领导力是个人成长和组织发展的核心能力

第一篇：领导力是个人成长和组织发展的核心能力

领导力是个人成长和组织发展的核心能力

■冯润娥

在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。

近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。

结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考：

一、领导力的本质是影响力

一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练„„领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。

说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误区：位高权重就是领导者，这是对领导力认识最大的误区。人们认为领导力是建立在职位基础上的，事实上，职位不能保证一个人发挥领导力，但优秀的领导人能使职位发挥更大作用。

领导力的本质是影响力。如果缺乏影响力，就无法领导别人。真正的领导力无法授予、指派或者委任，它来自影响力。《史记·高祖本纪》中有一段精彩的论述，对于我们理解领导力的本质有深刻启发。刘邦在打败项羽之后，召集他的群臣，总结汉胜楚败的根本原因时，他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”虽然，汉胜楚败的主客观因素比较多，但是，拥有强大的影响力，使众多豪杰能够追随刘邦，形成坚强的团队，屡败屡战，愈挫愈勇，这是胜利最重要的原因。

就一个人而言，影响力的不同，其成长发展的结果也不一样。美国前总统林肯的成长历程就是一个鲜活的例子。1832年，23岁的林肯由于自发组织民兵队伍参加黑鹰战争，而被授予上尉军衔，但上尉军衔并没有给他带来更强的影响力。由于他对带兵打仗一无所知，没有军事经验，对战略战术也一窍不通，甚至记不住如何下口令，他在民兵连中的影响力逐渐减弱，在服兵役后期被降职为二等兵。服役期满后，林肯在州议会和美国众议院做着平凡的工作，但他没有气馁和消极，凭着坚强的意志力，克服自身弱点，不断强化影响力。1860年，在他51岁时当选美国总统，领导美国人民维护国家统一，废除奴隶制。由于在美国历史上所起的进步作用，人们称赞他为“新时代国家统治者的楷模”，成为美国历史上最伟大、最有影响力的总统之一。

二、领导力可以通过修炼和培养提升

每个人都蕴含着领导力细胞，但有高低强弱之分。《领导力21法则》中第一个法则就是盖子法则。这个法则讲到，锅里的水总也漫不过盖子，领导力就像盖子，决定一个人的办事效力。书中形象地将领导力分为十个层级，每个人都会有相对应的层级，如果你的领导力是八，那么你的办事效力不可能超过七；如果你的领导力是四，那么你的办事效力最多只能达到三。同时特别强调，领导力是可以提升的。如果用坐标来表示，领导力的高低与成效成正比，领导力纵向提升一个层级，则成效可以倍数增加。

每个人都需要领导力。一个富有领导力的人可以把平庸的生活变得丰富多彩——如果发展自我，就会取得个人进步；如果关爱家庭，就会带来家庭幸福；如果服务组织，就会推动组织发展；如果奉献社会，就会促进社会和谐。当然，我们这里强调的不是让每个人都成为领导，也不可能让每个人都成为领导。反过来讲，即使没有成为领导，每个人也应该具备高远的志向、开阔的心胸和坚韧不拔、持续学习、敬业精业的领导力品质，因为除了在组织中的地位和角色，每个人还有发展自我、美满家庭和服务社会的责任。

领导力需要个人持续修炼。也许一时的勇敢、一事的机敏可以使我们在职场上获得一些机缘，使领导力得以发挥。但从长远看，领导力的提升需要个人长期修炼，组织系统培养。同时，我们也不能机械地认识领导力，领导力是科学，也是艺术。说它是科学，是因为有规则可以学习，有规律可以遵循；说它是艺术，是因为不能简单地照搬和应用。我们通常用声音的高低、色彩的浓淡、尺度的大小、节奏的快慢等来表现艺术，不同的色彩能渲染出别样的世界，不同的节奏能烘托出分外的感染，领导力也是如此。也许大家掌握的规律和使用的方法一样，但由于应用的时空和对象不同，感受力和表现力不同，则发挥的效果就不同。对时机的直觉、对他人的认知、调动大家的参与感„„都是领导力艺术的元素。

领导力的优化需要组织发挥作用。许多世界500强的企业在提升领导力上都有一整套流程和一系列工具，通过精心设计、组织和实施，培养出优秀的领导人才，将影响力传承下去。把GE带上行业和世界顶峰的韦尔奇，不仅强化个人的领导力，更致力于培养下属的领导力，最终带领组织走向辉煌。他有一句名言：“在你成为领导者之前，成功就是做使自己成长的事；在你成为领导者之后，成功就是做使他人成长的事。”借用这句话，我们可以引申领导力的三层内涵：一是成功之前，努力使自己成为领导者。我们的管理人员大多有过这样的经历，在向更高层次的发展过程中，有目的地修炼和提升自己，得到组织和他人的认可。二是个人成功之后，我们需要培养优秀的核心领导团队。领导力不仅在于自己能够走多远，还在于能够让他人走多远，实现为他人价值增值的目标。“你能做我所不能，我能做你所不能，我们一起合作就可以成就大事业。”这是志愿者的先导特雷莎修女留给我们的至理名言。在我们的脑海里，她是一个致力于救助最贫困无助群体的柔弱女子，但就是这样的一个女子，成为20世纪晚期最杰出的领袖之一，在五大洲都有她的追随者在从事志愿者服务，影响力之大超出想象。三是通过个人和团队的进步，促使组织成为行业领导者。一个组织只有经济价值和行业引领能力得到共同提升的时候，才有价值倍增和良性互促的效果。

