向华为学习HRBP工作方法与实践（5篇范文）

第一篇：向华为学习HRBP工作方法与实践

课 程 收 益：

帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，为业务的发展做出更大程度的价值贡献，成为业务合作伙伴的思路与方法。具体如下：（1）HRBP的工作理念

人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。

（2）HRBP的组织保障

三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）（3）HRBP的关键技能-业务能力

理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。-专业能力

精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。-管理能力

高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。

活动纲要：

第一章节：HRBP的工作理念

1、案例分析

案例一：华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩 案例二：华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩

2、人力资源如何为业务创造价值？（1）形成outside-in的视角与习惯（2）深刻理解业务需求

（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作

3、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。

（1）人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。

（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。

4、人力资源的演进

执行者 › 专业人员 › 业务伙伴（1）从人员行政管理（2）到人力资源管理（3）再到战略人力资源管理

5、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜（1）减少事务性工作（2）增加策略性工作

（3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值

6、华为实践：基站HRBP十四条军规

第二章节：HRBP的组织保障

1、HR BP（业务伙伴）（1）组织设置模式（2）职责

提供业务导向的HR解决方案 推动HR流程循环

2、HR COE（领域专家）（1）组织设置模式（2）职责

设计HR政策、流程和制度

对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案

3、HR SSC（人事服务共享中心）（1）组织设置模式（2）职责

交付行政事务性的HR服务 优化运营

4、华为实践：HRBP的组织设置

第三章节：HRBP的角色职责

1、战略伙伴：Strategic Partner（1）做什么？（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。

2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator（1）做什么？（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。

3、HR流程运作者：HR Process Operator（1）做什么？（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。

4、关系管理者：Relationship Manager（1）做什么？（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。

5、变革推动者：Change Agent（1）做什么？（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）

6、核心价值观传承的驱动者：Core Value（1）做什么？（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。

第四章节：HRBP的工作切入点：理解业务、识别痛点

一、华为实践：人力资源战略思考

二、概述

HRBP要想做出大的价值贡献，前提就要找到合适的价值发力点，即工作切入点。对于比较复杂的业务，单靠个人的一般性理解不够了，需要在合适的管理模型的指导下，系统性理解业务，才能识别出痛点，找到合适的工作切入点，而BLM模型是一个非常合适的参考模型。

二、BLM（Business Leadership Model）业务领先模型

1、什么是BLM 是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。

2、战略制定（1）战略意图

企业的发展方向和最终目标（2）市场洞察

了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。（3）创新焦点

进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。（4）业务设计

对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，价值增值和风险管理。

3、战略执行（1）正式组织

为确保组织任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。（2）人才

人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。（3）氛围与文化

组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。

三、华为实践：苏研组织诊断

第五章节：解决痛点：干部管理与培养

1、视频分析：奠基者

2、干部队伍建设存在的问题与面临的挑战（1）问题

管理者忙于事务性工作，到处救火，虽然很忙，但抓不住工作重点，再加上相应的管理技能掌握不到位，组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等工作开展不理想，组织运作不够高效。

公司虽然花费了很大代价，组织了很多培训，也开展了不少培养活动，但是感觉效果不理想，问题没有从根本上得到解决。（2）挑战

如何建立管理干部愿意主动学习岗位职责要求的关键技能，不断提升岗位任职能力，成功履行岗位职责。

如何推动管理干部深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作。

如何确保管理干部掌握成功履行岗位职责所需关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。

3、干部管理

（1）奋斗型干部是管理出来的（2）干部管理框架

任职标准：管理岗位任职标准 任职管理：选、用、育、留

组织运作：干部管理活动有效运作基础

4、干部培养

（1）基于角色职责，综合多种手段进行培养！行为的转变，首先源于意识的转变！

综合工作实践、导师辅导、课堂培训等多种培养手段，帮助管理人才转变意识和提升技能才更有效果！

（2）管理人才培养方案 角色认知课堂培训 角色认知案例研讨

角色认知诊断辅导：转身辅导、诊断辅导、提升辅导 角色认知行动学习 第六章节：解决痛点：员工任职管理

1、专业岗位任职管理体系

通过任职管理，牵引和推动技术人才能够专注在技术岗位上持续发展，自己成为自我能力提升责任人，从而有效提升技术人才专业化水平，并且确保技术人才价值的充分发挥。（1）任职通道（2）任职资格（3）人岗匹配

