第一篇：突破服装业绩效考核的困惑
突破服装业绩效考核的困惑
曾学习过的绩效考核是作为人力资源的重要内容，已成为企业做大做强的重要共识之一，而个人这些年由于经历ISO9000企业的形式主义，经历过企业运作6S的虎头蛇尾，于是对一些理念与执行的关系，多了一些想法，在时代背景下，我既看好绩效考核的思路，同时考核运作有着诸多的困惑，趁此机会，觉得很有理一理的必要。
无可否认，中小型服装企业面临着一个尴尬的现实，太多的绩效考核企业并未取得预期效果，对此，考核一直被处于肯定与质疑，观望与推翻之间游离。其实绩效考核作为一门复杂的管理技术，其本身从理论从逻辑上看，都是无懈可击，问题是任何的体系也好，制度也罢，没有最好的，只有适合的，理论和实际就是存在这么一个不确定的变量及认知差异。任何管理技术的有效发挥都存在一定的管理假设和前提，就其问题，结合个人体会，现浅析如下：
1．考核目标的可行性？绩效考核的明显特征要求做数字量化和原生态的事实描述工作。目标和价值取向必须明确，假设是生产部门的话，那以要求你要实行的月或季考核的资源或预算应该是可控的，（或是可以把握规律的），你具体部门的目标也应该是“即不压一座山，也不要光着脚走路”你的目标订下来要和薪酬与发展挂上钩那是必然的，而且所做目标涉及的奖励也应是切实可行的。最高明的境界应该做到“人人有希望，个个没把握”。
2．员工责、权、利的明确性？员工的职责履行情况是考核的重要依据，责、权、利明确是绩效考核的基本要求，试想一下，没有建立起规范的管理体系“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”“点线沟通”“打太极”现象比比皆是，这样的企业如何实行绩效考核，因此，绩效考核前期工作的流程，岗位说明书一定要严谨和清晰明了，这样纵然是时代背景下，服装企业因员工流动而形成的“铁打的营盘，流水的兵”，‘那个企业营盘还是能形成相对稳定的价值观和体制传承，在同等的资源和预算下，更能有效保证，能形成一种企业人才优胜劣汰的活水源头和有序流动。
3管理考核评价下属的客观性？考核要求客观评价，国人的精明，往往是“上有政策，下有对策”，除了刚性的产值，产量、原生态记录，一些人为的统计数据往往也在说谎，不同于西方企业管理中尊重规则的法、理、情运行顺序，国人的管理方式情、理、法的运行规则大行其道，“面子管理”，“度”的把握，“原则上”都是日常管理的常见手法，尤其是考核结果直接影响员工的收益与任免，“息事宁人”，“一码齐”，走过场搞形式成了很多管理人的处事哲学。这就要求管理者在考核中敢于肩负起管理的职责，真正做到角色就是人格。4．工对绩效考核的理解与接受度？绩效考核之所以能为企业创造效益，主要是源于员工的认同，生产力效率随之而提高。它是建立在假设企业员工已认同接受它的基础上，事实上，从考核体系的建立运行到结果，有一个转化的过程，需要做大量的沟通和疏导工作，必竟人的个体差异，人性不能简单地以假设的本善或本恶以概之，这就要求在现代的企业发展大背景下，管理者不仅要做好有形的考核定量数字化工作和定性的纪事性工作，还要有一定的综合素质做好无形的知人与员工的思想对接工作，从现实的工作来看，从时代发展的大趋势来看，今后谁能够和新生代80后，甚至以后90后的员工思想对接，谁就能够在今后的管理工作从优秀走向卓越。
5．有的薪酬与企业发展前景对被考核者有吸引力吗？员工选择一家企业，薪酬与成长是两个比较重要的因素，当然，还受大环境下的劳务供求关系影响。实行绩效考核的本意就是要提高企业动作的效率，实现企业与员工之间的双赢，员工会对考核结果期待，能够在薪酬或发展上得到回报，有吸引力的薪酬水平和成长是有效考核的前提，同行业同层面的相对优势竟争力应该维系，员工如果因绩效薪酬离职的速度和优秀员工引进的速度不成比例，难免后面的考核会流於形式。必竟，考核的原则还大不过企业要创造效益的最大原则。所以，重视审视薪酬水平和成长发展通道是实行有效考核的重要一环。
行文至此，我想有必要说明一点，成功的管理只有方法，没有一成不变的模式，写此文只想表达在一些相对规范企业有过和正有过的真实感受，现实中的一些问题，不深入很难看得透彻，缺乏细节考量的考核文件，往往等同于废纸，当然以上也仅仅是以一个基层管理人的视角来剖析有关绩效考核困惑较深的几个点，一些非专业的想法难免幼稚与肤浅，重要的是我坚信，现实生活中任何的追求完美，其实都是一个不断努力向前推进的过程，这也是我对企业管理中绩效考核的一种学习态度。谨以此试作交流，原与所有对管理感兴趣的朋友共同探讨。