三、提升领导力重点在五方面下工夫

领导力包括领导自我、领导他人、领导业务、领导协作等多个方面。领导力的培养既是个人的追求，也是组织的需求，但领导力的修炼主体在于个人，领导力的培养和发挥在于组织。在全球化时代背景下，个人不可能独善其身或者一枝独秀，任何人离开组织的平台都将一事无成。国货航正面临新的发展机遇，新的形势对领导干部提出更高要求，大家对组织、对领导干部抱有更高期待。国货航的各级组织、领导干部要进一步提升能力，并重点在提升学习力、洞察力、创造力、协调力和意志力五方面下工夫。

第一，学习力。

提高学习力，首先要有学习知识的意识和方法。优秀的领导者都注重学习，并有科学的学习方法。五度学习法就较为经典，即：一是向哲学要高度。因为没有哲学的高度，就难以形成对世界总的和根本的看法，就不善于用动态、联系和发展的方法看待、分析和解决问题。二是向史学要深度。“以史为鉴，可以知兴替”，不懂得历史就没有根，忘记历史就没有魂，站在巨人的肩上前进，就会少走弯路，减少失败。三是向前沿学科要新度。时代飞速发展，技术日新月异，信息革命、生命科学、物联网、云计算广泛应用于生产生活，如果不懂或不会应用，就会落伍、被动。四是向专业学科要精度。专业是一个人、一个组织有别于其他的筹码和优势。只有专业，才能精深；只有专业，才难以被模仿拷贝。五是向相关学科要宽度。任何事物彼此联系，相互依存，有宽度才有深度。领导的层级越高，越要强调综合知识和综合能力，越要强调哲学的高度和历史的深度。

提高学习力，要有开放的心灵。也就是对新思想、新知识、新事物的了解、理解和接受程度。回想人的成长过程，在婴儿时期学习能力最强，主要原因在于心灵的完全开放。而随着年龄的增长,会产生许多学习的屏障，我们要减少或消除屏障，尽可能以开放的心灵，视包容和学习为力量的象征，摒弃狭隘意识，拒绝闭目塞听，用开放的视野和阳光的心态看待世界，吸纳知识。

提高学习力，还要提高反思能力。这是在学习型组织中特别强调的。新版的《第五项修炼》讲到学习力的三个支柱，分别是激发学习热望、开展反思性交流、理解复杂事物。在工作中，国货航总经理姚军经常讲“打一仗，进一步”，实际上是要求各级干部提高总结反思能力。2006年以来，国货航坚持每半年召开战略实施研讨会、每月召开效益分析会和安全形势分析会，就是根据不断变化的形势进行分析研究，抓住关键，调整思路，规避风险，明确下一个阶段的工作，事实上也是对上一个阶段工作进行制度化的反思。

第二，洞察力。

洞察力表现在透过现象看本质的感知能力上。领导者的洞察与判断能力，主要表现在从纷繁复杂的情况中作出正确抉择，对个人及环境的变化有深邃感应，对影响个人和组织的危机有精确预见，对组织目标有明确规划。就企业经营而言，纷繁复杂的现象会始终伴随着企业的发展，作为领导必须透过这些现象把握住问题的本质。国航股份领导经常讲，成绩和问题的背后是干部、队伍，是观念、作风。再如，中央企业党建和思想政治工作也是千头万绪，中航集团王银香书记多次强调，要将政治优势转化为竞争优势，唯有如此，党建和思想政治工作才更具生命力。

洞察力表现在见微知著的判断能力上。“春江水暖鸭先知”，这一点在市场判断中十分重要，在安全管理中也彰显价值。国货航的生产经营活动，都是综合分析现有的定舱情况、货源情况、始发地和目的地市场各方面因素，做出下一个阶段的判断。今年国货航创造了历史同期最佳效益，虽然与市场整体向好有关，但也得益于市场营销队伍对市场的准确判断。9月3日，UPS波音747-400货机在迪拜坠毁，据初步分析，可能与运输锂电池有关。国货航意识到锂电池运输的安全风险，迅速启动专项治理工作，防患于未然。当前，国际金融危机还未走远，世界经济复苏还不稳固和不平衡，近期国际国内航空安全形势也不平稳。领导干部心要热，但头脑必须冷，进一步增强预见性，准确识别和及时化解风险，积极寻求和把握机会，建立新的竞争优势。

洞察力表现在关键点的把握能力上。纲举则目张，这一点在我们的生产经营中至关重要。公司的工作很多，安全、服务和效益是主线和关键。国货航在今年的工作中确定了8个公司级战略重点、12个部门级战略重点，并对行动计划进行监督监控闭环管理，实现战略的聚焦和落地。在今年的安全工作中，根据局方的要求，同时我们也认识到SMS建设可以系统提升安全管控能力，所以举全员之力加以推进。随着货机运力大幅投放上海，华东基地在公司整体生产经营中极为重要，此前，我们从组织架构、资源投入等方面已经做了大量工作，下一步，全公司还要增强这种意识，全力支持上海建设。

洞察力还特别表现在对人的认知上。企业的核心是人，对干部和员工的准确评价和判断是领导者的重要能力。在这一点上，年轻干部尤其要充分地认识自己，认知他人，并对环境和事物有清晰感知和顺应，做出准确把握。作为一级组织，也必须对整体队伍状况有清晰的认知。

第三，创造力。

创造力首先体现在创新上。企业因创新而蓬勃，生活因创新而多彩。企业的竞争，一定程度上是创新能力、创新速度的竞争。一个领先企业衰落了，根本原因往往在于创新能力的丧失；一个企业领先优势扩大了，根本原因往往也在于创新能力的培育和塑造。当今无限风光的苹果公司，最主要的优势是IPAD、IPHONE等产品的创新能力，其联合创始人兼CEO乔布斯因为引领一系列创新，成为苹果的灵魂人物和IT界的传奇人物。目前，国内的货运航空公司业务模式很相似，同质化竞争十分明显，没有创造性的思维，很难在市场竞争中取得主动。可喜的是，我们的不少干部有了创新意识，但我们也感到，还没有形成规模和趋势，我们必须不断强化和激发干部员工的创新能力。

