华电煤业全面预算管理汇报2-11定稿1

第一篇：华电煤业全面预算管理汇报2-11定稿1

追根溯源抓根本

降本提效促发展

——预算制度摘要

面对严峻的煤炭行业形势，煤业集团把管理重点放在基础管理上，严格控制成本费用支出。作为集团公司煤炭产业全面预算管理试点单位，公司各级领导高度重视，并选择了不连沟公司作为试点单位。经过近一年的努力，初步形成了具有煤业集团管理特点的全面预算管理模式，实现了试点单位预算管理体系全面上线试运行,现将体系构建与实施情况汇报如下：

一、指导思想

立足可持续发展方略，以市场化资源配置基础作用为内生动力，以健全基础定额标准体系、强化基础规范化建设为切入点，建立健全内部市场化管理机制，以基础管理提升促全面预算管理体系落地，实现吨煤完全成本的可控、受控；形成日清日结、按劳分配的预算考核机制，强化成本控制基础，加强内部控制，防范企业风险，为公司经营增效提供有力保障，促进企业管理水平和经济效益的提升，形成六级预算主体全覆盖、贯穿预算编制、执行、监督全过程的具有华电特色的预算管理制度。

二、遵循原则

（一）实质与形式并重原则

预算管理是企业管理的组成部分，脱离企业实际的预算管理，是无本之木。摆脱财务预算的传统模式，从预算管理的根基入手，扎实强化基础定额管理，扎实强化基础规范化管理，建立

起一个深入到各个业务环节，科学合理的体系运行机制的预算管理体系。

（二）系统性原则

建立一套完整的预算管理体系。预算管理不是哪一个部门，哪一项工作，而是一个系统的工程，是“一把手”工程；发挥好预算管理的资源配置作用，需要强大的组织保障和业务支持；发挥好预算目标的控制作用，需要各业务板块健全的制度流程及强大的执行力；发挥好预算执行结果的考核工作，需要各业务板块健全的基础定额标准和制度保障等相关要素支持。

（三）业务管理与预算管理一体化原则

强化财务预算与业务预算相融合，实现业务指标与预算指标的一体化协同；强化预算管理与生产管理相融合，实现生产计划、资源投入、作业产出和工作量考核的一体化协同；强化预算管理与销售管理相结合，实现销售预算、运销业务的一体化协同；强化预算管理与物资供应相融合，实现需求控制、采购控制、收货发料的一体化协同；强化预算管理与工程项目管理相融合，实现专项资金项目立项、年度预算、资金使用、结算、款项支付的一体化协同；强化预算管理与成本费用控制相融合，实现费用报销、对外结算的一体化协同。

三、做好三项基础工作

(一)落实定额管理，强化煤矿经营管理之“本”

1.煤业集团主要预算定额

主要包括劳动定额、物料消耗定额、工程基准定额、费用定额、销售运费定额和物资储备定额等。

（1）劳动定额是优化配置劳动力资源的基础，是确保按劳分配公平合理的基础，是贯彻内部市场化管理、实现岗位人员日清日结的基础，是实现预算考核落地的基础。各单位参照煤业集团预算定额编制标准，结合实际生产经验，依据定额标准资料，采用工时测定、统计分析等方法制定出具体可行的劳动定额标准。

（2）物料消耗定额是由生产管理部门和物资管理部门根据生产规程、生产计划以及综采队、连采队、其他生产辅助部门日常生产物料消耗的情况，制定出的一套物料消耗标准。物料消耗定额主要有一般物料、大型周转物料、单控物料三类，是编制物料消耗预算的基础，也是编制物料消耗考核的依据。物料消耗定额能提高物料的使用效率，方便统一管理、统一调配，提高回收利用率，避免资源浪费。（3）工程基准定额是编制工程预算的基础，是确认工程合同的依据，各单位签订工程合同时，需参照工程基准定额，结合合同标的工程的工作条件，确认工程价格的合理性，对差异进行相应调整并予以说明。