2、专业岗位任职通道

（1）建立既长又宽的技术人才职位发展序列，牵引技术员工愿意在技术岗位上长期持续发展。（2）案例分析：华为公司技术岗位任职通道

3、专业岗位任职资格管理

（1）建立简单实用、可操作性强的技术人才任职资格管理体系，帮助员工准确识别自我当前的技术能力水平，找到差距，不断提升自我。（2）案例分析：华为公司技术人才任职标准

4、专业岗位人岗匹配

（1）建立推动员工有意愿不断提升自我技术能力的意愿，自己为自己的成长负责，有效提升自己的技术能力。

（2）案例分析：华为公司人岗匹配实践

第七章节：解决痛点：教练式辅导

1、案例分析：如何转变部门总监的意识，有效开展组织能力建设

2、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战（1）问题

-我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。-我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。

-我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。（2）挑战

人力资源是否能够辅导业务管理者？ 人力资源该如何辅导业务管理者？

3、教练式辅导的价值

人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。

让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。

4、教练式辅导的招式套路：GROW（1）案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导。（2）认识GROW G：制定目标 R：了解现状 O：讨论方案 W：确定意愿

（3）视频分析：辅导PL转变认识，改变做法（4）教练式辅导本质

教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。

第八章节：解决痛点：新上岗干部90天转身辅导

1、案例分析：某公司某地办事处经理转身辅导

2、新上岗干部转身问题

（1）现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。

（2）结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。

（3）案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。

3、新上岗干部转身辅导价值

帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。

4、新上岗干部转身理论（1）新上岗干部的转身期长度（2）新上岗干部的转身期特征（3）新上岗干部的转身期挑战

5、新上岗干部转身辅导

（1）新上岗干部的转身辅导阶段（2）新上岗干部的转身辅导技能

6、华为实践：杭研小P向前冲

第九章节：解决痛点：诊断与辅导

一、概述

1、演练：帮助团队主管小王识别痛点

2、诊断价值

帮助管理者认识与理解业务的问题与需求，分析根因，制定系统科学的解决方案。

3、诊断框架（1）诊断维度（2）诊断问题（3）诊断辅导

二、诊断框架：团队诊断与辅导

1、组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断

2、团队诊断模型（1）业务管理

（2）团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设 人员管理：工作管理、成长管理、态度管理 团队能力建设：能力提升、技术积累、技术梯队 团队氛围建设：员工关系、工作气氛、团队文化

3、团队诊断过程（1）团队现状调查（2）团队问题分析（3）管理问题辅导（4）管理改进辅导

4、团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断

三、诊断问题：组织气氛调查

1、华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流（1）组织气氛调查运作机制（2）组织气氛改进运作机制（3）组织气氛建设工作经验

四、诊断辅导：MFP：经理人反馈计划

1、MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。

2、MFP实施三大步骤（1）认真的报告解读是起点（2）富有成效的反馈会议是关键（3）后续的行动真正体现效果

3、MFP关键特征

（1）聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动，用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。（2）传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。

（3）加强双向沟通：MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。

第二篇：华为HRBP建设的最佳实践

华为HRBP建设的最佳实践

作者：李春涛

新的任命已经出来。下一站，是巴西。

还没有来得及细想，离别的惆怅已经开始蔓延。在法务部的六年多，从三十几岁步入不惑之年，从满头青丝到华发早生，我有幸见证了公司法务队伍的发展壮大。很多的画面，犹如电影般在脑海一幕幕上演，仿佛就发生在昨日。画面一：08年初，深圳法务部办公室——留人只能靠涨工资？ 08年初，我成为公司新组建的法务部首位人力资源部长。

