第一篇：我省进一步推进优化划小承包工作（共）
我省进一步推进优化划小承包工作
【发布日期: 2015/12/8 16:20:32】 【浏览量: 728】
12月7日下午，来自兰州、白银、定西三个公司的12名小CEO代表受邀走进省公司，与省公司集体协商2016年外包协议的内容、条款和双方的权利义务，确保协议约定公平、公开、公正，进一步建立健全甘肃公司协调决策机制。
与外包单元小CEO面对面协商进行承包决策，目的就是要通过与小CEO代表的沟通，形成规范有序的契约关系，进一步规范和推进全省划小承包工作。会上，省公司分别就甘肃公司2016年划小承包优化思路、运营服务支撑优化思路以及前端划小承包方案做了详细的说明，12名小CEO代表分别就外包协议及倒三角支撑服务等提出了意见和建议。
自2010年以来，甘肃公司始终坚持机制体制创新，并取得了良好的成效，尤其是在划小承包方面，积极探索外包式承包，走在了全集团前列，也多次受到集团的肯定和推广。截至目前，全省电信共有划小承包单元1733个，其中城乡支局878个、实体渠道454个、政企直销201个、后端维护200个（不含装维承包），小CEO的总体数量达到1497人，员工终止劳动合同承包1255人（其中741名小CEO）；60.6%的承包单元收入增长率超过分公司平均水平；30%的小CEO收入翻番，49%的小CEO收入增长超过30%（均不含终端差价收入）；87.83%的小CEO对承包有信心，89.72%的小CEO看好承包经营。实践证明，甘肃公司划小承包及倒三角工作符合中央、国家及集团公司的改革精神，符合企业发展实际，符合广大员工的意愿，是经过全省上下实践检验，被证明是真正有效的，能够促进企业快速、持续、健康发展和业绩提升，能够激发员工活力，并受到基层一线员工的欢迎。
今年以来，为进一步解放思想、坚定信心，持续、务实推进全面深化改革，坚定不移、积极稳妥地推进划小承包和运营服务支撑工作，更好地激发企业活力和运作效率，提升企业核心竞争力，甘肃公司根据集团公司务虚会精神和要求专题研究，确定在保持划小承包基本面稳定的基础上，对2016年划小承包工作进行优化，并提出了优化原则。在此基础上，对外包协议做了优化完善，并先后组织市场前端、运维后端和财务、人力资源部门多次召开专题会议，对外包协议进行了多轮次审定，并结合权力清单制度等多方面因素，形成了外包协议审议稿。
据悉，2016年划小承包优化意见共有六项优化原则，即坚定信心，稳中有进，强化落实；收入为主，责权对等，承包经营；大小适宜，相对稳定，营维合一；不拘身份，自主选择，竞标选拔；资源匹配，规则透明，穿透一线；以人为本，规范运作，防范风险。省公司此次专门组织合同契约双方进行集体协商，对进一步规范公司划小承包工作，形成规范有序的契约关系具有重要意义。
第二篇：2018年收入类划小承包优化要点
2018年前端划小承包优化要点
施总在调度会上多次解读了2018年前端划小承包机制的要点，同时做出了一些具体的要求，现将2018年优化的要点总结如下：
2018年前端发展类、地域收入类划小承包方案是市场部、渠道部、宽带电视运营部、人力部基于工作经验积累，管理水平的提升，结合现实情况，通过多次探讨选择，并与部分渠道承包人、营业部主任、支局长、网格经理等积极沟通，集思广益才最终敲定，之后在实际工作生产实践中还会不断优化。
一、发展类优化要点
1.专业管理，属地使用，深度协同。渠道经理基本实现“一营业部一渠道经理”模式，实行专业管理，下沉营业部。全面、深度参与营业部营销，参与营业部的晨会，营业部安排办公场地，渠道经理业绩全部按属地营业部业绩进行考核。
2.壮大渠道队伍，提升渠道能力，全力促发展。在现有渠道人员编制99人的情况下，根据各单位网点规模和营业部设置情况扩编到128人。每个县公司增加了一名支撑人员，渠道经理管辖的网点个数平均为6-8个。让每个渠道经理有精力去帮助网点提升能力，全力促发展。