第二篇：绩效考核的九大困惑及其分析
在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。因此，它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。
我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。
下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑。
困惑之一 为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？
我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：
一、可能目的定位错了----即绩效考核的理念出了问题。例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。
二、方法不对。之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。如：一个企业自己摸索做KPI（关键绩效指标）体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广。究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。如现在很多企业都在用的平衡记分卡，但50%的企业都用错了，究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。结果，近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律，无法有针对性地评价不同部门、不同职位 的业绩。
四、HR部门可能想做好的，也有能力，但得不到领导的支持。有些企业的领导一心扑在业务上，把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作，可有可无。
这样，一但人力资源管理遇到困难，由于得不到高层支持，马上便会溃不成军，败下阵来。
五、碰到困难退缩屈服。绩效考核是一项难度很大的工作，难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让，就放弃原则，就降低要求，其结果必然大打折扣。即使向象IBM、华为这样的国内外一流管理水平的企业，在绩效考核中也遇到大量困难。如IBM公司提出的绩效结果“正态分布”的方法，就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分”级的问题。他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法，使其绩效考核成为世界标杆。
六、未能持续改进。有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸，不思改进。结果许多问题积压下来，阻碍了绩效考核的顺利进行。例如：一个KPI使用一段时间后，但由于认识的原因，或者是企业组织的变化，或是企业目标与需求发生变化，都可能要求修改KPI.如果不改进，绩效考核的有效性将受到影响。
以上几个方面，是困惑一产生的主要原因，要解决这
些困惑，必须解决这些问题。
困惑之二 为什么绩效考核常常是“走形式”？
实事求是而论，没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不当”而造成的。
一种原因是：方法不当，无法坚持既定的原则、程序与要求。例如：某企业将末尾淘汰制与绩效考核相结合；规定：连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工，将被淘汰。因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在实操中很难执行，很难坚持。在绩效考核中，有些部门的领导或不想得罪人，或变相抵制末尾淘汰制，便在部门搞“轮流坐庄”。导致考核完全“形同虚设”。
