中国电信维护工作站划小承包回头看（样例5）

第一篇：中国电信维护工作站划小承包回头看

高台维护工作站划小承包回头看

为了全面落实《张掖电信分公司后端划小承包实施方案》的各项工作和要求，自2014年11月开始，高台维护工作站作为一级划小单元以集体承包的模式全面负责高台分公司所有有线、无线设备、线路、管道等的维护工作。现将划小承包近9个月以来的工作情况予以总结汇报。

一、高台分公司维护站划小承包实施方案概要

（一）人员核算及职责划分

核算人员共16名，其中承包负责人1人，维护主管1名，设备维护人员6名；接入维护人员8人，分2组，一组4人。

1、冯明甲：承包负责人，全面负责本单元的承包管理工作；

2、寇兴武：维护主管，负责接入维护化小承包管理工作

3、殷占荣：负责数据专业设备、政企客户支撑、接入网设备等综合维护工作；

4、李秀娟：负责交换专业维护管理、交换、传输专业的资源管理工作以及机房值班、网络监控等综合维护工作；

5、刘轶超：负责无线专业设备、无线专业资源管理工作和机房值班、网络监控等综合维护工作；

6、张瑜：负责机房值班、网络监控等综合维护工作、负责可视会议室维护工作；

7、郑存伟：负责管线资源管理工作；

8、周华：负责接入网线路维护工作以及材料管理、工程质量监督工作；

9、接入维护一组：承包负责人许兴磊，成员雷兴文、夏玉飞、张建宏，主要负责城区人民东西路以南片区和南华镇、骆驼城乡、新坝乡、巷道乡等4个农村乡镇光电缆、管道、杆线的日常维护、政企支撑、资源核查、干线抢修、无线基站维护管理等工作，同时以竟包方式承接维护工作站的其他维护工作。

10、接入维护二组：承包负责人王明海，成员周华、王刚、王晓，主要负责城区人民东西路以北和合黎乡、宣化乡、黑泉乡、罗城乡等4个农村乡镇光电缆、管道、杆线的日常维护、政企支撑、资源核查、干线抢修、无线基站维护管理等工作，同时以竟包方式承接维护工作站的其他维护工作。

（二）绩效基数：

承包负责人绩效基数：3000元/月； 员工绩效基数：维护主管：2800元/月； A/B/C类维护人员：2000元/月；

（三）绩效考核与分配

1、专业承包人、承包组工作积分挂钩绩效总额，多劳多得。由承包人进行二次分配。

2、专业承包人、承包组工作绩效主要包括基础工作、量化工作两个方面。其中量化工作主要指一些专项工作（如4G工程、光网改造、光网优化、驻地网工程等工作）、阶段性工作、突发性应急抢修工作等；基础工作主要是除量化工作之外的常规性、日常性维护工作（如日常维护、查障等）。

具体考核时，每个人拿出2000元绩效进行考核，方法如下：（1）单元承包人实际绩效=2000*单元实际绩效%(2)专业承包人（承包组）实际绩效=2000*单元实际绩效%*（专业承包人（承包组）量化工作绩效得分%-基础工作扣分%）

3、每个月维护站根据专业承包人（承包组）的工作情况，结合网络部的考核结果，统计和计算出各责任人的最终绩效并报人力资源部进行工资核发。

（1）对各专业承包人和接入维护承包组的量化工作按件量化，分组公开竞包，按积分多少分配绩效。

（2）对于各项量化竟包工作，竟包人必须在实际工作允许的时间内立即做出响应，否则，维护站将取消该项工作的量化积分并根据工作区域指定该区域承包人负责组织实施。

（3）对于各级承包工作滞后于正常进度的情况，维护站将进行预警管控，防止影响整体工作的进行。对于已经严重影响正常进度的情况，维护站将进行干预，对其剩余的部分工作以双倍积分竟包给其他人员进行，同时对原承包人进行处罚。

（4）各专业承包人和承包团队应在工作期间或工作完成后按资源管理的要求及时提供资源资料，对不按时提交者视为工作未完成，参照考核细则进行考核。

（5）对竟包工作因主观因素不能按时、按质、按量完成的情况，视情节轻得扣罚该项工作5%-50%积分，同时根据相关规定另行处理；对于多次发生竟包实施违约的团队，除按上述规定处理外，更换团队负责人并重新组队。

二、划小承包方案执行情况

从近9个月的方案执行情况来看，承包后整个维护工作站人员的责任意识明显增强，工作更加主动积极性，工作效率也明显提高，也按照分公司的要求较好地完成了各项工作和任务，尤其在今年工程任务多而紧的状况下，但在实际工作方面还存在一些问题，需要进一步完善和解决，主要有以下几个方面：

1、维护人员的大部分工作精力都用在了工程项目建设方面，维护人员相对来说维护工作做得不到位，主要还是人员少、时间不足，基础维护工作相对做得较薄弱。另外取消了维护人员技能达标补助，维护人员工作量增加了，但是没有感受到划小承包带来的好处，员工的收入也没有多少增加。

2、县维护工作站工作繁杂，人员配置不足，工作量化困难：有相当一部分工作需要两个承包小组共同协作来过完成，而一些工作如故障查修等为了工作效率又需要有经验丰富的维护人员来处理，这样在计算积分时会存在两个小队工作量化不平衡、无法按照方案中的表项来计算积分的情况。

３、维护人员专业水平差距大，有个别人员维护技能欠缺，无法胜任综合维护工作需求。

4、县维护工作站无法对工程局等 点。所以要建立良好的可执行的工作计划，分业务缓急程度，按时间先后顺序，有计划有目的地完成。另外要提高团队的工作效率，分头并进，以最快的时限响应前端部门的需求。

高台维护工作站 2015年８月23日

第二篇：2018年收入类划小承包优化要点

2018年前端划小承包优化要点

施总在调度会上多次解读了2018年前端划小承包机制的要点，同时做出了一些具体的要求，现将2018年优化的要点总结如下：

2018年前端发展类、地域收入类划小承包方案是市场部、渠道部、宽带电视运营部、人力部基于工作经验积累，管理水平的提升，结合现实情况，通过多次探讨选择，并与部分渠道承包人、营业部主任、支局长、网格经理等积极沟通，集思广益才最终敲定，之后在实际工作生产实践中还会不断优化。