3.架构调整，成立核心商圈。平江、汨罗、岳阳县、华容、湘阴、临湘分别划为核心商圈片+公众划片渠道片两个片，君山、六个营销分局每个分局划为公众划片渠道一个片。核心商圈从营业部独立出来，收入独立核算，每个商圈配置3-5人。4.继续调优KPI,适配营销组织。10%的权重与承包单位收入完成率挂钩；业务发展60分，其中移动净增30分，79档及以上单产品30分；客户经营20分，其中存量高迁不限量融合15分，宽带续费费5分；重点工作10分。以门店为核心，基于结对营业部，开展经营活动。
5.薪酬模型调优，团队共享超收激励。一是2018年渠道经理根据工作贡献，可以享受对应营业部超收分成。二是团队长津贴从300元提升到600元。三是明确了支撑经理的待遇，渠道支撑人员根据三级单位认领积分完成率排名，争抢激励系数。（增量增配与超量分成基数为三级单位渠道经理的增量增配与超量分成平均数）。四是明确增收增配与超量分成与划片承包区域业绩严格挂钩。
二、地域类优化要点
1.坚持以四级承包为核心，明晰五级责任体系。2017年农村支局长、各专业各自为政，没有体现支局营业部团队的力量。2018年要求坚持以四级承包为核心，团队成员协同开展经营工作。渠道经理、装维经理与营业部结对，专业化运营，属地化管理。营业部主任提供办公场所，保证团队成员每周1-2次的集中办公，开晨会，布置相关工作。城区营业部，四位一体，逐步推行店片结合，门店是核心，渠道经理、网格经理、装维经理做到常态的沟通、协同。由团队长选择承包类型，确定团队的承包性质，风险金也以团队为单位按照认购收入规模统一缴纳。整个承包团队成员在以营业部承包人为核心的团队内，基于各自岗位角色，承担匹配的责任，开展各项生产经营工作。2.KPI模型管控过程。KPI模型去掉结果指标，导向规模、份额、强调管控过程。规模发展40分、客户经营20分、宽带渗透率提升20分、市场空间库建设10分、10分挂钩重点工作。如营业部完成收入的，本营业部内的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。2018年增加了宽带渗透率和市场空间库建设指标，要求网格经理在自己的责任田内精耕细作，不断提升市场份额，实现规模突破。收入是承包结果指标，连续三个月以上没有完成收入，可能会调整岗位。
3.进一步给团队长赋权。团队长权力的增加表现在两个方面，一是团队成员集中体办公，属地化管理，团队长对网格经理、渠道经理、装维经理每月有考核权；二是基于网格核发的增收增配、超产分成的分配权。权力更大责任更重，对团队长的管理水平要求更高。要求团队长在年初预先拿出内部激励与考核方案与部内相关人员充分沟通，上报三级单位认定并由部内所有成员签字后予以实施，内部分配方案可以季度调优。
4.优化激励模型。一是承包人的基本承包薪酬并轨到普通员工薪酬体系，浮动绩效按照岗位起薪等级核发；二是增收增配按照认购网格收入规模分档定额配置，与KPI挂钩核发。增收增配按照收入规模分档100（含）-200万：4000元/年，200（含）-300万：5000元/年，300（含）以上：6000元/年。100万元以下的网格原则上不配置增收增配，有特殊情况的农村支局可以报批审核核发。高认购高配置：基本增收增配（1+R*15%）；三是超产分成与宽带渗透率的提升指标挂钩；四是增加团队长的班长津贴标准从以前的300元和500元两档提升到600元和800元两个档次。五是基于支局长的角色定位，基本承包薪酬的核发基于所承包的支局收入规模定档核发（2017年是基于网格规模定档核发的）。六是提升支撑人员的待遇。
5.人员编制。一是严控真外包承包人员。2017年考虑到一些特殊情况，农村支局划小承包人员有外请人员，2018年承包人应在具备基本条件的本企业A、B、D类员工中选拔；二是控编承包收入的承包人员，扩编发展类承包人员，100万以下的网格不配置网格经理。
三、政企行客类优化要点
政企行客类划小承包应用的范围为市本部政企客户部，县分公司政企客户部，云溪、城陵矶政企客户分部。明确政企承包是四级承包下的五级责任体系。
