西点领导力之经营管理核心

第一篇：西点领导力之经营管理核心

活动名称: 《西点领导力》——经营管理核心

活动开始时间: 2012-04-26 14:31

活动结束时间: 2012-04-28 14:31

主办方: 上海恒屹(Eternal Faith)企业管理咨询有限公司

报名截止: 2012-04-25 14:31

活动类型: 培训

活动地点: 上海市浦东新区沪南公路3665慧利商务大厦7楼

活动费用: 12800

限制人数: 0

课程特色：

实效第一，高价值、可信赖，岛式教学

适合对象：

企业高层经营团队（董事长、总经理、副总经理、事业部负责人、企业接班人等），每期限定为18家企业，采用稻盛私塾班形式进行。

课程背景：

“责任第一，没有借口”是西点军规，亦是一种西点精神，驱动着西点人从优秀走向卓越，这种精神是当今企业最缺乏的；企业经营者要有斗志、临事有勇、诚实经营的品格，这也是西点倡导的核心价值观。思考企业经营模式，提高经营效益，重点要实践稻盛和夫的阿米巴经营模式，这种经营模式能帮助企业领导者更新经营思维，创造更好的经济效益和社会效益。

1.为什么西点军校既是培养将军的摇蓝，又是打造CEO的摇蓝？

2.为什么中国最具代表性企业如：华为、联想、海尔、万科等领军人物都具有军人背景？

3.经营之圣稻盛和夫经营企业如此成功，他的经营秘笈是什么？

· 人生是宇宙造物主赐给人类修炼心志与意志力的修道场。——稻盛和夫

· 海尔实践稻盛经营哲学，早遇稻盛，海尔会发展得更快。——海尔集团董事局主席 张瑞敏

本课程借鉴西点军校塑造领导的成功经验，强化学员的品格与意志力；借鉴阿米巴经营模式成功经验，强化领导者的经营能力，促进经理人向经营者角色转变，协助企业打造经营性人才。

课程培训目的：

1.教您如何打造团队，运行组织，驾驭资源？

2.如何将西点军校的核心价值观成功移植到您的企业，坚固团队，强化组织，重塑您的领导风格？

3.如何实践稻盛经营哲学？

4.透析经营本质，回归原点，构建经营体系。

5.现场实战演练，实现知识成功转化，培养经营决策能力。

三茅活动平台 HR的借力成长通道：http://hd.hrloo.com/

6.企业内耗、执行不到位、效率低下等；到底是执行不力还是各级主管的领导力不足？

课程大纲介绍：

第一部分：领导者能力模型，品格为经营事业的“天花板”

一、领导力的真谛

①卓越领导者的“活法”②“核心圈”意味着什么？③生命的体悟

二、西点军校为何要突出三个方面来培养人才？

三、领导者素质模型

①硬能力与软能力②数字化能力③榜样的力量

四、经营企业六大误区

五、敬天爱人的本质

①品格的力量②爱的真谛③敬畏、谦卑、包容

六、企业价值创造关键流程与领导者必备的核心硬能力，数字化能力为经营创新的基点。

七、价值观的力量

①科学的价值观才能有正确的行为

②价值观影响经营决策

第二部分：向西点军校学习领导力

一、西点精神的本质

①责任驱动取代任务驱动

②西点精神是将军的“魂”，同样可成为企业家的“斗魂”

③艾森豪威尔的遗嘱给我们有何深刻启迪？

二、西点核心价值观

①西点军校四大著名军规

②领导者与追随者

③价值观与活力场

三、西点如何彻底改造“手电筒式”的领导者？

四、西点领导力五大黄金法则，实践这些法则，成为巅峰领导者。

五、为何耶稣愿意为追随者洗脚？

六、卓越经营者三大核心特质？

七、如何成功移植西点的核心价值观？

第三部分：经营模式创新基本功训练

一、经营意识：一个经营型人才必备三大思维习惯

二、经营管理先有目标，再有行动

①追求规模最大化②追求利润最大化③追求价值最大化

经营者关注什么？你将会得到什么？经营管理遵循成王败寇，引导经理人关注成果，用数据说话。

三、经理人必备哪些经营知识，才能实现经理人与经营者彼此对话？

四、经营管理：一个起点、三大要点、二大结果，经营能力是一种系统解决问题的能力。

①一个起点：价值营销

②三大要点：利润、周转、结构

③二大结果：风险、回报

五、经营效果取决于二大关键，收入最大化，成本费用最小化，效益做到最大化。

六、成本与费用为何失控？如何解决成本与费用归口问题？

①帐目责任归口不清，总是一笔糊涂账，花公司的钱谁都不心痛；

②如何区分成本责任？如何将费用责任细分到具体经营单位？

③如何变“花公司的钱”为“花经理人自己口袋里的钱”？

④企业不缺乏数豆子的会计，最缺乏会经营的会计。

七、为何西点人说：现金流好比军队的武器弹药？

①为什么净利润高的企业仍然会有倒闭破产的经营风险？

②如何控制好应收、应付、库存周转？

③造成企业经营危机的7大关键因素是什么？

④为什么说现金流是企业的命脉？如何控制好现金流？

八、为何经营管理的本质就是资金管理？

第四部分：阿米巴经营模式

一、阿米巴本质

①尊重人的天性，人性本质又是什么？

②“算盘”与“论语”

③人人都可以成为经营者，鼓励全员参与经营活动，提升全员经营意识。

二、“一把手”很累

①“大企业病”症状，利润蛋糕到底是哪个部门的功劳最大，没人能说清楚； ②经营权集中于“一把手”身上，经营权没有下放到作战单位，作战单位主动创造效益的激情不高，抑或创造出效益，也无法准确度量，“一把手”也不会知道。

