管理工具C之创新动力模型

第一篇：管理工具C之创新动力模型

创新动力模型

创新能使产品、市场、生产程序超越目前边界和能力，创新是新思想的产生和开发，创新也为企业提供了在竞争中领先的条件。创新给战略带来三种无价的财富：一是实质性的未来增长；二是竞争优势；三是超越主要竞争对手的能力，甚至超越占支配地位的竞争对手的能力。

创新不是无风险的。如果创新取得了成功，回报就相当可观。创新动力模型如图1所示，其中两个动力同时也是检验创新成败的标准。

创新动力模型分析

1.消费者需求分析：市场推动力

当公司发现新的市场机会或是市场中一个被忽略的新细分市场时，公司就会进行创新。事实上，从满足消费者需求的角度，利用这些机会非常重要，比如佳能发现中小企业需要的复印机是一个空白的细分市场，于是立即启动创新机制，开发出适合中小企业的复印机，并迅速与施乐平分秋色。但对市场需求研究的常规性方法存在着一定的危险，那就是消费者的眼光往往局限于他们当前已经获得的经验和知识结构，所以，市场需求研究要引入更多的经验性方法，切合消费者的认知。

2.技术开发分析：科技推动力

市场拉动过程没有完全说明许多真正的创新是如何发生的。创新可能产生于小公司的研发活动，往往是在与它们的大公司客户双向交流的过程中产生的。有时，创新则始于对某一问题的解决，比如，IBM公司的总裁托马斯·沃森就曾说他的公司1947年建造的新计算器可以解决许多世界科学难题，这台机器后来成为IBM公司最早的计算机之一。

创新动力模型适用范围

(1)当企业制定创新战略时，无论技术创新、产品创新、管理创新还是其他方面的创新，都需要利用动力模型。

(2)检验创新成效时，也需要应用该模型中的两个方面的分析。

经典案例:索尼(Sony)

在2004年公布的世界500强企业排名中，索尼位于第30位。索尼是世界电子电气行业的成功企业，创新是其最重要的核心竞争力之一，该公司总是走在世界电子企业的前列，并不断地推出新产品。创新动力模型是索尼公司重要的管理工具之一。

第二篇：创新动力模型

创新动力模型

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围经典案例:索尼(Sony)

创新动力模型

创新能使产品、市场、生产程序超越目前边界和能力，创新是新思想的产生和开发，创新也为企业提供了在竞争中领先的条件。创新给战略带来三种无价的财富：一是实质性的未来增长；二是竞争优势；三是超越主要竞争对手的能力，甚至超越占支配地位的竞争对手的能力。

创新不是无风险的。如果创新取得了成功，回报就相当可观。创新动力模型如图1所示，其中两个动力同时也是检验创新成败的标准。

咨询工具

创新动力模型分析

1.消费者需求分析：市场推动力

当公司发现新的市场机会或是市场中一个被忽略的新细分市场时，公司就会进行创新。事实上，从满足消费者需求的角度，利用这些机会非常重要，比如佳能发现中小企业需要的复印机是一个空白的细分市场，于是立即启动创新机制，开发出适合中小企业的复印机，并迅速与施乐平分秋色。但对市场需求研究的常规性方法存在着一定的危险，那就是消费者的眼光往往局限于他们当前已经获得的经验和知识结构，所以，市场需求研究要引入更多的经验性方法，切合消费者的认知。

2.技术开发分析：科技推动力

市场拉动过程没有完全说明许多真正的创新是如何发生的。创新可能产生于小公司的研发活动，往往是在与它们的大公司客户双向交流的过程中产生的。有时，创新则始于对某一问题的解决，比如，IBM公司的总裁托马斯·沃森就曾说他的公司1947年建造的新计算器可以解决许多世界科学难题，这台机器后来成为IBM公司最早的计算机之一。创新动力模型适用范围

(1)当企业制定创新战略时，无论技术创新、产品创新、管理创新还是其他方面的创新，都需要利用动力模型。

(2)检验创新成效时，也需要应用该模型中的两个方面的分析。

经典案例:索尼(Sony)

在2004年公布的世界500强企业排名中，索尼位于第30位。索尼是世界电子电气行业的成功企业，创新是其最重要的核心竞争力之一，该公司总是走在世界电子企业的前列，并不断地推出新产品。创新动力模型是索尼公司重要的管理工具之一。