另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。有些企业考核是一套，各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂钩，久而久之，许多人感到绩效考核没有什么价值与作用，也就不再认真去做，最后便是大家都“走形式”，做给上级看。
还有一种原因是要求不严造成的。有些企业开始做绩效考核时，个个紧张，人人关注，但后来发现，做好做坏，做与不做没有区别，便逐渐放松，把考核工作当作应付“差事”。要求不严表现在三个层面：首先是企业的高层管理者对绩效考核要求不严，对于各部门的绩效考核结果不闻不问。上行下放从面导致所有部
门都不重视；第二个层面可能是人力资源部门只布置考核，却不检查、不指导、不控制，从而导致无人管局面；第三个层面是各门执行力差，违背公司的原则与要求，随意考评，应付上级。
最令人注意的是一种十分普遍的原因：有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段，而是当作一项多余的工作或者份外的工作。只要有这种想法，必然会 “走形式”。
“走形式”是绩效考核的大敌，长期以往，绩效考核失去意义，分配不公的现象更加突出，员工失去信心，工作无法改进，并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。
因此，绩效考核要么不做，要做必须认真。否则做了比不做的危害更大。
困惑之三 为什么越考核麻烦越多？
好多人都觉得迷惑不解：不是说绩效考核很重要吗？不是说绩效考核是一种有效的考核工具与手段吗？但是，为什么在一些企业的绩效考核实践中，给人感觉是越考核，麻烦越多？
造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关：
首先是一些企业绩效考核没有做好，或没有做对。例如：有些企业没有搞计划管理，也没有搞目标管理，就开始搞绩效考核，使绩效考核失去了基础与技撑。没有做好或没有做对，都必然导致考核结果可能不公平，不合理；考核结果不公平与不合理又会带来分配的不合理；分配不合理，就会造成更多的内部矛盾与冲突，影响员工的情绪；最终，必然会造成越考核，麻烦越多的结果。
第二、过去没有做好绩效考核。有些企业，过去不搞绩效考核，分配不与业绩挂钩，大家习惯于平均主义大锅饭；做好做坏、做与不做一个样或区别不大。在这种情况下，大家“相安无事”。如果企业开始搞绩效考核，打破了平均主义的铁饭碗：有的人无法混日子了，收入与业绩挂钩了。当然，可能就会出现一些过去没有的“麻烦事”。
第三、过去是把麻烦上交了。如果一个企业不能把目标层层分解，便不可能将企业的压力层层分解到每个部门，直至每个职位。这样，重压常常集中在高层，而中基层常常是责任不清，权限不明，没太大的业绩压力。
要做考核，必然有一定的矛盾与冲突。绩效考核，一方面要看到优点，进行奖励；另一方面，也要发现问题，找出不足，还要纠正错误，以利于改进业绩与个
人的行为。既然要找问题，就必然有批评，就必然与分配挂钩。而人的天性是乐于受奖励，爱听好话，不喜欢听批评的话，抵制负向激励；再加上对人的评价本身就是一项极其复杂而困难的工作，也难以避免失误。因此，在绩效考核过程中，常常会产生一些矛盾。
我们认为，冲突与矛盾并不可怕，甚至说这是自然的。没有那个企业能避免和回避矛盾与冲突。事实上，管理和被管理永远就是一对矛盾体。而企业的进步与发展，以及管理不断完善，便是体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中。
困惑之四 为什么一些员工不喜欢绩效考核？
我们不得不承认这样一个事实，有一些员工对绩效考核不太喜欢。在此，我们首先要分析这些员工为什么产生“不喜欢”的心态与情绪呢？其次，再分析一下是不是由于有些员工一时不理解，我们就该放弃呢？
一些员工之所以会对绩效考核不喜欢，可能原因有多钟，以下分析最常见的原因：