③只有“一把手”真正关心企业是否盈利。

三、以人为本经营：如何变耕种国家的田为耕种自家的田？

四、如何重燃创业团队的激情？如何设计好激励机制？

五、稻盛的阿米巴模式

①构建阿米巴的三个基本条件是什么？

②构建阿米巴模式的七大关键步骤是什么？

③稻盛拯救日航案例深度剖析；

④稻盛哲学的实践：海尔的经营核算方法、上汽人人都是经营者

六、当代经营者哲学思考

①经营事业的目标是什么？企业到底是什么？企业家又是什么？

②如果经营者只为赚钱，那么赚钱后是否还能保持旺盛的创造力？

③卓越经营者就是一个懂哲学的人，生命的意义与经营企业的意义有何关系？

七、经营真谛

①稻盛经营真经12条②马太效应③分配机制

第五部分：鏖战（阿米巴实战演练）

一、如何组织战略制定与实施？如何进行有效的经营决策？

二、阿米巴实战规划

①每个小组就是一个阿米巴组织；

②鏖战规则就是市场竞争规则；

③按六大核心财务指标竞争排名，奖励冠军组。

三、知识转化为实战经营能力，实战、实效，模拟现实商业环境，身临其境。

四、红旗要扛，奖牌要夺，山头要攻。

五、学会运用经营工具分析经营绩效、评价经营效果，提升数字化应用能力。

六、促进学员之间深度交流与经验分享，全面剖析企业价值创造流程。

七、各组经营成果现场展示，按分数排名，专家现场分析与点评，进一步巩固学习成果。

培训讲师介绍：

方光华

*******集团 总裁

兰州大学EMBA/MBA(上海)中心主任

哈佛大学、西点军校、莱比锡商学院访问学者

上海市工商联合会理事

美国硅谷华人创业协会董事

美国休斯顿华商会理事

索普信照明(集团)公司 经营战略顾问

·致力于将西方制度与东方智慧完美结合，为企业探寻经营问题解决之道。本人受益于稻盛经营哲学，并贯彻于咨询、培训与经营实践中，曾为数十家企业贯彻推行阿米巴模式，取得显著效果。

·项目经历：新协力集团、万香日化(集团)公司、凸版印刷、ABB、昭和、索普信照明、上汽、海尔等企业。

主要著作： 《西点领导力》、《经营模式创新》、《九型人格与领导力》、《决胜在现场》、《中国式5S管理》、《领导力素质模型》等书籍，并出版发行了《西点领导力》经营版DVD系列光盘。

讲授课程：

《西点领导力》、《稻盛哲学与数字化经营》、《如何推行阿米巴》、《九型人格与领导力》

研究方向：

东西方商业伦理、稻盛经营哲学、阿米巴模式、企业治理结构、股权激励、风险控制、九型人格

代表客户：

工商银行、建设银行、交通银行、住化株式会社、上海航道局、GE、上汽集团、阿尔斯通、SEW公司、SONY、日立、松下、新希望集团、伊利集团、花王、飞利浦、阿迪达斯、TCL、夏普、华硕、圣戈班、艾默生、住友电工、阿尔卡特、施乐、可口可乐、乐百氏、罗技、爱普生、ABB公司、凸版株式会社、紫江集团、万香集团、强生、智发通讯、南京经伟电器、德国派格公司、广东长江钢构、恒富纸业、苏州和田、苏州安伏、武强实业、新协力集团、昭和、TOTO、上海庄臣、上海船舶、西口印刷、天华电子、三菱电机、壮辰精密、东科汽车等。

活动URL: http://hd.hrloo.com/show/1752

第二篇：西点领导力

西点军校揭秘：如何打造领导力

西点校园中心有一片大“平原”，是学生集合的地方，在它的周围有六座塑像，最中间的是乔治·华盛顿。你也许会因此认为是华盛顿创建了这座学校。但事实并非如此。华盛顿总统确实曾经有意建一座军事学院，但他的国务卿托马斯·杰斐逊竭力反对，因为这是违背宪法精神的，所以华盛顿并没有继续推进此事。但为什么是华盛顿的雕像站在西点军校的广场中央？这和他在美国独立战争中的角色有关。迫切想要摆脱英国殖民统治的人们请求华盛顿带领军队来帮助他们争取自由和独立。想想，如果失败，他会失去财富、名誉，甚至生命。虽然他知道对方船坚炮利，军队实力比殖民地强大得多，从哪个角度看，这场战争都很难取胜。但他还是接受了，因为他相信，这项使命值得为之付出一切。

他为这个角色服务了八年，将军队团结在一起，靠的主要是他的决心和顽强。他取得了两次决定性的胜利，正是这两场战役决定了整个战争的胜利。其中一场战役的指挥官，曾被认为是华盛顿大陆军中最有军事才华的将领：本尼迪克特·阿诺德。1780年华盛顿委任阿诺德为西点司令——在独立战争中，因为位置险要，西点曾是重要的战场。但阿诺德作风骄悍，生活奢侈，和华盛顿不同，他为了自己的利益，妄图把西点出卖给英国人，以求换得金钱和英国海军的官职。计划被揭穿后，阿诺德逃上一艘英国船，最终客死伦敦，并没有得到对方许诺的任命与钱。

品格是领导力的基础

本尼迪克特·阿诺德和华盛顿同时出现在西点的校园里，这是美国唯一陈列了阿诺德纪念碑的地方，但他的名字被划掉了，这意味着他已经从这个国家的荣誉榜上被抹去了。在美国，他的名字已经同“叛国者”等同，如果某人被称作“阿诺德”，那就是意味着这个人不值得信任。

