水泥生产精细化管理的核心

第一篇：水泥生产精细化管理的核心

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水泥生产精细化管理的核心是什么？

2015-2-26 作者:

摘要：随着水泥工业新型干法技术的不断发展，精细管理更应有明确的核心要求。只有这样，才能确定努力的方向和措施，才可以少走形式，直奔主题，使企业在精细管理中受益。精细运转的核心内容到底是什么？

人们开始关注到精细运转的效益时，首先应该明确什么是精细运

转？其核心内容到底是什么？因为精细在不同的范畴及不同的时期都会有不同的要求，当今水泥工业发展到新型干法技术后，水泥产品在国内已经成为买方市场，精细理念更应该有明确的核心要求。只有这样，才能确定努力的方向和措施，才可以少走形式，直奔主题，使企业在精细管理中受益。

一、什么是当代水泥行业的精细运转

1、精细运转的概念

每当讨论如何实现精细运转水平时，人们总是习惯地称之为“精细化管理”，因为精细化管理也是企业管理学中的一种方法。所以，这里有必要将精细管理与以前曾经推行，以至现在仍在推行的其它管理方法，如TQC管理、6S管理、ISO管理以及对标管理等管理方式做一番对比，以找出彼此的差异。以免人们在执行精细管理时，又总是无意识追求表面形式，而不讲究企业所能获得的实效。

精细管理实际是为实现精细运转目标而实施的若干管理内容，这种管理内容不仅是指管理思想和方法，同样包括操作思想和措施。它完全可以采用其它各种科学管理手段。它是从管理理念、管理人员素质到管理团队的建设都要有明确的精细标准与要求，才能实现精细管理与精细操作，从而到达精细运转的目的，最终实现企业效益的最大化。如果说精细管理与上述其它科学管理方法有所不同的话，只是它更要注重实效，因为没有任何政府组织或团体检查与要求企业这样做，不会颁发任何证书或评定任何等级，它的唯一检查手段只有企业自身的效益和市场。因此，它应该与任何流于形式的管理彻底告别。

“精细”实际是形容词，它只有相对标准，因此精细运转会有不断提升的指标。以新型干法水泥生产精细运转的核心指标为例，每吨熟料的先进热耗水平在700kcal/kg以内，与理论热耗550kcal/kg左右相比，还有相当量的差距。管理与技术越精细的窑，会越接近理论数值。当然，越接近理论热耗，所需要付出的努力越大，大到有可能不值得继续付出的程度，这就是精细的底线。我国当前大型窑的热耗都在750kcal/kg以上，甚至达800kcal/kg左右，应该说这种水平还是处于稍加努力就有较大收益的阶段。

2、当代水泥企业精细运转的核心内容

应该包括以下三个核心内容：

（1）要以消耗指标作为各项生产指标的核心

这种理念一旦建立，企业将不遗余力地努力降低各项消耗，其结果反而会促进提高产量、质量及提高设备完好运转率。企业做的每一项决策、制定每项制度、下达每项考核指标及奖罚标准，都要紧紧地围绕降低消耗、特别是降低能耗的目标，而不应离开这个目标去追求包括产量在内的其它指标。

之所以如此强调消耗指标成为核心，这不仅是因为从社会大局讲，保护地球环境，减少温室效应，保障人类身体健康，以及国民经济的持续发展，减慢不可替代的资源消耗速度；而且从企业讲，能耗已占水泥生产成本达1/2以上，我国水泥生产的能耗水平又确实偏高，有较大潜力可挖。而且更因为它确实是其它经济指标的核心（详见第2节）。

（2）认真地履行环境保护的要求

当企业的能耗指标最低时，就会有资金投入到环境保护工作的高标准内容中。当前，企业更多是处于环保部门要求的应付阶段，随着国民素质及科学技术的进步，会有越来越多的环保指标提交到企业治理的日程表上，如SO3、NOX的排放、噪声污染、高铬砖的使用等等，在当前大多数企业还尚未列入议事日程。因此，新型干法水泥企业的环保任务还是很艰巨的。

之所以强调环境保护的高标准，这不仅是企业的社会义务，更是企业管理档次上升的标志，它将彻底改善员工的工作环境，也改善设备的运行条件。同时，水泥行业承担社会责任及自身持续发展的要求，将要大量吸纳其它工业废料及生活垃圾，不仅没有精细管理与操作很难实现，而且必然是精细管理不可缺少的内容。

（3）建立高尚的企业文化氛围

企业发展到一定程度以后的继续快速发展，就要依靠先进的企业文化起作用。凡是有作为的企业家都会认真培育和仔细呵护企业文化，并且是一代传一代、一脉相承的努力发展。它是企业领导班子，尤其是一把手自身的价值观念、行为准则、道德规范的具体体现。之所以它应当是精细运转的内容，是因为优秀的企业文化对企业效益有着潜移默化的促进作用，它对企业发展产生着无法估量的巨大推动力。任何现代企业，包括水泥企业都不可能离开它。

在以上三个核心内容中，能耗指标应当是核心的核心。

二、为什么节能降耗是精细运转的核心指标

在当代水泥企业经营管理中，产量、质量、消耗及运转率是经常用以衡量企业运转水平的生产指标，再加之成本、利润，以及环保、文明生产、企业文化等内容，考核企业管理水平的指标不下十余个。为什么能耗指标是其中的核心目标，而不是如产量、利润等其它指标呢。这正是需要讨论的重点。

1、产量当作核心指标的弊端

⑴ 增加热耗

产量与消耗两项指标的关系看似简单：产量不高的生产线，不可能有最低的能源消耗；但是，产量高的生产线，不见得能耗指标是最低的。但这种关系并不是每个人都已认同，他们坚持认为，只要台产高，运转率不低，热耗就一定低，这也许是大多数企业都在追求产量而毫无顾虑的原因。本来这不需要过多讨论，只要拿出实际的生产例子就可以说得一清二楚。遗憾的是，企业的粗糙管理使热耗实际计算的误差大得难以令人信服。

从理论上讲，当煅烧系统热交换能力已经不充分时，一味提高产量就会导致如下几个关键温度的升高：预热器一级出口温度，篦冷机废气排出温度以及熟料出篦冷机温度；如果有余热发电，进余热锅炉温度过高。当然，形成这种状态的原因不一定都是产量过高所致，但是，产量过高超过实际的负荷能力，一定会导致热交换不充分的结果，还会使漏风现象加剧。所以，当这几个参数已经偏高时，就不应该继续增加产量。换言之，只有这些参数改善后，才可以增加喂料量。准确地说，只有在增加产量之后，这些温度向着更好的方向发展时，这种增加产量才变得合理而富有效益。遗憾的是，更多的操作者很少关注这些参数的变化，他们迫于任务的压力与考核的动力，只是一味地追求高产。