一、绩效考核做得不好、不公平、不合理。例如，有些企业把什么都纳入绩效考核，把计划、考勤、态度、道德、能力、作风等等都纳入考核范围。结果是什么都想考，什么都考不好。很多东西是拍脑筋拍出来，很多地方不近情理，员工当然不喜欢。
二、出发点错了。就如前面所谈，你把考核当作惩罚的工具，谁会喜欢，谁会举手赞同呢？
三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太复杂、太繁琐，操作起来费时、费神又费力。有的考核方式不合理。例如，有些企业所有部门、所有人一种考核方式，结果使许多考核工作不近情理，受到质疑乃至反对。殊不知，对于不同部门、不同职位类别，可以采用不同的考核方式。如中高层管理人员可用“述职”法；对于服务类职位可用“周边”法；对于以天为工作周期的职位，可用“日清月核”法。
四、可能沟通不良导致员工反感。即使你前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如果不能把结果与员工进行良好的沟通，不能让员工充分理解，也会使人产生不良感觉。这就是许多企业提出来“绩效沟通是绩效考核的生命”、“绩效考核的关键环节”的重要原因。
当然，任何一项管理工作，期望其一开始就人人敬仰、个个叫好是很好难的，甚至是不可能的。道理很简单，有时我们不可能让所有人都理解了、等赞同了才去做；或者说，任何工作都有一个从不成熟到成熟。不完善到完善的过程；等一个事物彻底成熟与完善了才开始，在理论上可行，事实上是行不通的。原因也很简单，好多的工作是在运行中、实践中才能不断改进完善的。从这种意义上说，我们在绩效考核中，要正确地理解与处理员工的某些情绪。
困惑之五 能不能使绩效考核更加简单呢？
对于这样的困惑，首先要弄清楚，这里提到的“简单”是什么含义。如果像一些人提出的：不增加时间、不增加收入、不动太多脑筋，举手便可搞定。这样“简单”想法，就如要求“天上掉馅饼”一样，是不可能的。如果说将考核流程设计得更好，选择快捷的工具，设计简易而有效的方式等，从而使我们的考核更加“简易”，这样完全可以，也是可能的，也是我们所倡导所追求的；为此，我们提出以下的看法：
一、之所以有人希望不花力气就可以做好绩效考核，深层次原因大多是：
① 绩效考核是上级要求的，而不是自己希望去做的；
② 绩效考核是多余的工作；
③ 绩效考核是人力资源部的工作，是在帮人力资源部做事；
④ 没有认识倒绩效考核是一项行之有效的管理工具，是一个牵引员工做好工作的有力手段。
从这些出发点要求的人，大多是希望将绩效考核简单
化，尽量不投入精力与时间。
二、我们同意将绩效考核简易，而不是简单，因为简易不等于简单。
简易：是在科学方法的指导下把复杂的问题简化，把繁杂的工作程序优化；
而简单则是按一般的经验和粗放的方法去处理问题与对待工作。前者追求的
高效而精炼；后者则希望少投入或不投入而有回报。
三、如果说方法、工具得当，培训到位，绩效考核工作可以更加简易，可在一定程度上减少管理人员的工作量；
无论怎么简易，都必须给予充分的关注、重视和一定的投入才能做好。因为，只要是管理工作，只要你想把工作做好，都需要投入时间与精力。
困惑之六 绩效考核的功能与目的到底是什么？
对于这个问题，人们的认识与理解差距较大，从目前的社会实践来看，大概有以下九种主要的理解与看法：
理解一：
主要是用于测评组织及组织成员工作业绩。这种认识的人还比较多，是一种浅层次的理解，只看到了绩效考核的某个环节和表象。
理解二:
把绩效考核用来分辨组织成员的行为是否符合组织的要求。理解二除了与理解一有相似的之处外，另外就是把业绩考核扩大化，希望用绩效考核来进行员工的行为考查与判断。如，对组织的忠诚度、迟到早退与旷工均纳入考核范围。这是现代绩效考核所反对的。
理解三：
用来识别员工的能力与优劣状况。虽然说绩效考核在一定程度上反映员工的能力，但不能完全反映，更不能代替。因此，用绩效考核的方式与指标来考查与判断一个人的能力是不合适的；而且，把绩效与能力放在一起也不合适。
理解四：
通过绩效考核，提升公司，部门与员工的能力。这是正确的理解，应该提倡和坚持这个方向。这样的绩效考核工作才有价值与意义。
第三篇：绩效考核中解决困惑的方法[范文]
绩效考核中解决困惑的方法
作者：绩效考核
文章来源：
相信很多企业在绩效考核中都遇到了一些问题，这些问题会影响到企业绩效考核的进程。要想解决这些问题，首先要先了解主要是哪些问题，对症下药，方能药到病除。