一、发展类优化要点

1.专业管理，属地使用，深度协同。渠道经理基本实现“一营业部一渠道经理”模式，实行专业管理，下沉营业部。全面、深度参与营业部营销，参与营业部的晨会，营业部安排办公场地，渠道经理业绩全部按属地营业部业绩进行考核。

2.壮大渠道队伍，提升渠道能力，全力促发展。在现有渠道人员编制99人的情况下，根据各单位网点规模和营业部设置情况扩编到128人。每个县公司增加了一名支撑人员，渠道经理管辖的网点个数平均为6-8个。让每个渠道经理有精力去帮助网点提升能力，全力促发展。

3.架构调整，成立核心商圈。平江、汨罗、岳阳县、华容、湘阴、临湘分别划为核心商圈片+公众划片渠道片两个片，君山、六个营销分局每个分局划为公众划片渠道一个片。核心商圈从营业部独立出来，收入独立核算，每个商圈配置3-5人。4.继续调优KPI,适配营销组织。10%的权重与承包单位收入完成率挂钩；业务发展60分，其中移动净增30分，79档及以上单产品30分；客户经营20分，其中存量高迁不限量融合15分，宽带续费费5分；重点工作10分。以门店为核心，基于结对营业部，开展经营活动。

5.薪酬模型调优，团队共享超收激励。一是2018年渠道经理根据工作贡献，可以享受对应营业部超收分成。二是团队长津贴从300元提升到600元。三是明确了支撑经理的待遇，渠道支撑人员根据三级单位认领积分完成率排名，争抢激励系数。（增量增配与超量分成基数为三级单位渠道经理的增量增配与超量分成平均数）。四是明确增收增配与超量分成与划片承包区域业绩严格挂钩。

二、地域类优化要点

1.坚持以四级承包为核心，明晰五级责任体系。2017年农村支局长、各专业各自为政，没有体现支局营业部团队的力量。2018年要求坚持以四级承包为核心，团队成员协同开展经营工作。渠道经理、装维经理与营业部结对，专业化运营，属地化管理。营业部主任提供办公场所，保证团队成员每周1-2次的集中办公，开晨会，布置相关工作。城区营业部，四位一体，逐步推行店片结合，门店是核心，渠道经理、网格经理、装维经理做到常态的沟通、协同。由团队长选择承包类型，确定团队的承包性质，风险金也以团队为单位按照认购收入规模统一缴纳。整个承包团队成员在以营业部承包人为核心的团队内，基于各自岗位角色，承担匹配的责任，开展各项生产经营工作。2.KPI模型管控过程。KPI模型去掉结果指标，导向规模、份额、强调管控过程。规模发展40分、客户经营20分、宽带渗透率提升20分、市场空间库建设10分、10分挂钩重点工作。如营业部完成收入的，本营业部内的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。2018年增加了宽带渗透率和市场空间库建设指标，要求网格经理在自己的责任田内精耕细作，不断提升市场份额，实现规模突破。收入是承包结果指标，连续三个月以上没有完成收入，可能会调整岗位。

3.进一步给团队长赋权。团队长权力的增加表现在两个方面，一是团队成员集中体办公，属地化管理，团队长对网格经理、渠道经理、装维经理每月有考核权；二是基于网格核发的增收增配、超产分成的分配权。权力更大责任更重，对团队长的管理水平要求更高。要求团队长在年初预先拿出内部激励与考核方案与部内相关人员充分沟通，上报三级单位认定并由部内所有成员签字后予以实施，内部分配方案可以季度调优。

4.优化激励模型。一是承包人的基本承包薪酬并轨到普通员工薪酬体系，浮动绩效按照岗位起薪等级核发；二是增收增配按照认购网格收入规模分档定额配置，与KPI挂钩核发。增收增配按照收入规模分档100（含）-200万：4000元/年，200（含）-300万：5000元/年，300（含）以上：6000元/年。100万元以下的网格原则上不配置增收增配，有特殊情况的农村支局可以报批审核核发。高认购高配置：基本增收增配（1+R*15%）；三是超产分成与宽带渗透率的提升指标挂钩；四是增加团队长的班长津贴标准从以前的300元和500元两档提升到600元和800元两个档次。五是基于支局长的角色定位，基本承包薪酬的核发基于所承包的支局收入规模定档核发（2017年是基于网格规模定档核发的）。六是提升支撑人员的待遇。

5.人员编制。一是严控真外包承包人员。2017年考虑到一些特殊情况，农村支局划小承包人员有外请人员，2018年承包人应在具备基本条件的本企业A、B、D类员工中选拔；二是控编承包收入的承包人员，扩编发展类承包人员，100万以下的网格不配置网格经理。

三、政企行客类优化要点

政企行客类划小承包应用的范围为市本部政企客户部，县分公司政企客户部，云溪、城陵矶政企客户分部。明确政企承包是四级承包下的五级责任体系。

1.KPI模型管控过程，重过程才有好结果，2018年KPI模型去掉结果指标，导向规模、存量保有、市场空间库的动态更新，强调责任导向发展过程。移动收入增长率、移动出账净增各20分、高带宽保有20分、业务发展积分20分、市场空间库建设10分、10分挂钩重点工作。明确政企客户经理的重点工作为移动攻坚，保存激增，保住高带宽的存量，实现移动业务规模突破。同时个性化的设置了一个加分指标和一个扣分指标。物联网、云业务为加分项，是为了对每个人公平对待，鼓励客户经理能够发展该项业务，给与加分激励。普通宽带续费率为扣分指标，客户经理必须维系网格内的宽带用户，流失则考核扣分。如分部完成收入的，本营业部内的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。

2.进一步给团队长赋权。基于五级网格核算的增收增配，和基于四级承包单元核算的超收分成，集约后由团队长来分配。

3.机制适配的营销组织方式和营销对象改变。一是营销组织方式变化2018年四级团队收入承包，团队整体完成收入目标才有超产分成。团队成员结对开展营销工作，体现团队的互帮互助，团队成员互相监督，为达成目标共同努力。二是基于KPI考核导向的，营销对象的改变。要实现移动的规模突破，营销对象要从以前的单位关键人员转变为以单位关键人为切入点的单位员工，走到员工宿舍去，走到员工家属区去，争抢移动集团网用户。