再从台产与热耗的关系图形中分析（如图）两者关系：图A中当台产超过实际额定值后（不是设计额定值!）热耗就要提高；按照一些人的理解，就是只要增加台产，热耗就会降低，这种关系如图B所示，只要产量能增加，热耗就可以向理论热耗的目标不断靠近。这时有人还会认为，增加产量只是质量与设备负荷所不允许，并不是热耗不能降低。仅此一点，便可说明，热耗在人们的心中远不如质量及运转率那样致命，因为即使热耗提高了也不影响产量的增加。实际上，当台产突破额定值后，热耗也同样不可避免地要增加。应该明确，一个优秀煅烧系统各处的额定值基本匹配，但绝对平衡也很难，所以，操作中往往会牺牲某一额定值（它已成为系统“瓶颈”），继续增加产量，这时就已经是以升高热耗为代价了。

⑵ 降低质量

当产量增加到已经突破系统所能承受的热负荷时，就会使质量下降。具体有以下几种表征：

当窑的排风能力不足时，无法满足煅烧及预热所需要的空气量供应，造成燃料不充分燃烧，窑内形成还原成分，黄心料较易发生；或部分生料未经分解而直接落入窑内，使熟料中混有大量夹心料，游离氧化钙难以控制，熟料强度将会大幅降低。当窑的分解能力不足时，多余的生料不能分解，必将会增加窑热负荷。这种情况更多是炉内煤粉燃烧状态及传热状态效果不好，此时会伴随未燃尽煤粉在五级预热器及窑尾存留，产生严重的结皮或结圈。

当窑内热负荷能力不足时，或窑皮及耐火砖烧蚀，窑衬寿命减短；或造成烧成温度不足，熟料欠烧而强度偏低。适当提高窑速，可以挖掘窑的潜力。

当篦冷机冷却能力不足时，此时不仅威胁下游设备安全，增加热耗，而且减慢熟料冷却速率，降低了熟料质量。与前面几种不足相比，这个不足恰恰是管理者及操作者最容易忍受的，常常如此坚持运行，得到的回报只能是既降低熟料质量，又增加热耗。

与产量和增加热耗的关系一样，质量不高不一定是产量高造成的，但是，产量过高一定会降低质量。

⑶ 降低运转率

产量与运转率本是相互依存、相互关联的两个指标，为了总产量高，应当同时提高单产和提高运转率。但是提高单产就要冒险超过设备额定值，威胁设备寿命，降低运转率；为了提高运转率，不是通过加强对设备的维护，而是采取拼设备带病运转的办法，这种情况多发生在月底为追求当月任务时，明明发现了重大设备隐患，仍不处理，结果事与愿违。某生产线的窑主电机轴承温度过高，本可以停窑二个班排除的隐患，由于坚持运行，造成电机烧毁，发展为停窑一周的重大事故，不但当月任务告吹，增加了维修费用，运转率也大受影响。

还是那句话，运转率低并一定是产量高所导致的，但产量过高，运转率一定会降低。

⑷ 难以开展以降低能耗为中心目标的技术改造

企业的发展离不开技术进步，但是大多数企业在确定技术改造项目时，往往更多对提高产量的项目迫切关心，而不是降低消耗。比如立磨选粉机如果用LV技术改造后，不仅产量增加、细度降低，还能节约电耗、减轻震动。但现在进行改造的企业都是因为生料产量供不上窑，或者细度影响窑的煅烧，才进行的。为了降低电耗改造选粉机的企业基本没有，尽管一次改造投资在当年的节电费用中就可收回，也很少有人问津。

以上四大弊端足以说明，将产量作为企业的第一目标并不利于提高企业效益。

2、“质量第一”方针的局限性

⑴ 产品质量与产量相比应该摆在首位

产量与质量的关系时而一致、时而相互抵触，当然两者的关系中质量应当置于首位。但决不意味着提高质量可以不计成本，否则，企业无法在竞争中立于不败之地。

⑵ 质量的概念在不断发展

当质量概念已发展为全面质量概念时，质量要求的内涵就包括有经济、质量成本的要求。这种质量理念才发展得较为全面。

① 质量过剩是一种浪费。以前我们曾为超标号是否合理争执不休，然而现在这种讨论已经偃旗息鼓了，这是为什么呢？很重要的原因就是我们的经济已经成功转型为市场经济了，一切都由市场说了算，市场要求的不再是有时超标号，有时又不超的水泥，因为这样的水泥是不稳定的水泥，市场并不承认它的功能。瞬时的或部分的超标号只能表明企业控制质量的能力不高，需要改善，而不能无动于衷认为合理，甚至去追求。② 对产品质量的要求不再只是停留在可靠的基础上。水泥质量优异的表现不仅是强度等关键指标数据高，更是要求这些性能特性的稳定，这才能使产品拥有更高的使用价值。具体要求就是出厂水泥的强度指标的标准偏差小。这种要求不能只靠简单地某一工序努力就能实现，而是要求从原燃料进厂开始就要有新的理念指导。只有力求稳定的原燃料、通过稳定的生产控制才能够最后达到稳定的质量。也只有稳定才能保证是以最低的能源消耗组织生产，只有这时，质量的要求与消耗的要求高度统一起来。③ 技术进步才是高性能质量的生命。就以实现产品质量稳定的要求而言，究竟是从原燃料稳定源头抓起，还是待出厂时抓勾兑，两者的效果不会一样，而且投入的成本也相差甚远。这不仅是管理思想截然不同的反映，更是对低成本获取高性能的质量方式知之不深。有人现在公开宣传水泥是磨出来的甚至是勾兑出来的（而不是烧出来的），其思想根源正在于此。④ 任何高性能的质量必须有使用价值。比如，赤金的质量是用纯度表示，一般是三个九，或四个九，九的位数越多，提炼的成本将成倍上翻，但是它的装饰使用性能反而降低，因此，我们不应该过分地追求高纯度。生产水泥也是同样道理，我们不必要用高成本追求单一的高性能，而是要设法找到低成本通往实现稳定高性能的通道。

上述分析表明，质量指标不仅不能作为现代企业的核心指标，而且应当赋予质量以更合理的经济内容。

3、高运转率的目标不准确

⑴ 完好运转率考核设备管理的水平更为科学

由于很容易统计考核运转率，某些企业制定高运转率的考核目标，甚至要高于对能耗的重视。但是为了创造运转率的纪录，人们往往又不惜采取让设备带病运转的办法，不惜降低台时产量及增加消耗，这已经违背了提高运转率的初衷。

