朱春雷《学习路径图》

第一篇：朱春雷《学习路径图》

学习路径图 建设培训体系的基石

没有培训，学习会发生吗？当然会，因为学习是一个自然的过程，人们随时随地都在接受新的信息和知识。有了培训，就一定能够达成学习的目标吗？不一定，因为学习有其自身的规律。只有进行有目的的学习，有顺序的学习，有效的学习，才能达成许多在没有培训管理的情况下需要更长时间才能达成的目标。学习路径图，就是我们用来描述和展现学习目标，次序和方法的系统性工具，是我们规划和建设培训体系的蓝图和基石。学习路径图的概念

学习路径图，是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等。

通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。学习路径图的三大功能

“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠释学习路径图的主要功能。

高度：看到天边的彩虹

有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的现状中发现解决之道；有了高度，就能看得远，在暂时的困难之中仍然充满信心和盼望。

一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途。在学习路径图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。

通过学习路径图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大大超越了课堂培训。其中，培训约占10%的里程，具体包括：参加内外部的课堂培训；在岗培训；阅读专业书籍和刊物；参加专业会议；运用e-learning学习系统。实践约占70%的比例，具体包括：接受一项任务, 比如说领导一个项目组；在岗实践或自我练习；使用工作手册；接受教练, 辅导, 环境熏陶。总结约占20%的比例，具体包括：在论坛或会议中分享；担任讲师或教练。

在学习路径图中，以上三个阶段既在宏观上前后排序，又在细微处彼此交叉，构成了完善的学习与成长方案。员工只需要依照路径图的要求按部就班地参与学习和考核，就一定能够达到成功的终点。

角度：让我们携起手来

角度不同，观念肯定是不一样的。不管你是观察一件物品还是评价一件事情，只要你自己站立的角度不一样，肯定得到的结果是一样的。

在许多企业中，培训部门往往需要应对来自不同部门和个人的挑战：管理层质疑培训的效果，部门经理企图用培训解决所有问题，专家借口工作忙而拒绝担任讲师，员工抱怨培训不足或太多等等。我们探究这些矛盾和困境的原因，就是大家对企业的培训工作的功能及规律，缺乏统一的看法和认识。

而学习路径图则为以上所有培训的管理者和参与者在以下诸多方面提供了统一的视角：

分析培训需求。学习路径图清晰地标识了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容同员工现状进行对比，就可以轻易地识别培训需求，而员工也不会将自己对培训的“wants”同职业发展对培训的“needs”相混淆。

确定培训策略。学习路径图清晰地说明了获得专业能力的过程和方法，无论培训的管理者，还是参与者，都将认识到课堂培训只是获得能力的一部分，课堂培训是必要的，但不是充分的。对于复杂的技能，如领导力的提升，课堂培训只是走了一小步，而大量的岗位实践，以及接受教练和辅导，是紧随其后的必须经历的过程。

开发课程资源。无论课堂内的培训课程，还是岗位上的工作任务，在学习路径图看来，都是培训课程，需要系统的设计、开发、归纳和整理。培训管理员的重要任务之一是专心设计与开发课程，需要企业内外的专家给予配合，更需要企业在资金等资源上的持续投入。企业管理层通过学习路径图，可以识别和决策在资源投入方面的力度和进度。

担任讲师和教练。根据学习路径图的要求，担任讲师和教练，分享自己的心得体会是完成自身学习与发展的重要步骤。在授课和辅导他人的过程中，自己是最大的获益者。因此，从职业成长的角度，担任讲师或教练，不是可选项，而是必修项。

评估培训效果。根据学习内容的性质，学习路径图为其所有的学习活动提供了相应的评估工具，统一了大家对评估策略的认识，避免了从局部出发，错误使用评估工具，甚至质疑培训是否对企业绩效有贡献的可能性。

在观察微生物的科学实验中，有三个事项必须考虑：观察对象，观察工具和观察方法。只有使用正确的显微镜，正确地操作显微镜，观察正确的目标，才能得出正确的结果。学习路径图好比是一台显微镜，在制定培训策略的过程中，为企业的决策者，部门主管和员工提供了一个统一的视角。

尺度：实现不断的超越

德鲁克说:“没有度量，就没有管理”。当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了。许多企业已经建立了能力素质模型，但是发现很难跟培训与发展策略对接。原因在于，能力素质模型是结构性知识，是静态内容的呈现，而培训与发展策略的程序性知识，是动态活动的排序。简而言之，能力素质模型告诉我们应该具备什么样的知识和技能，而学习路径图则标示出我们如何获得这些知识和技能。

学习路径图可以作为企业 选、任、用、留、培的标尺。

选拔 招聘和甄选新员工时，人力资源部和业务部门可以分别根据管理类和专业类的学习路径图精确识别后选人的学习和实践历程，从而判断是否聘用，或者聘用后应补习学习的内容。

任命 学习路径图中的里程碑或某个节点，可以作为员工晋升、补贴和加薪的标准。

使用 学习路径图为员工指出了管理和专业两个通道，即指出了员工职业发展的方向，又解决了人尽其能的问题。

保留 学习路径图可以屏蔽员工因职业发展受限而选择离开的因素。同时，选择离开的员工，将自觉地比对未来的公司的学习路径图，持续考虑自己的职业技能发展问题。因此，学习路径图将作为企业文化的重要组成部分，对员工的思想产生深远的影响。

培养。拥有了学习路径图，企业管理者将突破狭义的培训理念，注重运用全面的培养策略。无论是常规培训项目的设计，还是后备人才的培训项目，轮岗策略的使用等，都将依据路径图的要求进行。

绘制学习路径图的四个步骤

学习路径图的绘制流程包括四个步骤：工作任务分析、学习任务分析、课程学习方案以及地图绘制。

分析工作任务 又称工作流程分析，其区分的依据不是两个专业所需的能力素质有何不同，而是它们的工作流程不同。比如，销售专业的工作流程与生产专业的工作流程截然不同，但他们所需要的能力素质却有很多重叠之处。因此，分析工作任务的目的就是描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。

分析工作任务不同于分析岗位职责，切不可把两者混淆。分析工作任务旨在描述工作的流程及典型任务，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。而分析岗位职责，是找出某一个具体岗位所覆盖的工作任务。岗位是组织设置范畴，针对一个工作流程，不同的公司设置不同的组织结构和岗位。岗位任务分析可以为新酬设计、劳动量核定、招聘员工提供依据，但不能作为绘制学习路径的依据。

分析学习任务 根据工作任务的重要性，学习难度，执行频率，执行不当后果，缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。如果企业已经建立的能力素质模型，则可以作为学习任务分析的重要参考资料。如果没有能力素质模型，可以根据工作任务分析的结果，直接输出学习任务。

学习任务同工作任务一样，必须是可观察的和可衡量的。

设计学习方案 把锁定的学习内容进行分类，然后有针对性地采用学习策略，是本步骤的主要任务。学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类。不同类型的内容的学习目标、学习方法和评估策略都是不同的。

比如，针对演讲技巧的学习方案：2天《演讲技巧》课堂培训，5次自我练习；10次部门会议发言；2次公司大型正式会议的发言；订阅《演讲与口才》杂志；定期在公司演讲学会论坛上分享读后感；担任演讲技巧培训讲师等。同时，针对1次部门会议和1次公开演讲，接受教练的辅导。时间共计100小时，周期是1年内完成。

针对演讲技巧的学习方案，培训部门需设计《演讲技巧》培训课程，指定阅读专刊，为教练设计《演讲任务观察表》和评估工具，并把该项内容设计在《学习护照》中供学员进行自我管理等。

绘制路径图 根据不同职业发展路径的要求，汇总其所有的学习内容，用生动的图画，动画或多媒体等形式体现学习路径图。同时，制作员工版的学习地图——《学习护照》。至此，可形成清晰完整的学习路径图地图。

学习路径图的绘制技术并不复杂，可以说简单易行，企业可以在专业顾问的指导下可以自行制作，不必花费大笔的咨询和顾问费用。

当然，期望一次性绘制出高质量的学习路径图是不现实的，企业需要不断地探索，积累素材和修改。一般来讲，经过3至5年中，每年进行一次修改和完善，学习路径图就相对成熟了。

学习的乘方法则与归零培训—学习路径图系列之二

编者按：

以“学习路径图”为基础构建培训与发展体系已经成为企业评估其培训与发展体系信度和效度的重要依据。如何绘制学习路径图并掌握其内在的原理，也被定位为培训管理人员的核心技术。自从2004年以来，朱春雷同其研究小组就数十种常见的能力对国际上已有的研究成果进行了反复的验证，并积累了珍贵的经验和数据。为了将这一成果迅速地传递给培训管理的专业人员，我们邀请朱春雷先生以系列文章的方式在本刊发表。

认知心理学的一个研究成果，即“学习的乘方法则”为我们进行人员培训与发展的规划，即绘制学习路径图提供了理论基础。认知心理学认为，信息在被记忆的过程中有一个特性叫做实践强化（Strength= Practice to Power X），简单地讲，就是实践2次，对信息的记忆强度就是22=4倍，如果实践3次，对信息的记忆强化则达到了32=9倍。

为了验证这个公式的可信度，我选择了三种能力，先后分别以两家跨国公司中国区的职业经理人为样本进行了实验。依照能力的培养难度（共5个难度级别)，这三种能力由低到高分别为：

● 行政技能/技术技能（难度1级）本文发表于中科软件园|4oa|

● 演讲技能（难度3级）

● 谈判能力（难度4级）

以下是实验的内容和结果分析：

实验一：

针对第一项能力，即行政技能/技术技能的养成部分，分别对3个小组（各3040人）在产品知识培训后的第30天进行测试。第1组的成员没有进行任何与培训内容有关的应用或实践；第2组的成员实施了1次应用和实践，如推荐产品给客户，在展厅为参观者介绍产品等活动；第3组的成员分别实施了2次应用和实践。测试的结果见表1：

从该实验的结果来看，第3组实践了2次，其平均成绩是第1组（实践0次）的5倍，略高于“学习的乘方法则”的22=4倍的结果。该实验的不足之处在于，不是针对1组固定的样本而进行的3次测试。不过，3组样本的同质性弥补了这个缺陷，即3组的人员身份都是没有产品知识基础的新员工。

实验二：

针对第二项能力，即演讲技能的养成，分别对3个小组（各46人）在培训后的30天内进行观察测量。第1组的成员没有实施任何的提升行动；第2组的成员则进行1次实践，如在会议发言前进行了预演，并找教练或同事给予反馈，或者观察榜样并做记录等；第3组则为2次实践。测量的结果见表2：

从该实验的结果来看，第1组实践了0次，其平均成绩是55分，比较培训结束时的测量分数75分下降了20分；第2组实践1次，比较培训结束时下降了9分；第3组实践了2次，比较培训结束时下降了4分。比较这3个小组的最终测量结果，前两个小组的回归速度分别是第3小组的5倍和2倍。反过来讲，就是实践2次的“抗跌能力”分别是实践1次和0次的2倍和5倍，基本切合了“学习的乘方法则”22=4倍的结果。

实验三：

针对第三项能力，即谈判能力的养成，分别对3个小组（各由3人组成）在培训后的30天内进行观察测量。实验的内容与实验二基本一致。测量的结果见表3：

从该实验的结果来看，对比培训结束时的考核分数60分，3个小组在30天内回归的分数分别为13分、10分和6分，反过来讲，也就是实践2次的“抗跌能力”分别是实践1次和0次的1.5和2倍，低于“学习的乘方法则”的22=4倍的结果。

以上三个实验的结果在验证“学习的乘方法则”的同时，还让我们看到以下现象。

归零趋势：培训结束后的30天左右，无论是知识还是技能，学员的测试分数都低于培训结束时的分数，甚至接近培训前的水平，呈现了归零的趋势。

能力的难易程度影响实践强化的效果：对于难度低的能力，如行政技能，实践的强化效果高于“学习的乘方法则”的结果；对于中等难度的能力，如演讲技能，实践的强化效果基本对应“学习的乘方法则”的结果;而对于较高难度的能力，如谈判能力，实践强化的效果则低于“学习的乘方法则”的结果。

能力的稳定性：低难度能力的稳定性低，可以在短时间内迅速提升或下降，如行政技能、技术知识，可以在1天内从0分提升到85分，在30天内从85分下降到最低的12分;高难度的能力稳定性高，在短期内只能有限地提高，或者有限地下降。

由此，我们可以得出结论：在培训结束后，如果没有采取任何实践强化的策略，培训的效果则逐步消失，直致归零。这类培训活动，就是所谓的“归零培训”。为了避免这种情况的发生，必须在实施行动前以学习路径图的形式将培训与发展的体系进行系统的规划。

在绘制学习路径图时，既应依据“学习的乘方法则”，同时还应根据能力的难易程度、稳定性，以及能力获得的先后次序，来设置实践的密度、强度、方法、时间段和周期等要素。

在学习和工作中，我们经常讨论或亲身体验能力的稳定性问题。比如说，在考试中超常发挥或大脑空白，在赛场上表现正常或出现失误等等，都是由于能力的稳定或不稳定造成的。

所谓能力的稳定性，即在特定条件下，正确展现某种行为的时效性。我们可以从以下三个角度来理解能力稳定性的概念。

首先，特定条件是指展现行为的场景，也可以被看做是考场或赛场。我们观察及要求的行为或动作必须是在这些场景中表现出来的，而非对场景以外的相同行为的统计。

其次，正确展现某种行为是指对行为的正确率的要求。比如，钢琴家在举办演奏会时，对乐谱的弹奏应做到百分之百的正确。而对于一个普通的钢琴爱好者来说，能够在私人聚会中做到百分之九十五的正确演奏，即可被看做是可信赖的演奏者。

最后，时效性是指正确的行为展现是永久的，也是暂时的。

能力的稳定性是我们判断能力的提升、稳定和衰减的重要依据。能力的养成过程，如同逆水行舟，不进则退。这已经从认知心理学的干扰理论和记忆衰减理论(Anne Treisman 1986)中得到佐证。而能力的稳定点，则是判断能力稳定阶段和衰减阶段的分界点。在绘制学习路径图的过程中，必须依据能力的稳定点，确定学习路径的里程碑。

如何判断能力的稳定点呢？一个重要的工具就是“自动加工”与“控制加工”(Schneider & Shiffrin, 1977)。认知心理学认为，人的心理资源是有限的，即同时注意或处理多项任务的能力是有限的。当人不能熟练执行一项任务时，很难同时执行另一项任务。比如，开车和聊天是两项任务，一个熟练的驾驶员，边开车边聊天是件轻松的事情，原因是开车对于熟练的驾驶员来说已经是一个稳定的能力，当与别人聊天时，他进入了“自动驾驶”的状态。而对于一个新手而言，边开车边聊天的后果则是灾难性的，原因是他必须把注意力集中到一个任务上来，或者开车，或者聊天。在此例中，熟练驾驶员的开车过程属于“自动加工”，而新驾驶员的开车过程则属于“控制加工”。由此我们可以简单地判断，熟练驾驶员的驾驶能力是稳定的，不易受干扰，不易衰减；新手的驾驶能力是不稳定的，容易受到干扰，易衰减。

我们可以找出许多相似的例子来说明如何判断能力的稳定性。比如，一个小女孩学拉小提琴，在开始学琴时，她必须有意地拉奏每一个音符。随着技能和自信的增加，她的许多动作逐渐变得自然，进而无须再加以思考。小提琴新手则必须注意每一步，处于“控制加工”阶段，此时，其演奏能力是不稳定的，是易受干扰和衰减的；而小提琴家利伯雷斯在表演时经常一边拉小提琴一边和听众聊天，其演奏处于“自动加工”状态，此时，他的能力是稳定的，不易受干扰和衰减。再有，当你一开始学习一门外语时，你得逐字逐句把外语翻译成自己的母语，直到最终你可以用第二语言思考了，这时，你的注意力回到了说话的内容，而不是说话的过程，你的外语能力趋于稳定。

看来，对某项任务进行大量的训练后，我们就擅长了，再执行这项任务时就不需要用光注意力资源。这项任务就不再是有意识的控制行为，而是自动行为。我们曾思考骑自行车所涉及的每一个子任务，现在都变成自动行为了，根本无须思考。实际上，一旦成为自动行为后，想要阻止它都很难。

能力的稳定性依程度的不同可以分为“趋于稳定”和“完全稳定”。那么，界定两者的标准是什么呢？

1976年，伊丽莎白·斯贝克等三个美国大学教师做了一次有趣而又影响深远的实验，给我们很大的启示：在实验中，有两个名叫丹尼尔和约翰的学生，被要求必须同时执行两项任务，边阅读边听写单词。开始，他们很难同时执行这两项任务，阅读速度比平时慢了很多，因为两项任务相似，都牵涉到语言的处理。

