第一篇：创新项目雷达模型
创新项目＜发明类＞:
雷达模型
广东省 惠州市 龙门县 龙田中学 潘卓辉
制作背景 : 初中物课及初中生物课堂上, 都会出现雷达的概念, 许多学生都对雷达感兴趣, 但又对雷达缺少直观感性的认识 , 所以制作此教具用于直观教学.制作原理：
使用力学电学原理，使用废旧风扇而制作出适用于初中物理教学的教具，很有现实意义。
成品图：
第二篇：创新动力模型
创新动力模型
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围经典案例:索尼(Sony)
创新动力模型
创新能使产品、市场、生产程序超越目前边界和能力，创新是新思想的产生和开发，创新也为企业提供了在竞争中领先的条件。创新给战略带来三种无价的财富：一是实质性的未来增长；二是竞争优势；三是超越主要竞争对手的能力，甚至超越占支配地位的竞争对手的能力。
创新不是无风险的。如果创新取得了成功，回报就相当可观。创新动力模型如图1所示，其中两个动力同时也是检验创新成败的标准。
咨询工具
创新动力模型分析
1.消费者需求分析：市场推动力
当公司发现新的市场机会或是市场中一个被忽略的新细分市场时，公司就会进行创新。事实上，从满足消费者需求的角度，利用这些机会非常重要，比如佳能发现中小企业需要的复印机是一个空白的细分市场，于是立即启动创新机制，开发出适合中小企业的复印机，并迅速与施乐平分秋色。但对市场需求研究的常规性方法存在着一定的危险，那就是消费者的眼光往往局限于他们当前已经获得的经验和知识结构，所以，市场需求研究要引入更多的经验性方法，切合消费者的认知。
2.技术开发分析：科技推动力
市场拉动过程没有完全说明许多真正的创新是如何发生的。创新可能产生于小公司的研发活动，往往是在与它们的大公司客户双向交流的过程中产生的。有时，创新则始于对某一问题的解决，比如，IBM公司的总裁托马斯·沃森就曾说他的公司1947年建造的新计算器可以解决许多世界科学难题，这台机器后来成为IBM公司最早的计算机之一。创新动力模型适用范围
(1)当企业制定创新战略时，无论技术创新、产品创新、管理创新还是其他方面的创新，都需要利用动力模型。
(2)检验创新成效时，也需要应用该模型中的两个方面的分析。
经典案例:索尼(Sony)
在2004年公布的世界500强企业排名中，索尼位于第30位。索尼是世界电子电气行业的成功企业，创新是其最重要的核心竞争力之一，该公司总是走在世界电子企业的前列，并不断地推出新产品。创新动力模型是索尼公司重要的管理工具之一。
第三篇：创新动力模型
创新动力模型
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创新动力模型
创新能使产品、市场、生产程序超越目前边界和能力，创新是新思想的产生和开发，创新也为企业提供了在竞争中领先的条件。创新给战略带来三种无价的财富：一是实质性的未来增长；二是竞争优势；三是超越主要竞争对手的能力，甚至超越占支配地位的竞争对手的能力。
创新不是无风险的。如果创新取得了成功，回报就相当可观。创新动力模型如图1所示，其中两个动力同时也是检验创新成败的标准。
创新动力模型分析
1.消费者需求分析：市场推动力
当公司发现新的市场机会或是市场中一个被忽略的新细分市场时，公司就会进行创新。事实上，从满足消费者需求的角度，利用这些机会非常重要，比如佳能发现中小企业需要的复印机是一个空白的细分市场，于是立即启动创新机制，开发出适合中小企业的复印机，并迅速与施乐平分秋色。但对市场需求研究的常规性方法存在着一定的危险，那就是消费者的眼光往往局限于他们当前已经获得的经验和知识结构，所以，市场需求研究要引入更多的经验性方法，切合消费者的认知。
2.技术开发分析：科技推动力
市场拉动过程没有完全说明许多真正的创新是如何发生的。创新可能产生于小公司的研发活动，往往是在与它们的大公司客户双向交流的过程中产生的。有时，创新则始于对某一问题的解决，比如，IBM公司的总裁托马斯·沃森就曾说他的公司1947年建造的新计算器可以解决许多世界科学难题，这台机器后来成为IBM公司最早的计算机之一。
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创新动力模型适用范围