创造力还体现在变革上。GE反复强调，唯一不变的就是变化，始终倡导所有人员拥抱变革。科学合理的变革过程，就是企业发展的过程。如果企业内部反应速度大于外部变化速度，企业就更能顺应时代的变化和变革。正处于高速发展时期的国货航，正面临着巨大变化。“从全资公司向合资公司转变、以腹舱经营为主向货机经营为主转变、货机运营由北京和上海两点重点向上海转变”，这是国航股份总裁蔡剑江近期调研时强调的国货航面临的三个重要转变。面对三个转变，各项工作的重心要随之做出调整，领导干部要以拥抱变革的激情推动工作。

创造力还体现在描绘未来的样子上。优秀的领导者，都善于用面向未来的思想和行为来领导今天的事业。一个好的、基于现实又富有创造力的未来描述，对于带领一支队伍前进十分重要。就国货航而言，领导干部不仅要熟悉“航线地图”和“战略推进图”，“行业财务报表”和“本公司的财务报表”，还必须在脑海里形成面向未来的“时空图”，回答好我们是谁，我们在哪里，我们要到哪里去，我们用什么方式到达，还要反复而不失时机地向员工进行清晰描述。魅力型领导者尤其善于如此，他们在描述未来时往往具有极强的使命感，这种使命感来自对事业内心深处的心理承诺，对跟随者有强大的感染力。

第四，协调力。

协调力体现在上下贯通上。在发展愿景、价值取向、思想方法及行动落地上目标一致、上下同欲。有的企业提出“管理自己的老板”，实际上就是指领导干部对上的沟通能力。有的人经常抱怨，领导不重视我的工作，其中有领导和工作性质的原因，最重要的是抱怨者本人缺乏与领导的良好沟通。同时，还有对下沟通的问题。对下沟通带有双向性，既要说得明白，让下属听得清楚，同时又要善于倾听，尊重他人，集思广益。总的来看，一些领导干部对下属的沟通交流还是不够的，习惯于秋后算账。相对而言，批评得多一些，帮助得少一些；指责得多一些，指引得少一些。

协调力体现在横向联动上。组织的规模越大，对横向联动的要求越高。只有组织内部高效联动,减少内耗，才能最大限度发挥资源优势。这方面，国货航已经做出努力，强调大局、全局意识，学会换位思考，增强各体系间的理解和交融。围绕公司战略、重点工作和阶段性工作加强各体系间的协同,推动干部轮岗交流,推动跨体系业务交流。坚持开展季度部门协作满意度问卷调查，对四大体系23个部门从工作效率、履职能力、协作力度三个纬度互相评价打分，排出名次通报,要求改进，从制度上加强体系间和体系内的联动与互动。

协调力体现在内外沟通上。国货航是国际化外向型公司，我们的工作离不开政府、合作商、客户等许多外部力量的支持，更离不开集团、国航股份的支持和帮助。作为公司高管人员，特别是机关职能部门的领导，要善于沟通协调，创造积极友好的外部环境，争取外部资源的协助。对于领导干部来说，在企业、渠道、终端和其他合作伙伴的协调上付出的精力要多一些，员工也要努力培养直接面对客户的意识和能力，这有益于个人成长，有益于工作开展，更有助于组织发展。

在领导者的协调和沟通中，有三个品质起着相当大的作用：一是信任，二是服务，三是亲和。

第五，意志力。

意志力表现在对组织目标的执著进取上。今年国货航聘请的品牌项目咨询公司在进行品牌内涵访谈时，感觉到国货航的干部员工有强烈的进取精神，大家对组织目标有执著的追求，对推动组织健康发展，进而壮大民族航空货运业有坚定信心。面对比我们强大的国际巨头，面对中方承运人不断被挤压的市场份额，作为中国唯一载旗的货运航空公司，成立不足7年的国货航始终坚持既定战略不动摇，努力成为进出中国客户首选的货运航空公司，去年我们又按照集团和股份的要求，明确了要成为“中国管理最先进、最具竞争力、盈利能力最强的货运航空公司”的目标，并为之不懈努力。

意志力表现在面对困难的积极态度上。面对困难，是躲避还是面对，是寻找客观借口还是克服自身不足，不同的选择，会有截然不同的结果。长期而言，货运行业有自己的特殊性，工作辛苦环境艰苦，飞行人员夜航偏多，地面人员风吹日晒，这就更需要领导干部沉得下去，干得实在，不怕苦累，不怕脏乱，磨炼意志，锤炼作风。

意志力表现在面对挫折时的信心和勇气上。强者的真正强大在于内心的不屈和信心。不论是平时的工作，还是职业的发展，不可能一帆风顺。这就要求我们在面对挫折时，能够沉得住气，保持前进的动力。最近，中航集团总经理孔栋在国航天津分公司调研时讲到，中航集团成立以来取得的成就，从根本上讲，就是按照科学发展观的指引来实践，赢在战略上，赢在班子队伍上，赢在信心上。他指出，信心是建立在信仰、理想、追求等相关要素之上的，是在对我们自身能力和对周边环境预判基础上建立起来的，在重大挫折面前不动摇、不失志。回顾成立7年来的发展，国货航也是在一路摔打中成长，经历过安全形势不稳、飞机引进速度较快，以及消化能力不足、队伍基础不牢、金融危机冲击等挫折和困难，但国货航的班子在逆境中发现和培育有利因素，带动全体员工砥砺奋进，专业经营能力进步明显，发展中的几大难题得到有效突破——安全管理基础不断巩固，运行管理水平不断提升，服务品质不断改善，盈利能力不断加强，特别是从去年9月份以来，货机已经连续13个月实现盈利，公司的经营进入良性发展轨道。