丹尼尔和约翰每天用2个小时同时执行这两个任务，6个星期后，他们发现同时做这两件事很容易，听写时的阅读速度和理解程度同单独阅读时一样，在听写时阅读与边听音乐边阅读一样简单。通过6个星期的训练，丹尼尔和约翰不需要思考听写的单词，他们可以自动地把听到的单词写在纸上，可以集中注意力在阅读上，他们在听写方面已经是行家里手了。这时，他们听写能力的抗干扰能力比边听音乐边阅读时要强，已经处于“完全稳定”的状态。

对比“开车与聊天”与“阅读与听写”两个例子，后者的相互干扰程度要大于前者的相互干扰程度，因为后者需要大脑在相似性的信息中区分彼此，而前者不需要。

在销售人员演讲技巧的学习路径图中，“趋于稳定”的里程碑是担任《产品知识》课程的培训讲师。在课堂教学中，讲师一边“开车”，一边“聊天”；一边演讲，一边给新员工讲授《产品知识》的内容，而且注意力主要集中在“聊天”上，而“开车”则处于“自动驾驶”状态。这种情况下，我们判定其演讲能力处于“趋于稳定”的水平。之后，第二个里程碑是担任《演讲技巧》课程的培训讲师。在课堂教学中，讲师处于“边阅读边听写”的状态，一不小心，就顾此失彼。如果讲师能排除干扰，自如地将自己的演讲置于“自动驾驶”的状态，将注意力集中在所讲的内容上时，我们则判定该销售人员的演讲能力“完全稳定”。此时，该销售人员的演讲能力不会轻易受到干扰或衰退，有关的训练也可告一段落了。

以能力的稳定点作为能力培养的里程碑，不但保证了学习路径图的精益化，对于能力模型构建的精益化亦有脾益。因此，寻找能力的稳定点，应是培训管理员不断研究和探索的重点。

把一个羞羞答答、在同事或客户面前讲话颠三倒四的人培养成能够随时在众人面前发表生动演讲的人需要多长时间？如果你能回答这个问题并说明理由，就证明你对演讲技能的培养过程已经有一定的思考和理解。无论你的答案是否正确，理由是否充分，答案及理由本身就是你对演讲能力的学习路径图的理解和描述。遗憾的是，我们发现，大多数的培训管理员在没有回答类似的问题之前，就开始着手制订员工的培养计划了。

幸运的是，在生活中，人们会更自觉地应用学习路径图的思想，因为，正确的方法总是被人类或动物本能地总结和选择，选择错误的人或动物会被淘汰，这是自然规律。

定义能力

在培养一种能力之前，我们首先要清楚该能力是什么，然后再考虑能不能培养、如何培养的问题。比如，我们要培养员工的演讲能力。但是，场景不同，听众的人数、身份的不同，以及演讲内容的不同，演讲的形式及能力要求是不一样的。在以下三种场景中，都需要演讲能力，但其内容是有较大差别的：

一、圆桌会议室，听众是上司，人数是5人，内容是数据；

二、咖啡馆，听众是会员，人数是20人，内容是热点话题；

三、礼堂，听众是同学，人数是500人，内容是辩论。

我们在培养演讲能力之前，必须确定要培养的是这三种演讲能力中的哪一种，抑或全部，还是另外的一种。只有确定了能力的含义和内容，我们才能有针对性地展开训练。

激发学习动机

学习是一项艰苦的工作，需要耗费精力和体力。如果学习不能带来明显的好处，打球、聊天或者看电视都是更好的选择。心理学中已经有一些被证明有效的学习动机模型，如ASCR等，在设计学习路径图时被充分考虑进去。在实践中还发现，学习路径图本身对学员也有一定的激励作用，原因是学习路径图使得学员实现了对自身学习管理的目视化以及与其他学员的竞赛化。

结合典型工作流程和任务

如果我们设计的学习活动跟学员日常的工作是分离的，就等于要求学员在工作之外再做一份工作。实践证明，对大多数人来讲这是行不通的。除了参加正式的培训课程以外，其他的学习活动应尽量融入日常的工作中，避免学员花费额外的时间。

再以演讲技巧为例，我们发现销售人员的演讲技巧主要应于三个工作任务中：

一、客户拜访；

二、部门会议；

三、代理商年会。那么，针对销售人员演讲技巧的训练或辅导就应该被安排在这三项任务中或前后，而生产人员的演讲技巧训练则被设计到另外一些工作任务中。企图用一种学习活动覆盖不同专业、执行不同工作任务的演讲能力训练是很难的。

设置准入水平

排列能力培养顺序

如果让你设计一个学习计划，去培养员工的演讲能力和谈判能力，你准备先培养哪一个能力呢？为什么？这个问题引发了我们对能力难度及培养顺序的思考。也许你很快作出决定：先培养演讲能力，后培养谈判能力，理由是前者的难度低，同时又是后者的前提。那么，你能否排列下列5个能力的培养顺序？

一、流程管理；

二、聆听；

三、客户导向；

四、激励他人；

五、绩效管理。当低难度的能力没有构建完成之前，直接展开对高难度能力的培养，会令该能力“更难”。

另外，当一种能力没有进入稳定点时，引入其他能力的培训会对前一种能力的养成形成干扰。认知心理学认为，遗忘有两个主要原因：一是时间的流逝，另一个是其他信息的干扰。这两种原因既相互伴随，又彼此独立。

在一天的课堂培训中我们常常发现，让学员自由回忆一天中印象最深的知识点时，学员往往倾向描述在课程结束前学习的内容，原因是当先前学习的内容还没有进入长久记忆的情况下，就被后来学习的内容“挤走”了。

令人担忧的是，我们常常发现一些培训管理员把类似以上5种能力的培训课程打包成一个一星期的培训项目，对学员进行“集训”，理由是节省经费，却不知这种项目本身就是巨大的浪费。

训练强度、频率和周期

在培训课程结束之后，学员对所学内容的记忆会马上呈现出一个迅速衰减的过程，即遗忘的速度非常快，直到一定程度后才呈现出缓慢遗忘的状态。我们把这种现象称之为遗忘率（有关的内容请阅读《学习的成方法则与归零培训》学习路径图系列之二）。

遗忘率根据能力的类别、难度的不同而不同。比如，识别假身份证与识别假币的难度是不一样的，前易后难，前者的遗忘率比后者要低。

针对不同能力的难度和遗忘率，我们可以有针对性设置课堂培训后的训练强度、频率和周期，直到该能力进入了稳定点，其遗忘率可以忽略不计为止。

设立里程碑

里程碑是能力稳定点的记号。当学员跨过一个里程碑后，其能力从主动控制阶段到自动控制阶段（有关内容请阅读《寻找能力的稳定点》学习路径图系列之三）。

确定里程碑的另外一个方法就是检测学员的回忆类型。回忆有两种类型：自由回忆和线索性回忆。自由回忆是要求人们在没有任何帮助的情况下尽可能地记起曾学习的内容（如产品种类、特点等等）。而线索性回忆是指给人们一个线索或提示（如照片、目录等）来帮助人们回忆。比如，“给出20个电器原件，由学员陈述其名称、型号、性能和市场价格等”。在这个例子中，“给出20个电器原件”是线索，使学员在陈述其名称或型号时不需要首先回忆20个电器原件，由此便降低了回忆的难度。由此可见，线索性回忆的难度比自由回忆的难度低。反过来看，能够自由回忆的人，针对其所回忆的内容的能力比只能在线索性回忆条件下回忆的人的能力更具有稳定性，其记忆的持久性和抗衰减性要强。

依照由易到难的原理，如果我们要求学员必须自由回忆某个内容前，应首先使其在线索下回忆，然后再通过不断的强化干预，达到自由回忆的程度。因此，在学习路径图中，我们通常要把握的是里程碑的标准是自由回忆，还是线索性回忆。

生活中的例子：

我的儿子想学习萨克斯管，于是我带他去上海音乐附中面见老师。老师的建议是：学习萨克斯不如学习单簧管，因为后者的能力覆盖前者，而前者不能覆盖后者。就是说，会吹单簧管的人一定会吹萨克斯，而会吹萨克斯的人则不一定能吹单簧管。同时，对于如何学习单簧管，老师也给出了具体的描述：每周日在音乐附中学习一次，时间是45分钟，其中5分钟练习气息，20分钟考核和纠正上星期练习的曲目，20分钟学习下一星期要练习的曲目；从周一到周六，每天练习10分钟，其中5分钟练习气息，5分钟练习老师布置的曲目。如果学员按照老师的要求进行训练，一年半的时间可以考到3级，三年可考6级，四年考8级，5年则可考取10级。如果考取了10级证书，上海的部分高校在学生达到录取分数线后可以给学生加10分。最后，为了证明自己所言无虚，老师拿出了历年来弟子的名单和电话，供家长查证，老师还补充说，所有这些取得10级证书的孩子，都是从零开始学习的，如果你的孩子想学的话，5年时间达到10级水平完全没有问题。

在培训管理员听来，该老师给出的是一条学习路径图的主要要素：

一、能力定义，演奏单簧管无疑是一种能力。

二、培训课程，学员需参加每周一次45分钟的培训，有既定的培训教材。

三、练习强度，练习10分钟。

四、练习频率，每天1次。

五、周期，5年。

六、里程碑分别是3级、6级、8级和10级。

七、能力的兼容性和培养顺序，即学习单簧管可以兼容萨克斯，反之则不可以，先学习单簧管，后学习萨克斯。

八、学习动机，获得吹奏单簧管的能力，还可以在升学中得到加分。

九、准入水平，任何从零开始的孩子。

在生活中，我们可以找到很多类似的例子，特别是在乐器、体育、棋类、舞蹈等领域。当家长送孩子去学习之前，都会跟老师交流学习的成果和学习过程，而老师给出的满意答案，就是能力培养的学习路径图。

有趣的是，上海音乐学院的一位单簧管教授给出了另一条路线图，即4年可以达到10级水平。可见，该教授对于单簧管学习路径的设计相对第一位老师而言更加精益化。学习路径图最明显的特点就是用较短的时间培养出同样合格的人才。如果一个公司能够用2年的时间培养出其他公司需要用3年时间才能培养出的人才，说明该公司的学习路径图更加精益化。

能力培养的精益化，就是通过正确定义能力内容、设置准入水平、激发学习动机、结合典型工作流程和任务、设置能力培养顺序、训练强度、频率、周期、能力稳定点和里程碑，从而描绘出可靠的高效率的学习路径图。

参与实验

访谈公司内的主题专家或者查询内部的有关记录，内容是把一个员工的流程管理能力从零开始培养到公司要求的水平需要多少时间。如果现状是36个月的话，尝试用本文介绍的方法重新设计一个学习方案，即学习路径图，看看能否把它缩短至30个月、24个月，甚至18个月，这就是你对组织的贡献：达成能力培养过程的精益化。

从能力模型到任务模型——学习路径图系列之五

培训的目标是什么？是发展员工的能力呢，还是使员工尽快胜任工作？

这两个答案看似没什么区别，即员工的能力提升到一定水平，自然就能胜任工作了。而实际上，这两个答案有很大的区别，即第二个答案中有“尽快”两个字，这两个字才是培训体系的设计理念，才是学习路径图方法论所追求的目标。为了定义这个目标，美国培训管理学界用了20多年的时间。

从入职到胜任

学习路径图的方法论，就是通过提供一个结构化的学习方案，提升员工学习的效率，使其以最快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作任务，为企业创造价值。

我们把一名新员工从入职开始到独立胜任工作为止，分成三个阶段:

第一阶段，员工需要接受培训和适应环境，暂时不能胜任工作任务，不能为企业创造价值。

此时，员工对企业的贡献减去企业给他的待遇，结果是负数，也就是说，企业是亏的。另外，如果员工已经上岗（特别是管理人员），不但不能创造价值，由于其工作的低效、以及决策的失误，还增加了时间、人工和物料的成本，抵消了其他员工创造的价值。可以说，此时员工在为企业做“负贡献”，这种状

态持续的时间越长，企业的损失越大。

第二阶段，员工能够胜任一部分工作、或者熟练水平达到了一定程度。

此时，员工的贡献与企业的人力资源投资持平，达到了盈亏平衡点。同时，由于员工的贡献从负数变成0，因此不再抵消其他员工的贡献，或者拉别人的后腿，从这个角度来看，员工开始有了“贡献”。

第三阶段，员工胜任工作任务、个人贡献大于个人所得，企业的人力资源投资开始有了回报。

快速胜任而非胜任

学习路径图的作用，就是要压缩第一阶段所占的时间，尽早迈入回报期。

从案例1中我们可以看出，企业培训的目标是员工能否尽快胜任工作，而非能否胜任工作。因为只要给予足够多的时间和资源，员工胜任工作是迟早的事。可是，在竞争环境下，利润一方面来自于增收，另一方面则来自于节约成本，包括时间和资金的成本。因此,“尽快”这两个字是关键，时间和资源的耗费意

味着竞争优势的丧失。

那么，如何做到尽快呢？学习路径图的设计理念就是直接针对工作任务、而非针对能力展开学习活动，以员工在学习后能否执行工作任务为学习目标和评估标准。GE公司是实践这一理念的典型代表，其培训体系是基于任务模型，而非基于能力模型构建的，因而达到了“尽快”的标准。

从1996年开始，GE公司的首席学习官Jim Williams在大量实验的基础上，证明了“基于能力模型构建培训体系”是一个谬误。他指出，能力模型（或胜任力模型）的功能是把一个公司或岗位所需的能力素质显性化、结构化，即告诉我们该公司或岗位所需要的能力素质是什么，但是，在采用什么样的学习策略来发展能力方面，能力模型的作用是有限的，甚至是误导的。

Jim Williams 通过在GE 内部的实验，以及对IBM等其它公司学习策略的观察后发现，按照能力模型的指引，对能力进行分别培养的方法是低效的，即每次以一个单独的能力为主题对员工进行培训，最后依赖员工自觉地整合学习内容，转化并应用到工作中的方法是低效的；而以典型工作任务做为培训的主题，即每次以执行一个工作任务作为学习目标，把完成该项任务的能力作为培训内容的学习方式是高效的。

与此同时，美国认知心理学家 Wellesley R Foshay, Kenneth H.Silber, 以及 Michael B.Stelnicki等人也得出了同样的结论。他们认为，能力素质模型是结构化的知识（Declarative Knowledge）, 不是流程性的知识（Procedural Knowledge）。简单地讲，能力模型可以回答我们什么能力是所需要的(What competencies are required?)，但不能告诉我们如何培养这种能力(How to develop and achieve them?)。因此，“以能力为导向的培训体系建设”或者基于能力模型构建培训体系”以及其它的类似的指导原则都

是完全错误的设计理念。

比如，“沟通技巧”是一项能力。如果以“沟通技巧”为主题，对员工进行培训，然后依靠员工自己去理论联系实际，自觉地把所学的沟通技巧结合工作任务加以应用，并最终促进工作任务的完成，只是培训设计者的一厢情愿。因为实验数据显示，只有7.5%的人具备这种学以致用的能力。这种“基于能力模型构建培训体系”的实践，不但耗费了大量的时间和资源，没有达到“尽快”的标准，而且因为无法操作三级和四级的培训评估，对于是否达到了学习目标也无从验证。

多数情况下，完成一个工作任务需要同时具备几项能力。比如，“客户拜访”是一项任务，需要销售人员同时展现产品知识、表达技巧、谈判技巧、人际沟通、商业意识等能力。

本来，在获得能力数据方面，应该从能力模型中找到直接的信息，可是，目前多数能力模型仅仅是针对公司或岗位能力的整体概述，而非针对某一具体工作任务的能力描述，使用者难以判断完成某一具体工

作任务所需要的能力及水平。

另外，在执行任务时，多项能力是一个统一的整体，必须同时得到展现，而不是被依次展现。案例2把这些能力逐一分离出来进行单独的培训，偏离了能力展现的特点和情景。同时，单一能力的培训课程大多具有通用性的特点，与具体工作任务的结合程度较低，因而增加了员工学以致用的难度，因此，案例

2的培训策略必然是低效的。

依据Jim Williams 的方法，以工作任务本身即《客户拜访》作为培训课程的名称和目标，把产品知识、表达技巧等能力结合客户拜访的任务流程，设计到培训课程里，以学员在结束培训后，是否能力独立、自信、少问、无错地执行客户拜访任务为评估标准，就克服了《表达技巧》《人际沟通》等以单一能力为内容的培训课程的局限性，大幅度提高了通用能力与具体任务的切合度，降低了员工学以致用的难度。在Award-Winning Sales 学习路径图设计中，Williams 以销售人员是否能够独立或者与人合作执行一系列的工作任务为培养目标，设计了任务模型（Proficiency Model），并以销售人员从零开始，直到能够独立完成这些任务的习得时间作为测量该学习路径图效率的唯一指标。实践证明，这一设计理念大幅提高了学习的效率，加速了人才成长的步伐。

能力只有依托于执行工作任务才能得以发展，同时，能力是否得到了发展，也必须通过工作任务的完成情况来证明。任务模型实现了能力培养的有效性和培训评估的可行性，克服了能力模型的局限，因此，Jim Williams 提出，以任务模型为基础构建培训体系。