1.KPI模型管控过程，重过程才有好结果，2018年KPI模型去掉结果指标，导向规模、存量保有、市场空间库的动态更新，强调责任导向发展过程。移动收入增长率、移动出账净增各20分、高带宽保有20分、业务发展积分20分、市场空间库建设10分、10分挂钩重点工作。明确政企客户经理的重点工作为移动攻坚，保存激增，保住高带宽的存量，实现移动业务规模突破。同时个性化的设置了一个加分指标和一个扣分指标。物联网、云业务为加分项，是为了对每个人公平对待，鼓励客户经理能够发展该项业务，给与加分激励。普通宽带续费率为扣分指标，客户经理必须维系网格内的宽带用户，流失则考核扣分。如分部完成收入的，本营业部内的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。
2.进一步给团队长赋权。基于五级网格核算的增收增配，和基于四级承包单元核算的超收分成，集约后由团队长来分配。
3.机制适配的营销组织方式和营销对象改变。一是营销组织方式变化2018年四级团队收入承包，团队整体完成收入目标才有超产分成。团队成员结对开展营销工作，体现团队的互帮互助，团队成员互相监督，为达成目标共同努力。二是基于KPI考核导向的，营销对象的改变。要实现移动的规模突破，营销对象要从以前的单位关键人员转变为以单位关键人为切入点的单位员工，走到员工宿舍去，走到员工家属区去，争抢移动集团网用户。
4.激励模型激发承包人达成预算目标的欲望。基于政企承包人员对完成预算普遍信心不足的现状，基于政企的短板，将超收分成比例略微调低，增收增配配置远远高于地域类承包网格单元。目的是为了激发承包员工完成收入预算目标的欲望，增收增配是0和1的关系，达成目标则有，没有达成则不核发、增收增配按照收入规模分档50(含)-100万：5000元/年；100(含)-200万，7000元/年；200(含)-300万：8000元/年；300(含)万以上：10000元/年。
四、其他要求
1.一线员工必须每月完成一定的积分目标，2017年积分单价是可变的，2018年会将单价固定，积分做正向激励。2.责权利对等，风险共担。基于四级承包下的五级责任体系，承包风险金以团队为单位缴纳，当承包人完不成承包认购经营任务，按照以下原则扣抵押金：完成承包收入（T1）100%以上不扣抵押金；完成T1值的80-100%，收入完成率低1%，扣风险金5%；完成值小于T1值的80%的，则抵押金不予退还。
3.营业部主任组织团队内成员，认真学习新的承包方案，在团队内做好解读。
4.所有的承包团队应立即按照2018年的承包模式适配营销组织，开展岁末年初营销活动。
5.承包方案从12月1日开始执行，1月应用。
第三篇：关于政企客户事业部明年划小承包优化的工作思路
关于政企客户事业部明年划小承包优化的工作思路
根据目前政企客户事业部划小承包情况，公司对转变管理模式、建立倒三角服务支撑提出了迫切要求。因此，统筹推进“划小承包”和“倒三角”，系统开展倒三角服务支撑体系建设显得尤为重要。
一、统一思想认识。虽然目前政企划小承包已经实施，但是划小人员还是缺乏主管的认识。划小需要团队成员在工作中相互配合，广泛发动、精心策划、稳步推进。如果是操之过急，那就是走形式。我自己来到政企已经有二个多月，虽然我工作不在划小，但是作为支撑人员，我深感划小对于部门的总要性。划小应该是一只凝聚力强，富有创新和战斗力的队伍。而许多划小单元缺乏团队意识，单兵作战，这样势必会让划小成为一个形式的团队，成为一盘散沙，而没有发挥它根本的作用。个人的智慧仅是草尖露珠，集体的智慧才是长河流水！划小CEO是团队的主心骨，更应该带领其他成员发挥自己最大的潜力和特长，为客户提供优质的服务，而团队成员之间应该彼此信任，配合 CEO的工作，使团队的客户感受到最优质的服务。要充分发挥企业文化的引领作用，引导员工增强为企业发展做贡献的自豪感、责任感。为了激发基层开展划小工作的积极性，选拔和树立更多典型，形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。同时，还通过搭建“划小交流平台”、编制划小电子书等方式，加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单位相互借鉴学习、相互促进。