我们来对比一下这二人，从技术角度看，阿诺德的军事才能可能胜于华盛顿，但为什么一个被人唾弃，另一个则名垂青史？二者的区别就是品格(Character)。在英语里，这个词的内涵很丰富。但在这里，我使用品格一词，是指一个人在一生中都表现出这样一种性格特征：乐意服务他人。对于华盛顿来说，是如何利用自身能力长期为殖民地人民争取利益，而如果你管理着一家公司，则是如何用领导力来服务于客户、员工、国家和社会。我认为，这是西点一直努力践行的一种积极品格，这也是为什么华盛顿的塑像会被放在校园的中央。品格是高效领导力的真正基础，事实上，这也是西点军校得以建立的原因。我们已经知道，并不是乔治·华盛顿建立了西点，那么是谁呢？答案就是托马斯·杰斐逊。他在做国务卿时曾竭力反对建校，但这位美国建国以来的第三位总统一上任就签署通过了建立军事学院的文件。为什么？历史学家们对此一直争论不休，一种比较有说服力的观点认为，杰斐逊不相信当时的军队高层，所以大量裁军，遣散军队官员。问题随之而来，如何安置这些军官？他想到了建立一所军校，让这些经历了独立战争和建国的英雄、爱国者们去传授乔治·华盛

顿所代表的那种领导力，培养值得信任的、能用所掌军事权力服务大众而不是个人私利的军人。

那么，什么是品格？25年里我一直在思考如何定义。从价值中性的角度，剔除道德的因素，品格就是一套习惯的集合。我们每个人都有习惯，习惯让生活变得更轻松，你不用为早餐吃什么而费心，习惯会提醒我们一般应该做什么，它意味着我们会重复地做同样的决策。但在这里，用来定义品格的“习惯”，则决定了任何给定环境下人们最可能做出的第一反应。当然，我们是人，有着自由意志，可以为自己的选择负责，所以，我们有能力改变习惯，进而改变品格。品格可以变得更好，也可以变得更坏。

而通常我们提到一个人的品格，常常具有道德内涵。那么领导力中的道德品格是指什么？我认为，就是指一个领导者所具有的习惯，决定了在一种环境中，怎么样做在道德上是正确的。

既然这样，我该如何决策才是道德正确的，换句话说，决策的基础是什么？哲学家们对此已经讨论了2500年，他们不断地回到三个最基本的问题：

第一，一项决策或行动对别人有何影响？首先要确保能够帮助而不是伤害别人，对那些我负有特殊责任的人，则应尽力使他们收益更多。

第二，分析决策或行动本身，是否遵守或破坏了某些道德原则，比如诚实、守信、公正、尊重他人权利等，这些原则是必须遵守的，不管结果如何。

第三，决策或行动能反映出决策者自己的品格吗？行动代表了一个个体是他自己而不是别人，那么这些行动能够反映出你的美德和品格吗？

这是一种非常简单但很有效的方式来衡量在某种特定情境中你的选择是否正确。其中，第三个问题尤为重要，因为前两个有时会发生冲突。很可能一个人的决策惠及到了大多数人，但却违背了某些行为原则，而一个遵循了道德原则作出的决策，也可能会损害到他人。这样的矛盾在生活中时常发生，而第三个问题则可以在这种情况出现时帮你作出决策。

我们为什么一定要遵守道德？我想介绍哈佛教授科尔伯格的研究，他研究的是道德发展心理学(psychology moral development)，他发现遵守道德的观念和习惯是伴随着人们的生命周期而逐渐成熟的。最初，人们遵守道德是因为这样可以帮他们远离麻烦，让生活变得更容易。比如，我到西点报到那天，我并没有遵守规则的意识，但校长告诉我们不能偷窃，不能说慌，否则会被送回家，那天起我要求自己连说假话的想法都不要有，因为我不想受到被送回家的惩罚。所以首先，人们遵守道德是出于自身需要。上了三年级，我实际上已经进入了第二个层面。在西点，宿舍管理员每天晚上都要检查学生是否都在房间里，他会敲敲门问是否每个人都在，如果房间里有人回答是，他就会认为所有人都在。一天晚上，管理员只是站在楼梯上大声喊：1号房间，2号房间，3号房间„„人全了么？在短短45秒钟，他检查到了四层楼的所有64个房间，看，当你相信别人都说真话的情形下，生活变得更有效率。从西点毕业的时候，我还是决定做一个说真话的人，不管别人怎么做，我会为自己负责，不是因为别人要求你，遵守道德成为自动自发的行为，这是第三个层面。

何谓“领导力”

关于领导者的品格我们讲了很多，现在来看看领导力。领导力就像品格，也很难用一个定义来描述。有人说领导力就是“让别人为你做事”，关于领导力我们甚至可以找到200多个定义，但这些定义都具备两个关键要素，目标和人。领导者利用自己的影响力把二者结合在一起，这样，人完成了目标，这个过程中，人的需要也得到了满足。

那么如何培养领导力？西点军校的四年，大部分时间都会教授学生成为一个领导者所必需的知识和技能等。但这还不够，如果只传授技能，那我们只能得到本尼迪克特·阿诺德，他可能用这些技能来做好事，也可能利用它来做坏事，而如果我们把培养品格放在最核心的位置，那么我们将得到乔治·华盛顿这样的领导者，能够为了别人而不是自己的私利来使用这些技能。

在“领导力光谱”上，一些规模上千亿的公司的CEO，因为追逐金钱而触犯法律，最终被送进监狱。另外一些人确实是很好的领导者材料，但他们热衷出名，他们更喜欢做名人而不是公司的领导者。最后，就是那些被吉姆·柯林斯称为“伟大”公司的CEO们，无一例外，这些领导者都具有非凡的领导力，他们不仅有管理天赋，而且都有极强的意志和高尚的人格，有宗教信仰，他们把建设一个伟大的公司放在第一位，很少考虑个人。他们把源源不断的能量用来服务客户、员工和社会。人们信任他们，公司开始蒸蒸日上。而且，我们有实验性的证据表明，那些致力于服务他人的道德领导者，比那些自利导向的领导者，往往能够带来更高的产出，所得个人回报也更多。