用完好运转率作为考核指标可以纠正‘只要运转就有效益’的片面想法。完好运转率的基本标准就是任何设备都应在最佳性能下运转，比如，小到风机的阀门控制不能到位，看似小问题，但它束缚了用风量的调整，使系统 用风无法选择最佳状态；大到作为主机的篦冷机大梁变形，使系统被迫减产运行。如此之类的运转率虽高，但肯定不会有高的完好运转率，说明企业为了追求产量，牺牲了不少效益。⑵ 高的完好运转率不是高效益的全部

尽管完好运转率比运转率能更科学地评价企业设备的管理水平，但是它为企业带来的高效益仍有着一定的局限性，作为核心指标仍有偏颇。

可以这样认为，消耗低的企业，有利于、甚至可以促进运转率的提高，这不仅是因为低消耗可以降低不少设备的负荷，还因为这些企业流动资金会愈加充裕，能够购置高性价比的材料及配件；而完好运转率高的企业，虽然是某些配件及材料消耗降低的结果，但关键的热耗及电耗指标还受着其它管理与操作因素的影响，不一定先进。国内某外资企业在设备采购质量与维护上非常重视，设备的某一年运转率高达99%以上，窑衬的安全运转周期可以达到16个月，这是很值得同行学习的水平。但是，由于篦冷机的“红河”严重等因素，他们的热耗并不低，影响了企业获得更高效益。

4、其它指标也不能作为核心目标

提高劳动生产率、降低对环境的污染、企业的设备卫生以及企业文化的先进性都是一流企业不可忽视的要求，但是，它们都不应作为核心目标。相反，除了环境保护的要求是社会义务外（其中减少粉尘排放也是提高水泥企业自身效益所需要），其它要求应该是追求核心目标服务的。比如，有的企业对设备环境卫生的要求非常高，设备擦拭洁净，玻璃明亮，甚至不落地树叶也要及时清理。但与此同时，生产热耗、电耗较高，却没有得到应有的重视，导致成本无法降低，在市场不景气时，效益就会很差，员工收入就会降低，最后导致逆反心理严重，甚至出现破坏生产的行为。这就是对管理指标重要性本末倒置的结果。

5、以能耗作为第一目标是管理思想的飞跃

最近，中国水泥协会提倡在企业中开展对标管理工作，特别强调的主要对标内容是能源消耗的指标，这就为当今新型干法水泥生产指明了努力的方向。这说明，企业之间比较运转水平时，首先应该集中在热耗及电耗的高低上。也就是说，产量高的企业如果能耗不低，就不是高水平的管理，就仍需要挖掘潜力，甚至宁可调整产量指标到合理的水平上。

为什么这么说呢？

⑴ 只有降低热耗才能为窑的提高产量留出余地

当窑的热负荷达到额定值时，每公斤熟料所需要的热量减少就意味着同样产量所需要的热量降低，也就是可以留出窑热负荷的空间实现增产。就此意义而言，节约热耗不仅是降低成本，而且才能为提高产量创造条件，也就是说，先抓降耗，再抓提产，才是正路。将降低消耗置于企业管理的中心环节，才是牵住了牛鼻子。而不应当一根筋地认为，只要抓住了产量，热耗就会降耗。

⑵ 只有降低热耗才能提高熟料质量

首先，原燃料的均质稳定，是高质低耗的共同要求；同时，在相同的预热、分解及煅烧条件下，熟料急冷是提高质量、并降低热耗的重要条件，即篦冷机的热交换效率必须高，熟料的质量才会好，并通过大量回收熟料热降低热耗。在这些环节中，质量与消耗恰恰高度统一。而不是所谓降低热耗，就意味着降低烧成温度，使熟料质量降低；也不是所谓提高质量，就要提高配料成分，从而提高烧成温度，提高热耗这么简单的推理。

质量与消耗高度统一还表现在，当熟料质量提高后，水泥配比中熟料的用量，以及水泥在混凝土中的用量都可下降，实现降耗。这完全说明提高质量正是降低消耗的重要举措。

⑶ 只有降低热耗才能有利于某些设备的完好运转率 同样煤质的煤耗降低后，有利于如下设备的运转： 通过节约燃烧所需要的空气量，减轻了相应风机、电机的负荷；通过少用煤粉，使煤粉计量秤、输送煤粉用的罗茨风机以及管道有了潜力，不仅有利于它们的安全运转，甚至不需任何改造，原来能力略显不足的设备有了改观，而且也降低了相应电耗。

加强隔热效果实现降低热耗，则可改善周围设备运行的环境，也有利于运转率的提高。

⑷ 只有降低消耗才可称为企业管理的真功夫

行家都会知道，在产量、质量、消耗和运转率这四项企业的基本经济指标中，只有降低消耗才是最不容易实现的，正因为如此，热耗、电耗指标才更能表示出管理与技术的真实水平。换句话说，也只有用它来衡量企业的运转水平，才是令人信服的。

之所以这样说，不妨冷静地看一下这四大指标实现的难度及相互关联性：

只要有资金，就可以多建生产线或扩大规模，就能实现提高产量的目的，而且可以通过尽量压缩单线的投资，建设更多更大的生产线。

只要选好、配好原燃料，新型干法技术就能生产出质量优胜的熟料及水泥。

只要能购买到高质量的装备并重视维护，系统的运转率就可以提高。

但唯独消耗指标不只是有钱就能实现，也不是只要有好原料就能达到，更不一定只要有好设备就能降低，先进的消耗指标不仅需要这三个指标恰到好处地为其创造前提，而且要求企业的管理人员与操作人员具备一定的素质，首先充分重视计量的可靠性，然后全力以赴地通过精细管理与精细操作，才能实现。

由此，完全有理由得出结论，凡是欲想实施精细管理者，首先要确定降低能耗为核心目标，在此基础上，企业的效益有了，其它两大核心目标——环境保护及企业文化才能抓好。

如果用一句通俗的话概括以上内容，那就是：粗制烂造白费力，精雕细刻出效益。

三、现代水泥企业实现节能降耗的途径

每当谈起水泥企业的节能降耗时，都是首先想到如何使用节能的工艺、设备、材料与技术，如立磨、辊压机、变频器、低温发电等。但是当设备与工艺确定后，在管理与操作上还需要做什么？换句话说，是否同样的先进工艺或装备，节能效果就会一样？当然不是，下面的讨论试图找出这样一个答案。