第三篇：创新动力模型

创新动力模型

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创新动力模型

创新能使产品、市场、生产程序超越目前边界和能力，创新是新思想的产生和开发，创新也为企业提供了在竞争中领先的条件。创新给战略带来三种无价的财富：一是实质性的未来增长；二是竞争优势；三是超越主要竞争对手的能力，甚至超越占支配地位的竞争对手的能力。

创新不是无风险的。如果创新取得了成功，回报就相当可观。创新动力模型如图1所示，其中两个动力同时也是检验创新成败的标准。

创新动力模型分析

1.消费者需求分析：市场推动力

当公司发现新的市场机会或是市场中一个被忽略的新细分市场时，公司就会进行创新。事实上，从满足消费者需求的角度，利用这些机会非常重要，比如佳能发现中小企业需要的复印机是一个空白的细分市场，于是立即启动创新机制，开发出适合中小企业的复印机，并迅速与施乐平分秋色。但对市场需求研究的常规性方法存在着一定的危险，那就是消费者的眼光往往局限于他们当前已经获得的经验和知识结构，所以，市场需求研究要引入更多的经验性方法，切合消费者的认知。

2.技术开发分析：科技推动力

市场拉动过程没有完全说明许多真正的创新是如何发生的。创新可能产生于小公司的研发活动，往往是在与它们的大公司客户双向交流的过程中产生的。有时，创新则始于对某一问题的解决，比如，IBM公司的总裁托马斯·沃森就曾说他的公司1947年建造的新计算器可以解决许多世界科学难题，这台机器后来成为IBM公司最早的计算机之一。

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创新动力模型适用范围

(1)当企业制定创新战略时，无论技术创新、产品创新、管理创新还是其他方面的创新，都需要利用动力模型。

(2)检验创新成效时，也需要应用该模型中的两个方面的分析。

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经典案例:索尼(Sony)

在2004年公布的世界500强企业排名中，索尼位于第30位。索尼是世界电子电气行业的成功企业，创新是其最重要的核心竞争力之一，该公司总是走在世界电子企业的前列，并不断地推出新产品。创新动力模型是索尼公司重要的管理工具之一。

第四篇：管理工具X之新7S原则

新7S原则(Principal of New 7S),由美国管理大师达〃维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。新7S原则简介

新7S原则是企业竞争理论研究学者达维尼于20世纪90年代提出来的．

美国管理大师达〃维尼（RichardA．D’Aveni）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争理论（Hypercompetition)。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。

7S是在企业内各个方面之间创造静态的战略搭配，新7S模型强调的则是以对长期的动态战略互动的了解为基础，达到四个主要目标：一是破坏现状；二是创造暂时的优势；三是掌握先机；四是维持优势。

新7S原则的内容

新7S原则的经营思维架构，具体包括：

这里的“7S”指的是：

(1)更高的股东满意度(Stakeholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。

(2)战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。

(3)速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。

(4)出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。

(5)改变竞争规则(Shifting the rules against the competition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。

(6)告示战略意图(Signaling strategic ingent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域；同时，还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品．

(7)同时的、一连串的战略出击(Simultaneous and sequential strategicthrusts)。仅有静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。

该模型是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，企业通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。

新7S原则强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。其中前两个S，即更高客户满意度和战略预测，在于建立一种愿景，打破市场现状。它包括确立目标、制定企业打破现状的战略、找出企业打破某一市场所必需的核心能力。接下来的两个S是速度和出其不意，二者着眼于多种关键能力，可用来采取一系列行动以图打破现状。最后三个S即改变竞争规则、宣示战略意图和同时发起持续不断的策略冲击，主要是超强竞争环境中打破市场现状的战术和行动。

新7S模型是以破坏性的快速制胜方式来表现的，如下图所示，它分为三个部分。

图：新7S模型

I“破坏的远见”。在超强竞争环境下，企业必须不断地打破现状，向客户提供比对手更好的服务，以占据优势。创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是寻找并制造破坏机会的方法。

Ⅱ“破坏的能力”。在组织中建立快速行动能力，才能将破坏变成现实；建立让对手惊奇的能力，增强破坏的力量。

Ⅲ“破坏的战术”。改变动态竞争中的规则，利用告示作为影响未来的动态策略互动，实施战略出击是动态竞争攻防的方法。动态的新7S原则分析

在超强竞争中成功的企业混合运用新7S原则来抓住其市场的主动权。这些企业采用动态战略通过一个一个的短期优势不断向前推进。它们打破业内现状，建立新的秩序，然后再予以打破。它们就这样永远向前，借此保持竞争势头，迫使竞争对手永远落在后面。