领导力的四个阶段

让我们看看一位西点新生的经历。到达西点的第一天，他将由高年级的学生带领，被告知严格服从上级或师长的领导，宣誓履行对国家的责任和义务。他要参加很多体育活动、军事训练，每学年还要参加领袖训练。学术课程要求他多提问题，着重训练分析和解决问题能力，知道何时服从、何时问正确的问题、何时批判。此外，宗教也是军事学校生活里很重要的一部分。到第三年新人变老人，就可以带新生了。在大四，他将担任更高级别的领导角色，带领更大规模的训练。毕业典礼那天，同样要宣誓：忠诚服务这个国家。

西点的领导力培养要经过四个阶段：新生只需对自己负责，服从命令；第二年，他们中的一些将变成一些小组的领导者；第三年，他们有可能会去领导那些组长；到了大四，表现优秀的人将领导更大的团体。实际上，这样的四个阶段，适用于任何一个组织，政府、公司、大学等。最初，你只是一个个人贡献者(individual contributor)，也叫跟随者(follower)，做最基础性的工作，生产产品等。你也许会问，跟随者和领导力有什么关系？成为跟随者那么重要吗？引用罗伯特·李将军的话，我无法相信一个连自己都管不好的人能够指挥好别人，所以成为好的领导者先要成为一个好的追随者，先学会管理和领导自己。如果做得好，你将有机会成为一个基层领导者，你需要和那些最底层的跟随者们进行面对面的沟通，这是领导力发展的第二阶段——面对面的领导者(face to face leadership)。接着，你将被提升为间接领导者(indirectly leadership)，你不再直接管理那些个人贡献者，而是管

理面对面的领导者。最后，如果表现足够出色，你将被提拔为高级领导者(senior leadership)。

我们首先来看看跟随者。一些人曾经对跟随者进行研究，使用两个维度来考察这个群体：积极度和独立性。积极的跟随者会在这个角色上行动积极，消极跟随者则相反。独立性则是看跟随者是否能够独立进行思考。一些跟随者两个指标都很低，他们既不关心自己应该做什么，也不会积极主动去做。那些主动性高却不会独立思考的人需要别人告诉他们应该做什么，这种人很积极，所以我们要当心他们把事情做错，但只要进行足够的指导，他们将非常有用。第三种跟随者可能是数量最少的一种类型，他们会独立思考，知道组织目前的状况，应该做些什么，但他们不够主动，往往只是抱怨，而不会行动。最后一种，既有独立思考能力又积极主动的跟随者，是成为领导者的最好人选。在一个组织内部，我们可以根据以上两个维度来发现和培养高效率的第四种跟随者，在招聘遴选阶段，也可以设置相应的工具来努力挖掘这种跟随者。

有趣的是，如果我们将一个好的跟随者和一个好的领导者进行比较，会在他们身上发现很多相同点，甚至找不出什么大的区别。虽然角色不同，但他们都能够很好地完成组织的目标。所以，研究跟随者和面对面的领导者之间的转化就非常有价值，这可以帮助我们弄清楚，是什么特质——包括认知、实践层面——决定了最理想的领导力。

就每一种职业生涯来说，我们都要经过从跟随者到高级领导者这四个阶段。在一个组织成员从一种角色向高一级别的角色转换时，如果组织能够为他提供足够多的培训，让他意识到现在正在做的事情和以往都不同，而不仅仅是靠他自己经历挫折而汲取经验教训，那么，他在未来角色上的成功几率就会大大提高。

接下来让我们看看做面对面领导者时需要注意的原则。在西点，我们有面对面领导者的15条原则，帮助晋级为小组领导者的学生领导他的小团队。其中的一条是这样的：领导者从下属那里得到的不仅仅是顺从。要赞赏他们拥有的知识、主动性、技巧、理解力和判断力，引导他们发挥上述能力，推进任务的执行。我们确实需要学习团队合作，但我认为真正的团队建设大师是那些能够洞悉人类弱点的人，因为不好的行为会腐蚀整个团队，助长政治争斗，所以必须克服那些影响整个团队运行的人性弱点。比如说人的本性中天然的自我保护倾向会导致人和人之间的不信任：如果你利用我的诚实和信任反过来伤害我怎么办？人们不会开诚布公地争论如何作出决策，采取什么行动来完成组织目标，整个组织就会变成一盘散沙，成员也不会再尽职尽责。所以，只有战胜这样的人性弱点，发挥每个人的才能，团队协作才能真正成为组织最核心的竞争力。

对于间接领导者来说，这是他第一次领导那些本身也是领导者的人，意味着什么？你需要改变管理方式，你不可能再走到人群中和他们直接进行交流，你需要借助别人来进行管理。其次，你需要授权，如果仍然把大量精力用来做那些作为面对面的领导者应该做的事情，就会错过作为一个更高级别领导者需要关注的更重要的事情。而且，此时，你第一次处于组织架构的中间级别，你不仅要向上级负责，还要向你所管理的下属负责，当不能两全时，冲突就会产生。

如何处理冲突呢？有时，人们会对矛盾视而不见，以维持一种表面上的和谐，长此以往，矛盾会越积越大以至于无法解决。我们需要学会处理人际矛盾，区分建设性的行为和破坏性的行为，面对冲突，努力解决，并提升解决冲突的技巧，理想目标是通过冲突的解决来巩固而不是削弱成员之间的关系。