(1)当企业制定创新战略时，无论技术创新、产品创新、管理创新还是其他方面的创新，都需要利用动力模型。
(2)检验创新成效时，也需要应用该模型中的两个方面的分析。
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经典案例:索尼(Sony)
在2004年公布的世界500强企业排名中，索尼位于第30位。索尼是世界电子电气行业的成功企业，创新是其最重要的核心竞争力之一，该公司总是走在世界电子企业的前列，并不断地推出新产品。创新动力模型是索尼公司重要的管理工具之一。
第四篇：项目管理常用工具雷达图-27
雷达图
给团队的工作业绩打分
什么是雷达图
雷达图用来表示已取得的工作业绩与目标业绩之间的差距，因其图形酷似雷达而得名。
雷达图的作用
使成绩和差距一目了然； 清楚地表示出业绩的评价标准； 展示特定标准对工作各方面表现的评价； 可以知道项目小组各成员对团队工作业绩的不同看法。
怎么做
1.建立评价小组
提示：
项目评价小组分为内部评价小组和外部评价小组。内部评价小组即项目组本身（或核心项目组成员），目的是总结上一阶段的经验教训，进一步改进项目工作。外部评价小组通常是接受委托对项目进行“审计”和评估，目的是确切掌握项目的效果，向委托方汇报。
2.找出评价标准
A 标准一般为5-10个；
B 标准来源可以是以往的经验或已有的成熟标准（如行业评价标准）；或采用头脑风暴、亲和图、多为诺投票等工具。
3.绘制雷达图
A在一张白纸上画一个大圆，有几个标准就画几个半径；
B 在半径的顶端圆周外面标上每个评价标准；
C 从圆心到圆周将每个半径划分为10个刻度，圆心标“0”，表示“无表现”；圆周标“10”，表示最佳表现。（雷达图1详见书第176页）
4.确定每个评价标准从0-10的得分依据
提示：
有客观标准时尽量使用客观标准。如：客户满意率的目标为98%，项目的客户满意度调查分别为87%，90%，95%，98%等。
5.对每一标准进行打分
A 不用讨论，每个人单独打分，用彩笔写或用不干胶做的小标签直接粘在图上；
B 项目小组讨论后取得一致意见或用个人评分的平均数作为小组的评分。（见书第178页图2）
6.把项目小组对各个标准的打分用彩色线条接上（见书第179页图3）
雷达图举例
IPMA（国际项目管理协会）对欧美各国项目导向型企业和组织的项目管理水平评估结果：（详见书第180页）
应用范围
雷达图在项目管理中广泛应用于对项目组的工作业绩进行评价，以求发现差距，持续改进。
第五篇：员工素质模型项目感悟
员工素质模型项目感悟
（一）最近一个多月，我在某大型电力企业做素质模型项目，由于之前没有做过，摸着石头过河，小心复小心啊。当然，功课还是要做的，首先应需要前期与各层级的优秀员工进行沟通，主要是进行BEI结构化访谈，从他们成功中找出隐藏在冰山下的素质。人们经常讲到能力，能力分为显性和隐性两部分，显性主要是知识和技能要素，即任职资格内容；隐性主要是成就动机、价值观和自我控制等，即素质，更多是从天生的角度去思考。
通过对近30个员工（15个中层管理者）进行访谈，尤其是一些中层领导，我从他们身上看到了成功路径、管理精髓和执着做人的一些内心深处的东西，值得回味和思考。
（1）成功路径
有目标感，坚持到底。访谈人员经常给我提到“执行力”这个时下流行的词汇，其实，就我所知，执行力分为三个方面，一是要有目标；一是愿力，即自主自发，自己要求进步；一是能力，即在工作中的担当。某领导说：“前面要有一个可以达到的目标，即便需要很大的努力，也要坚持到底，当然如果很远的、模糊的一个目标，就要分阶段执行，分三步走。” 呵呵，很国企风格的嘛。
不怕吃苦，积极主动。我接触了很多一开始是技术人员，而后成为中层领导者的员工，他们都是从一线做起，自己虽然学历较高，来自著名学府，但是能够撂下身价，和老师傅们混在一起，工作量再大，节假日加班都会冲在最前面。案例：某运行中心领导开始在变电中心站工作，一周工作两天休息四天，但是他一星期只回来一天，锻炼自己的独当一面，历练自己的知识广度和深度，熟悉每一个机器零件，搞懂每一张电路图。同时，回到家，也在学习和看书，刻苦到如此地步，佩之甚甚！而且做这一切不是任务导向，而是自觉自发，是一种使命感（受父母影响最大）和成就感让他们迸发出无穷的工作动力。