案例2的情景绝不仅仅存在于一个公司，而是具有普遍性。其根本原因在于错误的前提：“基于能力

模型构建培训体系”。

能力模型从任务分析中来，必须回归到任务中去，在升级为任务模型后才能被使用。

培训管理员只有以任务模型为基础，才能描绘出切实有效的学习路径图，使你的员工“尽快”地胜任

工作。

案例1：

中油BP在广东省经营400家加油站，雇佣4000名左右的加油员，加油员年平均流动率约30%（2003年），即该公司每年需招聘并培训1200名新员工。新员工的平均学历是初中，没有相关工作经历。该公司的加油员培训体系，可以在30天内把一个初中学历、没有相关工作经验的人培养至以上所说的第三阶段。而当时，该公司在同一区域的主要竞争对手，需要平均60天左右的时间。从数据中我们可以看到，该公司加油员培训体系的效能是其竞争对手的2倍，每年直接为公司节省1200人1个月的人工成本，同时避免了

30天的“负贡献”。

如果把该公司的加油员培训策略描述出来，我们看到的就是一份加油员学习路径图。它直接从人力资

源的角度为公司赢得竞争优势。

案例2：

某公司销售人员的能力模型定义了主要的能力，有产品知识、表达技巧、谈判技巧、人际沟通、商业意识等。在相当长的一段时期内，该公司的培训策略是针对每一种能力设计或采购培训课程，对销售员进行专门的培训，并建设了专门的课程体系。表面看来，这项人力资源举措是合乎逻辑的，即基于能力要求开展培训活动，所以得到了高层的支持，投入了大量的资源。可是后来该公司发现，不但没有出现预期的学习效果，而且相反，员工及其主管对参加培训课程呈现了保守的甚至是抵触的态度。此时，培训部门不但不能证明其培训措施对于公司业绩是否有直接贡献，甚至连自身存在的意义都证明不了了，变成了一个彻底的培训课程采购部，培训活动的行政协调部。

另外，由于员工的能力没有提升，公司高层、各级主管、培训部门以及员工都把目光放在采购“更高标准”的课程和聘请“更有水平”的讲师上，于是不断地引进和升级“讲起来生动、听起来激动、听后没行动”的课程。可是，最后的结果还是一样：员工的能力没有提升！

培训效果评估是令众多培训管理员最头痛的一个问题之一，特别是4级评估，即测量培训在多大程度上影响公司的绩效。学习路径图必须能够回答这个问题，才能令高层管理者信服它的价值。

当影响工作绩效的因素只有员工能力，或者主要是员工能力这一项因素时，这个问题是容易回答的。在劳动密集型的生产企业中，有大量岗位的绩效评估属于或接近这种情况，比如通过流水线上的计件、计时评估制以及员工技能测量，可以把员工的工作技能水平与其绩效水平挂钩，使我们较为容易地找到培训对于员工能力提升、个人绩效直至公司绩效的有力证据，从而证明培训的价值。在前述文章中的有关加油员学习路径图对公司绩效贡献的评估案例也属于这类情形。

但是，如需证明培训对管理人员、销售人员等职群的绩效影响，并进而证明对组织绩效的贡献，则远比证明培训对操作工绩效的影响要复杂的多。因为除了能力因素外，影响管理人员或销售人员工作业绩的因素还有很多（见图表1）。

图表1显示直接影响销售业绩的因素有8个，销售技能F仅是其中的一项。观察发现，普遍的对培训评估方法论的理解是，如需证明F对销售绩效的影响，必须在其它7个因素完全一致的情况下，对员工进行横向比较（把接受培训的甲员工与没有接受培训的乙员工进行对比），或者在冻结其它7个因素的前提下对员工进行纵向比较（把一个员工培训后与培训前的绩效进行对比）。然而，在现实世界里，这种实验室中的方法却是纯理论的、不可行的。某国际知名企业大学曾耗资3000万美元巨资用类似的方法，论证了该公司每投入1美元的培训经费可以为其赢得78美元的营业收入，且不论该数据的信度如何，这个例子本身就间接证明了这种评估方法是不可行的。

那么，学习路径图是怎样回答4级评估这个问题的呢？在GE公司众多的6西格玛黑带看来，这个问题非常简单。还是以图表1为例，其实不难发现，影响销售人员绩效的8个因素不是加权平均的关系，即8个因素不是通过彼此相加的关系影响绩效结果的，而是彼此相乘。举例解释一下：假如一个销售员100%地实现了1000万元/年的销售目标，如果影响其销售绩效的8个因素是加权平均关系的话，那么平均每个因素对该绩效的贡献应是13%左右；此消彼长，假如该员工只实现了800万元/年的销售额的话，那么就要分析和找出是哪一个因素没有“干活”就是一个难题了。要解答这个难题，就不得不使用前述所说的横向比较和纵向比较的方法，而在实践中，由于受时间、成本、采样等诸多因素的影响，该方法是根本行不通的。同时，仔细分析一下，你会发现该方法在理论上也是不成立的，即如果其中一个因素的贡献是0的话，譬如当员工完全没有技能时，那么整个绩效可能就是0，而不是剩下的87%。

当我们从乘法角度来理解8个因素对绩效的影响时，难题迎刃而解。在乘法关系下，每一个因素对于绩效结果的贡献都只有3种可能：绩效结果>100%；绩效结果=100%；绩效结果<100%。当某因素正好满足绩效需求时，它的贡献是100%，即在销售额的基础上乘以1.0；当该因素不能满足绩效需求时，它的贡献低于100%，即在销售额的基础上乘以0.9或更小的数；当该因素超越的标准绩效的要求时，他的贡献可能高于100%，即在销售额的基础上乘以1.1或更大的数。假如一个销售员的绩效目标是1000万元/年，那么8个因素对它的标准贡献应是1000万元与8个100%连续相乘，结果还是1000万元/年；假如实际绩效结果是800万元/年，那么可以通过把每个因素与其自身的贡献标准进行比较，查找出每一个因素的差异。如果有7个因素的贡献都达到了100%的话，那么必有一个因素的贡献是80%，也即1000万元连续乘以7个100%再乘以1个80%。

依据因素乘法原则，我们可以完全不考虑其它7个因素，而只通过关注F因素本身，确定F的贡献的3种可能性中的一种就可以实现4级评估了。还是以销售员1000万元/年的绩效目标为例，我们只需证明F因素对该目标的贡献是1.1、1.0还是0.9就实现了4级评估。在学习路径图文章系列五中，我们论述了能力模型到任务模型的转换原则。任务模型原理使培训的3级评估变得简单易行，在此基础上，如果一名销售员能够胜任学习路径图规定的典型工作任务，即证明该销售员的技能贡献系数是1.0，从而又实现了4级评估，证明了员工能力对公司业绩的贡献。在这里，培训的3级评估与4级评估不在是彼此分离的，而是紧密地联系在了一起，该方法不但在理论是可信的，在实践中也是可行的。

那么，应如何定义F因素的100%标准呢？即在实施3级评估时，员工什么样的表现水平才是胜任呢？针对同样的工作任务，由于不同的公司有不同的期望，或者对不同的人群有不同的期望，因而胜任的标准是不同的。同样的行为表现，在甲公司达到胜任水平，在乙公司可能是不胜任。回答这个问题，应适用学习路径图的满意原则。

依据满意原则，一旦我们发现员工完成任务的质量可以令我们满意，或者它已经足够好，可以达到我们接受的最低水平或平均水平时，便可以立即做出决策，以该水平为100%。当然，人们可以利用的诸多“不求最佳”的策略有很多，满意原则只是其中之一。

如果以高水平的任务完成质量做为满意或胜任标准的话，在推动学习路径图之初会增加组织变革的难度。当大多数员工发现自己离胜任标准还有较大距离时，也即自己的能力对公司业绩的贡献是业绩目标乘以0.9时，会产生排斥和抵触情绪，消极应对甚至阻碍学习路径图的实施。因此，在初始推动学习路径图的组织里，满意原则应以中等或平均的行为表现或任务完成的质量作为标准。在经历一定时间的适应后，再“水涨船高”。

一些企业在试图以最佳实践或行业标杆作为满意的标准时，苦于无法找到可信的数据，担心标准过低或过高，一时难以定夺。

有个例子或许可以帮助这类企业进行决策：假如你在物色一辆二手车，虽然有很多二手车市场，但是你不可能在一一参观之后才做出选择，通常只会去一家市场仔细挑选。如果你在那儿看见一辆车满足你买车的几个主要标准的话，就有可能买下它。这时，你可能没有买到所有可供选择的汽车中最好的那一辆，但你没有花费4个月的时间去寻遍整个城市的所有汽车市场，这就是满意原则。

在你选择毕业论文的主题时，或许也会用到满意原则。开始时，尽管备选题目已经多得无以计数，但你仍然在游移不定，并继续索引新的主题，可是不久你便不再继续那些无限制的搜索了，而是确定一个满意的或者较为满意的主题。所以，简单对比主要竞争对手的情况，或者更简单地以本组织内的平均工作质量作为3级、4级评估标准，省却了等待和调研的时间成本。别忘记，节省时间，是对学习路径图最重要的评估。

学习路径图之七

“用以致学”从字面上解释，就是因为要用，所以才学，这是一种“以终为始”的学习理念。这个词在我们的日常工作中很少听到。但“学以致用”却是耳熟能详，作为常用成语，“学以致用”这个词的意思就

是学习以后要结合工作和生活加以应用。

“用以致学”原则的应用

在日常生活中，因为“用”而导致“学”的情景特别多，比如，家里有一台数码摄影机在买回来后一直放置不用，终于有一天我必须仔细阅读它的说明书并动手操作，直到熟练使用为止，这样做完全是因为第二天要出游了；再比如，有研究发现18岁～22岁的出国留学生比国内同龄人的平均烹饪水平高，原因竟然是“生活所迫”。这种例子不胜枚举。我们随机调研了各类人群在生活中的学习理由，发现80%以上的学习活动都是因为“马上要用”了。如此看来，“用以致学”是人们在解决问题时的本能反应，是一个

引发并导致有效学习的指导原则。

在工作中，“用以致学”的原则同样导致了真正的学习，并“碰巧”或“偶尔”地被培训管理员在设计培训项目时使用，但是在目前多数的企业培训管理实践中，它还没有被明确地定义为必须遵循的指导原

则。

如果问企业通常在培训结束时强调的是什么，相信50%以上的回答一定是：请同学们回去以后结合实际工作“学以致用”。可见，“学以致用”仍旧是被普遍应用的原则，至于，在“学以致用”的期望和要求下，学员们有没有用？用了多少？效果如何？产生了多少绩效？培训管理员们往往不得而知。

在学校教育阶段，学生们也时常被叮嘱要自觉地“学以致用”。所谓“师傅领进门，修行看个人”，该教的都教了，知识一大筐，以后能不能用、用多少、何时用以及如何用则完全取决于学生个人的智慧、机遇和意愿了。“学以致用”原则的依据是“书到用时方恨少”，即如果平时不注重知识积累的话，等到用时就来不及了。应该说，通过日积月累的文化课学习，可以帮助儿童和青少年建立心智，尽管许多知识在学校毕业后可能一辈子都用不到。但是也没有证据证明，如果在基础教育阶段应用“用以致学”原则，就不能帮助学生建立同样的心智，甚至达到更好的效果。

我们讨论的重点还是企业中对员工的学习活动的管理。

目前，大多数企业关于通用素质或者领导力的培训活动，是直接对应能力素质模型设置的课程表，然后在课程学习完之后期望或要求员工自觉地结合工作予以练习和应用。

不幸的是，研究证明，这一“学以致用”的期望或要求是一厢情愿的，在培训结束后能够自觉练习和应用的员工少之又少。根据 LPI（学习路径图国际）的研究数据，100个企业雇员中平均只有7.5个人有与所在企业相同的愿景和目标并保持强烈的成功欲望和学习动机，这些人往往是企业的高层，他们不需监督，甚至不需培训，就会自觉地订立学习目标和计划并学以致用；而其他的92.5个人，基本上是中低层雇员，如果没有工作的迫切要求，就会很快把课堂中的学习内容忘到脑后。培训后最常见的现象：“第一天激动，第二天想动，第三天不动” 也间接验证了该数据。

为了更加明晰地诠释“用以致学”原则的优势，我们以比较“用以致学”和“学以致用”为题调研了上海、深圳、北京100名各类企业的培训管理员，结果如图1、2、3、4、5所示。

以上“1+3问题”的调查结果显示，100名培训管理员对 “用以致学”的学习原则更认同，尤其是在图表3中，80%的被调查者认为学习的行动是为了应对工作中遇到的挑战。此外，“用以致学”原则在能够有效促进培训与企业战略及业务的结合，在行为和绩效层面上评估学习效果，以及有效激发学习动机的方

面也获得了一致认同。

由此，我们可以得出这样一个结论：“用以致学”原则是企业培训管理中应当被首要遵循的原则。

“用以致学”学习理念在国际上的发展

“用以致学”原则在欧美早有研究。Joseph.A.Raelin在出版的《WORK：BASED LEARNING》一书中，明确了基于工作和任务的学习方式，并提出了“行动学习”、“实践社区”和“实践与反思”等具体的学习方法都应首先基于“用以致学”原则。

弗雷德蒙德·马利克在刚完成的畅销书《管理成就生活》一书中也强调了组织学习中“用以致学”的重要性。他认为，人们总是伴随着任务的发展而发展，这是第一个也是最重要的方面。如果培训项目最终不是为了完成某项具体的任务，那这个培训项目就失去了意义。这是成年人在学校学习和在组织中学习最

重要的区别之一。

不仅仅在学术研究领域，越来越多的欧美知名企业已经在企业内部使用“用以致学”原则来指导自身的培训管理工作。探索GE、IBM等在培训管理方面代表最佳实践经验的公司的奥妙，其实并非像各类书籍上介绍的所谓使用了多么高端的或者有特色的培训课程。在这个世界上并不存在着只由这些公司独享、而我们采购不到的培训课程。其真正的奥妙，在于其科学的培训管理手段—— 基于学习路径图构建的培训管理体系。而他们背后的供应商——LPI（学习路径图国际）的学习路径图产品的首要步骤，就是用“任务模型”取代“能力模型”，以“用以致学”原则引领员工的学习与发展。

“用以致学”面临的疑惑

对“用以致学”原则的疑惑主要有两个方面：

学员学习的系统性如何解决？

疑问：“用以致学”虽然有很多优点，但这种快餐式的学习方式所培训的知识点会不会比较零散，没有办法对人的能力进行系统培养，从而“加工”出许多只能适应某一单一企业的“螺丝钉”？

说明：其实这个问题LPI早已解决。用基于“任务模型”的培养方式取代基于“能力模型”的培养方式，并非是完全剔除了能力模型。实际上，“任务模型”是“能力模型”的升级版，之所以不叫做“任务清单”而称为“任务模型”，是因为其内在的设计已充分考虑了能力培养的系统性和连续性。

“学以致用”原则完全不适用吗?