4.激励模型激发承包人达成预算目标的欲望。基于政企承包人员对完成预算普遍信心不足的现状，基于政企的短板，将超收分成比例略微调低，增收增配配置远远高于地域类承包网格单元。目的是为了激发承包员工完成收入预算目标的欲望，增收增配是0和1的关系，达成目标则有，没有达成则不核发、增收增配按照收入规模分档50(含)-100万：5000元/年；100(含)-200万，7000元/年；200(含)-300万：8000元/年；300(含)万以上：10000元/年。

四、其他要求

1.一线员工必须每月完成一定的积分目标，2017年积分单价是可变的，2018年会将单价固定，积分做正向激励。2.责权利对等，风险共担。基于四级承包下的五级责任体系，承包风险金以团队为单位缴纳，当承包人完不成承包认购经营任务，按照以下原则扣抵押金：完成承包收入（T1）100%以上不扣抵押金；完成T1值的80-100%，收入完成率低1%，扣风险金5%；完成值小于T1值的80%的，则抵押金不予退还。

3.营业部主任组织团队内成员，认真学习新的承包方案，在团队内做好解读。

4.所有的承包团队应立即按照2018年的承包模式适配营销组织，开展岁末年初营销活动。

5.承包方案从12月1日开始执行，1月应用。

第三篇：划小材料

材料1：

划小承包

通过划小核算单元，实施经营承包责任制，激发员工内生动力，提升企业核心竞争力。

材料2：

划小承包，关键在培养CEO能力

当前，电信企业实行划小承包已有时日，承包者虽成了CEO，然而很多承包者并非完全树立CEO意识，更没有具备CEO能力。以笔者工作的单位为例，部分乡镇支局长在划小单元承包实行后摇身一变成为掌控支局“人、财、物”的CEO，然而，思想观念仍然停留在“等、靠、要”的安逸状态中，主动意识差，有权利不懂、也不敢去用，开放合作意识没有树立起来，对支局资源掌控能力依然很弱。种种迹象表明，随着划小承包的深入发展，承包者CEO意识能力已成为制约发展的瓶颈，培养提升承包者CEO能力刻不容缓。我认为，需要从以下几点转变：

首先，要弄明白什么是承包CEO，树立强烈的CEO意识。CEO，通俗理解就是“老板”，作为承包人，具有所辖区域人、财、物等一切资源调配利用的权力，除了法律、公司规定不能做的之外，其他都可以放手去做。CEO就是所承包区域的大家长、主人翁，区域内的人事管理权、营销决策权、渠道选择权等归承包者说了算。除了手中权力，承包者也必然承担着相应的责任，如业务发展、网络建设、员工生存发展等。这就要求承包者明晰手中的权力与责任，主动经营，大胆创新，充分整合资源，努力实现企业发展与个人收入最大化。

其次，作为支局承包CEO，必须有利润观念，具有整合能力，通过市场化手段推动支局运作，追逐承包区域实现利润最大化。划小经营后，所有成本已下放给支局，支局成为一个个相对独立的自主经营体，CEO掌控着资源投资选择决策权，如何以最小的资源投入获取最大产出，如何实现资源利用效率最大化是每个承包者需要考虑的问题。那么，作为承包CEO必须具备开放合作意识，善于向社会借力为我所用，对所辖区域用户与网络资源分布情况、地方习俗与目标客户群消费特征等有充分的了解，然后统筹安排、有的放矢地制定营销策略并做好资源投放、效益评估，力求实现投资效益最大化，产出利润最大化。

最后，作为支局承包CEO，必须具备一定的管理能力与战略眼光。划小承包后，支局长角色务必发生转变，单靠匹夫之勇是难以驾驭支局全局发展的，支局长的主要精力应放在团队管理与营销策略制定上，积极引导员工做有效的事、正确的事，着力提高员工能力，充分凝聚团队的力量。因此，作为支局承包CEO，首先是带团队能手，然后才是业务多面手，并且能够清晰地看到支局的过去、现在及未来的发展方向，具有驾驭支局发展的能力。

另外，作为支局承包CEO，需要具备学习能力。在瞬息万变的市场环境里，不学习意味着倒退、落后，与企业发展步伐脱轨，最终被市场所淘汰。因此，学习必须成为承包CEO工作的一部分，通过学习业务知识、互联网思维、企业管理知识、财务管理知识、现代营销理论、战略管理知识等，不断充实与丰富自身知识结构，提高管理创新能力。承包CEO 只有具备了学习能力，才能推动支局员工提升学习能力，使所在支局变为真正的学习型组织。

材料3：

“划小”：一场正在进行的革命

自今年以来，一些电信企业开始进行划小经营核算单元的工作，有关它的讨论、争议乃至因之产生的认知与操作上的盲点、误区，众说纷纭。从对组织形态、思维理念所具有的变革意义来看，“划小”是电信的一场革命，看似温和，实则似秋风扫落叶。可以预见的是，从组织架构到营销模式、从劳动用工到考核分配，无论是形而上的理念层面，还是形而下的器物层面，都将直接或间接受到影响、冲击。

“划小”是格局调整，也是经营理念的革新。关于“划小”的意义，可以从不同的层面、不同的角度进行解读：它是一次组织格局的调整，基层经营单元将在这场变革中获得更大的自主权；它是一次组织形态的重塑，走向扁平化是不可逆转的方向；它是一次经营理念的革新，成本效益导向将更加凸显；它是一场自上而下的管理创新，从顶层设计的推式管理到接地气的拉式管理；它是在移动互联网时代“去电信化”的一项应对举措，也是电信企业在外部市场化转型后所进行的内部市场化行为，其目的在于实现资源的精确化有效配置，尽可能地激发基层经营单元的活力，从而快速高效响应市场变化，满足市场需求。■权力利益的调整