一、企业绩效考核存在的七大困惑
1、需不需要绩效考核
企业里的职工对需不需要绩效考核、绩效考核究竟要解决什么、要达到什么目的有不同的理解。有的认为绩效考核是衡量个人业绩的优秀工具，有的认为是企业职能部门没事找事干，有的认为是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫，有的认为没有绩效考评照常生产，绩效考核是多余的。因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。
2、绩效考核关注个人绩效
从目前对绩效考核的实施来看，应该说更强调考核个人的绩效完成情况。但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。如果只是强调个人的考核情况，会容易引起职工的焦虑，操作不当会严重影响职工的积极性。另外，过分关注个人绩效和奖励会淡化了职工的合作意识和团队精神，会出现职工与职工之间的恶性竞争，在这样的氛围下，将会“培育”出只顾自己出风头、抢业绩、争奖金的人，这十分不利于团队工作。
3、把绩效考核当成填表游戏
应该说，绩效考核被定位于了解、掌握职工的工作情况，从中奖励、选拔优秀职工的一个工具，这是它的使命，也是企业高层管理者的初衷。但是在绩效考核实际运用过程中却遇见了颇为尴尬的情况。职工对考评有抵触情绪，害怕自己的成绩不好，直接牵涉到收入、面子、前途，所以职工之间在绩效互评上往往给自己的同事打高分，同时在事前也暗示对方要“以礼相待”
4、缺乏科学的绩效指标体系
一个企业能否发展往往依赖于有没有明确的战略。但是，企业却没有从战略这个高度去理解、设计考核指标体系。如指标与指标之间缺乏相互关联的支持，没有有效地分解;上级与下级、部门与部门、部门与职工之间的指标缺乏内在的关联性。尤其是部门与部门之间、部门与职工之间指标脱节。在多数情形下，工艺上的前一个程序并没有考虑到下一个程序的指标，职工也没有自发地认识到自己工作好坏与部门指标的关系。这样，大多数部门、职工仍在各自为战地开展工作，这是其一。其二，指标设计存在以下问题：一是考核内容被设计
成一个模块，什么岗位都适用，这样很容易造成关键绩效指标(KPI)的缺失。二是考核标准大而笼统，没有具体的评价标准，如仅从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考评。三是定量与定性指标的设置。在企业的生产、经营部门及一线职工的定量指标是较容易设置的，关键绩效指标完成情况也是可测的。但是在一般事务性管理岗位，是选择用定量或定性指标去衡量职工工作是个难题，也是容易引起争执的问题。
5、职工个人回报不能与绩效挂钩
目前，企业有些部门设立了绩效奖金，以此鼓励绩效业绩好的职工。但是，企业在职工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的是凭评估者印象发放，有的干脆是在分配中采取平均主义，没有真正发挥对职工的激励作用。面对绩效奖金问题，企业仍旧采取两种办法：一是大锅饭，人人都有;二是凭主观给予。和领导日常接触较多的或是领导感觉重要的岗位的职工，晋升机会或奖金可能得到更多，而平时绩效水平较好，与领导接触机会少的职工则得不到应有的回报。这种做法，使职工个人的回报并没有与绩效挂钩，会挫伤职工积极性。
6、无法克服的误差
在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：
①考评指标理解误差。这是由于考官对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个职工，甲考官可能会选“优秀”，乙考官可能会选“合格”。
②近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考官往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个季度或一年的综合表现，从而产生误差。