领导力是个人成长和组织发展的核心能力，既应该是个人的不懈追求，又是组织发展的迫切需要，但系统修炼、有效提升绝非一人一时之事，也非一朝一夕之功。不论你现在是一个刚开始发觉领导力魅力的追随者，还是一个已经拥有一大批追随者的领导者，只要从现在开始修炼，一定可以成为更优秀的领导者。不论组织的领导力现在处于什么样的水平，只要从现在开始行动，就一定可以成为更加优秀甚至卓越的组织。

第二篇：组织发展(OD)的核心

组织发展(OD)的核心

OD核心工作三件事：建体系、管人、管组织。但这三件事在新的时代背景下，有了新的变化。核心是人为重、组织为轻。

在建体系方面，公司层面建框架，推动各业务单元、各群体管理体系的个性化设计；重视发展体系的建设甚于评估体系；关注新技术在管理上的应用。

在管人方面，要更加关注前1%-5%的核心人才，运用测评技术、让核心人才更好认知自己；承认人的禀赋差异，发扬长板，重在组合；运用教练技术，个性化辅导，发展核心员工。

在管组织方面，要以核心人才为核心灵活配置组织，让组织更有柔性、边界更模糊，创造透明、共享的组织文化。

第三篇：领导力的核心是什么？

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多年以来，我国领导科学这门学科得到快速发展，很多人都在积极学习与探索这门科学，但还是无法解决组织人存在的积极性、主动性、创造性不高问题。目前，组织人存在的问题已经严重制约了组织生存与发展。为什么会出现这些现象呢？依我看来，问题出在管理者在研究和学习领导这门科学时只抓住了皮毛没有抓住其灵魂。

领导这门学科其核心应该是针对领导力的研究，那么领导力的核心又是什么呢？我认为主要是研究和探讨如何激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性问题。领导力的研究离开了这个核心就失去了研究这门科学的意义。

为什么说领导科学研究的核心是研究如何激发、调动组织人的积极性、主动性和创造性呢？

因为组织目标能否实现，完全取决于组织的效率，而组织的效率取决于组织人的积极性、主动性和创造性。一旦组织人没有积极性、主动性、创造性，任何组织都无法实现组织目标、组织使命，也无法做好任何一件组织工作。所以，领导力的核心应从研究如何激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性的能力入手。

激发、调动的过程与积极性、主动性、创造性之间又有何关系？激发是调动的前提，调动是激发归宿，激发，调动又是积极性、主动性、创造性的前提。积极性、主动性、创造性又是激发，调动的归宿。，换而言之，也就是说组织人的积极性、主动性、创造性是靠激发调动起来的。如：希特勒发动二战演讲，中国革命时期的政治纲领，亮剑里的赵刚给俘虏做政治思想工作时说：你们的家乡都分到土地了，但蒋介石不让我们过好，那么怎么办？打倒蒋介石解放全中国！口号行动就有了。俘虏积极、主动参与解放战争的热情就高了。犹如：一对夫妻生活中，妻子不善于做家务，必须想法让老公来做，怎么让老公来做呢？妻子采取了一些措施，在语言或其他方面非常温柔体贴老公，老婆自己夸，见人就夸老公这个做的好，那个做的好，老公每天一回来就一头扎进家务中，烧饭做家务，而且还感觉其乐无比。再如:解放战争时期，原来打算用五年时间来完成全国解放的目标，结果通过激发调动人民解放军广大指战员的积极、主动性使预期时间提前了很多，创造了战争史上的奇迹。

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如今很多领导者为何使用金钱制度却无法激发调动人的积极性，主动性创造性呢？其原因在于没有研究透领导力的核心是什么，没有研究过人的积极、主动、创造性从哪里来。不懂这些就无法激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性。

因此，领导力核心是如何激发、调动组织人的积极性、主动性与创造性。领导力这门科学的核心应放在如何激发、调动人的积极性与创造性的研究与探索之中。只有研究透和使用透领导力的核心原理才能真正的掌握领导科学这门核心本领。搜索MBA巴巴直达MBA巴巴商学网，浏览下载更多专业，权威的MBA以及企业管理规划等相关资料。

第四篇：领导力能力测试

领导能力测试

你作为一个领导者，为帮助你明了自己的长处和短处，希望您如实地回答如下问题（在答题纸相应栏目上打勾）第一部分

1、假定你科里的人告诉你说，你下属的那个主任好像有挑拨你和你的部下或上级之间关系的行为，这时候，你是不是 A、即时把那个主任赶走。

B、对告密的人说：“管那种闲事，还不如把自己的事情努力做好。C、为了发现其原因，跟那个主任谈一谈

D、为了明了到底有无此事，你是否要调查所说的事情。

2、想要提拔两个人，但空缺只有一个，他们年资相同，工作成绩也难分上下，所以更加难以决定，其中一人是你的挚友另一人与你并无特别关系，现在必须要做出最后决定，你怎么办？ A、提拔你的挚友