（4）销售运费定额作为销售运输费用预算的编制依据，确定运输过程中合理损耗的方式和区间，并以此作为运费结

算的依据。各单位参照煤业集团预算定额编制标准，根据运输市场运费价格水平、影响运输费用增减的各种外部因素，以及可预见的能够影响运输业务或运输费用的突发性事件等因素，制定本单位销售运费定额。

（5）物资储备定额包括安全库存定额、最优库存定额和最大库存定额。物资储备定额是企业编制物资采购计划、确定采购量、订购批量和进货时间的重要依据，是企业掌握和调节库存量变化、使储备经常保持在合理水平的重要工具，是确定物资仓储条件，进行仓库规划的主要依据，是财务部门核定流动资金的重要依据。

（6）费用定额是企业正常生产经营活动中所发生的可控的制造费用、管理费用、销售费用和其他业务成本中的办公费、差旅费、招待费、会议费、水电费、低值易耗品、绿化费、试验检验费等费用的开支标准。费用定额既是编制企业费用和成本预算的主要依据，又是开展增产节约中提经济效益的有力工具。

2.年度经营目标以定额为基础进行测算，避免“讲价钱、拍脑袋定指标”

避免“拍脑袋定指标”的情形，成本指标用定额作为标尺。例如：矿务工程费预算根据生产接续计划，确定井巷工程的施工量，根据工程量，查找套用相应的工程基准定额，得到本年度的矿务工程费预算，其他费用预算分别套用相应的定额，更加科学。

3.成本费用发生标准用定额来控制，细化到生产作业工序，控制到源头

在成本费用的执行控制过程中，定额就是标准，超标准就要控制。例如：超定额的差旅费不能报销，超定额的材料费不能领用，超定额的物资储备不能采购，超定额的矿务工程、合同签订要基于基准定额，进行调整说明。如巷道锚杆支护，每米使用的锚杆数量是按规程措施制订的，多用是浪费，少用会影响质量和安全。定额控制的关键在于控制权限的设定，现场作业时超过定额标准的一定比例，要由不同管理层级的人员进行分析和审批，如锚杆超用1%可能是操作人员技术问题，要由班组长审批；超用5%有可能是锚杆质量问题，要由区队结合供应部门分析审批；超用10%则可能是岩性估计、材料选型等设计问题，要由主管领导和技术部门审批。

4.预算考核用定额来衡量，是实现日清日结、班清班结的基础

内部市场结算单价通过定额来测算，薪酬考核以人工定额为标准。不连沟煤矿连采一队生产班当班，在进行F6208辅运顺槽掘进作业时，掘进6延米，单位定额工时14.365工/米，定额单价65元/工，连采队当班收入5602.38元，由

于薪酬分配要在核定工资总额的前提下，所以每月要对定额收入进行调整，调整的基础也是劳动定额。例如：当月实际审批工资额度为85000元，总工时1350工，实际工资单价为62.96元/工。

(二)强化基础规范化建设，先修路、再开车

1.强化基本元素规范建设。基本元素规范是预算管理的“度量衡”，是各单位、业务板块间的“通用语言”，也是全面预算管理体系运行的载体。统一预算指标，实现统一可比，统一生产过程作业工序分解结构，统一定额库结构，实现定额共享、定额对标，统一专项资金项目分解结构，实现投资项目的过程管理，统一产品描述、物料描述。

2.强化标准流程规范建设。一般标准流程是最日常基础流程，是做好预算控制的前提条件，主要包括物资需求采购流程、生产销售计划、日报管理流程、专项资金项目管理流程和对内、对外的报销付款流程。例如物资管理要经过物资需求计划编制审批、物供部门的平衡利库，物资采购的审批招标、物资的到货验收保管、物资领用的审批发料，在此基础上，才能实现预算定额控制，实现物料采购、消耗管理的过程预算控制。(三)产供销业务集成，打造企业高效健康肌体

产供销业务集成，集成了物资管理流程、项目管理流程、财务报销流程、生产销售日报管理流程、内部市场化管理流程等基础业务流程，集成了定额管理、预算编制考核分析等预算管理流