③个人偏见误差。考官喜欢或不喜欢、熟悉或不熟悉被考评人，都会对被考评人的考评结果产生或好或坏的影响。考官往往会给自己喜欢或熟悉的人较高的评价，而对自己不喜欢或不熟悉的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。《士兵突击》中新兵许三多下火车时被周围的环境吓得举起了双手，这一幕恰好被钢七连连长高城看见。高城最瞧不起的就是胆小当俘虏的人，高城由此对许三多产生了恶感，很久以后才改变了对许三多的看法，认同他是个优秀的士兵。这个问题说明了什么?说明了当考官对某人有偏见时很难对他有客观全面的评价。
7、注重考核，缺乏沟通
目前，在企业有的部门绩效考核中存在只注重考核，缺乏沟通的现象。应该看到，如果失去沟通，绩效考核就失去了它本来的意义。绩效沟通，不仅仅是指绩效考核完成之后的绩效反馈，而且指在绩效考核的整个过程中，管理人员能和职工共同探讨工作进展情况、完成工作潜在的障碍和问题，可能解决问题的措施等等。但遗憾的是，在实施绩效考核时，企业对评分、奖励给予了更多的关注，忽视了对职工的绩效沟通。职工不知道自己工作是否得到
了承认，不知道自己工作是否有值得改进的地方。
二、对以上问题采取的对策
1、取得高层的支持，由点及面推广
绩效考核是企业管理的一个重要内容，单凭一个部门不足以推动整个企业的绩效考核的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。要在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。其次，绩效考核是一个工具，不能指望它在短时间内立竿见影。可以先由某几个部门试点，总结经验后再推广。在实施绩效考核过程中，对暴露出的重大问题要改良、完善。
2、确定合适的指标
应该说，绩效指标的设置一直是个难点，确定考核指标应遵循的思路有三点：一是要做岗位分析评价。二是生产、经营等部门及一线职工的考核指标应具体明确，尤其是关键绩效指标不能缺少。尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，定性指标为辅。比如，对一线生产职工可考核其工作数量、质量、效率;企业里承担研究课题的技术人员，可考核其项目管理、课题研发。三是一般管理岗位工作的指标不宜完全用定量指标考核，比如对企业各单位综合科工作人员进行绩效考核，综合科的工作是很繁杂的，如传递文件、上报各种材料、管人事工资、与相关单位协调等等。
值得注意的是，无论是定性指标还是定量指标设置应尽量简洁，过多的指标极易导致考核成本的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比;考核标准要明确，含义清楚、不能随意解释。
3、加强宣传、培训，适时沟通、奖励
绩效考核的设置初衷并不是企业对职工挥舞的“大棒”，考核的目的也不是为了制造职工间巨大的差距，而是发现职工工作的长处、短处，改进工作，提高效率。企业要加强考核者的相关知识培训工作，让考核者正确理解评价标准，了解在绩效考核过程中容易出现的问题，避免出现考核误差。当然，企业在进行绩效考核工作时，要做到及时沟通，主管要及时与下属就工作情况的进展进行沟通，主管要掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源。对绩效业绩好的职工要适时奖励。
第四篇：服装业企划书
服装业企划书
策划人语：纵观市场变化，全面把握市场脉搏，冷眼对待市场竞争，勇于挑战，热情洋溢，做出自己的品位与风格，打造一流的品牌。
前言：本策划书的主题是对“浪鹰”品牌建设和营销策划。全面分析当前的服装市场现状，对厂家、商家，购买者以及市场销售渠道进行较为详细的阐述，为促进品牌建设和扩大服装商品的销售量，增强企业生命力具有较好的启示和推动作用。本文主要分为三个大部分： 市场背景分析——营销策划目标——营销策略分析——可执行性及风险预算”。服装市场背景的分析 优势与机遇分析：
劣势与竞争分析：鉴于我们是在经济大氛围不景气的情况下开始运营，底子薄，市场经验较少，机遇与竞争共存，关键在人，事在人为，要有灵光的头脑，清晰的市场动向，要主动地创造机遇，积极地参与竞争。品牌建设及营销策划
（一）品牌建设
一个品牌的建设与企业形象的发展，要从企业的各个方面共同组成的，当然最重要的是产品的质量与品质，而形象的策划与宣传更是不可缺少的。