B、为了表示公正，选定另一人 C、给他们做某种竞争看看 D、以抽签方式决定

3、发生过错，当事者是个不谨慎而且愚笨的人，你知道在大家面前批评他是有效果的那么你怎么办？

A、在大家面前批评他

B、为了对自己及部下表示是能克制的人，忍住怒气 C、为了保持全体和睦相处，把那件事掩饰过去

4、你所讨厌的人托你帮助做件合理合法的事，在可以做的情形之下，仍然拒绝不予帮助吗？ A、是 B、不是

5、你的一位部下做了一件值得称赞的事，假使你分开赞扬的话，等于帮助把他调升到上级部门去，你的科里会受很大影响，在这种情况下你怎么办？ A、把他留住

B、一面推荐他上升，一面在自己工作范围内进行调整 C、把他挽留到继任者被训练成功

6、你听到某人的可怕的秘密，他在做犯法的事，或者做出某种行为不端的事情。在你知道的范围内，他的行为还不会影响到他在向来的表现良好的工作岗位上工作，对这种情况，你的反应是属于下列哪一种？ A、假使自己是他的上司，那么就立刻把他开除 B、我要好好跟他谈一谈，同时告诉他现在的所作所为早晚会影响他的工作 C、我要用态度来让他知道，我在责备他的行为，在处理这件事 第二部分

1、请把你过去的或者现为上司的人物想一想，你对他的意见，和下列哪一条相符？

A、我不了解他，无法获得他的信任 B、我经常想得出他的行动的理由

C、他举止古怪，无法知道他大部分时间如何消磨

2、你的部下某人因为在同事间人缘不好，你想要亲近他，可是他以怨报德，反而向你的上司搬弄是非，对你不利，如果你为这件事发脾气的话，你的想法是属于下列哪一种？

A、唉！社会就是这样，你想为人家好，可是他却想从的背后捅一刀 B、无有的家伙，真是没有情感的东西，跟任何人都没办法亲密来往 C、我要马上想办法好好教训他一顿

3、你的部下某人想要讨你的喜欢，正用心接近你，对他的马屁，你准备采取一列哪一种态度？

A、为了使他避免受到其他同事的的谴责，提醒他注意不要采用这种诌媚的行为 B、对你的部下表示，你值得别人向你讨好，所以更助长他的行为 C、对你的部下表示，不用拍马屁也可以得到你的关心

4、一位新部下，他有点胆怯，到职工作后，你发现他还喜欢目前这个工作，有一天他突然间问你能不能调他到别的部门工作，这个时候你怎么办？ A、怀疑他希望调到薪水较高的部门 B、尽可能去发现威胁他的是什么

C、认为他原来是假装喜欢他的工作

5、你的部下告诉你说：“自从安装新的研磨机以来，立春和大吉粗心操作。”这个时候，你认为可能是下列哪一种情形？ A、立春、大吉不满意新机械

B、你的部下不想让立春、大吉操作新机械 C、立春、大吉容易发生事故 D、你的部下喜欢骚扰旁人

6、你升为公司的领导者，在庆祝会里同事们庆祝你的高升，但你注意到有一个人对你的高升不高兴，同时你也知道，他也希望获得这个职业，那么你怎么办？

A、判定他是缺乏感情的人

B、他是不诚实的人，决心等他改变为好人 C、帮助他克服改变不满的情绪 第三部分

1、假定你是飞机制造研制人事主任，你发现铸铁工作只能在狭小现场作业，补充这种人员很困难，在这种情形下，你怎么办？

A、雇佣矮小的人

B、为了避开这种作业，跟生产部商量，改变工作方法 C、承认高的人员流动率，在工作上是免不了的代价

2、假定你是14岁、12岁、10岁等3个孩子的父亲，现在要去爬山，依照往年之例你都是由你带路，今年你的长子要求走在前头带路，这个时候，你怎么办？

A、“这渐渐老了，”感到有一点惆怅 B、对自己孩子的成长感到满意

C、自己觉得：还是由我带路比较安全

3、在某次议论中，大家集中争论着“不破不立”这一俗语是否正确，你的意见是什么？ A、主张改变 B、反对改变

C、冗长的争议是浪费时间，因此不主张立刻表明赞成或反对的意见

4、你的公司规定违反规则的人，调到禁止抽烟的办公室去工作一个月来处罚他，现在有一位新职员和一位老职员同时首先违反规定，你怎么处罚？ A、公平处罚

B、按照服务年资酌情处分，给老职员较轻的处罚

C、他因为是老职员，应该没事申辩的余地，认为情节比较严重

5、你在公园和一位未曾相识的性格活泼而有理智的人谈话，过一会儿，他告诉你说，他是很有经验的心理学家，并且举出证据，接着告诉你说：以精神感应术可能把自己所想的事传给大家是很明显的事实，你这时怎么想？ A、怀疑他说这种话含有什么利害关系 B、后悔跟这种人说话，浪费自己的时间

C、由这个证实，我们过去所珍视的许多想法有错误

6、你是一位中层负责人，你的两位级别相等的上层领导，先后给你下达了两道截然相反的工作指令，这时你该怎么办？

A、前一位领导下达的指令已着手开始操办，继续做下去 B、按后一位领导的指令去做，也许领导曾做出新决策 C、停止执行指令，分别向领导层请示 第四部分

1、假定要推举一位成绩优秀的部下，想把他尽力推荐出来，你要采取下列哪一种手段？

A、把推荐文贴在公告板

B、在集合在一起的时候赞扬他，C、跟他单独在一起的时候赞扬他

2、你到办公室碰到几个部下在打麻将牌，时间已经超过中午休息时间，你一面不想让他们太窘，一面想让他们知道不能这样，这时你怎么办？ A、说一声“呀！对不起”，退出来 B、告诉他们不应该在工作时间玩牌