近两年，电信企业出现一个明显的改革态势，一方面是集约化。比如统一营销政策、统一终端补贴、统一渠道组织等，这实际上是企业实施标准化、规范化管理，但由此也造成权力从市公司向省级甚至集团集中。另一方面是分权化。也就是划小经营核算单元，将市公司及分局（县分公司）的权力进一步下放，直至最小的经营单元，将责权利统一于一体，让听得见炮声、看得到硝烟甚至冲锋陷阵的人拥有自主决策权。■组织形态的重塑

电信传统的组织架构类似于政府机构，从集团（中央）到省市县乡，以地域范围划分行政级别，指挥链较长，响应慢、执行慢，按部就班、有条不紊。这种体制适应于计划经济，或垄断条件，或高度稳定的市场状态。然而，随着固网时代落幕及移动互联网时代的开启，客户的流动性、灵活性、个性化要求企业迅速响应变化无常的市场，传统的垂直职能管理架构已呈“老牛拉车”之态势，势必进行革新。一种由营业部等细化的基本经营单元组成的扁平化组织架构呼之欲出。通过权力的下放，市公司及分局（县分公司）的功能及作用已经弱化，尤其是分局（县分公司）层面，这种态势愈加明显。■经营理念的革新

在“划小”之前，分局（县分公司）是作为一个基本的收入中心及成本中心，或者说是利润中心，是一个整体的考核单元。而其中的每个区域、岗位、责任人则如同被一道铁幕所遮蔽，处于“暗箱”状态，看不清价值链的流动。而通过“划小”，分局（县分公司）进一步细分为若干营业部，每个区域投入多少、产出多少、利润多少可以比较准确地计算，由此按照效益导向原则，进一步优化资源配置。可以说，营业部成为自主经营、自负盈亏的实体。通俗地讲，营业部主任成为做买卖的老板、生意人，赚钱成为他的信条，自动自发。

材料4：

中国电信实施“划小核算单元”管理

中国电信集团公司（以下简称中国电信）为解决对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等问题，积极推进内部市场化,组织开展了“划小核算单元”工作，从企业最基本单元开始，统一“责、权、利”，核算投入和产出，根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力，充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，助推企业经营效率和效益持续提升。2013年，中国电信重点聚焦支局、营业厅、网络投资三项划小工作，具体做法如下：

一、“划小核算单元”的维度

中国电信从两个维度开展“划小核算单元”工作，一是经营单元维度，主要指集团、省、市、区县、支局及营业厅等经营主体，目标是统一各级经营单元的“责、权、利”，激励经营单元自觉自愿地加快发展和管理提升，实现“自驱动”，解决“想不想干”的动力问题；二是管理单元维度，即投资、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决“怎么干好”的能力问题。

二、“划小核算单元”的工作对象和范围

一是支局划小。明确凡是下达收入预算的基础经营单元均纳入支局划小范围，要求划小到支局（包括城市支局和农村支局），不设支局的划小到区县公司，政企中心作为独立的销售中心比照支局开展划小工作。二是营业厅划小。明确划小工作覆盖全部四级及以上的自营厅，落实单厅目标责任制，实现单厅能够计算盈亏，提升自营厅盈利能力。三是网络投资划小。聚焦在规模大、利用率相对较低的有线接入网，南方省分公司划小到支局，北方省分公司划小到区县公司。

三、引入市场化管理机制，实现“责、权、利”统一

对于支局划小的关键是推进市场化，积极开展经营承包，促进关键资源下沉；建立“收入+经营利润”为主的考核体系，引导支局关注投入产出的全过程。同时赋予支局自主经营权，主要包括：用人权、内部分配权、资源使用权、代理商管理权等。

对于营业厅划小的关键是实行店长负责制，实现自主经营、自负盈亏。一是明确责任，店长承担店面经营目标、现场管理、团队建设及服务质量等责任；二是资源下沉，切块人工成本及促销费用到店面，保障店长对可控成本的有效调配及使用；三是赋予权限，确保店长享有人员管理权、激励分配权、驻店商管理权及促销费使用权，并可对专业管理部门进行考核评价，形成双向、互动的考核机制。

四、统一划小指标和核算口径

对于支局划小，统一确定了收入和成本核算的总体原则，一是将用户划分到支局，再将与之匹配的量收、成本归集到支局；二是简化成本分类，统一设置35个成本池，其中划小到支局的有12项，便于基层管理者理解；三是以省为单位统一量收口径、统一成本池设置、统一计算经营利润。

对于营业厅划小，收入按市场化原则完整核算，强调市场化可比价值和厅内资源的价值：一是业务办理收入按社会渠道佣金规则计算，终端销售区收入、客户体验区收入、广告收入等店面资源占用所产生的收入根据周边或同等地块的社会卖场相应资源的市场估值进行计算；二是成本按与日常运营相关原则核算，主要包括人工成本、业务外包费用、房屋成本（参照市场可比租金进行核算）、设备成本及水、电、通信等管理费用。

对于网络投资划小，选择最能体现网络投资效果的网络利用率作为核算指标，包含FTTH利用率和宽带设备端口利用率两项，分别以2012年底利用率为基数，分档制订提升目标。

五、搭建统一的信息支撑系统

为了支撑划小后经营核算和管理需要，构建了相应的IT支撑体系。一是在BSS中建立了管理组织和营销组织、用户和支局、基站和支局的对应关系，把业务量、收入、佣金、终端补贴等归集到支局；二是在MSS的核算、报销、预算、库存、人力系统中将成本结构扩展到支局；三是在OSS的资源系统中提供本地网、区县公司、支局的资源端口数据和利用率。四是进行数据整合，在EDA中统一整合划小涉及的所有用户、业务量、收入、成本、资源等各类数据，面向各级经营管理者、分析人员和一线员工提供分角色的展现形式和内容，并实现PC、手机、Pad等多终端展示。

六、建立有效的考核激励机制

对于支局划小，制定了统一的考核框架，将激励考核与划小经营成果挂钩，明确考核体系中收入类指标和利润类指标所占权重，要求将员工利益与企业利益相统一，员工薪酬100%和考核结果挂钩，上不封顶，鼓励员工多劳多得，促使员工积极主动完成更高目标。