1、实现节能降耗的中心要求

企业无论是采取何种节能措施，生产管理应当有明确的两条中心要求，即确保系统能在最佳工艺参数下稳定运行，同时设备能实现完好状态下的高运转率。

这两项要求缺一不可，不能相互取代，但相互联系紧密。从专业划分看，第一个要求可能更多涉及工艺专业与自动化专业的任务；第二个要求则偏重于机械，电气专业的责任。当然，也绝对不能“一刀切”，比如，满足第二个要求的窑衬寿命及工艺事故就属于工艺专业。所谓精细操作主要是解决第一个要求，所谓精细管理则以解决第二个任务为主要内容。每个熟悉新型干法水泥生产的内行，经过生产实践的仔细对比后会承认，在企业管理与操作的工作范畴内，只要能满足这两个中心要求，能耗将是最低的。

2、必须具备四个基本条件

新型干法水泥企业为了进一步贯彻以上两个中心要求，将其具体化以供实施，不妨按照全面质量管理(TQC)的方法，从人、机、料、法、环五个方面确定基本条件，它们就是：

⑴ 高素质的员工队伍

现在不少水泥企业都为缺少高素质的技术管理人才而发愁，实际上，何止是技术管理人才不足，它同样反映了行政管理、物流管理、乃至人力资源管理也并不都达到了高水平。反映到一线的中控操作及现场巡检人员难道就符合现代水泥生产的要求吗？ 这就是TQC中的“人”。没有高素质的员工，最佳参数是什么？如何选定？设备的维护如何加强？如何不出故障？一切都将束之高阁。而且没有高素质的员工，下面所述的三个基本条件都无法实现。这些更是不言而喻的常识。

⑵ 高性价比的装备

虽然谁都知道购置装备要掌握高性价比，但当前国内采购制度与习惯仍是以低价为购置原则。因为价格是任何人都可对比的，但每种设备与材料的性价比却有着千差万别，需要各种各样的知识与信息，很难掌握。这还需要装备供应商与市场做大量的实效性工作，更需要水泥企业自身调整采购策略。

这是TQC中的“机”。同样是常识告诉我们，只要装备质量好才是设备实现高完好运转率的前提，同样，只有运转率是在完好状态下，最佳工艺参数才可能选定。

⑶ 高度均质稳定的原燃料

水泥生产中大多原料是天然矿山资源，不可能直接就满足生产中的均质稳定要求。以往，人们更多关心质量的是高品位，如石灰石含钙量多大，原煤热值多高等。但高品位的矿石会越来越少，这是任何人无法改变的。然而，随着对现代水泥生产的特点与要求理解之后，人们已经认识到质量的要求中，原燃料成分的稳定要远比品位更重要，而在当代技术控制下，完全可以使这种稳定实现得越来越好。

这是TQC中的“料”。常识告诉我们：只有均质稳定，才可能实现工艺参数的优化；也才可能为设备高完好运转率提供条件。

⑷ 高水平的仪表自动化

这个基本条件正是我国大多水泥企业管理的软肋，一方面重视并理解仪表自动化重要程度的用户并不多，另一方面现有的自动化仪表质量并不一定高，还要为了满足用户的低价要求，质量提升的难度越来越大。从而造成了恶性循环的事实：质量低的仪表自动化，就越会让用户理解为可有可无，用户很难看到高质量的仪表自动化给生产带来的越来越离不开的受益。为了扭转这种被动局面，建议用户购置仪表自动化采取 “宁缺勿滥”的原则，即不要认为有总比没有强，因为这些计量产品如果不准确，还不如没有。它们不像窑磨等设备不好还可勉强使用，它们不好是一点用处都没有的。因此，只要配备某个仪表，或设计某条自动控制，就一定要可靠有用。数个测点都有不准的仪表，不如对重要测点配备准确的一块。

这是TQC的“法”。还是常识告诉我们，在现代企业中，自动化控制是比任何人为操作更可靠而有效益的方法，没有准确的仪表，获取最佳工艺参数岂不成了空话，设备的完好状态又如何落实。如果没有准确的计量做依托，连消耗指标的完成情况都是拍脑袋。

五个条件中的“环”（环境条件）对节能降耗程度的影响并不小，比如：原料矿山的选择，品位与距离，工厂的海拔高度、地质气候条件、交通运输方式、左邻右舍等，都是不可忽视的因素，但是这些都应该在基本建设的可行性研究中解决。投产后就很难改变，因此，生产环节无能为力。

上述每一个基础条件的重要性及如何实现，都需要专题讨论，本文顾及篇幅不再赘述。

3、改善基本条件的两个重要手段

如果在基本建设开始时就着手从上述四个基本条件努力，当然最好不过。只可惜，这样的企业很少。投产后的生产线若想使企业见效益，就要从满足新型干法水泥系统均质稳定生产的基本要求出发，有针对性地根据这些基本条件的欠缺之处，进行补课，分别进行技术改造与培训。这个过程需要脚踏实地去做，不搞形式，不搭花架子，更不可能一蹴而就。对此，如何实施这两个手段，也需要另外命题论述。

四、实现节能降耗的前提

1、树立节能降耗是企业管理的核心理念，承认节能降耗大有可为

曾听过一位股评家在评论水泥板块的股票发展趋势时说：现在的水泥技术发展已经使各上市水泥公司的成本相差无几，各公司的业绩只受市场需求影响较大。不论这种说法是来自何处，而且持这种认识的官员也不一定占少数，但这种评论是只知其一，不知其二，如果以水泥的其它窑型与预分解窑相比，确实预分解技术已占水泥行业的统治地位，尤其在上市的水泥公司中。但是当前同是预分解工艺线，运行的差距不是没有，而是不小。一是与国际先进水平相差1/7的能耗；二是与设计水平有较大差距，设计院在编制设计说明书时，为了不与国际水平相差太多，制订的能耗指标比较乐观，但事实却不理想，每公斤熟料热耗大约相差50大卡左右而未能达标。面对这种差距，或行动上不知所措无从下手，或解释为国情之下理所应当。实际上，结论绝非如此，只要我们认清方向，这个巨大潜力一定可以挖掘出来，而且挖掘得越早越主动，在市场竞争中越有好的机遇。

2、充分掌握并符合新型干法的均质稳定这种特点与要求

如果在原燃料的控制、生产参数的选择、半成品检验以及仪表自动化的投入等诸方面没有给予充分的重视，生产不能均质稳定的进行，当然无法实现以最低能耗运行，高产优质高运转率也只能是画饼充饥。这方面的道理已有专题论述，此处不再重复。