程，实现产供销一体化集成、预算编制、监控、考核分析一体化集成。形成物资消耗受预算控制，预算考核提取物资管理数据，物资管理为专项资金项目管理提供物供支持，项目单位工程控制物资供应量，预算控制项目支出，项目为预算考核提供数据支持，预算控制财务报销额度，物资管理和项目管理为对外款项支付提供前提控制条件。

以预算指标是“神经元”，全面反映各级组织经营目标，以及经营目标的分解与构成，预算指标要能够从各业务管理流程中的执行数据抽取上来，实时反映预算目标的完成情况，并且要与目标设定值进行对比，引用考核节超政策，完成预算考核。

四、实现三个转变提升

(一)实施内部市场化机制，变上班“要工资”为“挣工资”

1、全员市场化，做到“亲兄弟、明算账”

实行全员市场化，模拟市场化运行机制，激励市场主体增收节支，公正衡量各市场主体的价值贡献度，把传统的成本中心变成价值创造中心，变行政化管理为市场化行为。以预算主体为模拟市场主体，构建对上、对下、对外、对内的多维立体结算架构，将市场主体间发生的经济活动实行有价结算、有偿服务，通过内部结算，将各市场主体间的业务关系转化为以利益相关或经济往来为主的市场关系。例如，煤矿机电部有一项零修工程交连采队完成，原来是上下级的行政指令关系，在没有将区队收入与工作量挂钩的情况下，不能很好的调动员工的积极性，通过内部市场

改革，双方的关系变成了委托方和受托方的关系，根据工程定额，核定作业价格，根据委托要求，明确责任义务，保证工作时效和工作质量，做到“亲兄弟、明算账”。

2、建立五级市场主体，做到“日清日结、班清班结” 各分子公司、筹备处和其他独立核算单位负责建立本单位内部市场管理机制，市场主体划分与预算主体划分保持一致，市场主体划分到岗位。建立健全组织保障体系、建立健全规章制度、建立健全结算价格体系、建立健全交易量核定与结算体系。

班组建设是煤矿管理的基础，在内部市场化管理机制下，劳动成果的合理分配是班组建设的核心，内部市场化管理就是要打破干多干少一个样、干与不干一个样的僵化局面，通过与其他市场主体的交易，明确本组织的收入，根据工作岗位分工和每个人的工作强度和工作贡献度，实行“以量计分、以分计资”的分配方式，把收入分配到人，做到日清日结、班清班结。(二)实现可控因素全面受控

建立全流程监控体系，全面反映企业经营状况，避免一到年末，成本突增的问题出现，清晰反应经营情况，做到从业务发生源头进行控制，业务全程监控，成本超预算，要先申请调整预算，再发生业务。

产品产值监控。结合生产管理流程，满足各级单位的预算及其他管理需要，做到预算指标到生产指标再到一线作业指标的数据贯通。

物料监控。强化物料需求计划的龙头作用，强化定额材料控制，细化物料管理分工，抓好每个控制环节，使各项材料费用预算控制措施落实到位，实现成本管理效能最大化。材料费用预算分解到区队，加强周转材料管理要求，对于能重复使用的材料，建立周转材料专项管理。切实发挥考核奖惩的激励调节作用，形成主体明晰、考核严格、运作高效的预算管理机制。

专项资金项目管理控制。专项资金项目包括基建项目、技改项目、维简项目、安全费用项目、科技开发项目，以及专项用于煤矿生产、生活设备的项目和大修理费等。专项资金项目管理包括概算管理、年度预算管理、专项资金使用审批管理、工程甲供材管理、工程扣款管理、工程结算管理、工程款支付管理等。实行“一工程一预算、一工程一决算”制度，按照“年度不超概预算、月度不超年度”的控制原则，把控制点放到预算分解、工程结算和资金支付上，确保每项工程严格按预算执行。

费用管理控制。建立分单位、分支出项目的费用定额预算控制方式，各单位要严格按照预算标准控制，将事前预测、事中控制、事后分析三个环节有机结合，使各项费用支出有效控制。