对于营业厅划小，划小核算结果与营业厅店面收入、利润与店长绩效、岗级设置挂钩；同时利用核算结果优化店面选址，评估店面效能，促进店面提升运营管理水平，对整改无效、持续亏损的店面，进行外包或关停并转。

对于网络投资划小，划小结果与项目管理和资源配置挂钩，在投资计划安排上对利用率未达标的，停止或严格控制新的投资项目。

七、建设划小文化，加强活动组织和经验交流

在推进“划小核算单元”工作中，充分发挥企业文化的引领作用，引导广大员工增强为企业发展做贡献的自豪感、责任感。为了激发基层开展划小工作的积极性，选拔和树立更多典型，2013年开展百名“最佳经营者”和百名“最佳管理者”评选活动，对业绩突出的基层经营者和管理者予以表彰，让广大员工有学习的榜样，形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。同时，还通过搭建“划小交流平台”、编制划小电子书等方式，加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单位相互借鉴学习、相互促进。

八、“划小核算单元”工作初见成效

自从实施“划小核算单元”工作以来，中国电信所属企业认真落实各项要求，积极探索实践，划小工作取得了阶段性成效。支局划小方面，全国确定了19803个划小对象，收入覆盖率达到80%以上，26省已可以计算支局经营利润；营业厅划小方面，15631个营业厅已经开展划小核算，占全部自营厅的98.9%，57.4%实现盈利；网络投资划小方面，27省宽带投资利用率目标分解到位，并逐步与投资计划工作相挂钩，全国FTTH利用率较年初提升3.4%。

第四篇：关于政企客户事业部明年划小承包优化的工作思路

关于政企客户事业部明年划小承包优化的工作思路

根据目前政企客户事业部划小承包情况，公司对转变管理模式、建立倒三角服务支撑提出了迫切要求。因此，统筹推进“划小承包”和“倒三角”，系统开展倒三角服务支撑体系建设显得尤为重要。

一、统一思想认识。虽然目前政企划小承包已经实施，但是划小人员还是缺乏主管的认识。划小需要团队成员在工作中相互配合，广泛发动、精心策划、稳步推进。如果是操之过急，那就是走形式。我自己来到政企已经有二个多月，虽然我工作不在划小，但是作为支撑人员，我深感划小对于部门的总要性。划小应该是一只凝聚力强，富有创新和战斗力的队伍。而许多划小单元缺乏团队意识，单兵作战，这样势必会让划小成为一个形式的团队，成为一盘散沙，而没有发挥它根本的作用。个人的智慧仅是草尖露珠，集体的智慧才是长河流水！划小CEO是团队的主心骨，更应该带领其他成员发挥自己最大的潜力和特长，为客户提供优质的服务，而团队成员之间应该彼此信任，配合 CEO的工作，使团队的客户感受到最优质的服务。要充分发挥企业文化的引领作用，引导员工增强为企业发展做贡献的自豪感、责任感。为了激发基层开展划小工作的积极性，选拔和树立更多典型，形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。同时，还通过搭建“划小交流平台”、编制划小电子书等方式，加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单位相互借鉴学习、相互促进。

二、优化划小结构，建议划小人才储备。目前，销售一线人员的绩效薪酬与身份、岗级脱钩，绩效工资与发展效益挂钩。评优、岗位晋升等大幅度向销售一线倾斜。部门应进一步推进一线支撑岗位调整向双向选择等市场化用人方式转变，提升人岗适配程度。通过双向选择牵引，强化支撑效能，鼓励更多的年轻人奔赴一线建功立业。在明确小CEO责权利的同时，要在选人、用人方面给予小CEO更大的支持，小CEO可以根据工作的需要选择自己的员工，组成高效的团队，团结一致，全力以赴拓展市场；也可以根据今年自己的工作重点，选择适合的上级管理人员和主管领导，使支撑更加对口，更加到位，更加有利于各项工作的顺利开展。而员工也可以根据自己的特长或工作经验等，选择更适合自己发展的划小团队。这样灵活的双向交流，改变了过去人员“捆绑”固定的局面，更优化了团队人员组合，又有上一级的“倒三角支撑”，更好地夯实了发展基础，为划小的发展增添了活力。其次，现在划小的人才储备还很紧缺，部分划小因为员工休长假，工作调动或者离职，而使得划小不能更好的展开工作，有些划小只有两名员工，在关键的时刻出现了用人荒。因此部门应加紧进行划小人才储备和培养，要以“动态蓄水“理念建立人才储备制度，只要这样才能为企业的发展提供持久的智力支持和人才保障。

三、竖立和强化划小的服务理念，打造优秀的服务理念和创新团队。服务是政企工作的核心。划小团队应该具备服务意识。在工作中，不仅要以是否有利于公司利益为衡量标准，而且要以提高客户价值为己任。要做到让客户百分百满意，最重要的就是态度,以人为本,人性化的贴心服务,是顾客最喜欢的!但是部分划小对客户服务的重视程度还不够。通过对政企客户投诉处理的分析，目前主要集中在用户对自己办理的业务和宣传口不一致，传统电路故障处理不及时，终端售后和维系不到位等。造成部分政企用户对电信服务的感知很差。CEO和划小成员更应该加强与客户的沟通，尤其是在办理团单过程中更应该做到让客户明明白白消费，办理后要做好客户的维系工作，将投诉风险将到最低。许多划小客户经理在销售过程中过度依赖公司的终端成本补贴政策，当公司将机补转为话补后，在与用户的销售中就陷入了被动，其实这是不正常的。划小团队应把注意力集中在对客户期望的把握上，把无条件服务的宗旨与合理约束客户期望的策略结合起来。企业不遗余力地满足顾客的需要,无条件地服务顾客,是达到一流服务水平的基本原则。但在策略上必须灵活。合理约束顾客的期望常常是必要的。顾客对服务品质的评价,容易受其先入为主的期望所影响,当他们的期望超过企业提供的服务水准时,他们会感到不满;但当服务水准超过他们的期望时,他们会大感满意。部门有必要严格控制客户经理顾客的承诺,以免顾客产生过高的期望。而在实际服务时尽可能超出顾客的期望。正确地处理无条件服务与合理约束两者的关系,是政企工作在服务创新中面临的挑战。