C、命令他们说：“中午休息时间已经过了，快收起来

3、假定你是营业主任，你计划了新的促销活动，希望获得推销员的支持，那么你觉得下列的办法，哪一种能获得更好的结果 A、你把计划详细告诉大家，希望大家全力支持 B、帮助他们制定推销计划

C、宣布对推销成绩优良的10%的人员给予加薪，成绩不良的5%的人员予以解雇

4、一般来说，你认为考证传说的来源容易吗？ A、是 B、不是

5、假定你负责铸造部，你发现大部分人均是因工作粗心致使用使废铁比例增加，你极力想把事情的严重性告诫部下，你认为怎么办最有效？ A、把他们集合在一起，公开大声申斥

B、为了表示这是损失金钱的事，所以立一个标示，并把废铁堆围起来 C、对每一位铸造工分别记录成绩，然后跟他们个别讨论改进问题

6、你有一位部下，因刑事罪服刑六个月，最近即将回来，现在你的部下之间发生议论，有的反对他，有的拥护他，为了使他能平静地来上班工作，你采取什么态度？

A、声明不管是谁，给他难看的人，即给予解雇

B、召集全班人员，提建议看有什么办法能使他感受到大家欢迎他回来 C、你自己第一个迎接他，并把它当做自己的本分 第五部分

1、你有一位新来的部下，他是有才干的，可是你怀疑地把当做无能之辈。某日他忽视你，一直跟你的上司谈话，给你碰见了，这时你怎么办？ A、就这件事跟上司议论 B、把他开除 C、告诉他，你希望他不再有这种过分出头的事情发生

D、你以自己的经验和教养，来向他证实你有充分的实力担任他的主管

2、你的部下向你提出一份全体连署的陈情节，他们要求废止“公休时间不能连续超过一星期”的规定，这时你要对他们表示，这项规定是为了不给他们取巧的机会而制订的，那该如何处理？

A、认为这是大多数人的意见，接受他们的请求 B、声明上班状况有改进的话，很乐意废止这个规定 C、为了避免将来的麻烦，设法调查发动排斥你的发起人

3、你所在的公司要从现在开始实施新政策，你想把这件事告诉你的部下时，你采取什么态度？

A、主张先试行一段时间

B、为了保持部下对你的好感，主张反对新政策

C、对你部下声明说：“既然是规定，我想应该遵守”

4、你的部下某人性情凶暴，某日和同事争论时，举起刀子要刺伤对方，幸好那时有人劝阻，这件事你怎么处理？

A、跟他认真谈一谈，劝诫他今后不再发生这种事情 B、叫部下远离他

C、为了取得精神科医师的处理意见，主张把他送精神医院诊断

5、假定你是三年级的老师，现在发生一个学生殴打另一个学生，你怎么处理？

A、对惹事的学生打一巴掌，叫他停手 B、置之不理

C、对挑畔的学生说，这是不良行为，劝告他以后不要再打架

6、一般来说，要把你部下工作成绩有系统，有建设性的维持下去，你要采取哪一种方法？

A、采取健全的管理 B、听任各自发展

C、从计划开始以至实施，同他们合作，作为一个团体活动展开 领导能力测验解答

该测验把领导能力分为五个方面： 第一部分：测验领导者对人的公证性

第二部分：测验领导者对下属的熟悉和了解程度

第三部分：测验领导者对处事的随机应变能力 第四部分：测验领导者传达领导意图的能力

第五部分：测验领导者对领导权威的运用能力，即对部下的统治力 每一大题有6小题，每小题答对给10分，每大题得分计50——60分为优秀，30——40分为有希望，30分以下为不及格

1、客观性 1.D

2.C

3.A

4.B

5.C

6.B

2、对部下的了解 1.B

2.B

3.A或C 4.B3、1.A

2.B C4、1.B C

4.B5、1.C

C 5.C

5.C

6.C

柔软性

3.C

4.B

传达精神的了解

2.B

5.C

6.C

权威的利用

2.B

3.A

6.A或C 5.C

4.A3.或

6.

第五篇：执行力是医院的核心能力

执行力是医院的核心能力

作为承载“健康所系性命相托”的医院，要实现“以病人为中心”管理目标，就必须抓好管理的各个环节，特别要解决好医院的核心执行力的问题，这是医院贯彻落实科学发展观、构建和谐医院的重要内容之一，这也是创建人民满意医院的关键所在。

所谓“执行力”就是实现既定目标的能力。在医院管理中，执行力可以分为个人执行力和组织执行力。个人执行力表现为医务人员个体“执行并完成任务”的能力，组织执行力是医院通过一套有效的机制和方法等把目标转化为结果的整体运作能力。

落实执行力存在的问题

执行力要解决的问题是思路、战略、运营和目标的实现问题，也就是想到能否做到，做到能否做好的问题，无疑它是决定医院成败的一个重要因素，是医院核心竞争力的要素之一。但从实际情况来说，医院的“执行”还存在不完善的诸多诸多方面，主要表现为：

一、思想僵化，观念保守，墨守成规。主要表现为等靠要的思想，始终存在着等政府给出路，靠上级给政策，向上级伸手要的思想和做法。主动发展意识不强、思路不宽、举措不多。没有从市场观念的角度出发，研究市场、分析市场、发现市场、满足市场，按市场经济规律办事。挖掘自身潜力，发挥自身优势不足，把时间和精力没有放在一心一意谋发展上，解决突出问题上，做大做强的意识和魄力不足。