疑问：既然“用以致学”原则是必须遵循的培训管理原则，那么，是否应该彻底否定“学以致用”呢？

说明：“学以致用”和“用以致学”是一对永远可以并用的原则，它们彼此并不冲突，之所以强调“用

以致学”，是因为我们以前忽略了这个原则。

以高管后备人才的培养为例，如果仅仅按照“用以致学”的方式培养，其结果是使他们快速胜任既定的前任的岗位任务，但是对于未来的，目前不明朗的工作任务和挑战，除了相信他们能够“用以致学”的能力外，还需早做准备，依据能力素质模型提供培训，缩小“书到用时方恨少”的空间。通常，这些人才就是前面提到的7.5%的人，他们通常都具有与企业相同的愿景或目标，有很强的自主学习和实践的动力，也具有很强的修正学习目标与方法的能力。

综合以上，笔者认为，工作中的学习，当然是多种方式的融合，采用何种方式，需要综合考虑多方面的因素，比如面向的人群、企业培训管理员的能力状况、企业文化等等。笔者的经验是：在整个组织内所有各类的学习项目中，“用以致学”和“学以致用”的比例可以维持在5∶5至8∶2之间，这个比例是否

科学合理，还有待不同企业的实践来进行验证。

“用以致学”原则对培训管理员的挑战

在“学以致用”情形下，培训管理员通常扮演着培训项目的行政管理员、讲师、课程采购员的角色；而在“用以致学”的原则下，培训管理员则成为企业的绩效顾问、学习路径图顾问、课程设计师（见图表6）。显然，后则比前者的的职业素养要高出许多。

图表6中“描述和分析业务流程的能力”是培训管理员最大的软肋。这直接导致培训管理人员只能“软禁”在培训中心的象牙塔中，设计一些与公司核心业务挂钩的所谓通用类的培训，扮演成本费用单位二线甚至三线部门的角色。此外，培训管理员还需依照第2～4点提升自身的专业技能。

“用以致学”可以有效激发学习动机、评估学习效果，是指导培训管理的首要原则，是学习路径图的指导思想。对于目前的企业培训而言，哪个企业在“用以致学”原则上探索得早，探索得深入，哪个企业

就会越早受益。

辅助阅读：学习路径图：组织学习的规划与实施

我演讲的题目是学习路径图，之前我做一个自我介绍，我叫朱春雷，今年41岁，我的履历是1991年大学毕业，在吉林省，在中国石油，在国企里工作10年，2001年离开国企，去外企，在跨国公司里工作8年，到此我培训管理的履历是8年整。我的专业是学政治的，马恩列思毛，在中国石油的时候我的工作在首都，跟在座企业同行我们工作性质差不多。

今天我分享的题目是学习路径图。这个词语对大家可能有点生疏，在一些500强里，特别是靠前的企业里这个词应该不是一个生疏的词，学习路径图的英文翻译成中文是学习地图，学习导图或者是学习路径图。我去年离开GE之后，我加入学习路径图国际，就是美国培训管理协会在全球推荐的唯一做学习路径图这样的组织，负责学习路径图国际在中国区的理念推广。学习路径图听起来有点绕口，我讲学习路径图的4个事，4个事讲4个故事，每个故事我讲10分钟。

第一，我们做培训干什么。

我离开中油之后，在广东省有一个公司叫BP就是英国石油，和中国石油合资成立了一个合资企业，在广东省有400个加油站，我刚离开中油的时候去这个合资企业任他的培训主管，去了以后我感觉到一个震撼的问题，一个培训的点。比如说这个公司有4000个加油员，每年流动率是30%，也就是说每年有1200个员工离职，过年春节之后新的1200人陆续回到公司报道。

什么样的人当加油员，都是来自湖北、江西内地的贫困山区的苦孩子，来报道的时候拿一个高中毕业证书，但是那个毕业证书肯定是假的，很多孩子初中都没有毕业就来当加油员，加油员这个活很苦的。当加油员一个月能赚多少钱？拿到手的工资1000左右，算上各种险金、福利，每个人1500块一个月。

这些人从来没有进过加油站，从来没有拿过加油枪，从来不会加油的人，我们用多长时间把一个具有初中、小学学历的小孩培养成一个合格的加油员，BP英国石油这个公司用30天。标准是什么？每天平均加油，我们叫安全生产，加油也叫生产，安全加油1500升，加了油别忘了收钱，收钱别收假币，加油的时候别把油加漏了，这都是安全生产的要项。一个加油员如果一天安全加油1500升就是一个中等水平的加油员，我们把一个从来没有进过加油站的小孩培养成这样的人才用一个月的时间。

离我们油站500米的主要竞争对手的加油站，中国石油，他们用多长时间把同样小孩培养成这样水平的加油？60天。一个跨国公司培训体系，培训系统，在培训加油员问题上一个是30天，一个是60天，一样的苗一样的结果，30天的培训周期和60天有什么差异？一个加油员一个月薪酬、福利加一起是1500块，每年新加油员1200人，1500块乘1200是180万，我们的竞争对手比我们多花180万培养1200人，这是人力资源差异。加油员只是一个公司一个最基础的一个岗位，在这个油站里还有店员、收银员、油站主管、油站经理，公司里有区域经理各个层面的人，我们在各个层面培训的效率都跟这个一样，跟我们竞争对手有一倍的差异。这是为什么做培训，培训给企业带来的价值。如果一个公司在培训上不能在这个点上进行测算的话，这个培训部一定是福利部。

后来我离开广东，去上海，去到GE，通用电器，我去面试的时候，老板问我两个问题，是一个美国人，比我还年轻好几岁，他说你做培训，你培训的目标是为了发展人，还是为了让员工胜任工作岗位，选一个，我选第二个，我说让员工胜任工作岗位而不是为了发展他。第二个问题，你培训是为了让他胜任工作岗位还是为了回报股东，我又选第二个答案，我说培训是为了回报股东，他说你来吧。如果这两个题都选第一个，就PASS了，这是理念不一样。做培训我今天汇报的题目第一个是测算培训的价值。

我们给太平洋保险集团做学习路径图的项目，保险公司一个非常关键的岗位叫精算师，精算师我们国家的银行和保险公司不能培养，都从汇丰银行、友邦保险从这些公司挖人。精算师因为自己不能培养，挖一个人过来工资高得吓人，少则百万，多则100、200万。若大一个保险公司7、8个精算师，因为挖不起太多人，这个公司怎么办？自己培养自己的精算师队伍，把这个人培养出来，这里出现一个问题叫出苗率和成长周期的问题。

这是学习路径图的方法论，我们把一个员工从这开始加入公司，沿着这条路成长到这里变成一个所谓的一天加1500升的合格的人，一个中等水平员工走过的时间我们用随意时间单位，比如110天、110个月这样的过程，这个员工成长的过程有一部分我们是给提供教室内培训，大多数靠员工在岗位上练习成长，是这样的过程，成长到这个时候怎么定义成才，跨国公司鬼老这么说的独挡一面，到那天就成才了。

我们发现其实在岗上练习过程中属于灰色地带，并不是每天都在学习，有的学习有效果，有的学习没效果，有的时候碰到好师傅教他两下，有的时候看到一本好书，所有有效果的学习活动好像都是随机发生的，这是关键。所以用110个月或者11天成才了。我们变成坐标系看一下，纵轴代表工作熟练程度，横轴代表成才时间，这个人熟练程度慢慢提高，一天终于一天变成1500升的水平，花费了很长时间。

学习路径图干什么的？原来需要110天，缩短30%的时间，让你达到这个能力点的时候用的时间是以前的1/3，我们用30天，竞争对手60天，过半年以后竞争对手来参观，把60天提到35天的时候，我们已经从30天到20天了。

还回到这个横线，改进了学习之后，学习发生什么变化，变成这条线，教室内培训还是教室内培训，不过颜色发生变化，因为此教室培训不是彼教室培训，在GE通用电器，在GE公司里从来没有两天课，从来没有一对众的讲课，比如所谓的培训大师在GE看来我们认为是机场评书，在电视里讲的老师，定成伪培训，为什么？因为培训过程是单一讲，学员听，这种是被动的学习，没有主动参与学习。

主动学习是什么意思？如果参加这个课，20个人，老师很少讲，大家集中坐在一起的目的是讨论，学员发言，分析，这是坐在一起的目的，如果需要老师讲的的话老师把讲的内容印成稿，通过E平台发过学员回家看就完了，听你讲和自己读有什么区别，看完在网上做作业，培训管理员一看了解了，打分了。来到教室里所有的学习活动是主动的学习活动，而不是被动听讲的学习活动，改善了学习的效率。原来在岗上有效果的学习我们提炼出来，把没效果的抛去，发现这个人独挡一面不需要110天，可能需要70天就可以。

我是91年大学毕业，工作了18年，我回想过去走过18年历程，达到我今天培训管理的业务水平，其实用不了18年，如果当初有一个人指导我学什么，看什么，练什么不用花这么长时间走到今天讲台上。

刚才测算一下我们用一个红线代表公司的投资，就是投资回报，这个点代表盈亏平衡点，我们测算一下一个加油员一天如果加1300升的话，这个加油员跟公司之间互相不欠帐，正好对平了，这个时候人力资源等于是白忙，只有每天加油量超过1300升才体现出人力资源的价值，200升挣的钱是股东有回报，原来培养周期这点是什么时候，如果1300升的点早来一天的话，后面的加油量都是人力资源的价值，再早提高后面是人力资源的价值。有的同事问，加油员好测算，那管理人员好测算吗。当然能测算。

第二，构建任务模型。

我们以前都听说过能力模型，没听说过所谓任务模型，我讲一个我切身经历我们体会一下什么是任务模型。

我2001年打飞机从吉林到广东去BP面试，高中以前没有正式学过英语，大学学的英语10年从来没说过英语，早就把单词都还给老师，去BP面试的时间人家发给我一个入职申请表填，哪看过这个词，不过一猜肯定是入职申请表，上面有name认识，把名字拼音写上，然后一个ID后面一个方格，肯定是身份证号码，能填的填上，后面一个家庭信息，我填，老婆写上了，后面还一个单词不认识，职业是什么，我看这个词不认识，当时拿A688的摩托罗拉电话拿出来输出查这是职业，我老婆职业是会计，会计英文怎么写不知道，我正在那汉译英，人家收卷的人来了说你干嘛吗，我说填入职申请表，旁边好几个人乐，说你这种水平来面试开玩笑，这是纯外企，英语办公，你这个英语不能来，我想也是，不行就走，人力资源经理跟我见一面，说你先回去，如果我们以后有合适你的岗位再通知你，我一看凉快了，准备回去，从单位请假出来了，面试成功留下，不成功就回去。

走了没几步一个电话追来了，我们觉得你还是蛮诚实的，我们现在有一个岗位，不是人力资源岗位，是培训主管岗位，就是培训讲师，给加油员讲课，这个岗位老板也是中国人，上下都是中国人，你写E-MAIL也用中文，我以前没写过E-MAIL，不知道是啥，这个岗位愿意干吗，如果愿意干的话可以留下来，我先打入敌人内部再图发展，我就留在外企。到外企以后我发现英语不行特别吃亏，开始拼命学英语，学英语我开始走了能力发展的道路。

我开始去书店买红文英语，要是背100篇文章就出口成章，我就开始回家背英语课文，跟公司的鬼老们巡查油站的时候旁边坐个美国人，我说我给你背几篇课文，他说你背，背完把鬼老吓一跳，说你的文采太好了，旁边他的下手都是清华的留学生回来，说朱春雷你英文这么好就做这么低级的员工。鬼老开始用英文跟我交流，我傻眼了，不会交流，就会背课文，鬼老说英语不能这么学，不代表口语水平，红文英语不学了。后来看电视李扬英语900句，日常口语，我练900句，练段时间发现有问题，我在电梯里碰到公司总裁来句英语，总裁眼睛一亮这个人会说英语，原来不知道，人家刚要跟我交流，人家有上句我没下句，因为英语900句分90个场景，每个场景只有10句，我会说一句，但是第二第三句怎么说不知道，所以觉得是不是有毛病，总开始一句后来没下文了，我英语这么学，失败。花了很多心思。

后来我去上海瑞士讯达面试培训经理，前三关全中文面试，我后来老板也是在中国人力资源很著名的人力资源专家，他非常尊重我，过去当组织部长，英文不怎么样，他用全中文面试我就通过了，最后临走的时候他侧面问我，你英语怎么样，因为面试你最后一关是亚太区人力资源总监飞利浦，他在香港总部给你打电话面试，当然全英文的，我900句背下来了，今天我把900句的书带来了，给大家凑个趣。不能说学英语不下功夫，这是我当时学的900句，就学到这种程度，当时觉得英语没问题。

后来回到深圳以后，同事们说你英语不行，面试肯定完，建议你找个外教，我到书城去，把所有面试英语的书网上当下来，电话面试有优点有缺点，优点是可以把参考资料全放桌上，我把各种可能提到英语问题全放桌子上，电话来了，下午1点，我这边拿起电话，旁边分机拿起来，是英语外教，旁边是小白板，我告诉他所有听不懂的问题写白板上，我这么通过面试进入了瑞士讯达去跨国公司做中国区培训经理。

去了以后这边辞职那边没报告之前放几天假，放假的时候接到讯达的电话，说你上班头一天有一个任务，比你早入职的全球培训经理是个法国人，从欧洲来，陪他来的人是当初电话面试你的飞利浦，从香港陪他过来，中国这边有三个人接待，一个是中国区总裁是个美国人，另外是老板和我，5个人开会，这个会怎么开，就我这英语从来没和外国人说过3句以上，我跟外教请教怎么开，他说其实你头一天上班，不会让你汇报工作，顶多会议中简单沟通，你会来点事，给他们倒咖啡，做个所谓的会议记录，就OK。果然那天非常有效，我11月1号报道，这个事发生在2004年11月1号，过两个月我发现在这个公司呆不下去了，因为所有的员工发现我英语不怎么样，好像谋取这个岗位，我在这个企业按天算，随时准备走。

在我走之前还一个重要会议要参加，12月24号圣诞节前一天，所有部门经理都要到前面去，到管委会15分钟汇报去年的工作，下一年计划，15分钟演讲，当然全英文，管委会一半是鬼老，这件事情我退还是进，我可以选择马上走，不用去丢人，到前面说不出来，但是看李云龙突围有正面突围，选择拼一下行不行。我在上海在公司附近租一个两室一厅的房子，这个房间住，那个房间找个外教住那，他说你这么办。

第一，你把你要讲的东西用中文写出来，讲稿写出来，讲什么先想清楚。

第二，翻成英文，我翻完他看不懂，他给我重新翻译一遍。

第三，把翻译的要点写到PPT上去。

第四，人家演讲咱们演话剧把东西演绎出来。

第五，最关键，演讲要活起来，把要打招呼，过渡语，俚语，故意犯的小错误加进去，让它变成非常自然的演讲。

最后一条把美国口音加进去，我训练两个月，等待这个会，上午是市场部、销售部汇报，下午1点是人力资源部，参加50多个人，全国各个工厂人力资源经理，总部的人力资源经理，亚太区人力资源部和管委会成员，一半外国人，一半中国人，我是第三个讲。进到会议室的时候我心脏在这，第一个讲的是管招聘的经理，留法的，第二个讲是管薪酬的经理，留德，他两的英语水平我比不了，我第三个讲，我听完第一个讲完后心脏从这到这，听完第二人讲心脏归位了，别看他们两英语水平比我高，但就这15分钟肯定不行，第三个我讲，15分钟讲完以后所有鬼老全满意，非常惊讶的眼光，没有人提问题，因为我的死穴是只要有人问问题就完了。中国人不敢提问题，这个人太谦虚了，他英语这么好，平时别人笑话他不吱声，我就这么在跨国公司站住脚。

我为什么讲这个故事，这是任务，在这次任务中需要三个能力并行，培训管理专业知识，演讲技巧和英语，这三个能力是一次展现的，不是先想培训管理，然后演讲，再说英语，不是顺着展现的，是一次展现，缺一样做不成，符合心理学的背景效益。当一个训练离开真实背景，把能力抽出来训练这种效果不好，所以美国做一个实验是背景实验，16个潜水员潜到海底，在海下背40个单词，这16个人分两组，8个人回到沙滩上回忆都学了哪些单词，那8个人留在海底回忆单词，发现海底回忆单词效果好，是不是偶然，再换回来，再重新学单词，发现仍然学单词的地方回忆单词效果好，这是一个实验。

另外一个实验，一个3岁大的婴儿，在婴儿床上挂一个铃铛，铃铛风一吹就响，护士拿婴儿小脚踢，婴儿发现这个铃可以踢，可以响，有意思，他开始踢，训练一两次会踢了，然后把婴儿换到另外的床上，挂一个风铃，玲不一样，床也不一样，孩子不敢踢，因为背景发生了变化。

在我们现实生活中有这样的，比如高考，一定有模拟考试，有的人平时考试没问题，一到正式考试失常，因为那个考试紧张状态和平时期中期末考试不一样，那个考试场景，监考老师和平时场景不一样，所以背景发生变化影响能力发挥。我们发现如果基于能力模型，比如做客户拜访，要产品知识，要演讲，要沟通，要谈判，各种技能都需要，而如果我们培训一个员工把这些能力都单拿出来培训效果不好，好像我学英语，开始这么学，后来这么学，如果一开始系统学，比如参加华尔街培训机构，这么教我，在机场见面说什么英语，在餐厅点菜说什么英语，我学到猴年马月才能学到15分钟做演讲的英语，晚三秋了，只有有针对性的进行训练才是有效的。这是我们任务模型的一个故事。

2004年当我发现这个事的时候已经早有人研究这个事，当时通用电器GE印度区首席执行官，后来是我同事，他在84年的时候发现这个事，开始做调研，做项目，后来终于等到基于能力模型培训体系有问题，要基于任务模型，现在说GE培训好，好在哪里，比如CEO典型29个任务，比如销售人员典型7个任务，按任务训练，不是按能力训练。

第三个，综合的学习方法。有一段时间e-learning特别火，所有做e-learning的公司突然出现了，开始宣传e-learning，原来培训没做好是没有e-learning，e-learning突然变成学习的百分之百，大家都上，上一段时间傻眼了，发现e-learning只是培训一个部分，一个手段而已，后来辅导教练又活起来，说原来培训没搞好，主要是没辅导，辅导又热了几年，辅导又成了培训的全部，后来弄几年发现效果不尽如人意，这个事又放下了，在e-learning之前讲课，课程重新整合，效果不很尽如人意。最近两年行动学习提出来的，又把行动学习变成百分之百开始大量宣传，我们（LKI），我们列出来学习方式55种，e-learning，教练，行动学习，教室内培训，帮手等等，阅读，包括学历教育55种，完成一种任务是用一种学习方法好，还是用一组学习方法好，依据是什么，测算的数据是什么，通用电器都做出来。