二、优化划小结构，建议划小人才储备。目前，销售一线人员的绩效薪酬与身份、岗级脱钩，绩效工资与发展效益挂钩。评优、岗位晋升等大幅度向销售一线倾斜。部门应进一步推进一线支撑岗位调整向双向选择等市场化用人方式转变，提升人岗适配程度。通过双向选择牵引，强化支撑效能，鼓励更多的年轻人奔赴一线建功立业。在明确小CEO责权利的同时，要在选人、用人方面给予小CEO更大的支持，小CEO可以根据工作的需要选择自己的员工，组成高效的团队，团结一致，全力以赴拓展市场；也可以根据今年自己的工作重点，选择适合的上级管理人员和主管领导，使支撑更加对口，更加到位，更加有利于各项工作的顺利开展。而员工也可以根据自己的特长或工作经验等，选择更适合自己发展的划小团队。这样灵活的双向交流，改变了过去人员“捆绑”固定的局面，更优化了团队人员组合，又有上一级的“倒三角支撑”，更好地夯实了发展基础，为划小的发展增添了活力。其次，现在划小的人才储备还很紧缺，部分划小因为员工休长假，工作调动或者离职，而使得划小不能更好的展开工作，有些划小只有两名员工，在关键的时刻出现了用人荒。因此部门应加紧进行划小人才储备和培养，要以“动态蓄水“理念建立人才储备制度，只要这样才能为企业的发展提供持久的智力支持和人才保障。
三、竖立和强化划小的服务理念，打造优秀的服务理念和创新团队。服务是政企工作的核心。划小团队应该具备服务意识。在工作中，不仅要以是否有利于公司利益为衡量标准，而且要以提高客户价值为己任。要做到让客户百分百满意，最重要的就是态度,以人为本,人性化的贴心服务,是顾客最喜欢的!但是部分划小对客户服务的重视程度还不够。通过对政企客户投诉处理的分析，目前主要集中在用户对自己办理的业务和宣传口不一致，传统电路故障处理不及时，终端售后和维系不到位等。造成部分政企用户对电信服务的感知很差。CEO和划小成员更应该加强与客户的沟通，尤其是在办理团单过程中更应该做到让客户明明白白消费，办理后要做好客户的维系工作，将投诉风险将到最低。许多划小客户经理在销售过程中过度依赖公司的终端成本补贴政策，当公司将机补转为话补后，在与用户的销售中就陷入了被动，其实这是不正常的。划小团队应把注意力集中在对客户期望的把握上，把无条件服务的宗旨与合理约束客户期望的策略结合起来。企业不遗余力地满足顾客的需要,无条件地服务顾客,是达到一流服务水平的基本原则。但在策略上必须灵活。合理约束顾客的期望常常是必要的。顾客对服务品质的评价,容易受其先入为主的期望所影响,当他们的期望超过企业提供的服务水准时,他们会感到不满;但当服务水准超过他们的期望时,他们会大感满意。部门有必要严格控制客户经理顾客的承诺,以免顾客产生过高的期望。而在实际服务时尽可能超出顾客的期望。正确地处理无条件服务与合理约束两者的关系,是政企工作在服务创新中面临的挑战。
关于对政企划小承包的思考与优化改进方式还有很多，政企客户的发展需要我们每一位员工的智慧和努力，划小的力量也必将激发企业活力，加速企业的跨越发展。
第四篇：如何进一步推进招商引资工作[小编推荐]
当前，招商引资热潮风起云涌，区域竞争日益激烈，谁能赢得先机，占得主动，谁就能独领风骚。2009年，县委、县政府实施项目带动战略，全县招商引资强势推进，新引项目122个，实际进资20.1亿元，其中5000万元以上省外工业项目22个，出口创汇1.26亿美元。1-12月份，规模以上工业增加值完成18.5亿元，增长20.2%；
实现主营业务收入62亿元，增长45%；上交税金1.01亿元，占财政总收入3.57亿元的三分之一。以上数据已经充分证明,招商引资为经济发展积蓄了能量，成为拉动经济社会大发展、大提速、大进位的“强引擎”，是我们欠发达地区实现“赶超发展、率先崛起”的重要途径。
但是，我们也应该清醒地看到，我们在招商，别人也在招；我们在降门槛，人家也在挖掘洼地；招商引资是一场没有硝烟的战争，谁的战略得当、方针正确，谁便抢占先机、稳操胜算。如何进一步推进招商引资工作，特提出以下几点建议：