二、管理粗放，执行力不强。管理只注重决策与规划的确立，但忽视战略分解、过程控制和动态监控。许多管理人员习惯于拟定方案和交待工作，但是对如何实现计划目标、如何有效落实目标和如何提高下属操作能力缺乏关注和指导，还不同程度出现办事效率低，服务意识差。没有很好地坚持量入为出，量力而行，尽力而为的原则；规章制度没有得到严格的贯彻和执行，过于人性化管理，没有使制度、规范和流程起到规范人、约束人和教育人的目的；大局意识不强，存在着本位主义思想；重投入，轻积累，没有做到平衡协调发展。

三、绩效分配与考核体系没有有效地发挥激励作用和促进作用。主要表现为：准成本核算下单一按照科室收入节余进行绩效分配，使科室过于看重了经济效益，花在经济核算上的时间和精力过多，而在分析质量安全，提高技术水平上下的功夫少，存在重经济轻质量的问题；绩效分配结构不合理，鼓励重点不突出；考核体系不完善，考核的措施和办法没有得到严格执行；注重了科室和职工利益，忽略了医院整体的积累和持续发展。

四、医疗质量安全没有得到足够的重视，医疗纠纷和医疗事故频发。主要表现为：强调的多，落实的少，医疗核心制度、规范程序没有得到严格的执行；对存在的问题蜻蜓点水，一带而过，整改意识不强，不能从教训中吸取经验，弥补不足；缺乏有效的医患沟通机制和主动热情积极全面的服务意识。

五、人才和技术不能满足医院发展的要求。主要表现为：缺乏高精尖的人才和技术，技术落后，人才培养缓慢，患者质量不高，经济效益不强；专病专科不突出，没有特色，不能形成品牌效益；有优势项目，但没有优势人才和技术做依靠和支撑，优势项目发展缓慢，效益低下；缺乏有效的竞争激励机制，不利于医师自身素质的提高和优秀人才的脱颖而出。

六、对患者和职工关心和关注的问题，深入调查研究不足，解决的少，患者满意度和职工幸福感不高，潜在地阻碍着医院的发展。主要表现为：主动服务意识不强，没有换位思考，把患者始终放在一个求助者的位置，忽略了患者的感受和传播效应；对职工的引导和鼓励不足，只强调现状和困难，没有树立信心和干劲，规划前景和希望，有走一步算一步的思想状况。

七、医院文化在促进医院发展上感染人、凝聚人的作用不强。主要表现为：医院文化的特色和特征不明显，难以使人产生认同感；没有重视医院文化的总结提炼，谛造和传承，忽略了在医院文化形成中每个人的主观能动作用。

影响医院执行力的原因

一、理论学习不够主动、深入和系统，对执行力的理解和认识不够深刻。始终借口于忙医院事务性工作的处理占用了时间和精力，很少静下心来钻研深层次理论的学习。理论功底不够深厚，对赢在执行的深刻内涵、精神实质和根本要求没有全面理解和把握，导致在医院发展工作中思想不够解放，视野不够宽阔，创新不够有力。

二、思想观念，工作能力尚不能完全适应医院急需要发展的形势的要求。思想观念是行动的先导，体制机制的创新源于思想观念的转变。面对医院急需要发展，急需要解决沉重的债务负担，急需要均衡持续跨越式发展，部分干部的思想观念还不能完全适应形势的要求和医院快速发展的需要，仍习惯于凭经验工作，按老方法办事，缺乏敢闯敢试，敢为人先的勇气。观念和知识更新不快，工作能力和水平与医院发展的新形势新任务有明显距离。

三、对发展的中心工作没有很好的把握。医院的中心工作是什么，就是注重医疗质量安全与服务，医疗质量与安全是医院的生命线，也是医院做大做强快速发展的根本所在，技术质量不能进步和提高，难以发展。不在人才、技术、质量、安全上下功夫，不把全部的精力和注意力集中在质量安全上来，医院更难以发展。由于认识不到位，管理跟不上，手段不能创新，医疗纠纷和事故频发，严重损害了医院形象，也阻碍了医院发展。

四、在医院发展上没有做到统筹兼顾、协调发展，没有站在全局和战略的高度，着眼长远，用发展的眼光认识、研究和解决问题。在医院和科室的发展过程中，强化了科室的既得利益，而弱化了医院的积累和整体利益。针对存在的问题，整体把握不够到位，虽然也认识到了问题根本所在，但缺乏改变和“啃硬骨头”的决心和勇气。在踟蹰和犹豫中丧失了时机，继而满足于“过得去”就行。

五、对市场经济条件下医院的发展缺乏深入的思考与研究。在当前医疗市场竞争激烈的情况下，谁先研究市场、分析市场、发现市场、占有市场、满足市场，谁就有立足之地，就能得到发展。这就需要运用市场化的观念和经营手段，运作和经营医院，需要采取市场营销手段，市场化服务手段，招揽客户，满足客户，在双赢中求得发展。但由于市场观念欠缺，医院在周边医疗市场份额的流失，很大程度上滞后了医院的发展。

六、工作作风还不够扎实。突出存在重业务轻学习、重利益轻奉献、重表面轻实干、重眼前轻长远、重关系利益轻大局利益、重表面政绩而轻实质发展的问题。虽然制定了一系列的规章制度流程规范，但把时间和精力放在了决策和会议上，抓具体落实和执行的力度不够，使制度和规定成了摆设，也使“想做事，能做事，敢做事，做好事”的氛围缺乏制度的保障而难以形成。