忠于兴趣，安于悟道。兴趣是最好的老师，即便遇到挫折也不会轻言放弃，访谈人员当然也是应试教育的产物，他们很多人并不是自己选的专业，但是不管怎么样，既然走在这个专业领域，就要发挥自己的热情，干一行爱一行，用一个一个小的成就激励自己，使自己爱上这个专业，对每一个问题都不放过，要有思考，而不是机械的记忆。某领导说：“我希望我的员工在学习别人的成功经验后，不要做出来的成果比人家差或持平，而是应该比人家好，否则就是失败的！”所以，这里还要讲一个词“悟性”，有的人只知道傻干，有事就冲，但是事后往往发现欠妥，需要人系统性思考、有逻辑性，也敢于去批评与自我批评。
胆大心细，威信霸气。一个从学校毕业的新人，虽然做事情会有很大的激情，但是电力一线的工作是需要不少时日的运作经验才能建立起独当一面的能力。其实，真正到了你独立运作的那一刻，也会是胆战心惊。案例：比如调度正值第一次当班，晚上空空寂寂，你没了领导，一个人负责整个电网，出什么问题都是你来解决，好比“晚上的局长”。责任重大，不容有失。所以这个责任担当的时候，也是你平日积累的展现时刻。如果解决了几个小问题，自信心就建立起来了，说话也有分量了，自然就形成威信和霸气，也就有很多诚心的追随者，而不是行政权威。
（2）管理精髓
责任连坐。跟古代的刑法类似，如果一线员工出现问题，他的主管要有连带责任，绩效考核分数中予以体现，当然，是否与薪酬挂钩另当别论，但是这种考核还是会和工作改进直接相关的。案例：某五星级酒店，董事长（女人）进门发现一员工穿着红色的皮鞋，要知道酒店管理规定员工要穿工作服，从头到脚。这时，董事长跟她攀谈起来，说红皮鞋多么漂亮啊之类。而后，进了办公室，召该员工上级前来，责之，罚之，止。董事长并没有对这名员工给予处罚，至于其直接领导会对她怎么处理另当别论。
责任AB角。一些企业存在责任不明，而另一些企业则存在责任太过于明确，从而导致每个人守住自己的那摊子，不愿意与别人配合参与一些工作。在企业实践中，很多管理者会采取AB角这种方法，即岗位说明书里相近的工作，需要几个岗位配合，那有一个岗位是A角，担任主要责任，另一个岗位是B角，担任辅助角色。从另一方面讲，如果A角出差不能及时指导工作，则B角就该承担A角的责任了，这就不会造成工作断层。
流程导向。我讲的流程导向，其实主要是指部门间的沟通协调，在国企中讲究级别对等，而没有建立客户导向的流程型企业文化，所以，效率可想而知，而且还经常扯皮。所以，有才能的领导不仅指导自己部门的主要业务涉及其他部门的关键流程，而且还知道别的部门的运作流程，这样跟别的部门配合起来就有底，可以站在别人的角度去思考问题，胜算较大。案例：牛根生并购企业后，第一件事情就是“凡事建流程”，其二是构建企业文化，告诉员工该干什么，不该干什么，而流程是怎么干，建立起这些之后，他就扯了，交给一个经理就偶了。
合理分工。合理分工的基础是识人，即看清每个人的特点，根据特点发挥他们的作用，同时，也要协调工作量，不要出现忙闲不均的现象，这样势必有人抱怨起来。而分工得当，员工的工作热情是不言而喻的，同时，每个人也能够进步。
（3）执着做人
成就别人。“帮助别人成功，是最大的成功”，当一位经理人口中说出这句话的时候，我对国企的管理者也刮目相看，他讲了一件事情，“以前带过一个应届生，非电专业，但是这个人在考一个职位时，面临一个棘手的问题，即便是带点专业的人也很难回答，而他回答的非常好，因为在平时，这位领导经常会指导下属，在关键时刻发挥出效用来了，这位应届生通过了考试“，谈到这里，这个领导会心的微笑起来。
宽容下属。在下属努力的情况下，如果出现一些问题，领导要胸怀宽广，不要过于计较，因为一个优秀的技术人员是需要经验积累的，不是那么快就能培养出一个人才。有位领导说我从来不批评下属，而是给他们改正的机会，这样下属压力会更大，如果批评了他，反而让他心理取得了平衡。呵呵，心理学知识也很丰富啊。
以身作则。因为电力一线很多工作都是户外作业，不管是烈日还是严寒，他们的战场是野外的塔吊、电线和光缆等，有的工具和物料是很重的，技术难度也非常大，领导如果不冲在一线，相反，躲在办公室里，是不能服众的。国企的这些管理者都有一种王者舍我其谁的感觉。呵呵，总比自卑强。
张伟 年7月咨询师2010
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