关于对政企划小承包的思考与优化改进方式还有很多，政企客户的发展需要我们每一位员工的智慧和努力，划小的力量也必将激发企业活力，加速企业的跨越发展。

第五篇：维护承包意向书

承包意向书

甲方：

乙方：

根据公司相关规定，甲乙双方本着自愿、平等、互利互惠的原则，订立本协议。本协议意向期为x个月（自2011年 月 日— 2011年 月 日），承包意向如下：

一、承包线路：

二、甲方职责：

1、2、甲方每月20日前对乙方承包线路进行达标业绩考核。承包线路业绩指标达成率为百分之百时，且当月销售当月回

款，按回款额的xx%提成。各承包线路业绩指标达成率为百

分之五十以上，且当月销售当月回款，按回款额的xx%提成。

当月销售次月回款，且业绩指标完成百分之五十以上时，按

回款额的x%提成。第三个月无回款提成奖励。

3、乙方连续两个月未达到甲方规定的销售指标，从第三个月

起，甲方将重新安排承包人员，并中止承包协议。

三、乙方职责：

1、乙方承包线路的月销售额为xx万。

2、承包人将所有客户资料（单位名称、单位地址、采购负责人、联系电话、曾进货企业、采购周期、用货量、是否开发票、结款方式等内容）以文件形式递交甲方（公司），由公司统 一管理，建立客户档案。并由内勤跟进、维护、制定客户要

货计划及物流配送方案等售后事宜。

3、结款方式：xx%的客户现款现货，所结款项三天内打到公

司帐号或由承包人直接递交财务部。其余特殊结款客户，经公司核实为健康客户，且经总经理批示方可按实际情况结款。

4、乙方有责任提供需要开据发票客户的合格资质。

四、其他

1、甲方保证货物的质量，如客户对产品提出质疑，没有开封的货品由甲方负责调换；对于已开封的货品经由甲乙双方协商解决。

2、除去自然月的正常提成外，承包人随时累计回款额达到xx 元时，承包人可到财务部领取其回款部分提成。

3、逾期不回款的承包人，甲方有权中止其承包协议，不再给

其欠款客户发货。由甲方出面、出人随同欠款承包人逐户催款，催款期间所产生的费用由欠款承包人承担。

4、如遇客户退货，退货期限为十天，即从销售日起，十天内退

货产生的费用由甲方承担，逾期退货产生的费用由乙方承担。

5、严禁乙方从其它公司串货、借货销售及销售非本公司的产

品，一经甲方核准发现，甲方将移交司法部门处理并追究其刑事责任。

6、本协议甲乙双方共同遵守，未尽事宜由甲乙双方协商解决。

本协议一式两份，双方各执一份，签字盖章后生效。

甲方（签字盖章）： 乙方（签字盖章）：

年 月

年 月 日 日篇二：承包合同意向书模板 合作意向书

（样本）

合作意向书

（样本）

甲

方: _____________________________________________（以下简称甲方）公司地址 : _______________________________________________ 联系电话 : _____________________ 传真: _________________________ 邮

编: ____________________ 外

方:______________________________________________（以下简称乙方）公司地址 :______________________________________________ 联系电话 : ___________________ 传真: _____________________ 邮

编: ___________________ 甲 ,乙双方经友好,坦诚协商,就甲方“ ”的建设项目投融资合作事宜，达成共识如下：

公司名称： _______________________________________________(暂定)

一、公司注册地址 :____________________________________________

二、项目总投资 _____________万美元, 注册资本___________万美元

甲方投资

_______________万美元, 乙方投资___________万美元

三、甲方建设项目需提供的投融资总额约为_________________万美元。

四、甲,乙双方拟共同成立合作公司,乙方拟以现汇作为合作条件;甲方拟以项目 的土地 ,固定资产和未来收益作为合作条件。乙方所提供的建设资金分批进入中 外合作公司的外汇账户后 ,使用期为 15 年,前 3 年为建设期,建设期内免本息。从第 4 年底开始 ,甲方每年按 12 %的保底利润支付乙方红利,连续 12 年,到期不再 还本息。