提高执行力的途径

管理是通过别人实现自己意图的活动。有效的管理能促进实现目标的，提高医院执行力是一个系统工程，需要医院上下齐动，不断修炼。

(一)医院核心管理要狠抓执行。首先打造精干的干部队伍，构建强有力的执行力团队。首先强化对中层干部的教育管理和考核，必须增强党员、干部和职工令行禁止、坚决执行、精准执行的意识和执行责任。不断增强宗旨观念，树立民本思想。其次实行责任追究，在其位谋其政，踏踏实实做事，务求实效；第三实行末位淘汰制，不换思想不谋发展就换人，使想干事的人能干成事。使党员、干部、职工增强执行的主人翁意识、责任意识、执行意识、协作意识，把“要我执行”变为“我要执行”，从而把执行化为自觉行动，努力增强执行能力。

(二)提升管理层的执行力。中层管理者是医院的执行的“腰”，中层就是核心管理者的替身，也就是支持大脑的“脊梁”。中层干部的执行力，直接影响医院发展战略的实施。因此我们做任何事情都要力戒随意性，坚持树立规则意识，不要做事前拍脑袋，事中拍胸脯，事后拍屁股的管理者。另外，要提高医院管理人员执行力遇到的一个最难解决的问题，就是要力戒随意性，坚持树立规则意识。如果不认真解决好这个问题，执行力的提高就是一句空话，再好的目标管理责任书也只能是白纸一张，已经取得的工作成果也可能会毁于一旦。要戒除随意性，坚持树立规则意识。领导者要发挥好个人的示范作用。一是管理好自己，做人做官做事都要做到位。二是决策之前要充分发扬民主，集思广益，博采众长，充分论证。决策之后任何个人包括自己均不得随意更改，全力维护决策成果的严肃性。三是从大处着眼小处着手，善于未雨绸缪防患于未然。四是在上级领导面前不为权所动，顶得住来自上级的政治压力，坚持既定原则不动摇。五是处理问题对事不对人，不能为了迁就和宽容一个人而破坏了管理一类人的游戏规则。只有加强规则意识和原则性，医院的管理团队的规则意识才会树立起来。规则意识树立起来了，提高执行力才会具备可行性。

(三)训练一支有战斗力的执行队伍。增强执行力要在医院中形成三心：医院核心管理者的事业心、中层管理的上进心、全体员工的责任心。要明确核心层与中层干部的区别，医院领导对于卫生局来说是执行层，对下属是领导层。领导是管结果的，执行是管过程的，要充分的认识好自己的角色。执行的问题还要关注一线，培养一线优秀的职工。因为一线执行力决定最终成果。医院要通过有效的人力资源政策调整职工的心态，提高职工的技能。任何人必须明确工作就意味着责任，没有不承担责任的工作，更没有不承担工作责任的工作者。干工作要做到热心、用心、尽心和精益求精，要正确处理好周边关系，具有良好的协调沟通能力，除搞好内外的协调，还有跟外界周边环境的协调；要把事情做对，需要明确方向，做正确的事情，更需要正确地执行上级意图做好事情，必须具备发现问题解决问题的能力，要做到矛盾不上交，在规定的时间内完成好自己的工作，任何“不知道，不清楚”的借口都是不被允许的。

(四)、建立机制制度，增强执行能力

1、要建立和健全完善岗位责任制，执行责任追究、奖罚激励等机制制度。积极选用能执行、执行力强的人，奖励执行力强、绩效优的人，处罚拖延贻误工作或执行力不强、绩效差的人。在整章建制中，一方面要注意出台的制度的科学性和可操作性，将可以预见和可能出现的情况考虑周全，并根据实况及时修订完善，使其不出纰漏，不因情况变化而无法操作，使制度失去权威性和严肃性。另一方面，对既定的制度要严格执行，一视同仁，不能主观武断口出政策，要发挥党组织和党员领导干部的战斗堡垒和模范带头作用，发挥思想政治工作的优势，以诚感人，以情感人，把按制度处罚和思想教育结合起来，不能以罚代教、以罚代管。

2、要建立科学的控制和监督机制。各部门的负责人和各位班子成员共同组成了领导团队，每个部门都是领导的参谋部，每个部门的负责人都应该给自己一个准确的定位，做好指导监督考核的职责。认真抓住重点和细节,设计和完善使职工在心理能够善意的接受、适于操作、便于督导，执行有效，公平、公正、合理的控制和监督系统，(五)、建立健全规范流程，打造医院执行力文化。

1、通过严格执行医疗护理核心制度和操作规范流程，增强责任意识、风险意识，保障医疗质量安全。通过文明服务礼仪及行为规范，改变精神面貌，塑造医院外显文化，提升医院形象。通过精细化管理，重塑形象，打造医院品牌。

2、强化质量安全意识，实行程序化、标准化管理。严格落实医疗护理核心制度，以临床路径规范医疗行为，规范医护操作规程，提高质量安全风险意识。

3、打造亲情化的女儿式服务，规范服务行为和服务用语。成立患者服务中心，建立医患沟通机制，为患者提供增值服务。

4、注重人力资源管理，提高职工队伍素质，构建学习型团队；引进、培养院内专家；建立有效的激励机制；

5、是加强经营管理。建立预算化管理制度，落实经营预算、项目预算、投资预算，成本预算控制，整合开发医院各种资源，细化病种组合管理，提高医技设备资源利用率，保障经济目标的实现。提升营销管理，丰富营销手段。转变营销观念，整合营销资源；针对医院市场定位。

6、突出特色，以专病造专科，充分发挥技术优势，走差异化发展道路。对是采取零成本，投放合作，互利互惠和融资方式，更新医疗设备，提供强有力的辅助检查和治疗手段。

执行力提高是一个长期而复杂的过程，医院要发展，前面要有医院管理者的领导力拉动和引导，后面要有全员执行力的推动和追随。只有这样，医院的“执行力”才会增强，医院的意图和既定战略才会得到贯彻和实现，医院才能不断走向成功。