最后让我们来看看高级领导者。高级领导者需要做的事情是做决策。在一个组织内部，可以有很多决策者，但最难的决策需要由那些最高的领导者来做。如何做决策，和下属一起还是自己做决策？有四种选择：不需要下属参与；向个别下属咨询，自己决策；向下属集体咨询，自己决定；让下属集体决定。

具体选择哪一种，要根据具体情况而定。例如，时间紧迫，必须马上决策，那么无疑应选择第一种，医生在做手术的时候不需要和谁商量，只需要下达指令由别人来执行。如果某一决策对公司前途影响巨大，那么我建议用第三种方式，原因有两个：第一，通过与成员进行头脑风暴，可以充分考虑到每一种可能，而且能够强化你的领导者角色；第二，成员通过交流而达成一致，领导者不必独自承担决策的后果。还有一种情形，如果你只是需要某些信息，决策本身并不重要，那么使用第二种方式，找到某个下属，获得你需要的信息，然后回到办公室，自己做决策即可。最后一种情形，你需要每个人都清楚当前的形势，了解下一步应该采取的步骤，需要他们支持决策、齐心合力来努力完成目标，那么选择利用集体决定，让成员自己做决策。

我们还会遇到危机中的决策问题。对于一个组织来说，会因各种各样的原因而遭遇危机：自然灾害，市场波动、产品危机、技术故障、管理层剧变等等，危机中的领导力应该是什么样子？我很喜欢讲谢克顿(Emest Shackleton)爵士到南极探险的故事。在船被冰面卡住不能前行、又不知道自己所在位置的情况下，他带领自己的船员乘救生船在冰冷的海面上继续前行800英里，终于在暴风雪来临前找到有补给的小岛，挽救了整船人的生命，并最终完成穿越南极的探险。船长谢克顿在面对危机时，首先坦诚地将真实信息(危机)告诉全体船员，但作为一个领导者，他的使命是保护每个人的生命，他要求所有人都要严格听从他的指挥，因为在这种情况下，团结是最重要的，然后，他听取有经验的船员的意见并自己做决定，由自己承担决策的后果。可见，他使用了第三种决策方式。

需要注意的是，有些情况下，危机往往也是机遇。我们可以看看牙签鸟和鳄鱼的例子，鳄鱼为了将嘴里的食物残渣清理干净，常常张开嘴，让牙签鸟来吃塞在它牙缝里的肉丝。对于牙签鸟来说，这并不是危机，而是机会。很多优秀的公司在危机中主动进行改革，调整新的方向，一些人则去创立新的公司来利用危机提供的机会，将不利变成有利。

总之，西点领导力强调，领导力是一个结合个人与目标的过程，成功做到此的人一定要有足够的知识和技能，同时具有内在的品格和很强的道德标准，愿意服务别人，这样的人会得到别人的信任，一呼百应，吸引优秀的追随者，他们为前者所激励，共同致力于某个伟大目标。这样的领导力改变了西点、美国甚至整个西方社会，希望我们所有人都拥护这样的领导力。

第三篇：西点领导力培训心得体会

西点领导力培训心得体会

第一天：“算盘”与“论语”

第一天，第一个模块：领导力素质模型，第二模块中的第一部分：经营决策能力训练。在第一个模块中，老师反复强调领导只有先领导好自己，才能领导团队。一个懂得激励自己的人，才能很好地激励他人。高层领导要一手抓利润，一手抓人心，两手要同时抓，一个也不能放松，领导力是后天可以训练和培养，不是天生的。课程中给出了领导力精辟定义。领导力：领导打造团队、运行组织、驾驭资源的综合能力，以达成组织与个人目标。如何让领导力真正落地，不再在天上飞，领导力提高原则选择从软、硬两种能力入手建设。硬能力是领导完成任务与目标必备的能力，软能力是领导他人做人的能力，具备软能力才能更好地凝聚团队。硬能力靠学习与训练可以获得，软能力则需靠不断修炼，没有终点，只有起点。硬能力重点发展四大核心硬能力，分别为：经营决策能力、营销创新能力、运营与改善能力、人力资源开发能力。发展好四大核心硬能力需要建立十大思维习惯：战略思维、数字思维、成果思维、价值思维、竞争思维、市场思维、精益思维、问题思维、人才思维、人本思维。为了进一步强化领导力，分享了军队的核心价值观、解放军军规、西点军校的精神、西点领导作风习惯、西点领导力法则、领导力铁律、孙武将才观，东方、西方思想完美结合，探索领导力真蒂：勇者、智者、仁者集一身，是一个卓越领导不竭追求。课程中军事化训练科目，融入了解放军是组织目标和价值观完美结合的典范，为这些企业家树立了军人的天职与义务。

如果经营管理者看不懂三大报表，就如同军队指挥官看不懂作战地图，看不懂作战地图将无法正确指挥军队。

培训结束后我们回到公司开会研究，并进行了应用与推广，效果非常好，我们真正体会到了这个课程带来的价值。过去高管总对财务知识望而却步，这个部分给我们带来的价值非常大。二天：综合能力全面提升