上任伊始，多个部门主管纷纷向我求助：近来，部门知识产权人员和涉外业务骨干律师已成为社会上挖猎的主要对象，有多名骨干员工提出离职，业务受到影响。他们脸上和语气里尽是无奈和焦虑。

法务部员工难招难留，07年法律团队离职率高达47%，知识产权连续三年离职率超10%。我早有了解，我问他们： “你们已经采取过哪些措施？”

“把部门的调薪包全部用于这些想离职的人员。” “还有什么好的解决建议吗？” “增加调薪包”、“大幅调薪”。回答惊人地相似。

为了弄清情况，我分别找部门员工、即将离职和已经离职的人聊天。交流后发现，法务部近40个团队，只有AT几位领导有团队管理经验，其他干部都是从专业骨干跑步上岗，除了加薪，基本不会使用其他激励手段。

进一步分析发现：当时法务部还存在人员分散管理；人员能力单一，实战经验、战斗力不足；员工主动服务意识不强；人员不愿意外派，已经外派的员工看不到回流的希望或回流后的成长机会；具有国际大企业工作背景和全球业务经验的法律和知识产权人才稀缺，外部机会很大，我司法务人员待遇在业界没有竞争力。针对这些现状，必须有一套综合解决方案。提升干部的人员管理能力就是第一个着力点。

画面二：2008年，深圳大梅沙酒店——业务主管华丽转身，给员工点赞 08年6月的某个周末，会议室灯火通明，窗外海风习习。各区域法务总监和机关法务主管们正在进行新法务部组建以来的第一次干部赋能Quickwin项目——三天三夜的管理研讨与赋能。这既是一次管理基本动作的赋能，更是一次管理思想的启蒙。我担任引导员带领大家从角色认知开始，到团队管理、绩效管理和有效激励，大家踊跃参与，激情碰撞，开始了他们向管理者转身的历程。08年下半年，我们让AT（AdministrationTeam，华为实体组织行政管理团队，简称AT，主要负责组织内干部的任用推荐和员工评议、激励的相关工作）成员担任干部导师，每人辅导3到4名干部，HR协助分析每位干部的短板，并有跟踪干部改进，快速提升其管理能力。有主管感慨地说：“以前只知道做业务，现在知道要带领团队，必须用心去跟人连接，去真正关心员工的内心需求。”现在有许多干部还时常提起我教给他们的方法：主管与员工沟通时，即使还没想到员工有什么优点，也要先将大拇指竖起，挖掘员工的优点，进而对其适当鼓励。员工看到主管的频繁“点赞”，其激情便得到了焕发。

2010年，我们根据不同层级员工需求，整理形成非物质激励与物质激励相结合的“激励矩阵”，对员工分层分类开展激励组合拳，使干部手中的“好钢”真正用到“刀刃”上，以满足员工多层次需求，焕发员工奋斗激情。画面三：2012年，深圳法务办公室——打造稳定、有战斗力的法务队伍 2012年一个普通的工作日，我们收到东北欧地区部AT发来的邮件，反馈对该地区部法务主管人岗匹配的行权意见，要求将原“升等”调整为幅度更大的“升级”，甚至愿意占用本地区部的升级比例。

这样的事情已不止发生一次，从2011年开始，各地区部有要求给其法务人员绩效打A的，有主动要求给其法务人员人岗匹配升级的，有主动要求给其法务人员增加奖金的。2013年法务部外派区域的人员中，有40%人员的绩效获得A。

这样的结果，是有原因的。08年开始，我们前瞻性地建设后备干部梯队，大胆起用优秀新人，有效使用高端专家；09年开始，法务部实施了“外派竞聘制”，把最优秀的员工选派到海外；09年，我们设计了“外派贡献黄金期延长机制”，延长外派回流机关后委以重任，并对口支援区域新任干部的业务和管理；按法务专业领域设立专业组，组建实战型优秀导师资源池，开展人员复用，培养复合型专业人才；2010年，我们对法务人才的“特性能力要求”进行了识别梳理，并把这些要求应用于人员选拔招聘、干部选拔任命、任职等环节，有效提升了法务队伍的整体素质。