1。产品质量
对服饰工厂最低的要求和赖以生存的生命线就是产品质量，而质量的最集中体现为：款式，质地，面料和色彩。严把产品质量关，防止出现生产漏洞，质量低下。
2。品格与品位
一个产家首先不能盲目地模仿其他产家的风格与款式，一定要确立自己的生产理念与款式格调，不能随波逐流。例如：金威世家“城市新便装”利郎商务男装“简约而不简单”等，做自己的品牌，走自己的路。
3。中西合璧，做世界的品牌
我国服饰特有的凝重、古朴、华丽及清雅之美已被世界文化和服饰文化所共识，具体地表现为唐装、旗袍、中山装等具有很强烈的民族意味和传统文化。要从我国民族服饰的宝库中去挖掘艺术瑰宝，创造出具有自己民族特色又符合国际时装发展潮流的名牌模式，汲取西方服饰的精华，弘扬民族服饰的传统。
4。名称、标志、字体、图案、色彩和企业文化，经营理念这一些则是企业的软资产，是企业形象和品牌建设的核心内容。例如：移动的经营理念：“厚德善生，臻于至善” 工作服、厂房、办公大楼这些则是企业的硬资产，也是企业文化和企业形象最为直接的体现。因此确立企业的经营理念和企业文化对一个企业的生存与发展具有很长远的作用。
（二）销售渠道的拓展
现有销售渠道主要包含以下几个方面：主要的经营方式是“引厂入店、厂商联营”： 1。商家批发 2。形象专卖店 3。大型超市、商场代理
而这些方式要确保防止产品的脱销库存的积压，导致再生产的速度。减少商品的上市流程，不要错过商品的最佳销售时机。
在销售过程中专卖形象店，一定要确立厂家的最佳形象，统一服饰，态度良好，这些具备的东西必不可少。要对外宣传企业的人文文化，最终向外确立厂家的品牌形象。
（三）业务增值
一个企业的生存与发展少不了最有灵感的策划与战略，服装业务增值也可以与其他行业的相似，最大限度地追求利润，这是企业的最根本目的和生产的动机。而业务增值恰恰能够为企业创造更多的价值和利润。以下列举几种实战例子： 1。会员卡
在形象专卖店，为客户定制会员卡，会员卡可以为客户提供最大限度的便利和最大限度的折扣，赢得回头客，这是企业的扣揽客户的方法之一。2。与大品牌的不同行业进行连锁
强强联合，与大品牌相结合，也可体现出自身的品牌价值，大大提升自已的品牌形象。具体的操作过程应与实际紧紧地挂勾在一起。如与大酒店开展服装表演。3。定制业务
最大限度地拉大工厂大酒店和一些政府机构的订单，毕竟订单才是一个服装厂的最大利润契机。也可以为有特别要求的商务精英定制服装，显示出大品牌的品位。
（四）传播与广告策略 好产品=好品质+好策划+好广告
硬件，软件，策划师，设计师一一完备齐全，接着就要对厂家以及商品进行传播以及广告，让商品为企业争取利润，打好竞争赛，好的广告就要有好的策划师，因为好的策划师才有好的创意，企业不应该吝惜部分的广告费而不广告或少广告。可口可乐公司一年的广告费用占了年总利润的28%，但是他照样是全球最大的饮料工厂，百事可乐总是做不过他的因素。以下列举部分的传播策略。
1。形象代员人，这就是考虑到名人的影响力，温州某商家专做衣服外贸，人家发请柬给美国前总统克林顿当代言人影响着全球几十亿的人，不知道后面有没有搞成。2。重要报纸，电台，电视台的广告影响
3。与电影大导合作，提供衣物和资金赞助，如与张艺谋，冯小刚等制作地大片合作，电影播出时，几个亿人次的上座率企业不会一炮打红才怪。
4。大众公共场所如广场，公交车等人员众多的场所，人们对广告的认知度就比较广泛、深刻。
5。对大型的体育活动与文艺晚会的赞助，假如能在春晚上一亮相，那可真的不得了，全球十几亿的华人，眼光都在上面了，再者与奥运会合作，世界杯呀，这些影响都是不可估量的。6。新闻炒作，制造大动作，大创意，引发媒体的大炒作。
7。时装发布会，展示会，在业界举办服装的宣传发布会，走走T型台，最大限度地展示企业的设计力和灵感，在业界内做大做强。8。户外，公路等路牌广告。等等
第四部分：可执行性及风险预算
对于上面的营销策略及品牌建设的策划与策略中，可执行难度趋向于中等，较为贴近于实际，便于操作，适合当前市场的运营和市场操作，风险就在于市场的瞬息万变，导致某些策略失灵。影响某些的决策和策略的执行程度，但只要把握住策略主题的正确性和企业自己的发展理念，一个最为主要的方向标，那就是“发展就是硬道理”不动摇，就算是再大的风浪也是能挺过去的。结语：