建议一：强化“引资”与“帽子”的关系。领导是决策的主体，更是抓落实的主体。党政“一把手”亲历亲为、高位推动、敢于决断、敢于负责、敢于实打实地解决问题，是一个地方对外开放的第一形象、第一吸引力、第一推动力。要把招商引资作为经济工作的“生命线”、作为领导干部的“帽子工程”，以招商引资的实绩论英雄、论功过、论奖惩、论晋升。落实领导责任，一方面，身先文秘杂烩网士卒、靠前指挥、冲锋陷阵，在招商引资和主攻工业一线做出表率；另一方面，要组织力量、攥紧拳头、狠抓落实。
建议二：加大“引荐”与“推介”的力度。要牢固树立“检验干部的领导本事，就是检验抓经济工作的本事，抓项目的本事”的理念，从而激发广大干部招商引资的主动性和创造性。突出做好“四个选”：一是项目选好。我县是老工业基地，拥有深厚的工业底蕴，拥有大批的技术骨干，在市场竞争日趋“白热化”的今天，我们要结合自身的传统产业（变电设备产业）和新兴特色产业（汽车配件产业），推出一批成熟度高、对外吸引强的招商项目，注重“特色和品位”，重视上下游企业的引进配套，形成链状，产业集群，以提升整体竞争水平。二是人员选精。要做好招商引资工作必须选配个人素质高、热爱招商、有一定专业知识、经济知识和法律知识、有一定招商工作经验的干部参与招商引资工作。三是区域选准。多年招商，已基本锁定浙江、福建、广州为我县招商的重点区域，为避免人力、物力、财力的交叉浪费，要整合全县的招商力量，对锁定的重点招商区域进行重点强势主攻，以最小的成本赢得最大的回报。四是方法选妥。灵活采取委托招商、中介招商、网上招商、以商招商等行之有效的方式方法。突出打好“四张牌”：一是打好“产业牌”。利用已形成的特色为核心，不断吸引各类要素的汇集，配套发展关联产业，壮大特色产业群，培育自我增长的内生机制。二是打好“嫁接牌”。打好“嫁接牌”，通过与知名品牌的联合，保全自己、发展自己、壮大自己。三是打好“诚信牌”。要把诚信作为一种品牌来经营，要诚待客商，诚信服务，一诺千金，坚决兑现。本着诚信原则，在招商引资中要注重中间环节设计，即客商最关心什么、客商最需要什么、客商最担心什么，有针对性地拿出易于操作的技术方案，做到承诺有谱、兑现有力。四是打好“感情牌”。要大力营造“重商、安商、亲商、富商”的氛围，通过我们的超值服务，使外商有一种回家的温馨。
建议三：构建“筑巢”与“引凤”的平台。俗话说的好：“巢好才能引得凤凰来”，“没有梧桐树，引不来金凤凰”，园区是吸纳企业落户的“主战场”，在建设上一定要做到“五高”：一是规划高标准。在规划工业区的同时，配以职工居住区、综合服务区、公共绿化区，建成一个集工业、商业、居住、体闲等功能于一体的工业新城,实现“园区生态化、道路宽敞化、布局合理化、厂房标准化”。二是投入高强度。园区投入面对的是“弱财政”与“高投入”的矛盾，解决的办法就是要采用“政府打基础、企业唱主角、部门来支持、社会大融资”的多元投入机制，拓宽园区建设和企业发展的融资渠道。三是建设高质量。坚持“不求最大，但求最佳，力求最好”的指导思想，对园区建设项目，从道路、绿地到建筑，都精心组织、精心设计、精心施工、精心管理，确保高质量、高档次、高规模，做到现在无败笔、将来无遗憾。四是发展高速度。要在规划框架的指导下，分步实施，稳打稳扎，快速形成大上项目、大搞建设、大抓开发的态势。五是管理高效能。要完善园区管理体制，通过建立责权利统一的工作机制和激励机制，对园区既给责任，又给权力，也给激励。使园区在项目审批、项目监管、政策扶持、激励机制等方面具有更大的自主权，形成自主发展的主体。
建议四：加快“内力”与“外力”的互动。经济发展，关键看工业发展。工业兴，则经济兴。千方百计扩容量、争增量、盘存量，实现内涵与外延扩大再生产。
1、扩容量。一是实施科技兴工战略。要大力推进技术改造和创新，推动产品升级，提高竞争力和市场占有率。二是实施人才兴企工程。把人才作为第一资源，充分激发人才的潜能。注重吸引人才、培养人才、引进人
才、留住人才，造就一批区域级、国家级的企业家。三是实施名牌带动战略。谁拥有名牌，谁就能在市场上独领风骚。要制定创牌实施方案，明确创牌培育规划，加大创牌扶持力度，培育一些“单打冠军”。