我们非常量化，为了完成客户拜访的事情要练习多少次，要学习哪些内容，因为不一样，平均练习次数什么样做出来，是学习金融一个完全科学的状况。

最后设计LMS，学习管理系统，不是e-learning，用一个自动化的东西管理所有培训的活动，比如美国的EKP，包括大量的民营企业，国有企业都在做学习管理系统。

我有一年在深圳一个国企工作，离开BP以后从深圳国企业去瑞士讯达，这个国企里面27000人一年销售130亿左右，很大的集团，但企业买根铅笔要总裁签字，是非常典型传统企业。发生这样一个故事，我们想有一个事业部老板找我，我下个月30天后全国的销售经理回来开会，开两天会，我想两天会之后两天培训，给我们找一个好老师来，我们正好四天，一天活动，聚一次挺值得，我说OK，领命，开始选老师，等我把老师选来，半个月，因为老师找进来要和内部人沟通，半个月选完了，我打个报告，这个老师贵，一天讲课费25000，两天50000，我打个报告，买根铅笔总裁签字，50000当然要总裁签，我签完字，人力资源总监签，副总裁签，总裁签，总裁出国了，去美国了，回来要一个月，我剩半个月要培训，他一个月才回来，这字怎么签。我只能这么讲，这个咨询公司对老师特别有信心，讲好收钱，讲不好不收费。

这件事情在一个公司里需要一个月才能批完的东西，在通用电器需要1秒钟，为什么？学习管理系统，我在下面做一个计划书发到总裁那里去，总裁拿个黑霉手机，他坐在公车里还是坐在马桶上，他手机来短信一看朱春雷发一个培训申请，他在美国，只要不在月球就行，他当时可以按钮回复同意不同意，他同意的话，我提申请是黄灯，他一同意马上变成绿灯，这些留系统里做个记录，马上可以实施。多亏通用电器不做这个事，否则在这个企业里一个月的事，那个企业1秒搞定，怎么能竞争的了。这是学习管理系统强大的威力。他的功能绝对不是管一项，申请、工作流、审批，不是一项，生成报告有70多种，e-learning只是他5%的功能。

国内很多企业卖这个东西，这个好，肯定有市场，卖不动，为什么卖不动？有一些公司找我，说以前从台湾来专门做这个生意，原来卖1000万，我们卖50万都卖不动，找到原因了，因为我们企业怎么做培训没想好，前三个事没想好，是把前三个事变成自动化，前三个事没想好上什么e平台，有的企业开始被忽悠了，上了，发现这个东西没什么用，空的，就是快，快是为了什么不知道，有一两个反面的例子，所有企业不敢上。因为他没有灵魂，灵魂是学习路径图，把它的思想植入e平台里实现自动化，学习系统效率大幅度提升。

就跟大家汇报到这里，特别感谢张主任，特别感谢陈总，感谢各位领导，感谢各位同行。

谢谢大家。

成功构建培训体系

成熟度模型是由卡内基麦隆大学的软件工程学院开发出来的，最初只用在软件领域，旨在帮助软件开发者改善软件流程的架构，而现在已被推广用于解决其他行业类似的问题。到目前为止，已有的成熟度模型有如下几种：软件能力成熟度模型、系统工程成熟度模型、整合产品开发成熟度模型、整合成熟度模型和人力资源能力成熟度模型。

培训体系走向成熟

培训体系成熟度模型是企业评估其培训管理的工具，描述的是从不成熟、非正式的培训体系到成熟的、系统的培训体系的改进方法。它为企业改善其自身培训管理指明了道路，培训体系是组织内培训资源的有机组合，是运行培训项目的平台，它包括组织体系，课程体系，讲师体系和支持体系。

组织体系指培训组织结构的设置，培训专兼职管理员的配备，培训部门人员的职责及对人员素质的要求；课程体系由一个强大的课程库支撑，是针对公司知识管理的需求或岗位素质模型等要求而进行的课程规划及配置；讲师体系指讲师（包括内部讲师及外部讲师）队伍、企业教练、辅导员队伍；支持体系是保障培训管理所涉及的其他环节或内容，它包括硬件和软件；硬件指培训设施及LMS（学习管理系统）等；软件指培训管理流程、政策和制度等。

培训体系与培训项目并列于培训管理之下。培训管理、培训体系、培训项目三者之间的关系如图1所示。

成熟度模型五步进阶

培训体系成熟度模型分为5个等级，每一个等级都有不同的特征，每一等级都为后一等级奠定基础（见图2）。需要注意的是，培训管理成熟度等级与培训管理流程是不同的概念，所以，不要把以下的五个等级同培训需求评估的等级相混淆。

Level 1

在组织体系上，没有明确独立的培训组织来专门实施培训管理工作；培训管理职责不明晰；没有专职的培训管理员，或培训管理员由人力资源部等部门的相关人员兼任，基本不具备培训体系建设和培训项目实施等专业知识，无论是培训管理工作所投入的时间还是培训管理的技能都很难对培训管理工作进行有效的推进；培训管理的职能以向公司内部员工提供有限的培训服务为主；培训管理工作的重心放在培训项目的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设。

在课程体系方面，没有课程体系，造成内部开发的具有企业特色的课程很少，培训项目基本依赖于外购课程；对要根据知识管理和素质模型来规划和配置岗位的课程了解非常少。

在这一阶段暂无讲师体系，培训项目基本依赖于外聘讲师，在这一层级上企业依据自身的需求来选择和评估外部讲师的能力很低。

支持体系硬件方面，现有的教室，设备等不足以保证培训项目的正常运行，也没有专门的培训信息系统来搜集、整理和提供课程、讲师、学员等各个方面培训的信息；软件方面，没有培训制度，没有严格的培训管理流程，无法依据培训管理流程来实施培训。

Level 2

在组织体系上，设立了明确的培训部门和专职的培训管理员，全面负责培训管理工作；在重要业务部门或人数多的部门设有兼职的培训管理员；培训部门及专职、兼职培训管理人员有明确的培训管理工作职责；初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业技能；培训部的职能仍以服务为主，开始比较积极地开展有利于提高员工素质和企业业务水平的培训项目；培训管理工作重心由单纯的实施项目转换到有意识的建设培训体系。

在课程体系上，开始建设课程体系，从知识管理的角度初步对公司知识和能力进行盘点和评估，或者直接在能力素质模型的基础上规划课程体系；培训部按照培训项目的要求对专业或通用领域的课程进行合理配置；着手开发初级课程。在这一层级上，少数初级课程、绝大多数中级和高级课程基本通过外购。初级课程的特点是，课程开发人员把开发重点放在总结归纳专业内容和知识点上面，整个课程呈现形式以知识讲授为主，课件表现形式多为简单的演示文稿或幻灯片等。

讲师体系在这一阶段已经开始建立，着手按计划培养内部讲师，但培训还是以聘请外部讲师为主；内部讲师数量较少，远远不能满足内部培训的需求；开始实行内部讲师激励制度，鼓励内部员工开发及讲授课程；内部讲师只能讲比较初级的基础课程，讲课时着重在传授知识，授课时运用培训技巧的能力较低；在外部讲师的选择方面，不只局限于咨询公司，也涉及到各个领域的专业人员，如优秀企业家，大学教授等；没有建立辅导员或教练员队伍，员工在岗上的学习处于无管理状态。

支持体系在硬件方面，培训设施如教室，电器设备等基本能满足培训项目的需求，培训信息系统开始建立，收集公司内、外部培训信息，培训部开始搭建E-Learning平台，并将其与传统教育相结合，培训部开始设计并建立自己的网站/网页，发布培训的相关信息并实现宣传培训理念及培训文化等功能；软件方面，开始建立培训制度，规范课程、讲师、组织框架等有关培训体系的主要方面，开始依据培训管理流程实施培训管理工作，为了配合E-Learning平台的实施，培训管理员具备比较初级的电子课件制作能力。

Level 3

在组织体系方面，大型组织开始设立两级以上培训管理机构，总部培训部定位为培训体系建设中心，而事业部或分公司的培训部门定位为培训项目实施中心，培训管理成为直线经理的职责；培训部内部的专业分工进一步细化，专职和兼职培训管理员的人数能按照公司行业的特点进行比较合理的配置；公司培训部门的职能由服务向战略促进者方向倾斜；培训管理工作的重心放在系统地进行培训体系的建设上。

在课程体系方面，培训部从在工作任务分析或学习层次分析的基础上规划课程体系；培训部按照绩效管理和培训项目的要求对管理领域的课程进行有效配置；课程体系方面，企业内部具备开发中级课件的能力，高端课件还是基本通过外购，内部仍没有能力开发出来。中级课件的特点是，由专业的设计开发人员主持设计项目，对学习内容进行科学的分类并对应以科学的教学课件，课程质量经不断测试得以持续完善。课件表现形式不仅仅是演示文稿或幻灯片，还会根据课程内容适当运用视频或音频，增强内容的刺激效果。

在讲师体系方面，企业内部具备了一定数量的讲师，完全依赖于外部讲师的科目减少；内部讲师数量与企业员工的比例有所增加，基本能满足内部员工培训的需求；内部讲师文化逐渐形成，并得到了企业领导人的认可；内部讲师的专业知识和实践经验较深，内化了很多初、中级课程，并能够讲授初级和一些中级课程，能够结合自身经验及企业实际状况来讲授，外聘讲师数量减少；在外部讲师的选择上，积累了一定经验和资源；开始注重在岗培训，企业教练或辅导员开始发挥作用。

在支持体系硬件方面，培训设施能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施，LMS已经建立起来，代替了原有的信息系统，可以查询培训机构，培训讲师，培训课程及效果信息，能够对全公司实现资源共享，并可以在线进行需求调查，提交、审批、发布培训信息和课程等，LMS成为培训的主要管理工具之一；软件方面，完整的培训制度已经可以自成体系，培训流程更加科学、完善，培训部能够切实按照流程实施培训管理工作，培训管理员制作电子课件的能力和质量得到了进一步加强。

Level 4

组织体系方面，培训部门定位为企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会传播企业文化的职责。这时，企业大学成为公司的一个业务部门，独立核算，自负盈亏，不仅培训企业内部员工，也兼顾其他企业人员；培训管理员达到顾问水平，具有丰富的实践经验，可以量化培训管理质量，引领学科发展，处于最佳实践的前列；兼职培训管理员与直线经理具备了Level 2成熟度下专职培训管理员的水平；公司培训部职能转变为战略促进者，站在企业战略的角度促进培训；在这一层级上，企业甚至可以考虑取消组织设置，将所有的培训管理职能独立；培训管理工作的重心是知识管理和学习型组织的建设。

公司内部能够自行开发的课程越来越多，已经有能力涉及到高端课程的开发，各个专业类别都包含有不同层级的课程。高端课件的特点为：由于专业知识和内容已经成熟，不需要花太多时间对内容进行提炼和总结，开发人员把重点放在设计课程上，课件表现形式多样，能够满足不同学员的需求。

讲师体系方面，内部讲师队伍日趋壮大，培训项目也以内部讲师为主，随着内部讲师素质的提升，企业对外部讲师的要求也越来越高；内部讲师的数量与企业员工的数量根据行业情况已经达到比较合理的配置；企业内部讲师文化已经成熟，成为一名内部讲师不仅光荣，而且受人尊敬，讲课已经成为内部讲师和各级管理人员的工作职责，企业内部员工争当内部讲师，实行优胜劣汰制。公司领导者成为推动企业讲师文化的带动者，讲师的专业知识及实践经验有了很大提高，可以讲授初级、中级和一些高级的课程，并能够深入浅出的对学员进行引导；外部讲师队伍进一步扩大，会不定期召开讲座，相互分享经验；辅导员或教练员能够依据成熟的学习路径图指导员工在岗上学习，并使在岗学习的比例超过教室内培训，成为员工学习与发展的主要方式。

支持体系硬件方面，根据业务需要合理地设置培训中心，配置培训设备，LMS和传统课堂相结合并互相支持，也与公司的知识管理或能力管理系统相结合；软件方面，从公司战略规划，远景目标和人力资源战略出发，清晰制定并描述培训战略，并以此为基础完善培训制度和培训流程，使之纳入公司管理制度框架和管理流程中去，并最终在公司文化中融入先进的培训文化。

Level 5

组织体系方面，根据时代的发展和公司战略的变化，企业大学在各个方面进行持续的改进。

课程体系方面，内部开发的精品课程不断增多，很多课程已经成为公司品牌及知识产权管理的一部分；课程体系在课程体系规划、课程资源开发能力和质量及课程配置方面根据外部变化及公司内部战略目标调整进行持续改善。

讲师体系方面，具有了包括内部和外部各行各业的讲师队伍，包括外部的公务员、专业人士、大学教授、独立培训师、企业家等，以及内部的各级领导者、专职讲师等；企业的内部讲师文化、讲师数量、专业知识、实践经验及授课水平等随着时代的发展不断改进。

支持体系上，企业大学根据企业的发展和教育技术的发展在硬件方面和软件方面不断进行调整和完善。

杜拉克说：没有度量就没有管理。培训管理也是一样。培训部门应该持续进行培训度量资料的搜集和分析，定期出具培训工作度量分析报告，以对组织的培训管理与培训水平有客观、可视的衡量。度量就像是显示汽车行驶状况的仪表盘，对于培训工作的度量是考察一个组织培训能力成熟度的重要标志，但这一点却往往被很多培训部门所忽略。以上成熟度划分基本上还是定性的，而非定量的。但是仍然可以为培训管理者在建设培训体系的过程中提供方向性的指导。

可以作为培训度量关注的资料类别有很多，如各级别的培训效果评估资料、培训的出勤资料、培训计划的符合性资料、人均授课/培训学时资料、培训覆盖率、教师授课水平度量、教材水平度量、员工任职课程的通过率等等。在工作中应该结合企业实际选择一些度量指标作为自己前进的标尺。

第二篇：朱春雷学习路径(课程设计与开发工具精华)

1《课程立项开发申请表》 课程名称 培训对象 开发部门 需求部门 需求分析： 公司、部门员工在工作中存在的问题： 该课程是否能够培养与提升员工的知识、技能和态度，从而解决目前的问题： 申请立项部门名称： 二级部门意见 部门领导签字及部门公章： 申请日期： 年 月 日

《培训方式分析卡》 目标

学员 低L 中M 高H

先前经验 √ 难度 LMH学习动机 √ 学习能力

√ 绩效记录 低N 中M 高Y 重要性缺陷频率 √ NM Y损失情况

√ 工作次数 1次 2次 3次

天

√ 执行频率

周IMV 月

难度 重要性 频率

小结 M Y V

说明： 1.《培训方式分析卡》是根据目标学员的基本素质、绩效记录以及执行工作任务的次数等情况，对执行该工作任务的难度，重要性和频率所进行的分析。其中“缺陷频率”是指学员在以往工作中犯错或失误的频率，“损失情况”是指学员由于犯错或失误所造成的或可能造成的损失情况。三项得出的分析结果需要结合《培训方式对照表》来确定培训方式。2.课程设计师须与主题专家一起使用分析卡对学员进行分析： 3.步骤说明： 1)步骤1：在分析卡中打√ 2)步骤2：依据打勾情况，参照工具《培训方式分析卡明细对照表》判断难度、重要性和

执行频率，并在相应字母上标示红圈 ； 3)步骤3：把判断结果汇总到小结中； 4.字母说明： 1)难度: L（低）M（中）H（高）2)重要性：N（不重要）M（一般重要）Y（重要）3)执行频率：I（低频率）M（中等频率）V（高频率）

《培训方式分析卡明细对照表》 难度对照表： L L L M M M H H H ○○○○○○○○○○○○HHMHM或HMH或MML或M L L L L L L L L L L M H L M H L M H L L L M M M H H H ○○○○○○○○○○○○○HM或HMM或HMM或LMM或LL M M M M M M M M M L M H L M H L M H L L L M M M H H H ○○○○○○○○○○○○H或MML或MMM或LLMLL H H H H H H H H H L M H L M H L M H 重要性对照表： 频率对照表： L L L ○○○○○N N或M M或Y ○○M I 1次 1次 1次 1次 L M H M M M ○○○○○○○○○○○N或M M M或Y M或V I或M V I 天 2次 月 2次 季 2次 周 2次

L M H H H H ○○○○○○○M或Y M或Y Y V M 3次 3次 3次 3次 L M H 说明：此表是课程设计师与主题专家在使用《培训方式分析卡》对学员进行分析的时候可以参考的明细对照表，当在《培训方式分析卡》的每一项内打完√后，参照此表来确定工作任务的难度、重要性以及执行频率。