相机业的情形很好地说明了随着时间的推移，如何运用不同的新7S原则来打破行业的现状。

第一阶段是宝丽来（Polaroid）和柯达（Kodak）在即时成像市场所展开的竞争。柯达作为世界首家综合摄影公司，开发了业余摄影爱好者市场。由于控制了胶卷的生产和冲印，柯达稳稳地控制了美国市场，国内外的竞争者都难以动摇其地位。柯达胶卷的质量始终领先竞争对手。它一方面利用廉价相机来销售更多胶卷，同时利用新7S原则赢得对宝丽来的竞争优势。

宝丽来通过开发即时成像相机在技术上赢得了优势，使公司从1947年到1979年年递增25%。宝丽来不断发展即时成像这一基础创新成果，开发出即时彩色摄影技术和SX-70系统等新的功能，从而推动了公司的成长。不过，柯达在1976年仍然控制着大约85%的照相机市场。

1976年，柯达向宝丽来宣战，宣布推出自己的即时成像相机。两家公司在即时成像技术上展开了一场硬碰硬的竞争。但这场竞争的最大结果是推出了24小时胶卷冲洗技术，削弱了即时成像技术的优势。虽然在与宝丽来公司的诉讼中柯达失去了即时成像相机的生产和销售权，但是柯达出众的胶卷质量加上更为方便的优质照相技术，使其比即时成像摄影赢得了多得多的业余爱好者。柯达在市场份额争夺战中击败了宝丽来。

柯达相对宝丽来的优势却不足以抗衡日本的竞争对手。佳能和另外几家日本公司在新兴的35毫米自动变焦相机市场成功地向柯达发起了进攻。佳能就是利用新7S原则建立了对柯达的优势。

S-1：更高客户满意度。柯达的不断创新虽然提高了质量、降低了售价，但是佳能35毫米相机不仅保持了自动变焦和装卷便利等性能，而且还有超群的图片质量，使柯达相形见绌。

S-2：战略预测。柯达在把35毫米相机由供专业人士使用变成简便经济的大众化相机过程中，未能预见到技术所起的作用。

S-3：速度。佳能迅速推出新品种，始终保持领先柯达一步。

S-4：出其不意。在推出35毫米自动变焦相机之前，佳能在相机业无足轻重，使柯达疏于防备而把更多的精力用于和宝丽来的竞争。另外，佳能的创造性和灵活性也使它的攻势更加出人意料。

S-5：改变规则。佳能解决了方便装卷、方便拍摄与最后成像质量难以兼顾的矛盾，改写了游戏规则。

S-6：宣示战略意图。两家公司都发出信号，显示了称雄市场的意图。

S-7：持续不断的策略冲击。佳能在复印机、照相机等几个不同行业的经营使它的行动难以预测。它的战略建立在一系列相关活动之上，把复印机领域的光学和电子技术用于相机市场。佳能的行动，加上富士等胶卷生产商和冲洗商的竞争，使柯达同时受到多方面攻击。

柯达在此番竞争中失败，佳能和另外几家企业则攫取了35毫米相机市场。虽然柯达仍继续保有即时成像市场，并且仍是胶卷生产的龙头，但相机市场已被生产35毫米相机的企业砍去了一大块。超强竞争时代的新规则

在超强竞争时代，追求持久优势已不合时宜。以前，由于有默认的合作协定或禁入障碍只充许行业巨头维持它们的优势，以换取它们的默许不再穷追猛打把失败者淘汰出局，因此对抗不会太激烈。今天，竞争者不再象从前那样彬彬有礼。由于竞争对抗的不断加剧，公司不再遵循过去的君子传统。

新的行动法则是一种打破现状、创造一系列非连续性优势的积极战略。其核心是采用新7S原则迈向更高层次的竞争。不断变化的技术、信息的普及和全球化的竞争迫使企业在4个竞争领域中进行日趋激烈的较量。任何企业都担不起落后的代价。关于动态竞争战略

西方管理学者从90年代初开始，就把经营或竞争战略的研究重点放在以下两个方面：一方面，环境变化对行业内部竞争的影响；另一方面，行业内部主要竞争对手之间的互动。从中发现行业内部的竞争越来越明显地具有动态化的特点。其中美国管理学会战略分会主席陈明哲教授对美国航空工业动态竞争的研究长达五年，所取得的研究成果是最具代表性的。经过多年的研究和努力，西方管理学者在动态竞争战略方面出版了两本最具有代表性的论文集：

其一，1994年，RichardA.D’Aveni主编的《Hyper-Competition:Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering》；

其二，1996年，George S.Day,David J.Reibstein合编的《Whartonon Dynamic Competitive Strategy》。