2、争增量。招商引资是园区发展的生命线。没有企业的进入，园区就是一个“空壳”,突出引大、引强、引品牌、引工业项目。
3、盘存量。对园区内一些规模小、用工少、纳税少、发展潜力小、污染大的企业，动员他们退出，进行腾龙换鸟，填充用地强度高、投资密度大、发展后劲强的企业。
建议五：落实“环境”与“服务”的举措。服务是招商的第一品牌，环境是招商的最大优势。要始终把环境作为招商引资的最高境界，唱响“投资者是上帝，引资者是功臣，妨碍者是罪人”的口号，营造“处处都是投资环境，人人都是招商形象”的氛围，全力打造最佳投资胜地。一是倾力打造开明高明的领导环境；二是倾力打造优惠透明的政策环境；三是倾力打造配套先进的设施环境；四是倾力打造环境优美的生态环境；五是倾力打造安全和谐的治安环境；六是倾力打造公平竞争的市场环境；七是倾力打造健康向上的人文环境。八是倾力打造舒适沁心的生活环境；九是倾力打造优质高效的服务环境。十是倾力打造规范严明的法制环境。一句话，良好的环境是一种吸引力、凝聚力、拉动力、竞争力、最终表现为生产力。要真正做好招商引资工作，加快经济发展速度，必须下大力气改善投资环境，优化发展环境。
建议六：完善“激励”与“兑现”的机制。解决招商引资的动力机制是抓落实的关键，必须严格考核，坚决兑现奖惩，以激励先进，鞭策后进。凡引进工业项目落户工业园区的第一引资人和引资单位，都应作为奖励对象，对招商引资突出的部门予以表彰，对招商引资先进个人给予奖励的同时，在晋职和提拔方面给予倾斜。
第五篇：进一步优化推进揽投网建设
进一步优化推进揽投网建设
随着揽投网建设的深入，揽投人员积极性不高、营销能力不足、揽投部（站）运营成本负荷大等问题不断暴露出来，迫使北京德邦物流必须从机制上入手，推进揽投网建设的进一步深化。
薪酬改革，将收入与工作量、服务质量挂钩，多劳多得、优胜劣汰的评价机制逐步形成。由于这一分配方式加大了对揽投人员的倾斜，揽投人员通过努力可以达到或超过区域内行业收入水平，揽投人员流动性明显降低。
北京德邦物流还以培促揽，积极开展部（站）经理、揽投员集中轮训，分别设置企业管理和初级营销技能等不同课程，加速片区营销经理向揽投部（站）经理的转变和揽投人员职业素养的提升。他们还在全省速递物流复制推广“叶军工作法”等优秀揽投人员和部（站）经理的工作方法，同时先后出台《员工教育培训管理办法》、《培训积分管理暂行办法》等，积极建立日常培训制度。
北京德邦物流下发了《关于加强全省邮政速递物流揽投部基础管理工作的通知》，要求揽投部（站）、市州速递物流分公司召开晨会、周会、月度运营分析会，揽投人员每天填写营销走访日志，由揽投部（站）负责人批阅和评价，公司市场部按周检查落实。北京德邦物流还针对揽投部（站）和揽投人员开展竞赛活动，营造了揽投一线赶超发展的氛围，有效促进了揽投能力向经营效益的转化。
将继续深化揽投网建设，不断扩大直投范围，加密揽投频次，优化作业组织，以扎实的工作作风、创新的管理理念、健全的运行质量管理体系，为客户提供更加优质、快速、安全的服务。国内进口特快邮件直封揽投部的作业模式缩短了揽投部投递环节的内部处理时间，邮件到达用户手中的时间大大提前，邮件的投递及时率和妥投率稳步提升，网络的运行质量逐步提高，同时也为分公司的经营腾出了更大的发展空间，实现了减员增效，提高了生产效率，最终使用户受益。一名揽投员说：“现在各频次到达揽投部的邮件都已事先分好，稍加整理就能出班投递。由于出班的时间提前了一个半小时，我可以有更多的时间，为更多的用户提供延伸服务和个性化服务。” 同时，不断完善人力资源管理，通过深化分配制度改革，充分调动一线揽投人员的积极性；重新修订营业部（揽投部）经理晋级达标办法，建立岗位能上能下、职级能升能降的动态管理机制；积极推进揽投网优化调整，强化定额定员和工时精细化管理，人员盘活初见成效；全面推进揽投人员、教育培训管理人员及营业部经理等人员的网络远程培训
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