此外，基于“激励矩阵”，重点关注15级以下员工及前85%胜任员工的激励与稳定，并多次在调薪、奖金评定、职级晋升中将AT及19级以上干部的比例让给15级以下员工；推动公司批准实施法务人员垂直管理、法务人员待遇与业界接轨等措施；开展针对优秀人才的“猎鹰计划”、从“陌生人”到“新员工”的“建桥梁行动”、“TOP高校资源开拓行动”，提升人才招聘质量与效率；建立实战型专业能力提升机制。

通过以上一系列举措，扭转了优秀法务人员“难招难留”的局面，大幅提升了队伍战斗力。

画面四：2013年三八节，法务办公区——用“心”去做

“Hi ,Jason，这是送给你的玫瑰。”三八节，这是女员工们的节日。对于法务部男员工来说，今天也是特别的——秘书MM给每个男员工送上了一朵玫瑰。这是为了让他们下班后能有礼物送给家中的另一半。

每年法务部评选的“模范家属”总裁奖是对家属们默默支持的鼓舞与感激。我在法务的这几年，一直倡导“辛苦并快乐”的工作理念，以“焕发激情、提升战斗力”为目标，在多元化激励费用中预算员工关爱经费，组建瑜伽、K歌等文体协会，用心策划各种健康、快乐的主题活动。在Family Day，以“和睦家庭”、“幸福秘诀”、“大龄单身男女婚恋秘诀”等话题和员工、家属们进行交流……这些活动帮助员工化解了工作生活中的困惑，从而更加轻松快乐地工作。法务部组织气氛测评连续5年为高效型。

画面五：2014年，深圳会议室——做业务部门的亲密伙伴

2014年4月9日上午11时许，一则喜讯传来，法务部会议室一片欢腾——印度国家银行兑付V客户银行保函的1亿多美金已于当日上午到达我司账户，至此，历时近两年的印度V疑难回款案有了圆满结果——V客户所拖欠设备和服务款已全额收回。

近几年来，法务部收到的类似捷报越来越多，“法务战士”在各大战役中打出了知名度。

这样的变化是从08年开始出现的。09年初，我们号召学习“海底捞”为客户服务的文化，转变法务人员服务观念，从基于法条说“yes”或“no”，转变成站在当地CEO的角度思考问题，为解决实际业务困难找到解决方案。比如，成立出口管制专业组研究全球出口管制方面的规则，有针对性提示风险点和防范方法，甚至将指引提前到研发、生产环节，改变了过去泛泛提醒“在XX国家要小心”、“不能去xx国家卖设备”式的简单僵化模式；实施1+1(1名中方+1名本地)干部合作机制，发挥本地员工价值，并于09年开始实施“案例回溯与管理改进机制”，有效防止已出现的问题重复发生等等，法务人员成为了业务部门可以问计的亲密伙伴。

我欣喜地看到，在各大战役中，“法务战士”发挥着越来越重要的作用。不管是摩托诉华为商业秘密案、欧盟对华为的“三反”案，还是在与E、Q、A、M等西方公司的重大IPR许可谈判中，法务团队用智慧赢得了胜利，特别是与专利巨头IDC在美国应诉、国内反诉两场战斗中均大获全胜，疑难欠款回收中通过法律手段成功收回超8亿美金，在贸易合规、出口管制、网络安全、融资、资本运作、IP许可、劳工税务，以及重大跨国诉讼案件的处理中，交出了满意的答卷，一支能征善战的全球化法务队伍已经形成。