对于复杂和快速变化的竞争现象的概括，第一本着作采用了“极度或者超级竞争”的概念，而在第二本着作中则采用了“动态竞争”的概念。

归纳西方学者的各种观点，动态竞争主要具备以下几个特征：

第一，竞争对手之间的战略互动（Strategic Interactions）明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。

第二，任何一个企业先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败；任何的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。

第三，动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争对手都想不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。

第四，竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。新7S原则分析的应用分析

解决问题：

(1)企业竞争战略制定。

(2)组织结构调整。

(3)市场环境分析。

案例：

辉瑞(Pfizer，美国企业，主营制药)在2004年公布的世界500强企业排名中，辉瑞位于第77位。

作为一家成功的制药企业，辉瑞有很多值得借鉴和学习的地方，其对新7s模型的成功应用就是其一。

第五篇：同心动力企业文化建设模型参考

同心动力企业文化建设模型参考

一、企业文化建设的一般目标

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 基于发展历程的继承性企业文化 体现管理个性的独特性企业文化 支撑发展战略的前瞻性企业文化 提升整体绩效的实效性企业文化 提升品牌价值的竞争性企业文化

二、基于企业文化的品牌价值分析模型

基于企业文化的品牌价值分析模型

定量化价值与定性化价值之间的相互关联性和相互影响创造了品牌地位。横轴所表示的定量化指标是众所周知的，而纵轴所表示的定性化指标在某种程度上却难以衡量。但对公司来讲，应该尽可能建立一套能够对其品牌的定性化内容进行的价值指标，而一旦成功地设计出这些指标，也就成功地创造了一种能够将公司产品严格而清晰地区别于竞争对手的同类产品地渠道和方法。

三、基于竞争价值的文化管理整合模型（整合了OCAI和能力管理框架）

“竞争性文化价值模型”经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。上世纪90年代以来，这种分析模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。1997年英国 “经济绩效研究小组”经过调查和多元分析，将这个模型的概念操作化，编制了“竞争性企业文化调查量表”；中国科学院也对该工具在中国的应用信度和效度进行了实证研究，证实该工具在中国有很高的普适性（国家自然科学基金资助项目79970090、中国科学院知识创新工程项目KSCX2-2-03）；北京同心动力企业管理顾问有限公司运用该模型和办法对中国企业（国有、民营、合资等）进行调查，形成了分析、定位和审计文化的数据，结合其他定性定量方法工具为客户的企业文化进行分析定位，达到了调研报告100%一次通过率。

2004年，同心动力经过研究发现，竞争性文化价值模型与美国教授赫曼先生在GE公司发展起来的全脑优势生理科学工具（HBDI）有异曲同工之处，可以有效整合使用。这样该工具可以延伸到管理者或者管理团队的心智模式（事业条件、工作要求、风格等）的测量和定位上来，从而为提升团队工作绩效提供了更为切实的依据。

模型作用：（1）识别企业的主导文化类型；（2）识别现状文化与期望文化的差距；（3）识别支配企业的主导文化的强度；（4）识别企业不同业务单元文化的一致性和差异性；（5）有针对性的进行各个职能、业务单位的企业文化落实指导；（6）明确企业文化整合、改进或弑涓锏姆较颍?BR>（7）明确文化整稀⒏慕?蛘弑涓锏耐黄瓶诤屯黄谱枇Γ?BR>（8）明确基于核心价值的管理者的胜任力和胜任状况。

四、企业文化个性分析模型（SEC调研量表）

企业文化个性分析工具源于世界著名心理学家Alfred Adler的个性分析模型，国际企业信仰管理大师、丹麦学者昆德（Jesper kunde）先生首先把该模型用于企业个性分析，取得管理界普遍认同，但是该模型一直没有分析方法和测量量表。2002年起，孙兵先生率先在中国组织开发了适用于中国文化背景的“企业个性分析量表”，经过两年的大量试验和实践，该量表表现出较高的信度和效度。该模型已经申请中国知识产权保护。

五、企业文化建设的沙漏模型

企业文化建设的沙漏模型起初是同心动力为了解决某些企业文化无法落实的现实问题提出来的。由孙兵先生建立基本模型，同心动力集体攻关形成。它是对目前中国企业文化体系各种表现文本的清晰化整合，是企业文化管理认知“从实践中来，到实践中去”的科学的完整表现。同时模型在诠释中较早提出并明确了企业文化倡导者、管理者、咨询者和执行者的角色定位和工作边界。

六、基于企业文化的企业形象识别系统（CIS）开发模型