《培训方式对照表》 培训方式对照表

难度 重要性 执行频率 H M V 正 H N M 式 培 M Y V 训 L Y I H N I 在 岗 L/M N I/M/V 练习L Y M/V 正在 式岗 M/H Y I/M 培练 训习操 作 / / / 说 明 书 说明： 1.《培训方式对照表》是根据《培训方式分析卡》的分析结果在此表中找出对应的位置，从而确定培训方式。例如，如果在《培训方式分析卡》中得出的结论是L Y I，那么可以看出，它所对应的培训方式是正式培训。2.培训方式： 1)正式培训：指接受正式的教室内培训； 2)在岗练习：指无需参加教室内培训，只需在岗上逐步熟练工作任务； 3)正式培训加在岗练习：两者都需要； 4)操作说明书：指为在岗练习提供操作指引。3.《培训方式对照表》不包括电子课程、自学、教练辅导等其他形式，并且在使用中只作为课程设计的参考信息。4.在《培训方式对照表中》查询不到的数据，如H.Y.V或L.N.I 通常是不需要培训或通过 培训也很难达成的技能。根据工具中的例子，在此表中则属于正式培训。2M.Y.V

《培训方式分析结果》 培训内容 培训方式分析结果 培训方式 销售技巧 M.Y.V 正式培训 说明：根据每个培训内容以及培训方式的分析结果，将最终确定的培训方式填入表中。

《课程立项开发审批表》

课程名称 培训对象 开发部门 需求部门 声明：作为课程开发组成员，以下本人签字，意为在做好此项课程开发工作的同时认同所有开课发成果的版权归上海如获企业管理咨询有限公司所有。程开 开发组组长 发 组织 结开发组成员 构 课程起 始时间 课程开发人员 支持 不支持 人员与主题专家 支持 不支持 预算情预算 支持 不支持 况 学一年内 人 次 员人数二年内 人 次 及开课次三年内 人 次 数 课程更新周期（单位：年）申请立项部门名称： 二级部门意见 部门领导签字及部门公章： 申请日期： 年 月 日 课程开发部门与培训接受部门意见 部门领导签字及部门公章： 部门领导签字及部门公章： 申请日期： 年 月 日 申请日期： 年 月 日 审批（同意与否）审批人 审批日期： 年 月 日

说明：依据工具《培训方式分析结果》，在<课程名称>一栏内填入需要正式培训的课程，并在右边栏填入培训对象。《学习内容结构图模板》 A 写报告时选择使用Word I I V 演示Word的功能 演示使用 陈述

Word文档的步骤 使用Word的优势 V 起点技 能 陈述Word功能

说明： 1.虚线以下的内容不包括在课程中，是学员在课前必须具备的知识 2.大方格中的小方格中填写学习内容类型，及字母A、M、I、C、V 字母说明：（1）A态度（2）M动作技能（3）I智慧技能（4）C学习技能（5）V言语信息 3.大方格中用动宾结构描述学习内容，如演示Word的功能

《表现性目标对照表》 学习内容 态度

选择 技能知识 动作技能智慧技能学习技能言语信息 执行采用陈述 生成解决问题 流程演示 识别,分类概念 区分辨别 说明： 1.一旦确定了学习内容的类型，下一步就是参考《表现性目标对照表》确定行为表现性目标。2.如表所示，像“选择”和“采用”、“生成”等都是每一种学习类型所对应的常用的行为动词。根据这些行为动词来确定表现性目标。

《课程效果图模板》 10情景模拟 9学员练习8自我测评 7角色扮演 6案例分析 5小组讨论 4大组讨论 3学员发言 2讲座 1阅读 引总 1 2 3 4 5 6 7 8 计制避避改管处学起结 算定免免进理理以注时时打拖工办电致意 间间作公子扰 延 用 价分方邮桌配值 法 件 计 说明：

1、在绘制

《课程效果图》时，应首先根据横轴的成人学习五步法（1.引起注意 2.学员参与学习活动 3.学员分享 4.学员总结 5.学以致用）设计教学步骤。

2、然后依照纵轴的教学刺激度用线条描述五步法中每个步骤的具体的教学事件。

3、接下来要统计每个刺激度所占用的时间，并对>=5和>=3刺激度的教学事件的时间进行统计分析，刺激度5以上的时间应占50%，刺激度3以上也就是主动学习的时间应占70%（以上数值供参考）

4、图中的曲线代表成人一天的注意力曲线，在注意力较低时，应设计较高刺激度的教学事件。

《课程大纲模板》 课程纲要 学习目标 学习内容 教学事件 时间分配 开场 时间管理的概学员练习、小组计算时间的价值 念，以及时间的30分钟 第一节 讨论 第 价值 一

第二节 模 块 第三节 „ 第一节 第 第二节 二 模 第三节 块 „ „ 总结 课程设计小组成员签字 填审批日期： 年 月 日 备 注

写日期： 年 月 日 审批（同意与否）审批人

说明：

1、依据《课程效果图》列出课程大纲，将所有的学习目标、学习内容，以及与之相对应 的教学事件和时间写入课程大纲中。

2、组织者根据拟定完成的大纲审定是否进入开发阶段，并签字审批。

《动机模型》 WIIFM(促进相关性)10 好奇、探索、自发的兴趣 9 责任、义务、使命 8 超越、体验 7 掌握、控制、获得资源 6 和谐、获得理解和认可 5 自立、自尊、自我控制 4 安全 3 生计 2 表扬、奖品、证书 YCNDI YCDI 1 生动(树立信心)NFM 说明： 1.在开发课程的开始阶段，首先需要考虑3件事情，那就是如何吸引学员的注意，如何激发学员的学习动机（WIIFM），以及如何建立学员的学习信心（YCDI）。] 2.动机模型是将学员的学习动机划分为10个等级，等级越高，学员学习动机的稳定性越强；相反，等级越低，学员学习动机的稳定性越弱。3.课程设计师需要根据动机模型来确定学员的学习动机层面，接着才能定义动机目标（即确定几个动机层面中最为重要的动机），并设计动机策略。4.WIIFM：What is it for me? 学习对我有什么好处？ 5.YCDI：You can do it!你能学会！6.YCNDI：You can not do it!你学不会！7.NFM：Nothing for me.对我没好处。

认知目标词典-1（知识类别）知识类别 例子

A 事实性知识—学生通晓一门学科或解决其中的问题所必须知道的基本要素 术语知识 机械的词汇、音乐符号 具体细节和要素的知识 主要自然资源、可靠的信息来源

B 概念性知识—涉及类目、分类和它们两者或多者之间的关系，是较为复杂的和有组织的知识形式 分类或类目的知识 地质学年代周期、商业所有权形式 原理和概括的知识 毕达哥拉斯定理、供应与需求定律 理论、模型和结构的知识 进化论

C 程序性知识—“知如何”做“事”的知识，通常以一系列要遵循的步骤的形式出现 具体学科的技能和算法的知识 用于水彩作画的技能、整数除法 具体学科的技术和方法的知识 面谈技术、科学方法 决定如何运用适当程序的标准的知识 用于确定何时运用涉及牛顿第一定律的程序的标准 D 元认知知识—也称“反省认知知识”，一般指关于认知的知识，也指个人对自身的意识和知识 策略性知识 把写提纲作为掌握教科书的教材单元的结构的手段的知识，运用启发式方法的知识 包括情境性的和条件性的知识在内的关于认知任教师实施的测验类型的知识，不同任务有不同认知需要的知识 务的知识 自我知识 知道评判文章是自己的长处，而写文章是自己的短处；对自己知识水平的意识

认知目标词典-2（认知过程类别）认知过程类别 替代名称 例子 1．记忆—从长时记忆系统中提取有关信息 再认 识别 再认中国历史上重要事件的日期 回忆 提取 回忆中国历史上重要事件的日期 2.理解—从口头、书面和图画传播的教学信息中建构意义 解释 澄清、释义、描述、转换 解释重要演讲或文件的含义 举例 例示、具体化 给出各种美术绘画类型的例子 分类 类目化、归属 将给出的案例进行分类 概要 抽象、概括 为某一事件写一则简短的摘要 推论 结论、外推、内推、预测 在学习外语时，从例子中推论出语法原理 比较 对照、匹配、映射 比较历史事件与当前的情形 说明 构建、建模、解释 解释某一历史重要事件的原因

3.运用—在给定的情境中执行或使用某程序 执行 贯彻 用多位数整数处以多位整数 实施 使用 将牛顿第二定律运用于它适合的情境

认知过程类别 替代名称 例子 4.分析—把材料分解为它的组成部分并确定部分之间如何相互联系以形成总体结构或达到目的 区分 辨别、区别集中、选择 区分有理数和无理数 组织 发现一致性、整合、列提纲、结构化 组织某一案件的相关证据使之成为支持或反对某一控诉的证据 归属 解构 根据文章作者的政治倾向确定他的观点

5.评价—依据标准作出判断 核查 协调、探测、监测、检测 确定科学家的结论是否来自观察的数据 评判 判断 判断两种方法中哪一种对于解决某一问题是最适当的方法 6.创造—将要素加以组合以形成一致的或功能性的整体；将要素重新组织成为新的模式或结构 生成 假设 提出假设来说明观察到的现象 计划 设计 计划写一篇培训方面的论文 产生 建构 发明一种产品 说明： 《认知目标词典》是在课程设计师确定认知目标所属的知识类别以及认知过程的类别时可以参考的工具。表中列出了每一个类目的其它可替代的名称以及相关的解释和例子。大家可以根据自己设定的表现性目标在《认知目标词典》中找出与之相对应的位置，从而确定所属的认知目标。

《认知目标分类表》

认知过程 记忆 理解

运用 分析 评价 创造

知识类别 事实性知识

概念性知识 记住安装轮程序性知识 胎的步骤 元认知知识 说明： 1.认知目标用以评价学员头脑中对学习目标的达成情况，它可以是表现性的，也可以是非表现性的。2.在课程设计师确定了学员的表现性目标后，需要将表现性目标转化为认知目标，这样可以更加准确地设定学习目标并帮助学员理解学习的目的。3.另外，分类表可以帮助课程设计师确定目标、评估和教学活动怎样以有意义、有用的方式相配合。也就是说，分类表可以帮助实现“目标、教学活动和评估的一致性”。4.《认知目标分类表》的横行和竖列分别包括了知识类别和认知过程类别。表中的单元格是知识和认知过程的交汇处。不论是明晰的或内隐的目标，所包括的知识和认知过程都可以按照这个分类表的框架进行分类。因此，所有目标都可以置于该表的单元格中。在使用该表时，课程设计师需要分别将此次课程的教学目标、教学活动以及评估方法所对应的认知目标标注在表中的单元格中，这样对于课程的目标、教学活动和评估的一致性也就一目了然了。5.对于如何确定所属的认知过程类目，可参照《认知目标词典》。

《记忆衰减、强化、重学量趋势图》

记忆的数量 主动控制 自动控制 学习的乘方法则 重学量 衰减 时间 间隔 说明： 1.主动控制：指学员在对知识和技能不熟练的情况下，在应用知识和技能时须集中注意力。

2.自动控制：指学员在熟练掌握知识和技能的情况下，在应用知识和技能时只占用较少的注意力资源。

3.学习的成方法则：指对学习的内容练习2次，则对学习内容的强化是4倍，如果练习3次，则强化9倍，以此类推。

4.重学量：指在合理时间间隔内复习所学的内容，复习所占用的时间越来越少 5.间隔：指复习的时间间隔。

《课程测试表》 1，教学目标是否正确：

正确 □ 需要修正 □ 2，教学目标是否达成： 达成 □ 没有完全达成 □ 没有达成 □ 3，教学事件是否与目标、评价保持一致： 一致 □ 不一致 □ 4，课程开发与课程效果图是否一致： 请把课程测试中跟踪的实际效果图与流程P4-1输出的《课程效果图》进行对比，并做以下判断： 一致 □ 不一致 □ 10 情景模拟 9 学员练习8 自我测评 7 角色扮演 6 案例分析 5 小组讨论 4 大组讨论 3 学员发言 讲座、教学片 2 1 阅读 5，教学事件中是否依照流程使用17要素： 使用 □ 未使用 □ 6，教材： 6-1，学员手册是否具备四功能： 是 □ 否 □ 6-2，演示文稿是否具备教学演示功能： 是 □ 否 □ 6-3，讲师手册是否具备教学提示功能，涵盖教学步骤及步骤描述，是否涵盖课程说明书（包括：课程目标，课程大纲，课程效果图，课程准备清单和评估表）： 是 □ 否 □ 修正明细： 7，其它修正意见： 修正明细： 8，最终评审意见： 通过 □ 通过，但在交付前需要修正一些细节 □ 不通过 □ 评委签字

说明： 《课程测试表》供公司培训部门测试课程，以及课程评审委员会验收课程时使用。首先，课程设计师会依据评价点来测试此次课程的学习效果。其次，课程评审委员会依据《课程测试表》中的评价点及课程的测试结果最终决定课程是否通过。其中，表中的1-6项均为一票否决项目，只要有一项不符合要求，应不予通过，同时评委应当在修正意 16 《课程内容描述》

课程17要素

1、吸见中对不符合项给予说明。

引注意：把学员的注意力吸引到学习内容上来

2、WIIFM：回答What's In It For Me?

3、YCDI：告诉学员每个人都能够在培训结束时You Can Do It

4、回顾：回忆起点技能或知识

5、关联：说明新知识与已有知识的关系，如异同点等

6、内容结构图：展示学习内容结构图

7、设置认知目标：将表现性目标转换成认知目标

8、解读模块：告知学员如何实现高水平的学习

9、编辑教材：保证四功能—练习册、操作指南、心得笔记和阅读资料

10、绘制图表：制作插图、图表、图案

11、呈现新知识：针对不同类型的学习内容，采用不同的呈现方法

12、举例：用实例进行说明，学员从故事中学到的东西比听理论讲解要多得多

13、练习：进行充分和必要的课堂练习，以促进消化与吸收

14、反馈：肯定、纠正学员的表现，告知原因，满足期望

15、总结：陈述、反思整个课程结构图，关注重点、难点、疑惑点，个人体验

16、测试：对应和围绕课程目标进行测试，使学员、你、雇主看到结果

17、在岗练习：参考《记忆衰减、强化、重学量趋势图》制定在岗练习计划

16-1 引起注意

方法 内容描述 数据 □ 录像 □ 播放录像《广告》，提问学员：“你希望飞得快一点还是慢一点？” 新闻 □ 随后组织学员讨论：在日常的生活和工作中，你希望什么事情时间最好过得热点话题 □ 快一点？什么事情时间最好过得慢一点？ 图片 □ 最后总结无论整个人生，还是人生的某一个阶段，时间的快慢都是无法控制笑话 □ 的。但是，我们可以通过把“快和慢”换成“时间多一点和时间少一点”，从故事 □ 时间分配的角度，使自己过得快乐。测评 □ 其它 □

16-2 WIIFM 方法 内容描述 动机层面 □ □ □ 动机目标 □ 故事 □ 提问 □ 讨论 □ 其它 □ 说明：学员列出主要的三个动机层面，再从其中选择一个作为动机目标。

16-3 YCDI 方法 内容描述 举例 □ 承诺 □ 鼓励 □ 要求 □ 其它 □ 16-4 回顾 方法 内容描述 提问 □ 案例分析 □ 讨论 □ 测试 □ 其它 □ 16-5 关联 方法 内容描述 说明 □ 比喻 □ 提问 □ 图表 □ 其它 □

16-6 内容结构图 方法 内容描述 架构图 □ 地图 □ 其它 □ 16-7 设置认知目标 认知过程 记忆 理解 运用 分析 评价 创造 知识类别 事实性知识 概念性知识 程序性知识 元认知知识 16-8 解读模块 方法 内容描述 课题 □ 概要 □ 学习目标 □ 其它 □

16-9 编辑教材 16-9-1学员手册 方法 内容描述 对比

□ 连续 □ 接近□ 对齐 □ 练习册 □ 操作指引 □ 阅读资料 □ 心得笔记 □ 其它 □ 16-9-2讲师手册

方法 内容描述 教学目标 □ 教学事件 说明 □ 讲座资料 □ 演示说明 □ 评估说明 □ 时间分配 □ 辅导说明 □ 其它 □ 16-9-3演示文稿

方法 内容描述 文字6个 □ 图片 □ 图表 □ 漫画 □ 教学片 □ 挂图 □ 其它 □

16-9-4检查表 方法 内容描述 课前准备 □ 观察表 □ 评估表 □ 其它 □ 16-9-5道具

方法 内容描述 工具 □ 文具 □ 道具 □ 情景 □ 资料、设备 □ 其它 □ 16-10 绘制图表 方法 内容描述 绘图 □ 制表 □ 拍照 □ 选图 □ 其它 □

16-11 呈现新知识 方法 内容描述 案例 □ 图表 □ 录像 □ 录音 □ 结构图 □ 故事 □ 问题 □ 说明 □习题 □ 阅读 □ 其它 □

16-12 举例

方法 内容描述

例1 □ 例2 □ 16-13 练习

方法 内容描述 练习1 □ 练习2 □ 16-14 反馈 方法 内容描述 重点、难点 □ 常见错误 □ 鼓励、激励 □ 其它 □ 16-15 总结 方法 内容描述 回忆 □ 再认 □ 点评 □ 其它 □ 16-16 测试 方法 内容描述 形成性评价 □ 总结性评价 □