五、使乙方所提供的资金安全进入和汇出,双方就成立“中外合作公司”，设立 “外汇账户”。

六、乙方负责提供申办合作公司所需的有关证明材料，甲方负责在当地办理申 报，立项，注册等一切相关手续。双方保证提供给对方的材料是完整的，真实的，有效的。

七、甲方企事业用于抵押的企业的资产及建设项目，需根据中华人民共和国担保 之规定，需

项目担保

，作为与乙方的引资条件，若由于任何不确定因素造成不能

按时将利润支付给澳方的，乙方有权接管合作项目的经营权，直至收回投资后，将项目的经营权归还甲方。

八、甲方建设项目的未来收益，需按中华人民共和国合资合作法规定由双方认 可的评估或谁机构进行分析评定和投资风险的估算后，作为乙方风险投资的依 据。

九、中外合作公司成立后，乙方不参与今后合作公司的一切经营活动，也不承

担合作公司的所有法律与经济责任，只负责提供资金的监督使用和调配。合作期 满后，乙方无条件退出，合作公司及全部甲方所有。

十、甲,乙双方在引资合作过程中所产生的有关前期动作费用,境内部分由甲 方垫付 ,境外部分由乙方承担。

十一、由此合作意向书所涉及的甲方与第三摩肩接踵经济关系及连带责任关系, 均与乙方无关。

十二、乙方资金到位同时,按实际到位资金的_______ % ,甲方支付第三方()一次性融资咨询服务费用。

十三、本合作意向书,由双方代表签字后确认。

十四、本合作意向书一式二份,双方各执一份。未尽事宜,双方另行协商。

甲方: 乙方:______________________________ 二 00 九年 月 日篇三：道路绿化维护承包协议

道路绿化维护承包协议

甲方：(以下简称甲方）

乙方：(以下简称乙方）为明确甲乙双方的权利义务，依照《中华人民共和国合同法》及其他有

关法律、法规的规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就 事宜协商一致，订立本合同。

一、项目概况

1、项目名称：

2、项目地址：

3、维护工程范围：

4、维护工程内容：修剪整形、施肥、除杂草、浇灌、松土和病虫害防治

（详见附件：绿化养护管理方案）。

二、维护工程期限

维护期限为 个月，自 年 月 日起至 年 月

日止。

三、维护工程质量和考核 1．维护工程质量

乙方的维护工程质量，必须达到《园林绿化管理养护标准》规定的要求。

绿地无杂草、无虫害，清洁干净，树木无虫害、无折枝、断根、剥皮，成长

良好，乔、灌木修枝成形，保证已有树木存活率95%以上，并及时处理破绿、毁绿等突发事件。2．维护考核

（1）乙方应认真按照园林绿化行业的标准、规范、本合同的要求以及甲方代表人依据本合同发出的指令进行养护，随时接受甲方的检查和考核，为检查、考核提供便利条件。

（2）甲方可按照合同约定的时间、标准进行随机检查和定期考核，发现养护质量达不到约定标准的部分，甲方可要求乙方采取补种、更换、重做、修复等一切补救措施，直到符合约定标准。因乙方原因达不到约定标准，由乙方承担由于采取补救措施而产生的一切费用。

四、双方权利和义务

1、甲方的权利和义务

（1）甲方有权对乙方的绿化维护工作的质量进行检查、监督。

（2）依法保护乙方及其工作人员的正当合法权益。

（3）提供养护所需用水、用电的接驳点，保证养护期间的需要。养护期间的水、电使用费用由乙方承担。

（4）在乙方开展养护工作时，协调乙方与政府部门、相关单位和人员关系。（5）按合同约定向乙方支付养护费用。

（6）法律、法规规定的由甲方承担的其他义务。

2、乙方的权利和义务

（1）乙方有权要求承包经费按时、足额拨付到位；

（2）因工作需要，乙方有权要求甲方配合协调处理园区内各种纠纷及对口部门的关系；（3）建立完善的养护班组，制定养护岗位职责以及各岗位规范、操作规程、养护制度。乙方对上岗人员必须有安全培训，建立安全作业制度，安全事故由乙方负责；

（4）开展养护工作时，严格遵守政府和有关主管部门对噪音污染、环境保护和安全生产等的管理规定，文明施工；绿化垃圾须堆放于甲方指定位臵，除双方另有约定外，垃圾由乙方负责清理外运。

（5）乙方必须根据园区维护工作的需要，配备好机械设备和专业工具，并负责劳保用品的采购和发放工作；

（6）乙方必须及时支付所聘人员的劳动报酬，依法承担所聘人员的劳动保护、社会保险等责任。依法按规定支付应支付给相关单位的各类款项；

（7）乙方必须主动接受甲方的考核、考评及监督和检查；

（8）法律、法规规定的由乙方承担的其他义务。

五、验收方式

甲方每月定期采取检查与随机抽查相结合的办法，对乙方养护质量进行考核验收。维护期满5日内甲方必须组织验收。

六、合同价款与支付 1．合同价款

（1）本维护项目，双方约定合同价款为

（大写：人民币）。（详见附件：*****预算表）

（2）维护变更增加部分按实结算。2．合同价款的支付方式

双方约定，本合同维护价款支付方式如下：

维护费用按月支付，每月甲方支付 元（合同总价的 %）。维护期满后，甲方一次性付清所有余款。

七、违约责任

1、如因甲方原因，造成乙方未完成规定管理目标应给予乙方相应补偿。

2、如因乙方原因，造成不能完成管理目标或直接造成甲方经济损失的，乙方应给予甲方相应赔偿，甲方有权要求乙方限期整改，并有权单方终止协议。

3、因管理不善、操作不当或其他乙方原因造成的事故，由乙方承担赔偿损失等一切责任，并自行承担与此相关的所有费用。

4、任何一方无正当理由提前终止协议的，应向对方支付壹万元的违约金；给对方造成的经济损失超过违约金的，还应给予赔偿。

八、其他事项

1、如有新增加或减少面积或项目，甲乙双方可另行签订补充协议；经双方确认后，甲方可在当月验收单中按实际增加或减少额在当月服务费中增减。

2、双方可对本协议的条款进行修订更改或补充，以书面形式签订补充协议，补充协议与本协议具有同等效力。

3、协议规定的管理期满，本协议自然终止，双方如需续订协议，应在该协议期满三个月前向对方提出书面意见。

4、本协议执行期间，如遇不可抗力，致使合同无法履行时，双方均不承担违约责任并按有关法规政策规定及时协商处理。

5、本协议在履行中如发生任何争议，双方应首先通过友好协商解决争议。如双方在开始进行协商之日起九十（90）天内仍不能通过友好协商解决争议，则任何一方均可将争议提交**仲裁委员会进行仲裁。

6、本协议规定的事项，均按照中华人民共和国有关法律、法规和政策执行。

7、此协议一式肆份，甲、乙双方各执贰份，具同等效力。

八、本协议自甲乙双方签字盖章之日起生效。甲方（公章）： 乙方（公章）： 甲方代表： 乙方代表：

年 月 日 年 月 日篇四：设备分区域承包实施方案

设备分区域承包方案 为适应与满足新的生产形势，合理整合机电维护作业区维护人员的力量，发挥每位职工的工作积极性，加强各工种之间的协调与配合，淡化邻近工种界限，经厂领导商讨，拟在主轧线实行分区域设备承包，制定方案如下：