3、技术上选用先进的节能技术及装备

降低能耗对于任何企业都是一大课题，本文为主题所限无法全面叙述。中国水泥协会编制的对标管理手册已有专题介绍，这里仅做如下补充：

⑴ 在设计选型阶段，凡是有利于降低能耗的先进技术一定要大胆采用，即便有些可能会增加投资，在比较运行效益后便应当机立断，更何况投资还可节约的技术。比如，生料辊压机终粉磨技术相对于立磨的节能潜力约有1/3之多，投资并不增加，现在很多有识之士用得效果显著，但仍有不少人在观望。另外，降低热耗的最佳渠道是选用超短窑及单系列预热器（5000t/d）技术，在这两种技术的众多优越性中，仅就减少占热耗约10%的系统散热而言，就有明显优势。但国内这两项技术的推广甚慢。

⑵ 在基建施工阶段，严格要求硅酸钙板的镶砌质量，提高隔热效果，国内通达公司设计的镶砌方法很好，遗憾的是只有出口到国外的技术才接受，国内项目却以增加少量费用而拒绝。对设备各连接部位杜绝漏风；各管道之间的连接不只是不漏风，而且必须以减少阻力为前提。

⑶ 在生产操作阶段，管理上要突出做好进厂原燃料及各生产环节的稳定，合理配料，充分重视计量仪表及设施的可靠性，推行正确的精细操作制度，制定并落实合理的能耗考核指标和办法。

努力克服能耗指标的考核难度

企业的经营者为了落实能耗指标代替产量作为企业第一考核目标的理念，首先要解决如何考核能耗的具体方法。

对生产线总体能耗的考核 在实际管理中，对能耗的考核要比对产量的考核更复杂。因为水泥行业现在的统计仍采取传统的月底盘库确定，每月的总产量都有很大的偶然性，使得这种考核没有起到应有的积极作用。就以熟料的计量来说，如果该企业只生产熟料，影响因素要少些，但即使如此，很多负责生产的领导都要在盘库后作出一番调整，甚至毫无根据地修改每吨熟料的生料消耗量，以求物料平衡。如果该企业还要生产水泥，则更要考虑水泥的配料中混合材掺加的量是否准确，涉及熟料的真正产量。这里也不排除有的企业管理混乱，连最可靠的地磅计量都会有人为地虚假存在。计算热耗时还需要对原煤的消耗量进行核实，如果还是依赖盘库方法，就会又一次由人为因素所确定。再加之对原煤及煤粉的热值取定方式，原煤的质量（热值、含水量、灰分等）波动状态，都将影响热耗的真实水平。

准确计量不仅是生产控制稳定的重要手段，也是认真考核的唯一依据。以煤粉计量为例，德国进口的菲斯特煤粉计量秤已被公认其计量原理先进，实际运行可靠，但由于原装进口秤的价格昂贵，于是一批国产仿造的菲斯特秤就有了市场，其它原理的计量秤也纷纷与之比价。用户为了节约一时的投资，却牺牲了生产中稳定节能的大效益。

为了能对水泥企业热耗指标认真考核，管理观念上应该从加强粉粒状物料的计量手段上着手。目前，这种计量设施已经在技术上成熟，只要领导充分重视，加强管理，计量误差都会小于1%，甚至0.5%以内，要远比盘库结果精确得多。同时可以利用盘库方式，在库空时进行核对。应该说，这种管理理念的更新，已经成为准确统计热耗的关键突破口。

对操作员的操作水平考核

如果能耗指标不分解到中控操作员身上，降低热耗的优化操作则成为空谈，也无法调动操作人员的积极性。但是很多企业为将此指标落实到个人感到束手无策。这不仅因为每班的熟料产量及用煤量的计量数值不准确，更因为三班操作的相互连贯性以及相互影响，使得依靠计量数字并不一定能表现出操作人员的水平及责任心。

实际上，运用对几个重要温度值及压力值的控制就可以判断操作员的操作水平。前面已经谈到，窑一级预热器出口温度、篦冷机废气温度、入锅炉废气温度（有余热发电时）、熟料出篦冷机温度、入窑二、三次风温度、窑系统总排风负压等，这些都能表明目前窑系统的热耗水平，其中最重要的当属二、三次风温度，它表明窑能从熟料中回收的热量多少，而且操作员的操作水平对其影响最大，所以它是考核操作员水平的重中之重。很多企业没有将此温度作为衡量操作效果的指标进行考核，不知道二次风温度的重要作用，甚至有的生产线借口二次风温的热电偶易坏而不予配置，这是极其严重的失误。

综上所述，应当明确地认识到，传统水泥生产的管理方法是基于以往落后的水泥生产线而建立的，随着生产力的快速发展，它们之中的很多方式已经成为现代水泥生产进一步发挥潜力的“紧箍咒”，作为生产关系的管理方式必须进行与之适应的调整。为此，企业的领导者，特别是一把手，尽快调整传统的思想方法，建立与新型干法先进生产力相适应的管理理念，牢固地明确这种理念的核心要求是节能降耗，建设一支用这种理念指导的团队，通过采取一系列精细管理与精细操作的具体措施，才有可能实现精细运转，取得未来市场竞争中的主动权

第二篇：新型干法水泥企业生产精细化管理经验

新型干法水泥企业生产精细化管理经验

——培训－计划－考核－奖励

文/聂文喜 云南赣弘水泥技术有限公司（334700）

我国自1981年新疆水泥厂700t/d熟料预分解窑试验线竣工投产以来，新型干法水泥生产管理至今已有28年的历史了。进入二十世纪..90年代计划经济向市场经济转型后，特别是进入21世纪以来，中国新型干法水泥生产得到了迅猛发展，至2008年底全国共有新型干法水泥生产线922条，熟料产能7.6亿吨；单线规模目前已经发展到12000t/d水泥熟料生产能力。在这28年间，中国的新型干法水泥生产技术发生了巨大的变革，在设备管理、质量管理、安全环保、生产及营销管理等方面都积累了丰富经验并得到了总结和发展。

随着水泥供应趋向过剩，水泥市场的竞争在日趋发达的水泥生产技术的今天，已由简单的价格竞争转变成企业内在素质的竞争—即水泥企业管理的竞争。正如此次水泥商情网与中国新型干法生产技术培训中心联合举办“2009首届中国水泥工业生产精细化管理论坛”更加充分说明了这一点，在业内也引起了广泛的关注与共鸣。

关于生产精细化管理，笔者认为精细化管理是一种集管理理念、思想、文化为一体的对企业效益策划和实现的过程，是通过培训、计划、考核和奖励来不断提升员工素质，是借助信息（数据）的收集、统计、分析、处理和总结等手段，不断完善和优化企业各项经济指标，最终实现企业效益最大化为目标的管理体系。培训