运营与改善能力训练方面，如何实现用最小的投入达成最大的产出，如何优化与变革流程，实现流程与体系的标准化，老师列出企业38项标准流程，为公司修路明确了方向。关于系统运营，提高企业统筹与运作效能，高管应密切关注应收与应付款周转率及库存周转率，对于如何削减与控制库存，给出了很好的工具与方法，一些方法现已在公司推广。在人力资源开发能力训练方面，老师反复强调企业经营管理起点是人，终点是人，高管一定要重视人才资源的开发与团队打造，这样事业才能稳定。如何打造一个卓越团队？老师与军事教练分享了团队系统打造的五个步骤。第一步：选人，第二步：训“炼”，第三步：绩效考核，第四步：机制创新，第五步：团队文化建设。谈到选人，老师打了一个经典比喻，选人好比选种子，意义深刻，引导领导们用心、认真、重视选人。与此同时，老师还分享了许多世界级公司选人的方法与标准，如：宝洁、通用科技、微软、曼秀雷敦等公司，选人理念、方法与案例完全可以帮助我们完善现有选人与招聘体系。没有经过训练的士兵是没有战斗力的，分享一些成功企业训练团队的作法，有些好作法完全可以照搬照用。没有绩效等于无效，如何有效地实施绩效考核，给我们介绍了“七步绩效管理模式”。原来我们认为目标管理与绩效管理是两个不同模式，总是割裂使用，其实目标管理与绩效管理必须融合在一块才能发挥出作用，没有目标管理就没有绩效管理，过去我们公司，目标管理是由管理部门主导实施，而绩效管理则由人力资源部门主导实施。谈到目标分解，老师介绍了一个“四要素”法，行之有效。谈到机制创新，老师结合人本管理原则，探讨全新、持续的激励方式，在不改变股权结构下，如何将优秀的管理者转变为经营者，如何建立一套有效的激励机制，让更多的管理者关注自身的价值创造，对利润负责，对结果负责。好制度能使坏人变好，坏制度能使好人变坏，关键是我们所选择的激励机制。一支没有文化的军队是没有战斗力，企业文化的建设对领导同样如此重要，一个企业到底需要什么样的文化，如何建立起团队文化。分享了通用科技公司CEO麦布莱德先生团队领导秘笈，从麦布莱德先生身上学会很多领导技巧与领导艺术，对于完善我们的领导方式至关重要。

全面观察各职能之间如何有效协调与配合，实现绩效最好。当然这个“沙盘模拟”训练最能体现和反应出团队领导的领导力与团队整体的凝聚力与战斗力，沟通协调处理问题的能力了。

第三天：学到、悟到、用到、得到

第三天知人者智，自知者明。认识自己的性格，可以扬长避短，认识下属的性格，可做到知人善用，认识上司性格，可以更多理解上司的领导方式。这部分对我太重要，方老师讲得很精彩。通过学习，我认识到了自己的性格类型，我也清楚认识到我的上司、以及我的周边人士的性格特点，能做一些区分了。真诚的沟通，合作共事，从了解人性、了解性格开始，九型人格能帮助我们认识自己，了解上司，了解下属，了解周边的人，帮助我们提升领导力。这次我参加复训，碰巧方老师主篇《九型人格与领导力》出版，老师现场签名赠书，很受感动，感谢恩师。

最后评论胜负的结果为六项指标：销售收入、利润、利润率、资产周转率、投资回报率、净资产收益率。但我们团队每个成员都是积极参与，用心付出。我们在参与过程中，认识到营销战略、营销策略、销售定价、销售活动、团队、领导、沟通、协调的职能都非常重要，将学到的财务知识充分加以应用，用财务指标评估经营绩效，用财务数据来分析各项经营决策活动的科学性。“鏖战”项目最能促进知识的应用与转化，真正能体现出了学以致用。经营业绩现场揭晓，这一切都超出我的想象，这是一次团队学习成果大检阅。

来感悟未来，系统提升了领导力，更新了我的知识结构，提升了企业经营管理运营能力，缩短了我自己摸索至少3-5年的时间，这个课程对企业经营管理者来说太有用了。

第四篇：领导力的核心是什么？

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多年以来，我国领导科学这门学科得到快速发展，很多人都在积极学习与探索这门科学，但还是无法解决组织人存在的积极性、主动性、创造性不高问题。目前，组织人存在的问题已经严重制约了组织生存与发展。为什么会出现这些现象呢？依我看来，问题出在管理者在研究和学习领导这门科学时只抓住了皮毛没有抓住其灵魂。

领导这门学科其核心应该是针对领导力的研究，那么领导力的核心又是什么呢？我认为主要是研究和探讨如何激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性问题。领导力的研究离开了这个核心就失去了研究这门科学的意义。

为什么说领导科学研究的核心是研究如何激发、调动组织人的积极性、主动性和创造性呢？

因为组织目标能否实现，完全取决于组织的效率，而组织的效率取决于组织人的积极性、主动性和创造性。一旦组织人没有积极性、主动性、创造性，任何组织都无法实现组织目标、组织使命，也无法做好任何一件组织工作。所以，领导力的核心应从研究如何激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性的能力入手。

激发、调动的过程与积极性、主动性、创造性之间又有何关系？激发是调动的前提，调动是激发归宿，激发，调动又是积极性、主动性、创造性的前提。积极性、主动性、创造性又是激发，调动的归宿。，换而言之，也就是说组织人的积极性、主动性、创造性是靠激发调动起来的。如：希特勒发动二战演讲，中国革命时期的政治纲领，亮剑里的赵刚给俘虏做政治思想工作时说：你们的家乡都分到土地了，但蒋介石不让我们过好，那么怎么办？打倒蒋介石解放全中国！口号行动就有了。俘虏积极、主动参与解放战争的热情就高了。犹如：一对夫妻生活中，妻子不善于做家务，必须想法让老公来做，怎么让老公来做呢？妻子采取了一些措施，在语言或其他方面非常温柔体贴老公，老婆自己夸，见人就夸老公这个做的好，那个做的好，老公每天一回来就一头扎进家务中，烧饭做家务，而且还感觉其乐无比。再如:解放战争时期，原来打算用五年时间来完成全国解放的目标，结果通过激发调动人民解放军广大指战员的积极、主动性使预期时间提前了很多，创造了战争史上的奇迹。