16-17 在岗练习 方法 内容描述 练习科目 □ 练习频率 □ 练习周期 □ 客服代表练习查找客户订单状态： 接受辅导 □ 观看整个操作程序的录像，并听取对各个步骤的描述和讲解。辅导他人 □ 练习所有操作步骤5次，并请导师进行辅导。分享总结 □ 辅导他人 □ 阅读书目 □ 其它 □ 说明： 《课程内容描述》中包含了开发一门课程的17要素，课程设计师将针对每个要素所选用的方法在各个表中以其它颜色标注出来，并对选用的方法进行详细地内容描述。这项工作使得课程设计师在书写课程内容的时候获得了清晰的框架。

第三篇：朱耷《瓶菊图》轴

朱耷《瓶菊图》轴

尹光华 Yin Guanghua

八大山人一生画作中，有一种现象值得研究者注意，即在康熙三十三年左右至康熙己卯乃至更后，也就是八大山人六十九岁以后，他曾一而再，再而三地画过“瓶花”、“盆果”一类今人称之为案头清供的作品。如作于康熙三十三年今藏日本泉屋博古馆的《安晚》册中一开《瓷瓶兰花图》，及同年重阳画的《瓶菊图》（唐云旧藏）以及康熙四十四年乙亥作的《古瓶荔支》，康熙三十六年丁丑秋作的《花果》册中一开《瓷盎葡萄图》（今藏上海博物馆），康熙三十八年己卯春作的《蔬果》卷内一段《盆梨》（今藏北京故宫博物院）。另有一本未纪年的《花鸟》册（今藏美国佛利尔美术馆），亦有一开画着这样的清供。从其落款“八大山人”的“八”字书作“”，知道它与作于甲戌的《安晚》册，《瓶菊》轴创作时间相去不会太远。

在八大山人七十岁左右这几年中，他一再重复已往几乎不画的题材，与他的生活、思想变化，究竟有什么关系呢？

大家知道，八大山人的青年时代，是他一生最为惨痛的时代，其时明清易祚，国破家亡，他和其他明宗室一样惨遭逼害，或“改易姓名，匿迹销声”，或“东奔西走，各逃姓命”，“蠃蠃然若丧家之狗”。在万般无奈之下，他遁迹空门“薙发为僧”。因为心中的“汩渤郁结”终至颠狂，每每伏地呜咽，忽仰天大笑，忽叫号痛哭，以至履穿踵决，流落街头。中年后，忽还俗，娶妻，又遭婚变，于是装聋作喑，佯狂抗世。悲惨的身世，使他数十年间过着一种似颠非颠，似醉非醉的非正常人生活，养成了他狂悖狷介的冷僻性格，亦造就了他恣肆怪伟乖张冷峻的艺术风格。

随着清政权统治的巩固，清廷对汉人特别是对明王室的敌视和逼害逐日缓解，人们开始寻求新的平静生活的时候，他和他的同宗，那位同样也还了俗的石涛济山人，都已是雪刺霜颠的晚年了。

郑板桥曾有诗称八大山人画说：“国破家亡鬓总皤，一囊诗画作头陀。横涂竖抹千千幅，墨点无多泪点多。”用“墨点无多泪点多”来形容八大山人壮年、盛年时期的大部分作品，生动、形象，自是发人幽思启人心扉的佳句。但如以之来概括八大山人一生特别是他晚年的绘画，就未免偏颇。

朱耷六十岁以后，也就是他开始以“八大山人”为号，古人用所谓“哭之笑之”来解释它寓意的时代起，他已逐渐收敛起与世格格不入的行为，特别在他七十左右，有一些举动可以窥见他心态的变化和生活状态的改良。这时，他开始研究《庄子》，多次画过《游鱼》，以寄濠濮之思；并熟读《世说新语》反复书写《临河叙》，对庄子超脱的心境与晋贤散淡的生存状态表示向往。六十八岁，他在一个扇面上这样写道：“静几明窗，焚香掩卷，会心处，欣然独笑。客来相与，烹苦茗，赏奇文。久之，霞光零乱，月在高楹。而客至前溪矣，随呼童闭户，放蒲团，静坐片时，更觉悠然神远。”他已从一个狷介激越的厌世之士变成一个能于静中悟道，苦中作乐的入世文士。

他开始学会生活、享受生活，尽管条件有限，生活依旧清贫。他画中的一瓶花，一盘果，可能就是他随手拈来摆放案头的赏玩对象。在过去狂悖烦燥的岁月里被忽略的生活与生命的美感，开始润泽他的心田，涵泳他的笔墨。可以说八大山人晚年，因为积极的生命状态，他的艺术，也由此步入了更高的文化境界。可能正是上述原因吧，八大山人的《瓶菊图》特别受到世人与研究者的钟爱。那廉价的瓦罐在八大山人之前是无人画过的，也绝不是凭空想像可得。我总觉得八大在画这幅画时，他的陋室之中一定实实在在地摆放过这只瓶这枝花。自然，画中菊花的高低错落，疏密聚散已在落笔时重新经营过了，瓦罐也因柔韧自如的线及透明淹润的点在土气的质感之外又我了一份灵气。一切是经意的，连落款盖章都得体到位，但却并不显得刻意；创作状态是欢快愉悦的，给人的感觉却安祥而平和。不再象以前那们狂悖的冷漠，不再是痛苦的发泄，不再给人以傲然不可侵犯的距离感。八大

山人的《瓶菊图》正是以它亲切宁静的气息，朴素清新的美感吸引着大家。八大山人的署款形式，暗示了他人生各阶段的生命状态。就在完成《瓶菊图》数十天后，他把八大山人的“

”字，改写成两点。松鹤、松鹿这类表示良好祝愿的题材也开始越来越多地出现在他的画面，一个饱经风霜凄苦一生的可敬老人与我们走得越来越近。

lot 1312 朱耷 瓶菊图

立轴 Zhu Da

CHRYSANTHEMUMS IN A VASE

90.5×46.5cm

估价/Estimate：RMB 10,000,000-15,000,000

第四篇：[分享]学习路径图 建设培训体系的基石

[分享]学习路径图 建设培训体系的基石

没有培训，学习会发生吗？当然会，因为学习是一个自然的过程，人们随时随地都在接受新的信息和知识。有了培训，就一定能够达成学习的目标吗？不一定，因为学习有其自身的规律。只有进行有目的的学习，有顺序的学习，有效的学习，才能达成许多在没有培训管理的情况下需要更长时间才能达成的目标。学习路径图，就是我们用来描述和展现学习目标，次序和方法的系统性工具，是我们规划和建设培训体系的蓝图和基石。

学习路径图的概念

学习路径图，是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等。

通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。

学习路径图的三大功能

“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠释学习路径图的主要功能。

高度：看到天边的彩虹

有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的现状中发现解决之道；有了高度，就能看得远，在暂时的困难之中仍然充满信心和盼望。

一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途。在学习路径图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。

通过学习路径图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大大超越了课堂培训。其中，培训约占10%的里程，具体包括：参加内外部的课堂培训；在岗培训；阅读专业书籍和刊物；参加专业会议；运用e-learning学习系统。实践约占70%的比例，具体包括：接受一项任务，比如说领导一个项目组；在岗实践或自我练习；使用工作手册；接受教练，辅导，环境熏陶。总结约占20%的比例，具体包括：在论坛或会议中分享；担任讲师或教练。

在学习路径图中，以上三个阶段既在宏观上前后排序，又在细微处彼此交叉，构成了完善的学习与成长方案。员工只需要依照路径图的要求按部就班地参与学习和考核，就一定能够达到成功的终点。

角度：让我们携起手来

角度不同，观念肯定是不一样的。不管你是观察一件物品还是评价一件事情，只要你自己站立的角度不一样，肯定得到的结果是一样的。

在许多企业中，培训部门往往需要应对来自不同部门和个人的挑战：管理层质疑培训的效果，部门经理企图用培训解决所有问题，专家借口工作忙而拒绝担任讲师，员工抱怨培训不足或太多等等。我们探究这些矛盾和困境的原因，就是大家对企业的培训工作的功能及规律，缺乏统一的看法和认识。

而学习路径图则为以上所有培训的管理者和参与者在以下诸多方面提供了统一的视角：分析培训需求。学习路径图清晰地标识了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容同员工现状进行对比，就可以轻易地识别培训需求，而员工也不会将自己对培训的“wants”同职业发展对培训的“needs”相混淆。

确定培训策略。学习路径图清晰地说明了获得专业能力的过程和方法，无论培训的管理者，还是参与者，都将认识到课堂培训只是获得能力的一部分，课堂培训是必要的，但不是充分的。对于复杂的技能，如领导力的提升，课堂培训只是走了一小步，而大量的岗位实践，以及接受教练和辅导，是紧随其后的必须经历的过程。

开发课程资源。无论课堂内的培训课程，还是岗位上的工作任务，在学习路径图看来，都是培训课程，需要系统的设计、开发、归纳和整理。培训管理员的重要任务之一是专心设计与开发课程，需要企业内外的专家给予配合，更需要企业在资金等资源上的持续投入。企业管理层通过学习路径图，可以识别和决策在资源投入方面的力度和进度。

担任讲师和教练。根据学习路径图的要求，担任讲师和教练，分享自己的心得体会是完成自身学习与发展的重要步骤。在授课和辅导他人的过程中，自己是最大的获益者。因此，从职业成长的角度，担任讲师或教练，不是可选项，而是必修项。

评估培训效果。根据学习内容的性质，学习路径图为其所有的学习活动提供了相应的评估工具，统一了大家对评估策略的认识，避免了从局部出发，错误使用评估工具，甚至质疑培训是否对企业绩效有贡献的可能性。

在观察微生物的科学实验中，有三个事项必须考虑：观察对象，观察工具和观察方法。只有使用正确的显微镜，正确地操作显微镜，观察正确的目标，才能得出正确的结果。学习路径图好比是一台显微镜，在制定培训策略的过程中，为企业的决策者，部门主管和员工提供了一个统一的视角。

尺度：实现不断的超越

德鲁克说：“没有度量，就没有管理”。当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了。许多企业已经建立了能力素质模型，但是发现很难跟培训与发展策略对接。原因在于，能力素质模型是结构性知识，是静态内容的呈现，而培训与发展策略的程序性知识，是动态活动的排序。简而言之，能力素质模型告诉我们应该具备什么样的知识和技能，而学习路径图则标示出我们如何获得这些知识和技能。

学习路径图可以作为企业 选、任、用、留、培的标尺

选拔

招聘和甄选新员工时，人力资源部和业务部门可以分别根据管理类和专业类的学习路径图精确识别后选人的学习和实践历程，从而判断是否聘用，或者聘用后应补习学习的内容。

任命

学习路径图中的里程碑或某个节点，可以作为员工晋升、补贴和加薪的标准。

使用

学习路径图为员工指出了管理和专业两个通道，即指出了员工职业发展的方向，又解决了人尽其能的问题。

保留

学习路径图可以屏蔽员工因职业发展受限而选择离开的因素。同时，选择离开的员工，将自觉地比对未来的公司的学习路径图，持续考虑自己的职业技能发展问题。因此，学习路径图将作为企业文化的重要组成部分，对员工的思想产生深远的影响。

培养

拥有了学习路径图，企业管理者将突破狭义的培训理念，注重运用全面的培养策略。无论是常规培训项目的设计，还是后备人才的培训项目，轮岗策略的使用等，都将依据路径图的要求进行。

绘制学习路径图的四个步骤

学习路径图的绘制流程包括四个步骤：工作任务分析、学习任务分析、课程学习方案以及地图绘制。

分析工作任务

又称工作流程分析，其区分的依据不是两个专业所需的能力素质有何不同，而是它们的工作流程不同。比如，销售专业的工作流程与生产专业的工作流程截然不同，但他们所需要的能力素质却有很多重叠之处。因此，分析工作任务的目的就是描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。

分析工作任务不同于分析岗位职责，切不可把两者混淆。分析工作任务旨在描述工作的流程及典型任务，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。而分析岗位职责，是找出某一个具体岗位所覆盖的工作任务。岗位是组织设置范畴，针对一个工作流程，不同的公司设置不同的组织结构和岗位。岗位任务分析可以为新酬设计、劳动量核定、招聘员工提供依据，但不能作为绘制学习路径的依据。

分析学习任务

根据工作任务的重要性，学习难度，执行频率，执行不当后果，缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。如果企业已经建立的能力素质模型，则

可以作为学习任务分析的重要参考资料。如果没有能力素质模型，可以根据工作任务分析的结果，直接输出学习任务。

学习任务同工作任务一样，必须是可观察的和可衡量的。

设计学习方案

把锁定的学习内容进行分类，然后有针对性地采用学习策略，是本步骤的主要任务。学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类。不同类型的内容的学习目标、学习方法和评估策略都是不同的。

比如，针对演讲技巧的学习方案：2天《演讲技巧》课堂培训，5次自我练习；10次部门会议发言；2次公司大型正式会议的发言；订阅《演讲与口才》杂志；定期在公司演讲学会论坛上分享读后感；担任演讲技巧培训讲师等。同时，针对1次部门会议和1次公开演讲，接受教练的辅导。时间共计100小时，周期是1年内完成。

针对演讲技巧的学习方案，培训部门需设计《演讲技巧》培训课程，指定阅读专刊，为教练设计《演讲任务观察表》和评估工具，并把该项内容设计在《学习护照》中供学员进行自我管理等。

绘制路径图

根据不同职业发展路径的要求，汇总其所有的学习内容，用生动的图画，动画或多媒体等形式体现学习路径图。同时，制作员工版的学习地图——《学习护照》。至此，可形成清晰完整的学习路径图地图。

学习路径图的绘制技术并不复杂，可以说简单易行，企业可以在专业顾问的指导下可以自行制作，不必花费大笔的咨询和顾问费用。

当然，期望一次性绘制出高质量的学习路径图是不现实的，企业需要不断地探索，积累素材和修改。一般来讲，经过3至5年中，每年进行一次修改和完善，学习路径图就相对成熟了。

第五篇：学习路径图9-学习路径图：组织学习的规划与实施(演讲稿)

学习路径图：组织学习的规划与实施

（演讲稿）朱春雷

我演讲的题目是学习路径图，之前我做一个自我介绍，我叫朱春雷，今年41岁，我的履历是1991年大学毕业，在吉林省，在中国石油，在国企里工作10年，2001年离开国企，去外企，在跨国公司里工作8年，到此我培训管理的履历是8年整。我的专业是学政治的，马恩列思毛，在中国石油的时候我的工作在首都，跟在座企业同行我们工作性质差不多。

今天我分享的题目是学习路径图。这个词语对大家可能有点生疏，在一些500强里，特别是靠前的企业里这个词应该不是一个生疏的词，学习路径图的英文翻译成中文是学习地图，学习导图或者是学习路径图。我去年离开GE之后，我加入学习路径图国际，就是美国培训管理协会在全球推荐的唯一做学习路径图这样的组织，负责学习路径图国际在中国区的理念推广。学习路径图听起来有点绕口，我讲学习路径图的4个事，4个事讲4个故事，每个故事我讲10分钟。

第一，我们做培训干什么。

我离开中油之后，在广东省有一个公司叫BP就是英国石油，和中国石油合资成立了一个合资企业，在广东省有400个加油站，我刚离开中油的时候去这个合资企业任他的培训主管，去了以后我感觉到一个震撼的问题，一个培训的点。比如说这个公司有4000个加油员，每年流动率是30%，也就是说每年有1200个员工离职，过年春节之后新的1200人陆续回到公司报道。

什么样的人当加油员，都是来自湖北、江西内地的贫困山区的苦孩子，来报道的时候拿一个高中毕业证书，但是那个毕业证书肯定是假的，很多孩子初中都没有毕业就来当加油员，加油员这个活很苦的。当加油员一个月能赚多少钱？拿到手的工资1000左右，算上各种险金、福利，每个人1500块一个月。

这些人从来没有进过加油站，从来没有拿过加油枪，从来不会加油的人，我们用多长时间把一个具有初中、小学学历的小孩培养成一个合格的加油员，BP英国石油这个公司用30天。标准是什么？每天平均加油，我们叫安全生产，加油也叫生产，安全加油1500升，加了油别忘了收钱，收钱别收假币，加油的时候别把油加漏了，这都是安全生产的要项。一个加油员如果一天安全加油1500升就是一个中等水平的加油员，我们把一个从来没有进过加油站的小孩培养成这样的人才用一个月的时间。