培训是一种有组织的思想传递、知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。目前国内培训多以技能传递为主，时间侧重于岗前进行。知识传递、技能传递、标准传递、信息传递应该是企业培训的常规内容，是一个优秀企业的日常工作。我个人更强调的培训是企业一把手所进行的信念传递和管理训诫行为，这是除企业一把手外任何人无法替代的培训，说到底就是企业一把手着力创建的企业文化。

员工是企业的根本，没有培训好的员工是企业最大的成本。企业发展依赖员工，企业发展同时也为员工提供了发展的平台。

一个企业要想得到健康长足的发展，一定要赋予其精神和内涵；要有长远的规划和目标；要有经营理念、宗旨和价值观。这些要素组成的就是企业文化。企业文化是企业员工的行为规范和行动指南；是企业员工恪守的信念；更是企业发展的内动力。如果精细化管理离开了员工的积极参与，那么精细化管理就是无源之水，精细化管理也就无从谈起。我们服务过一家水泥企业，之前这家企业没有重视自己的企业文化建设，长期以往导致员工的精神世界非常空虚、混乱，睡岗、脱岗、不上班、罢工等现象经常发生，企业正常的生产经营几乎无法进行，尤其是当企业面临困境需要携手自救的时候，相当一部分员工不但不想办法救企业于危难，甚至以停工相要挟来满足自己的个人意愿。我们进驻后，考虑到稳定压倒一切的战略思想，在开始的一段时间里，我们经常性的召集各级各部门会议，动之以情、晓之以理深入群众交流和探讨团队意识，同时加快了编制、审核和塑造企业文化建设的进程。

当然，企业文化建设是一项系统工程，它没有固定的公式，它来自于企业自身的日积月累，是企业员工在长期的工作实践中所形成规范习俗的积淀，是企业领导者对企业管理的精华，不失时机耐心地加以倡导和培植，坚韧不拔地将这种积淀升华、提高、稳定和固化中形成的。

我们公司的愿景是：与中国一流水泥企业共谋发展；管理方针是：培训、指导；协调、监督；考核、提升；我们一直秉承的三大铁律：服务宗旨是“技术过硬、优质服务”；经营理念是“为他人谋求最佳”；黄金法则法则是“己所不欲、勿施于人”。这些都是我们公司全体员工在工作和生活中的行为准则，我们在这家企业之所以在较短的时间内取得了明显的效果，更多的是引用了自己在水泥生产中的一些成熟和成功经验，走了一条捷径。目前该厂员工思想稳定，工作积极肯干，能够与企业管理者保持一致，因而企业的管理制度、任务和目标能得到有效的贯彻和落实，企业效益得到了大幅度提高。计划

这里讲的计划主要是指工作计划，工作计划是各单位、部门、专业和个人对一定时期的工作预先作出的安排和策划。工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。从计划的具体分类来讲，比较长远、宏大的为“规划”；比较切近、具体的为“安排”；比较繁杂、全面的为“方案”；比较简明、概括的为“要点”；比较粗略、雏形的为“设想”。无论那一种都是工作计划的范畴。不管其如何分类，计划内容的范围都是：工作内容即“做什么”、采取的措施即“怎么做”和量化考核指标即“做到何种程度”三大项。

企业内的每一个部门甚至班组都要根据企业的发展目标、发展方向，依据企业领导的设想制订详细的工作计划，其中包括：长远的规划、具体的安排、完善的方案和量化的指标。

我们公司是一家专业从事新型干法水泥生产线生产总承包和生产调试的技术服务公司，我们所承接生产总承包的水泥企业绝大多数都是生产不正常或装备、工艺条件存在缺陷的问题企业，因而我们实施生产管理刚开始往往难度很大，尤其是要在短期内恢复生产或短期内确保生产长期安全稳定运行，难度更大。

我们通常的做法是找准切入点，标本兼治。首先想办法采取应急措施恢复生产，紧盯制约生产的关健环节，二十四小时，四十八小时，七十二小时连续作业，确保生产运行，此为治标。治本则是在运行过程中认真仔细排查工艺、设备、电气及自动化、原燃材料及质量控制、机构设置和人力资源配置等各生产要素存在的问题，由各班组、部门自下而上提出他们各自的工作计划，包括配件计划、检修计划、培训计划以及生产、设备、质量管理目标等量化考核和机构设置、人力资源配置的方案。人力资源部收集、汇总、整理各班组部门的工作计划并交项目部审核；项目经理采取个别沟通、交流，集体讨论、分析、论证和会议修改、补充、完善等方式，最后批准下发；同时人力资源部动态跟进检查、监督、规范、考核各班组、部门严格执行项目经理审批的各班组部门工作计划的实施情况。

工作计划分为日计划、周计划、月计划、季度计划和年计划。要求每年10月25日前各部门单位提交下一年的工作计划；上季度的最后月份的25日前提交下一季度工作计划；每月25日前提交下一月的工作计划；每周五提交下一周的周工作计划；部分专业每天下班前报次日的工作计划。

生产精细化管理水平的高低，很大程度上体现在工作计划的制订上。工作内容是否全面，采取的措施是否具体，是否便于人力资源部的检查督促可体现制订工作计划的部门或个人的工作是否细致，思路是否清晰，是否注意细节，管理上可突显一个“细”字；量化考核指标是否准确，能否做到可操作性强，体现制订工作计划的部门或个人的工作是否心中有数，对生产及设备是否全面掌握，管理上突显一个“精”字。考核

讲到考核，很多企业一般都是由人力资源部闭门造车制订一套看似非常完善的量化考核体系，但实际操作起来基本无法执行。我们曾服务的一家公司，老板亲自挂帅，组成了由各专业技术人员参加的一个庞大班子花了一个月时间篇写一本《经济责任制》，但运行起来无法进行考核，按照该《经济责任制》严格考核进行经济处罚，员工工资就那么多，怎么扣怎么罚？没有办法只能预扣下月或下年工资，员工生活没着落，你的企业还想赚钱！这样的《经济责任制》，完全是聋子的耳朵就是一个摆设。