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如今很多领导者为何使用金钱制度却无法激发调动人的积极性，主动性创造性呢？其原因在于没有研究透领导力的核心是什么，没有研究过人的积极、主动、创造性从哪里来。不懂这些就无法激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性。

因此，领导力核心是如何激发、调动组织人的积极性、主动性与创造性。领导力这门科学的核心应放在如何激发、调动人的积极性与创造性的研究与探索之中。只有研究透和使用透领导力的核心原理才能真正的掌握领导科学这门核心本领。搜索MBA巴巴直达MBA巴巴商学网，浏览下载更多专业，权威的MBA以及企业管理规划等相关资料。

第五篇：读书笔记之领导力（范文模版）

读书笔记之《麦肯锡没有》

《麦肯锡没有》是由伊丽莎白.哈斯.埃德莎姆访谈曾与马文在麦肯锡公司或者在客户共过事的92名高级管理者，直接深入了解他们的经历以及马文是如何影响他们的著作，本书详细介绍了马文.鲍尔在引导麦肯锡成长经历中的精彩片段，向我们传播着马文的思想、远见及其价值观。这本书可以看着马文的自传，但至于马文曾在克里奥（她的后妻）的要求下些的《马文回忆录》不知写完或出版没有？让我们一起来聆听这位管理咨询界的先行者的教诲吧！

本书分为三个部分：将愿景变为现实（马文.鲍尔、愿景、行业、关键时刻的领导力与影响力）、领导的领导（鲍尔的影响力、激发组织的勇气、培养下一代领导者）、附录（包括三篇附录、注释、采访名单及作者后记）。本篇笔记将按本书每章的顺序进行，附录部分省略。

第一部分将愿景变为现实

第一章马文.鲍尔

本章简单介绍了马文的生平以及生活习惯。他的出众之处就在于特别重视价值观和个人品质。他的道德感和价值观来自于他的童年受良好的家庭教育的影响，他养成了与别人直呼名字的习惯，所有人都叫他“马文”。从中学时代起，它善于沟通而且富于说服力，他刻苦勤勉、敢于冒险。1921年在祖父的建议下进入了布朗大学，（IBM的小沃森在沃森的帮助下也进入了布朗大学）毕业后，在父亲的建议下进入了哈弗法学院。1927年，从法学院毕业钱的一个暑假与海伦结婚。1928年进入哈弗商学院，1930年毕业后加入了众达律师事务所，1933年在朋友的征求下，加入了詹姆斯.麦肯锡开办的会计和工程事务所，6年后买下了这家事务所，并指引它成为管理咨询业这一全新行业的先河。

马文从来不会为了赚钱而赚钱，他坚信一家优秀的服务机构靠的不仅是技能与经验，最重要的是其成贤德所作所为。1966年，马文撰写了自己第一部著作《管理的意识》。从1945年开始，马文始终努力致力于提升商界以至整个世界的福利，身体力行地参加很多商业和社区化服务工作。1985年海伦去世，享年81年，1989年马文再婚，去了他的老朋友克里奥.斯图尔特，2001年，在马文98岁生日当天，克里奥去世，99岁为自己举办了生日派对（他的长子希望过的简单些），2003年1月伟大的先行者和导师走了，享年100岁（实际99岁半）。

第二章愿景

马文在事业上之所以取得成功，是因为它是不可党的领导意志，加上作为依据的商业价值观、高超的领导技能以及冷静超然的逻辑思维。马文在对11家倒闭公司的调查中，她认为，首席执行官本该获悉的信息被屏蔽了，罪魁祸首是企业的层级制度，因此他开始向首席执行官们介绍打破企业层级制度的必要性，并将自己的业务定义为“管理咨询”行业。1935年10月，麦肯锡决定暂时加入马歇尔.菲尔德公司，暂时把麦肯锡于一家斯科威尔.惠灵顿会计事务所合并，1937年10月，麦肯锡在巡视菲尔德公司多家工厂时，劳累过度得了重感冒，随后转为肺炎，10天后就去世了。

第三章行业与企业

马文坚信，要与客户建立良好的关系，就必须直接和首席执行官合作，并坚守着管理咨询这

条路。他认为管理咨询是一种专业，而不是一种买卖，他相信麦肯锡应该向医生和律师那样，通过把客户的利益置于首位，时时遵循道德原则。

在职业生涯早期，亲睹许多机构的倒闭，即使它是如此尊重自己的员工，如何给他们成长的机会，让他们创造业绩，但马文知道让麦肯锡人同样干劲十足，就不能采用层级制度，于是他构想这样一个专业服务机构：

1，分布遍布全国，设有多家地区分公司。两个方面因素：首先，在专业上赢得尊敬与投身所在社区密不可分，其次，当时目标客户也都扩展规模，走向全国，就进设立可以为他们更好的服务，而且省时省力。

2，有一致认同的鲜明的公司个性，就是这家公司给那些来与之接触者或耳闻目睹这留下的印象。包括：

（1）专业价值观为基础的领导。马文这种广为推荐和仿效的价值观为基础的领导特性可以归纳为6点：

A 将客户的利益置于首位，把自我与工作脱离。

B 始终如一而有思想开放。

C 以事实为依据，从一线发展来解决问题。

D 从全局背景的角度和后续行动的角度来看待问题和决策。

E 激励并要求所有人拿出自己的最佳状态。

F 反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解，接受这些价值观并落实到行动中。

（2）共同的解决问题的方式。马文想要避免的是说对答案却答错问题的情况。他说，企业倒闭最常见的原因不是因为对正确问题提出错误的答案，而是因为对错误的问题提出正确的答案。