一、目的

1、调动全体员工的工作积极性，使员工全身心投入到设备维护工作中；

2、加强对现场设备点检的执行力度，确保设备稳顺运行；

3、提高设备维护人员员工的收入；

4、转变员工思想观念，从“要我做”向“我要做”转变；

5、提高专业间的互助，创建一支团结的设备维护队伍

6、切实贯彻设备维护标准化。

二、实施方案 1．主轧线设备区域承包分10个组，分别为加热炉维护组、粗轧维护组、热卷箱（包含飞剪、精除鳞）维护组、精轧维护组、层冷维护组、卷取维护组、运输链维护组、水介质组、仪表传动（包含高压）电气组、l2维护组； 2．各承包组设承包人（由机电技术人员、专职点检员或点检组组长共同担任）若干名（见附表），各组承包期限原则上为1年，如公司或分厂的政策调整，承包期限则相应调整，承包人实行淘汰机制，作业区有权根据承包人的业绩表现对承包人进行调整； 3．各承包组承包人负责对自己承包区域的设备进行点检，发现设备隐患及时安排处理，并对日常维护、抢修、检修等任务的安排进行协调、验收； 4．各承包组承包人负责对工艺点检、值班点检进行检查及指导，对工艺点检、值班点检发现的设备问题及时答复并安排处理。5．各承包组承包人负责对设备承包区域的备品备件进行申报、管理及验收。6．各承包组承包人负责对设备承包区域的安全隐患进行整改。7．机、电值班班组人员对主轧线所有设备进行总承包，根据全月每班设备事故时间指标完成情况进行奖励。

三、奖励管理办法：

1、承包维护组团结协作、共同努力，全月完成了全部承包指标，奖励200元/人，未完成全部承包指标，按以下百分比进行核算奖励金额：热停工时间占60%，其余占40%（其余单项指标按平均进行分配），各项指标全部未完成，不奖励。

2、承包维护组若连续第二个月全部完成了设备承包指标，承包奖另增加奖励150元/人，并以此进行连续累加奖励（即连续第三个月完成了设备故障时间指标，增加奖励300元/人），不封顶。

3、机、电四个值班班组，全月分开进行设备故障时间统计，机+电完成了设备故障时间的班组，每班机、电各奖励600元/班，四个班组中故障时间完成第一的班组机、电另各增加奖励400元。

4、值班班组连续第二个月完成了机+电设备故障时间指标，另增加该值班班组机、电各300元/月，并以此进行连续累加奖励（即连续第三个月完成了机+电设备故障时间指标，增加奖励600元/月），不封顶。

5、维护组内承包重复人员，同时承包两个区域的以每个区域占1/2比例进行奖励，同时承包三个区域的以每个区域占1/3比例进行奖励，以此类推。

6、承包维护组所承包区域在全月内发生一次2小时以上6小时以下的设备事故，取消该区域本月设备承包奖，发生一次6小时（包含6小时）及以上大事故的取消该作业区本月设备承包奖。

7、月产能达到30万吨的按以上规定全额奖励，未达到30万吨的所有奖励按实际产能与之比例发放。

8、设备管理室全体员工的承包奖励按机电作业区总计奖励的8%分发。

9、以上奖励需在完成全月设备承包故障时间目标总指标1680分钟的前提下才计发，否则不奖励。

10、机电作业区合理申请及安排检修（日修及定修），充分利用定修、日修及待坯时间处理好设备问题，保证生产产量发挥，全月完成30万吨产能的前提下，机+电实际设备停机时间总计小于90小时/月，节约时间机械、电气各按5元/分钟奖励至作业区。注：设备停机时间为当月所有定修、申请的日修、故障时间、白班及中班大于2小时的连续待坯、待温等可利用的停机时间。

奖励指标数据以设备管理室统计为准。

本方案自2013年2月1日开始实施，由科设备管理室负责解释。

附件：各组承包人员及挂钩指标

1、加热炉维护组（至粗除鳞第一根辊道）：

承包人：

挂钩指标：

2、粗轧维护组（至中间辊道第一根辊子）

承包人：

挂钩指标：

3、热卷箱飞剪维护组（至精除鳞机）

承包人：

挂钩指标：

4、精轧维护组（至层冷第一根辊子）：

承包人：

挂钩指标：

5、层冷维护组（至dc1夹送辊下第1根机架辊）： 承包人：

挂钩指标：

6、卷取维护组（不含运卷小车）：

承包人：

挂钩指标：

7、运输链维护组（运卷小车后所有设备）：

承包人：

挂钩指标：

8、水系统机械维护组：

承包人：

挂钩指标：

9、仪表传动维护组：

承包人：

挂钩指标：

10、l2维护组：

承包人：

挂钩指标：

11、四个值班班组各班：

挂钩指标：

全月设备承包故障时间目标总指标：分钟，全月设备承包故障次数总指标：次。篇五：工程承发包意向书(修改版)工程承发包意向书

（隆盛锦城二期）

发包方：

（以下简称甲方）承包方：（以下简称乙方）本着“公平公正，互惠互利，”的原则，现经甲乙双方友好协商，就有关“ ”建设工程承发包事项达成意向协议如下：

一、工程概况：

“ ”建设工程总建筑面积约平方，其中地上建筑面积，地下人防及停车场面积。项目共建 栋 层。

二、工程总造价预计约人民币 万元，其中土建、水电、消防等约 万元，景观、道路 万元。

三、工程实行包工包料总承包方式，每平方人民币 元《含：主体、内外粉刷、外墙涂料、弱电、进户门、窗户、建筑营业税、施工企业管理费、上下主水管（立管）、》

四、工期：总工期（雨雪工除外），实际工期以签订正式施工合同为准。

五、质量要求:达到国家建筑工程合格标准。

七、开工日期：实际开工日期以建设管理部门发放施工

（第一页）

许可证为准。

八、工程结算依据

1、施工期间如遇国家政策性费用调整时同时给予调整。

2、主材钢筋水泥等涨跌幅度超过5%时按签证给予调整。

九、承包合同工程款结算方式。

1、基础施工至±0拨付10%

2、主体施工至二层结顶付10%

3、主体施工至五层结顶付15%

4、主体施工至七层结顶付10%

5、主体施工至十层结顶付15%

6、主体施工至十二层结顶付10%

7、粉刷完毕付10%

8、门窗、防水做完付10%

9、交工除预留2%保修金外剩余部分一次付清。

十、本意向书签订后，甲方协助乙方办理招投标事宜，确保乙方为施工单位，并及时办理好有关施工开工的手续，乙方协助甲方处理地方事务及职能部门的协调。

十一、经过双方共同努力，通过招投标程序确定乙方的施工单位后以本意向书为原则，改签正式工程施工合同书。

十二、本合作意向书一式四份，双方各执二份，双方法 定代表人签字盖章后生效。