我们进入后，首先派各专业人员对全厂各项经济指标进行收集和整理，在确保准确性、全面性和时效性的三大原则下，根据收集来的信息和数据，进行研究和分析；对于漏缺和不完善的指标，我们通过关联数据并结合我们的经验试探性的建立和完善，经过不断的比对和修正，逐步复原真实数据，这些数据在指导生产管理和成本控制方面均能发挥巨大作用。比如在质量管理方面，考核品质部门有关人员的水泥富裕强度合格率时，就得收集一系列的诸如熟料、混合材、石膏等掺加料的多项化学和物理性能指标，通过实验和历史数据用统计学方法建立在不同情况下磨制各种水泥时，各时间段数据变化的关联图表，获得在不同熟料质量波动情况下调配不同混合材，包括控制不同出磨水泥比表、细度甚至温度以保证相同水泥标号的富裕强度在可控范围，在生产中逐项进行控制。单位煤、电耗控制和设备管理中摩损、消耗、寿命等各项指标也是如此。当数据完整后，自下而上由各部门、单位篇写工作计划，再经过讨论、修改、补充、完善。同时，根据企业的实际情况、当地消费和企业职工收入水平并参考国内行业平均收入水平建立科学的、可操作性强的经济责任考核方案，事实证明效果非常好，避免了职工不解和忿恨情绪。员工因为看到了希望，努把力就可以实现，所以干劲非常大，大家积极性和主观能动性短时间内也得到了释放，起到了事半功倍的效果。无论是产质量、运转率还是生产成本可以说一个月一个样，短短三个月，这家企业原来职工情绪波动、工作松散、拖拉、扯皮，运转率低、成本高企不下的不正常状态完全得到扭转，各项经济技术指标均达到行业先进水平，基本实现了我们提出的学习——进步——提高的管理理念。

当然，按照我们的这套摸式要注意各部门、单位篇写工作计划时保守或留余地打埋伏。为了避免这种现象发生，我们采取的两条措施进行起来还是有效的：第一条就是他们提交的工作计划我们要进行认真严格的讨论和认证，并进行耐心细致的说服和沟通；第二条就是增加量化考核指标准确率的考核。效果非常好。奖励

评价一种制度的优劣，笔者认为只有一个标准就是要看这个制度是否符合绝大多数人的利益，是否能满足绝大多数人不断增长的物质和文化需求。我们公司管理考核的理念是以奖为主，以罚为辅。奖励是精细化管理的精髓。跳起来如果摘不到桃子，可想而知他们就会放弃，如果跳起来能摘桃子他们就会努力争取，就会不断学习、进步和提高。如果公司每一部门、单位乃至每一位员工都有这样的热情和动力，叠加起来公司的效益和发展速度将远远超出我们的想象和预期！

奖励的另外一种形式就是加薪或晋升，如果专业技术人员或部门管理人员的工作计划制订得非常完善，提出的量化考核指标准确率达85%以上，他们就具备加薪或晋升的条件。当然加薪或晋升还需要进一步评定和考核。但如果量化考核指标准确率达不到85%，就没有加薪或晋升的机会了。结束语

精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，是通过培训、计划、考核和奖励来提升员工素质，最终实现企业的利益最大化。而不是任何想象出来的条文或规章，也不是简单的指标细化和严格考核，更没有固定的模式和范例，而是企业员工在长期的工作实践中所形成规范习俗的积淀，是企业领导者不失时机耐心地加以倡导和培植，坚韧不拔地将这种积淀升华、提高、稳定和固化中形成的企业文化。

第三篇：安全生产精细化管理工作总结

安全生产精细化管理工作总结

一、工程质量精品化

1、按照“五精”管理理念和“5E”原则对精品采掘工作面、艺术品工作面、样板辅助运输线的工程质量和文明生产标准制定了详细的标准。

2、制定了《安全质量标准化月末综合验收管理办法》、《文明

生产管理办法》、《艺术品标杆工程管理办法》。

3、借鉴王村煤矿“线长负责制”的做法，公司实行“安全质

量标准化包保负责制” 将矿井各生产系统，划分成包保责任区域，成立包保责任组，包保责任组全面负责包保区域的安全管理、标准化建设、文明生产管理、隐患落实，做到了分工明确、责任落实。

4、强势推行编码、标识、定置、看板“四项技术”，做到了

区域有定置、物品有标识、一物一码、看板管理。

5、实行工程质量菜单式验收制，将质量标准化验收时，各验

收小组只拿一份分项验收表，有针对性的检查一个验收项目，固定专人，全面覆盖，切实了做到严格考核。

6、实现精品工程差别单价结算制度，鼓励创建精品工程，月

末综合验收得分等于90分，执行合同单价；得分＞90分，每超过1分当月工程进度合同单价上浮1%；得分＜90分，每低于1分当月工程进度合同单价下浮1%。

7、对通过验收达到精品工程标准的进行挂牌表彰，对掉标的进行摘牌。

二、全员创新

1、制定下发了《全员岗位创新管理办法》。

2、每月组织有公司总工程师参加的创新鉴定组，现场对申报的创新项目进行鉴定。

3、上半年共申报创新项目412项，经过现场评审鉴定，有274

项被鉴定为创新成果，奖励金额27.4万元。

三、地面标准化

1、地面生产区标准化参照井下标准化标准，创建了精品车

间、标准化库房等精品工程。

2、在办公室和公寓楼推行四项技术应用，对办公室、员工宿

舍家具布置、物品摆放进行定置管理，并对所有物品进行编码管理，即使一盆花、一部电话都有编码。每一个办公室内都设置了五精管理看板。

3、公司每月对地面实施标准化进行检查，考核奖罚。

第四篇：精细化管理之标准化生产

浅谈精细化管理之标准化生产

现在国内很多印染企业生产管理还是停留在原有的粗放的管理模式，各种管理活动以车间部门主管为核心主导，还没有实现全员参与、全面的质量管理模式。大家都熟知日本很多企业如丰田汽车等，其精细化管理是世界闻名的，同样在传统的印染行业，日本企业也早已实现了精细化管理。每个环节都做得很严谨，其染出来的产品几乎没有瑕疵，产品合格率可以达到99%。也因此，我们经常感叹自己的落后，感叹自己企业缺少先进的技术装备，成熟的管理经验，优秀的人员素质。但是，我们企业的整体提升潜力是巨大的，有很大的提升空间，同时也给我们指明了方向，向管理要效益。

下面结合企业的实际情况简单谈一下：

要精细化生产（管理），首先要提升车间班组管理。生产班组是一个企业生命体的核心生产单元，“班组”这一单元的健康、奋实有力可以保障其有效高效运行，否则一有问题，将会导致车间以及整个企业质量波动，效益的滑坡。现在国内很多外资企业已经普遍重视班组管理建设（班组团队建设），可见班组管理的重要性。比如，在我们的周围的餐饮行业、美容美发、百货连锁等已经成功引入了班组会议制度，从而加强班组日常管理效力，同时这也是有效提升员工素养的手段。

精细化管理，要从标准化生产开始。什么是标准呢？“经过验证，能得到最好效果的做法，规定以后类似的事项也要按这样的去做，这个规定要求大家必须共同遵守的规则。”简而言之“有效规则且严格执行”。象我们印染厂的管理工具很多，也很先进，比如有ERP系统、MES系统、质量查询分析系统，以及染色生产集控系统，这些系统之间必须“融合协调、有效应用”，才能发挥最佳的整体优势，同时提高管理效益。但是如果缺少了“标准化生产”的话就缺少基础了，也就没有了生产基础控制了。因此必须改变“差不多”、“还可以了”、“感觉可以”这种宽松的、马虎的操作习惯。