（3）以行动为导向。解决问题的方式就是从正确的角度出发来解决正确的问题，而最好的解决方案要尽快采取行动。

3，有才干的敬业的敬业人士加入公司创大业，他们要积极参加与体现公司的个性并且有良好的收入。

4，对外部因素保持敏感/永不自满。

5，又不断更新的领导层，绝不是公司的生存发展依赖于某一代领导人。

另外马文不仅致力于挖掘和培养人才，而且利用个人时间给他们提供帮助。他努力为建造发展终生职业生涯公司，它不仅坚持安价值收费原则，并且提醒顾问们有责任为客户降低成本。管理人才的成长主要来自于：

1，感到监督和执行职责的真正分量。

2，良好的领导与指导，包括直接上级对他们的指导。

3，经营良好的企业范围，这种氛围本身就能够鼓励管理人才的成长和发展。

第四章关键时刻的领导力与影响力

本章主要介绍他在60年所做的九大决策：

1，企业形象统一的全国性公司（1939-1945）

建立全国形象统一的全国性公司的原因：

首先，体现管理咨询新行业的价值，突出专业形象，增强客户信心，吸引优秀人才。其次，为了有效满足全国性企业客户的需要

第三，为了使公司所有的个人和小组能够以一致性的方式为客户提供服务。

最后，创造一个真正的品牌形象。

2，招募MBA（1953）

1953年马文做出了他漫长职业生涯中最具有创新意义的决策：招募刚出校门的年轻MBA，而不是像以往那样聘用有经验的人，由于1952年至1959年对全国性扩张产生了重大影响，几年后商学院改变了政策，要求申请人必须具有一定的工作经验，其后麦肯锡也改变了自己的政策。(在《谁说大象不能跳舞》一书中，郭士纳说到自己毕业后直接上商学院，但几年后，改变了政策)

3，创立麦肯锡管理研究基金会并推出哥伦比亚系列讲座（1955年）

20世纪50年代，麦肯锡在商界进一步扩展影响力和超越客户项目具体工作的时机已经成熟，麦肯锡处于独特地位，正好可以把企业领导、学术人士和企业咨询专家联合起来实现理论与实践结合，于是1955年创立麦肯锡管理研究基金会并与哥伦比亚大学合作。

4，公司性改制（1956年）

大1956年，随着合伙人的数量以及合伙制所带来的责任和义务不断增强，马文不得的重新考虑审视合伙制模式的恰当性与可能性，即使马文不接受公司制，但在别人劝说和权衡下，接受了公司制改制。

5以统一的企业形象走向全球（1959年）

1953年，企业界中全球扩张的趋势正暗潮涌动，美国企业纷纷在海外设立了子公司，或者直接购买欧洲公司，马文极力主张麦肯锡进行全球扩张，但一群合伙人群里阻力，在历经6年的反复讨论后，麦肯锡在伦敦开设了第一家欧洲分公司。

6，不公开上市：想合伙人出售股份（1966年）

在20世纪年代末期到70年代中期，一些服务型公司纷纷上市，马文坚持麦肯锡不上市。并将自己的股纷纷给大家。

7，坚持世代交替（1967年）

1967年，马文从公司董事长兼总裁的职位退下来。

8，反对DLJ合资（1969年）

1969年本该不再参加关于公司方面的决策的马文，果断坚决反对与DLJ的合资。

第二部分 领导的领导

第五章鲍尔的影响力

马文认为优秀领导者应有的关键品质：

1，诚信/可信.2，从现实出发规划、愿景、采取实用“星期一早晨”方法把愿景变成现实。

3，坚持原则/价值观.4，谦虚敬人。

5，强烈的沟通能力/个人说服力。

6，个人参与/s率先垂范.马文年轻时就认识到广泛听取各方人士意见的重要性以及培养良好倾听技巧的重要性，也曾运用他的倾听技巧来搜集信息，检验自己偶尔过于偏激的观点。

第六章激发组织的勇气

马文总是鼓励员工在于客户合作时担当领导的大任，以激发他们组织中成员的勇气，并知道他们发挥主动性，敢于面对老板，倾听他们的意见，摒弃层级制的控制和成规，本章通过三

个案例：荷兰皇家壳牌挑战全球领先企业的传统组织结构（1956）；普华国际会计公司为咨询公司提供咨询服务（1979）；哈佛商学院，提出采用案例教学法的理由（1979年）这里不再介绍。

第七章培养下一代领导者

培养人才并授之以权需要诚信、尊重、关爱和信任，愿意为其发展投入时间和金钱，并且其他领导者也要有相同的信念。在规则、建设和领导麦肯锡公司的进程中马文始终把信念放在思想意识中最显要的位置，本中主要四个例子显示受马文影响的四位杰出高级管理者。他们分别是：

美国运通前董事长哈维.戈卢布，在麦肯锡工作20年后到IDS工作，后来成功将IDS命名为美国运通财务顾问公司，成为运通董事长兼首席执行官。

1963-1969年在洛杉矶分部工作的格雷.麦克道尔，后来马克控制公司工作及创建了伊利诺伊州福利体系、奥美公司创始人大卫.奥格威，将奥美的理念建立在四大支柱上，即，研究、成果、创造性智慧和专业纪律。

唐.高戈尔，1976至1985年在麦肯锡纽约分部工作，1985年到基德尔皮博迪公司，1989年加入克杜莱投资公司，并于1999年成为公司首席执行官。

这些高级管理者都深受马文的影响，并将马文的思想运用于公司运营中，获得了卓越的成功。马文的思想深深影响着当代管理学界，《从优秀到卓越》的作者说鲍勃.沃特曼说，“很多人说德鲁克是管理之父，但我相信历史将得出结论，这一崇高荣誉应当由他和马文.鲍尔共同分享。”