本策划书通过认真地市场观察和市场调研，企业应当做好一系列的流程，特别是对品牌的策划要有足够的重视，而不能急功近利地追求利润，要打长远发展的牌，为建设一个品牌而不懈努力，走品牌发展之路，打造坚挺的品牌，创造长远的利润。说明：
1、本策划书时的策略应于实际操作为准，具体的操作应以具体的情况另定。在本策划方案执行的同时，应配合市场变化而做相应的策略改变，灵活进行
第五篇：《服装业月度总结》
滨 库存金额 金额占比 库龄 库存金额 金额占比 库龄 2008年前
1010 19509153% 302008年 春 920 6503051% 9夏 830 13006102% 17秋 740 19509153% 22冬 650 6503051% 72009年 春 560 32515265% 28夏 470 46179957% 33秋 380 32515265% 19冬 290 650305110% 292010年 春 200 650305110%
20夏 110 2146006933% 36秋 20
1300610220% 4冬合计
65030512 100% 254销售额 存销比 销售额高，存销比
高 ――销售表现差平均存销比平均销售 销售额高，存销比
低 ――销售表现好 销售额低，存销比高 ――销售表现差 销售额
低，存销比低 ――销售表现好 A区 B区 C区 D区 低 高 高 总体
鞋服配 总体 存销比 销售额 总体 配 服
鞋 销售额（万元）存销比 总体 鞋服配 总
体 存销比 销售额 男女 总体 女子服装男子服装
服装 销售额（万元）存销比 中性服装 总体 鞋服配 存销比 销售额 旧款 当季 销售额（万元）存销比 男女 总体 旧款应季当季 应季 女子服装 总体 鞋服配 存销比 销售额 总体 篮球跑步室内网球
训练越野足球越野 训练 足球 跑步 网球 室内 男女 总体 旧款应季当季 销售额（万元）存销比 女子服装
旧款系列 总体 鞋服配 存销比 销售额 总
体 上装下装套服 套服 上装 下装 男女 总体 旧款应季当季 销售额（万元）存销比 女子服装
旧款上下装构成 总体 鞋服配 存销比 销售
额 总体 背心短T长T外套中裤长裤裙外套 短T
长T 套衫 背心 棉服 男女 总体 旧款应季当季 销售额（万元）存销比 女子服装旧款上装款式 截止本月新款
进销存统计进仓数 进仓额平均定价 零售数 零售金额 吊牌金
额平均折扣 物单价 销售% 库存% 鞋类服装配饰去年同期新款进销存统计进仓数 进仓额平均定价 零售数 零
售金额 吊牌金额平均折扣 物单价 销售% 库存% 鞋类服装配饰截止本月新款进销存统计 系列 进仓数 进仓额平均定价 零售数
零售金额 吊牌金额平均折扣 物单价 销售% 库存% 跑步鞋布鞋板鞋篮球鞋网球鞋户外去年同期新款进销存统计
系列 进仓数 进仓额平均定价 零售数 零售金额 吊牌金额平均折
扣 物单价 销售% 库存% 跑步鞋布鞋板鞋篮球鞋网球鞋
户外截止本月新款进销存统计
上下装 款式 进仓数 进仓额平均定价 零售数 零售金额 吊牌金额
平均折扣 物单价 销售% 库存% 上装 翻领短T圆领短T针织短套下装 三分裤五分裤七分裤牛仔裤网球裙去年同期新款进销存统计
上下装 款式 进仓数 进仓额平均定价 零售数 零售金额 吊牌金额
平均折扣 物单价 销售% 库存% 上装 翻领短T圆领短T针织短套下装 三分裤五分裤七分裤牛仔裤网球裙服装、鞋 * 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 * 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 * 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 * 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 * 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 * 找出问题所在后，结合其他指标综合分析，找出问题出现的原因 1.期货执行情况
分析 2.各分公司出货情况分析 3.零售分析 4.库存分析 5.商品零
售分析 男 女 男 女平均单店业绩排行
点击咨询 