做好标准化生产，做好产品品质要“三要”：

一要：上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。二要：要教育训练，要有决心还要具备能力（工作技能），能力来自于不断的教育训练。

三要：要贯彻执行，全体动员，全员参与，进行全面质量管理。

当然缺少不了强有力的稽查考核制度，否则PDCA（SDCA）。缺少“C”，就成了断环，特别是要重点突出过程控制中的检查，而不是结束后的检查，很多关键点，关键因素必须掌控起来。比如染色过程控制：PH值、染色曲线、冲力、张力、浴比等，像PH值可以分三次检查：染色前、染色中（70~95℃）、染色后。对于染色车间可以设立工艺员，当然也可以兼职，相应做好工艺管理（即标准化生产）推行工作、掌控过程要素。标准化的推行必须涵盖四个步骤：制定质量操作标准→检验（稽查）与标准是否一致→采取矫正措施并追踪效果→修订新标准。这也符合了PDCA（SDCA）。质量不是靠成品检验出来的，而是靠生产过程控制出来的。

“大功成于精细”，“精细之处显实力”简单阐明了精细化管理的理念。这也是印染企业提升价值创造力和市场竞争力的管理方法。

江苏新民纺织科技股份有限公司

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第五篇：收入来自核心竞争力,利润来自精细化管理

收入来自核心竞争力，利润来自精细化管理

企业经营，利润是核心目标之一。在目前整个中国的市场环境下，企业赢利殊为不易，辛苦一年，盘算下来，大部分的企业主估计都在感叹：累的半死还不如去打工。

经营大环境的问题，从来都是有好有坏，有风险也一定会有机遇，哀鸿遍野之下也一定有人喜笑颜开。经营大环境我们可以去利用，但无法去改变和控制；而企业自身经营管理的好坏，则是我们切实能把握的事情。企业经营管理涉及的内容很多，核心问题其实只有两个，一是如何创收；二是如何赢利。

一、收入来自核心竞争力

收入是利润的源头，创收是企业经营管理的重中之重，这个重要性无需我们赘言，这里需要强调的是收入来自企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力是什么？怎样提升企业的核心竞争力从而能不断扩大创收了？

1、首先，我们来看看企业的核心竞争力是什么？简单点说就是企业是靠什么带来收入的？

从这个角度看，企业与客户的关系是核心竞争力；企业的市场准入是核心竞争力；企业的技术是核心竞争力；企业的商业模式是核心竞争力；企业掌握的自然资源是核心竞争力；企业积累的渠道资源是核心竞争力；企业的低成本控制也是核心竞争力。举几个例子：

关系型企业在中国很多，有关系就有收入，官商勾结的事比比皆是。一荣俱荣，一损俱损。

中国的一些制药企业的商业模式也很简单，无钱投入研发新药，等着国外药企专利保护失效进而靠仿制和低成本打市场。

山西的煤矿企业众所周知，好的时候，企业主子女结婚的花销也让人瞠目结舌；现在，陷入班房的也有不少。

苏宁、国美靠集中式卖场淘汰各电器零售店；京东靠互联网模式威胁苏宁、国美以及让海龙、科贸等电子卖场一蹶不振，这都是典型的靠商业模式创新形成的核心竞争力。

在中国，以核心技术为企业核心竞争力的企业真是太少了。小米是很不错，但手机核心技术上它仍然只是一个组装企业，高通才是最终的受益者。从这个角度看，我更看好华为。

2、其次，我们再来看看企业应当如何提升自己的核心竞争力？ 这里需要大家明白的只有两点：

第一、企业首先要生存，企业擅长什么就发展什么为核心竞争力，创收是第一位的。

第二、商业模式和核心技术才是终极竞争力。商业模式还是相对比较好实现的，核心技术的投入也可能是无底洞且没有任何效果，大家要慎重。这两者之间，笔者更倾向于核心技术能让企业收入更丰厚和收入更持久。这里再拿小米来做例子，小米的营销模式创新让它发展迅速，但当别人学习和模仿后，小米的前景堪忧。当然，NOKIA也是技术型的公司，它也倒掉了，核心技术也不是唯一的。

二、利润来自精细化管理

企业有了收入就一定能有利润吗？非也，当企业大手大脚，收入再多，利润也可能没有。

大家都明白，创收一元钱有多难，而费用节约一元钱则相对容易的多，但是，这一元钱对企业利润来说都是一样的。尤其是企业大到一定规模，如何让企业少花钱，多创收从而让企业投入产出效率最大化是企业经营管理除打造核心竞争力以外最重要的事情。

1、这里，首先要澄清的是节约是大方向，但光喊节约是不行的。

有些企业主知道要节约，要省费用，但不知道如何节约费用，有时节约了小钱，花费更多。企业经营中经常见到很多让人啼笑皆非的事例，这里举几个例子。员工要求涨薪，我见过企业主给员工涨薪但打折的事情，最后，员工加了薪水，反而不满意，消极怠工。企业主多花了钱，反而导致效率更低。

某些销售不出业绩，企业主控制费用报销，捆住销售的手脚，但工资照发。企业经营困难，太多的企业首先想到的是缩减研发团队，销售团队以及业绩不好的经营团队，反而后勤团队安然无恙。

凡此种种，不再多谈，这里最重要的提示是花钱有效率才是省钱，省钱但效率降低反而是种浪费。

2、企业首先要清楚费用都花在哪里了，投入产出效率如何 投入产出效率是指企业的费用直接或间接产生收入的效率。

以销售为例，销售签单有毛利收入，某个销售在经营周期产生的所有毛利收入除以这个销售的所有费用，包括：工资、社保、销售费用等的比例就是这个销售的投入产出比。这个比例如果是10，也不一定企业能有净利。只能说企业在这个销售身上花了的费用产生了10倍的收益。企业在了解了这个投入产出比以后，就可以有针对性的淘汰效率地下的销售人员，鼓励效率高的销售产出更高的投入产出比例。

本着这个思想，企业经营管理要做的是了解收入有多少；了解费用花在哪里了，是多少；收入和费用的投入产出比是多少。在这个基础上，缩减效率低下的费用，提升整个投入产出比。

3、企业需要精细化管理提升效率

企业要做到高投入产出比，核心是精细化管理，要建立经营分析体系，实时了解相关数据从而进行修正和改进。

来源：微信公众号 轻松管科技