销售业务监控。加强客户基础数据管理，加强市场研究，强化销售管理流程和销售预算基础工作。综合考虑客户产品需求、价格因素、运输因素，以及销售部门、销售人员的责任落实，整合销售发运日报流程、结算流程、回款流程和运费结算流程，全面反映销售预算执行情况。

(三)内部市场化管理与预算考核相结合，考核工作做到有理有据、分总贯通

立足各级组织职责定位，以煤业集团作为投资中心和资源整合中心,强化对所属单位成本费用控制的标准和机制建设，和投资回报和行业领先优势管理要求，采取（根据）预算考核指标完成情况，实施考核。各分、子公司、项目筹备处等独立核算主体，是经营管理中心和利润中心，充分发挥专业化管理优势和地域优势，在现有薪酬管理制度下，建立内部市场化管理考核分配机制，促进煤矿、区队、班组、岗位和员工自我控制、自我约束、自我管理的意识明显增强，“节约的成本就是工资”，“多干工作就多挣工资”逐步形成全员共识。

二〇一四年二月十一日

第二篇：不连沟煤业全面预算管理

不连沟煤业全面预算管理 5月份完成并需要领导协调的工作

1.向不连沟公司主要领导汇报开展全面预算管理的总体目标思路、推进步骤

2.组织审议《全面预算管理实施意见》（已起草完毕）涉及部门：不连沟公司分管领导、计划发展部、财务资产部、企管部、人力资源部、煤矿、洗煤厂。

3.组织审议《材料定额管理办法》（已起草完毕）涉及部门：不连沟公司分管领导、计划发展部、财务资产部、企管部、物供中心、煤矿、洗煤厂。

4.组织审议《人工定额管理办法》（已起草完毕）涉及部门：不连沟公司分管领导、人力资源部、财务资产部、企管部、煤矿、洗煤厂。

二〇一三年五月二十八日

第三篇：全面预算管理成果交流汇报材料

全面预算管理成果交流汇报材料

通过对全面预算管理的学习，使我进一步认识到全面预算管理在企业发展过程中的重要性，在当前煤炭市场持续低迷的情况下，全面预算管理更是成为企业渡过困难时期的一种重要手段。

实行全面预算管理，不断挖掘潜力，不仅能够减少各项投入，而且可以降低生产成本。在实际工作中，我带领安监科全体人员积极行动从狠抓工程质量入手，加大现场监督检查

在风井区更换风机的施工过程中，由于公司领导组织、安排得力，各施工单位合理穿插作业，提前准备材料、工具，充分做好更换风机前的准备工作，严格按照制定的施工进度施工，保障了工程进度及施工质量，按时完成了设备的安装及试运行，共计安装、撤除风机两台，风机控制柜14面，低压保护屏3面，制作高压电缆接头22个敷设信号电缆500多米。通过购进配件、材料，由机修厂自行加工地面翻车架、电动滚筒机头机尾架、晾水塔，比购进成套设备节约了很大一部分费用。

通过落实集团公司文件精神，大力推行电力市场全面预算，井上下各头面安装电度表进行计量，实行班结班清，减少了设备空运转现象，降低了用电量；两座宿舍楼自实行定量供电后，提高了员工节约用电的意识，并取得了一定的成效，8月份比去年同期减少用电约4000度，折合费用约2700元。

通过对井上下供电系统的改造，既减少了设备投入，又简化了供电环节，如取消东翼变电所，在一车场安装630KVA移动变电站一台

代主运输皮带及副巷运输设备，简化了供电系统，减少了维修工作量和设备的投入；中央变电所原设计需更换两台630KVA干式变压器，现将一台630KVA移动变电站安装在煤仓联络巷下口代西翼皮带及集中皮带巷第一部皮带，中央变电所不再更换变压器，相应的减少了设备的投入和更换变压器所需的人工费用；原矿井初设下井电缆由35KV变电站出线，敷设两回路架空线至风井区，再通过进风立井敷设的两回高压电缆至中央变电所，现改为由风井区变电所出线，由进风立井下井，取消了由35KV变电站至风井区变电所的敷设的两趟10KV架空线；既充分利用了风井区变电所已有的高压设备，又减少了固定设备及10KV线路的投入；

第四篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第五篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。