离我们油站500米的主要竞争对手的加油站，中国石油，他们用多长时间把同样小孩培养成这样水平的加油？60天。一个跨国公司培训体系，培训系统，在培训加油员问题上一个是30天，一个是60天，一样的苗一样的结果，30天的培训周期和60天有什么差异？一个加油员一个月薪酬、福利加一起是1500块，每年新加油员1200人，1500块乘1200是180万，我们的竞争对手比我们多花180万培养1200人，这是人力资源差异。加油员只是一个公司一个最基础的一个岗位，在这个油站里还有店员、收银员、油站主管、油站经理，公司里有区域经理各个层面的人，我们在各个层面培训的效率都跟这个一样，跟我们竞争对手有一倍的差异。这是为什么做培训，培训给企业带来的价值。如果一个公司在培训上不能在这个点上进行测算的话，这个培训部一定是福利部。

后来我离开广东，去上海，去到GE，通用电器，我去面试的时候，老板问我两个问题，是一个美国人，比我还年轻好几岁，他说你做培训，你培训的目标是为了发展人，还是为了让员工胜任工作岗位，选一个，我选第二个，我说让员工胜任工作岗位而不是为了发展他。第二个问题，你培训是为了让他胜任工作岗位还是为了回报股东，我又选第二个答案，我说培训是为了回报股东，他说你来吧。如果这两个题都选第一个，就PASS了，这是理念不一样。做培训我今天汇报的题目第一个是测算培训的价值。

我们给太平洋保险集团做学习路径图的项目，保险公司一个非常关键的岗位叫精算师，精算师我们国家的银行和保险公司不能培养，都从汇丰银行、友邦保险从这些公司挖人。精算师因为自己不能培养，挖一个人过来工资高得吓人，少则百万，多则100、200万。若大一个保险公司7、8个精算师，因为挖不起太多人，这个公司怎么办？自己培养自己的精算师队伍，把这个人培养出来，这里出现一个问题叫出苗率和成长周期的问题。

这是学习路径图的方法论，我们把一个员工从这开始加入公司，沿着这条路成长到这里变成一个所谓的一天加1500升的合格的人，一个中等水平员工走过的时间我们用随意时间单位，比如110天、110个月这样的过程，这个员工成长的过程有一部分我们是给提供教室内培训，大多数靠员工在岗位上练习成长，是这样的过程，成长到这个时候怎么定义成才，跨国公司鬼老这么说的独挡一面，到那天就成才了。

我们发现其实在岗上练习过程中属于灰色地带，并不是每天都在学习，有的学习有效果，有的学习没效果，有的时候碰到好师傅教他两下，有的时候看到一本好书，所有有效果的学习活动好像都是随机发生的，这是关键。所以用110个月或者11天成才了。我们变成坐标系看一下，纵轴代表工作熟练程度，横轴代表成才时间，这个人熟练程度慢慢提高，一天终于一天变成1500升的水平，花费了很长时间。

学习路径图干什么的？原来需要110天，缩短30%的时间，让你达到这个能力点的时候用的时间是以前的1/3，我们用30天，竞争对手60天，过半年以后竞争对手来参观，把60天提到35天的时候，我们已经从30天到20天了。

还回到这个横线，改进了学习之后，学习发生什么变化，变成这条线，教室内培训还是教室内培训，不过颜色发生变化，因为此教室培训不是彼教室培训，在GE通用电器，在GE公司里从来没有两天课，从来没有一对众的讲课，比如所谓的培训大师在GE看来我们认为是机场评书，在电视里讲的老师，定成伪培训，为什么？因为培训过程是单一讲，学员听，这种是被动的学习，没有主动参与学习。

主动学习是什么意思？如果参加这个课，20个人，老师很少讲，大家集中坐在一起的目的是讨论，学员发言，分析，这是坐在一起的目的，如果需要老师讲的的话老师把讲的内容印成稿，通过E平台发过学员回家看就完了，听你讲和自己读有什么区别，看完在网上做作业，培训管理员一看了解了，打分了。来到教室里所有的学习活动是主动的学习活动，而不是被动听讲的学习活动，改善了学习的效率。原来在岗上有效果的学习我们提炼出来，把没效果的抛去，发现这个人独挡一面不需要110天，可能需要70天就可以。

我是91年大学毕业，工作了18年，我回想过去走过18年历程，达到我今天培训管理的业务水平，其实用不了18年，如果当初有一个人指导我学什么，看什么，练什么不用花这么长时间走到今天讲台上。

刚才测算一下我们用一个红线代表公司的投资，就是投资回报，这个点代表盈亏平衡点，我们测算一下一个加油员一天如果加1300升的话，这个加油员跟公司之间互相不欠帐，正好对平了，这个时候人力资源等于是白忙，只有每天加油量超过1300升才体现出人力资源的价值，200升挣的钱是股东有回报，原来培养周期这点是什么时候，如果1300升的点早来一天的话，后面的加油量都是人力资源的价值，再早提高后面是人力资源的价值。有的同事问，加油员好测算，那管理人员好测算吗。当然能测算。

第二，构建任务模型。

我们以前都听说过能力模型，没听说过所谓任务模型，我讲一个我切身经历我们体会一下什么是任务模型。

我2001年打飞机从吉林到广东去BP面试，高中以前没有正式学过英语，大学学的英语10年从来没说过英语，早就把单词都还给老师，去BP面试的时间人家发给我一个入职申请表填，哪看过这个词，不过一猜肯定是入职申请表，上面有name认识，把名字拼音写上，然后一个ID后面一个方格，肯定是身份证号码，能填的填上，后面一个家庭信息，我填，老婆写上了，后面还一个单词不认识，职业是什么，我看这个词不认识，当时拿A688的摩托罗拉电话拿出来输出查这是职业，我老婆职业是会计，会计英文怎么写不知道，我正在那汉译英，人家收卷的人来了说你干嘛吗，我说填入职申请表，旁边好几个人乐，说你这种水平来面试开玩笑，这是纯外企，英语办公，你这个英语不能来，我想也是，不行就走，人力资源经理跟我见一面，说你先回去，如果我们以后有合适你的岗位再通知你，我一看凉快了，准备回去，从单位请假出来了，面试成功留下，不成功就回去。

走了没几步一个电话追来了，我们觉得你还是蛮诚实的，我们现在有一个岗位，不是人力资源岗位，是培训主管岗位，就是培训讲师，给加油员讲课，这个岗位老板也是中国人，上下都是中国人，你写E-MAIL也用中文，我以前没写过E-MAIL，不知道是啥，这个岗位愿意干吗，如果愿意干的话可以留下来，我先打入敌人内部再图发展，我就留在外企。到外企以后我发现英语不行特别吃亏，开始拼命学英语，学英语我开始走了能力发展的道路。

我开始去书店买红文英语，要是背100篇文章就出口成章，我就开始回家背英语课文，跟公司的鬼老们巡查油站的时候旁边坐个美国人，我说我给你背几篇课文，他说你背，背完把鬼老吓一跳，说你的文采太好了，旁边他的下手都是清华的留学生回来，说朱春雷你英文这么好就做这么低级的员工。鬼老开始用英文跟我交流，我傻眼了，不会交流，就会背课文，鬼老说英语不能这么学，不代表口语水平，红文英语不学了。后来看电视李扬英语900句，日常口语，我练900句，练段时间发现有问题，我在电梯里碰到公司总裁来句英语，总裁眼睛一亮这个人会说英语，原来不知道，人家刚要跟我交流，人家有上句我没下句，因为英语900句分90个场景，每个场景只有10句，我会说一句，但是第二第三句怎么说不知道，所以觉得是不是有毛病，总开始一句后来没下文了，我英语这么学，失败。花了很多心思。

后来我去上海瑞士讯达面试培训经理，前三关全中文面试，我后来老板也是在中国人力资源很著名的人力资源专家，他非常尊重我，过去当组织部长，英文不怎么样，他用全中文面试我就通过了，最后临走的时候他侧面问我，你英语怎么样，因为面试你最后一关是亚太区人力资源总监飞利浦，他在香港总部给你打电话面试，当然全英文的，我900句背下来了，今天我把900句的书带来了，给大家凑个趣。不能说学英语不下功夫，这是我当时学的900句，就学到这种程度，当时觉得英语没问题。

后来回到深圳以后，同事们说你英语不行，面试肯定完，建议你找个外教，我到书城去，把所有面试英语的书网上当下来，电话面试有优点有缺点，优点是可以把参考资料全放桌上，我把各种可能提到英语问题全放桌子上，电话来了，下午1点，我这边拿起电话，旁边分机拿起来，是英语外教，旁边是小白板，我告诉他所有听不懂的问题写白板上，我这么通过面试进入了瑞士讯达去跨国公司做中国区培训经理。

去了以后这边辞职那边没报告之前放几天假，放假的时候接到讯达的电话，说你上班头一天有一个任务，比你早入职的全球培训经理是个法国人，从欧洲来，陪他来的人是当初电话面试你的飞利浦，从香港陪他过来，中国这边有三个人接待，一个是中国区总裁是个美国人，另外是老板和我，5个人开会，这个会怎么开，就我这英语从来没和外国人说过3句以上，我跟外教请教怎么开，他说其实你头一天上班，不会让你汇报工作，顶多会议中简单沟通，你会来点事，给他们倒咖啡，做个所谓的会议记录，就OK。果然那天非常有效，我11月1号报道，这个事发生在2004年11月1号，过两个月我发现在这个公司呆不下去了，因为所有的员工发现我英语不怎么样，好像谋取这个岗位，我在这个企业按天算，随时准备走。

在我走之前还一个重要会议要参加，12月24号圣诞节前一天，所有部门经理都要到前面去，到管委会15分钟汇报去年的工作，下一年计划，15分钟演讲，当然全英文，管委会一半是鬼老，这件事情我退还是进，我可以选择马上走，不用去丢人，到前面说不出来，但是看李云龙突围有正面突围，选择拼一下行不行。我在上海在公司附近租一个两室一厅的房子，这个房间住，那个房间找个外教住那，他说你这么办。

第一，你把你要讲的东西用中文写出来，讲稿写出来，讲什么先想清楚。

第二，翻成英文，我翻完他看不懂，他给我重新翻译一遍。

第三，把翻译的要点写到PPT上去。

第四，人家演讲咱们演话剧把东西演绎出来。

第五，最关键，演讲要活起来，把要打招呼，过渡语，俚语，故意犯的小错误加进去，让它变成非常自然的演讲。

最后一条把美国口音加进去，我训练两个月，等待这个会，上午是市场部、销售部汇报，下午1点是人力资源部，参加50多个人，全国各个工厂人力资源经理，总部的人力资源经理，亚太区人力资源部和管委会成员，一半外国人，一半中国人，我是第三个讲。进到会议室的时候我心脏在这，第一个讲的是管招聘的经理，留法的，第二个讲是管薪酬的经理，留德，他两的英语水平我比不了，我第三个讲，我听完第一个讲完后心脏从这到这，听完第二人讲心脏归位了，别看他们两英语水平比我高，但就这15分钟肯定不行，第三个我讲，15分钟讲完以后所有鬼老全满意，非常惊讶的眼光，没有人提问题，因为我的死穴是只要有人问问题就完了。中国人不敢提问题，这个人太谦虚了，他英语这么好，平时别人笑话他不吱声，我就这么在跨国公司站住脚。

我为什么讲这个故事，这是任务，在这次任务中需要三个能力并行，培训管理专业知识，演讲技巧和英语，这三个能力是一次展现的，不是先想培训管理，然后演讲，再说英语，不是顺着展现的，是一次展现，缺一样做不成，符合心理学的背景效益。当一个训练离开真实背景，把能力抽出来训练这种效果不好，所以美国做一个实验是背景实验，16个潜水员潜到海底，在海下背40个单词，这16个人分两组，8个人回到沙滩上回忆都学了哪些单词，那8个人留在海底回忆单词，发现海底回忆单词效果好，是不是偶然，再换回来，再重新学单词，发现仍然学单词的地方回忆单词效果好，这是一个实验。

另外一个实验，一个3岁大的婴儿，在婴儿床上挂一个铃铛，铃铛风一吹就响，护士拿婴儿小脚踢，婴儿发现这个铃可以踢，可以响，有意思，他开始踢，训练一两次会踢了，然后把婴儿换到另外的床上，挂一个风铃，玲不一样，床也不一样，孩子不敢踢，因为背景发生了变化。

在我们现实生活中有这样的，比如高考，一定有模拟考试，有的人平时考试没问题，一到正式考试失常，因为那个考试紧张状态和平时期中期末考试不一样，那个考试场景，监考老师和平时场景不一样，所以背景发生变化影响能力发挥。我们发现如果基于能力模型，比如做客户拜访，要产品知识，要演讲，要沟通，要谈判，各种技能都需要，而如果我们培训一个员工把这些能力都单拿出来培训效果不好，好像我学英语，开始这么学，后来这么学，如果一开始系统学，比如参加华尔街培训机构，这么教我，在机场见面说什么英语，在餐厅点菜说什么英语，我学到猴年马月才能学到15分钟做演讲的英语，晚三秋了，只有有针对性的进行训练才是有效的。这是我们任务模型的一个故事。

2004年当我发现这个事的时候已经早有人研究这个事，当时通用电器GE印度区首席执行官，后来是我同事，他在84年的时候发现这个事，开始做调研，做项目，后来终于等到基于能力模型培训体系有问题，要基于任务模型，现在说GE培训好，好在哪里，比如CEO典型29个任务，比如销售人员典型7个任务，按任务训练，不是按能力训练。

第三个，综合的学习方法。有一段时间e-learning特别火，所有做e-learning的公司突然出现了，开始宣传e-learning，原来培训没做好是没有e-learning，e-learning突然变成学习的百分之百，大家都上，上一段时间傻眼了，发现e-learning只是培训一个部分，一个手段而已，后来辅导教练又活起来，说原来培训没搞好，主要是没辅导，辅导又热了几年，辅导又成了培训的全部，后来弄几年发现效果不尽如人意，这个事又放下了，在e-learning之前讲课，课程重新整合，效果不很尽如人意。最近两年行动学习提出来的，又把行动学习变成百分之百开始大量宣传，我们（LKI），我们列出来学习方式55种，e-learning，教练，行动学习，教室内培训，帮手等等，阅读，包括学历教育55种，完成一种任务是用一种学习方法好，还是用一组学习方法好，依据是什么，测算的数据是什么，通用电器都做出来。

我们非常量化，为了完成客户拜访的事情要练习多少次，要学习哪些内容，因为不一样，平均练习次数什么样做出来，是学习金融一个完全科学的状况。

最后设计LMS，学习管理系统，不是e-learning，用一个自动化的东西管理所有培训的活动，比如美国的EKP，包括大量的民营企业，国有企业都在做学习管理系统。

我有一年在深圳一个国企工作，离开BP以后从深圳国企业去瑞士讯达，这个国企里面27000人一年销售130亿左右，很大的集团，但企业买根铅笔要总裁签字，是非常典型传统企业。发生这样一个故事，我们想有一个事业部老板找我，我下个月30天后全国的销售经理回来开会，开两天会，我想两天会之后两天培训，给我们找一个好老师来，我们正好四天，一天活动，聚一次挺值得，我说OK，领命，开始选老师，等我把老师选来，半个月，因为老师找进来要和内部人沟通，半个月选完了，我打个报告，这个老师贵，一天讲课费25000，两天50000，我打个报告，买根铅笔总裁签字，50000当然要总裁签，我签完字，人力资源总监签，副总裁签，总裁签，总裁出国了，去美国了，回来要一个月，我剩半个月要培训，他一个月才回来，这字怎么签。我只能这么讲，这个咨询公司对老师特别有信心，讲好收钱，讲不好不收费。

这件事情在一个公司里需要一个月才能批完的东西，在通用电器需要1秒钟，为什么？学习管理系统，我在下面做一个计划书发到总裁那里去，总裁拿个黑霉手机，他坐在公车里还是坐在马桶上，他手机来短信一看朱春雷发一个培训申请，他在美国，只要不在月球就行，他当时可以按钮回复同意不同意，他同意的话，我提申请是黄灯，他一同意马上变成绿灯，这些留系统里做个记录，马上可以实施。多亏通用电器不做这个事，否则在这个企业里一个月的事，那个企业1秒搞定，怎么能竞争的了。这是学习管理系统强大的威力。他的功能绝对不是管一项，申请、工作流、审批，不是一项，生成报告有70多种，e-learning只是他5%的功能。

国内很多企业卖这个东西，这个好，肯定有市场，卖不动，为什么卖不动？有一些公司找我，说以前从台湾来专门做这个生意，原来卖1000万，我们卖50万都卖不动，找到原因了，因为我们企业怎么做培训没想好，前三个事没想好，是把前三个事变成自动化，前三个事没想好上什么e平台，有的企业开始被忽悠了，上了，发现这个东西没什么用，空的，就是快，快是为了什么不知道，有一两个反面的例子，所有企业不敢上。因为他没有灵魂，灵魂是学习路径图，把它的思想植入e平台里实现自动化，学习系统效率大幅度提升。

就跟大家汇报到这里，特别感谢张主任，特别感谢陈总，感谢各位领导，感谢各位同行。谢谢大家。