记忆，仿佛总是会自我拣择，一些艰难、曲折与痛苦似乎已不再清晰，只剩下这些具体或不具体的事情。当然，工作仍存在很多不足：我们海外本地律师队伍建设还需进一步加强；Paralegal队伍不够稳定；地区部/代表处/子公司GeneralCounsel角色认知与赋能工作（GCDP项目）刚启动；队伍的个人职业化水平与世界一流水平相比还有一定的距离，“精兵策略”还需持续加强。前不久，在为一位输送到公司其他部门的法务干部举办的简易欢送会上，我带头唱了一首《送战友》，歌声响起，大家深情演唱，许多人眼眶中闪烁着点点泪花。如今，我也将离开亲密合作六年多的战友、奔赴海外一线了。六年多激情燃烧的岁月，我不仅收获了一段美好回忆，还找回了敢于继续前行的信心与动力。我也相信，华为法务团队有能力战胜未来的一切困难和挑战，在为公司保驾护航的道路上再创辉煌。

第三篇：华为优秀实践：HRBP的工作理念与实践

华为优秀实践：HRBP的工作理念与实践

刘冰 • 2016-07-19 10:27 • 资讯

HRBP华为HR工作

导语

HR三支柱中，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP？

本文是2016年6月7日“G友会·百群联播”精华版

主讲：刘冰

来源：GHR云课堂

刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起分享HRBP，先简单自我介绍一下，我2000年毕业，毕业之后进到研发体系，做了8年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了3年的HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理HRCOE做了三年。

我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。

在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人力资源部》，是1996年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人力资源管理部门炸掉算了。

经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱，什么是HRBP？华为公司在这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。

—1—

HRBP的核心是什么？ 1.1 HRBP是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。

为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。

而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够针对痛点提供解决方案。那么这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。

比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗力非常弱；第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误；第三个整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很疲惫。

问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是员工士气改善，也不是什么技术，而是什么呢？要做平台规划。这个部门它是有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功了，最后虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。

这个案例我们可以看到，我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什么，好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案，那么这个方案，好像是一个技术方案，好像后面人力资源没有关系，但是那么这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。

那么这个案例告诉我们：人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，那么解决方案，并不一定非得是人力资源方案。就像这个案例一样，它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问，那么这个方案我不懂技术，我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家，那么我也不懂这门技术，虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。

为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。

1.2 HRBP的工作方向就是为业务部门创作价值

虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。

我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控你的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那么在我看来无论是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。

首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？

那么选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。所以我们讲，什么叫做BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么，BP做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。

BP它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所以它为业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的BP。

其次BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，那么直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，那么HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。1.3 HRBP与HRCOE及HRSSC之间的内在关系

BP要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一个是HRCOE，一个是HRSSC。

HRCOE我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务共享中心，我们首先说HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。

HRCOE定位是什么？

两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。

那么BP定位是什么？

第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。所以我们说BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。

1.4 华为的HRBP的六个角色

那么为了把BP做好，那么在华为又给BP专门定义了这个相应的角色、职责，一共是6个。

第一个是称之为BP业务战略伙伴；

第二个BP是HR解决方案的集成者；

第三个BP是HR的运作者；

第四个BP是员工关系管理者；

第五个BP是变革的推动者；

第六个BP是核心价值观传承的驱动者。

这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，那么这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。某一个BP能力很强经验很丰富，可以把6个方面的角色同时都做好，可以直接呈现给业务部门，这6个角色，如果说有的BP能力稍微弱一些，工作经验稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。

1.5 HRBP与业务部门和人事部门的归属关系 我们说BP它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，那么就根据公司HRBP它的这个成熟程度，在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为在这个BP的建设初期，那么HRBP它的这个组织关系，就属于人力资源部，它实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。

现在在华为BP所在的这个部门是BUHR管理部，那么这个管理部呢，它实线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设置？有些公司BP一设置的初期就是把BP它的这个职务关系实现归属于业务主管，那么这个有什么问题，就是BP抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角色，助理的角色没有体现BP的什么价值。

那么这个就是在BP还没有成熟的这个时候，就把BP实现设置在业务部门也有问题，因为BP刚刚开始实施，大家对BP的定位和职责都不是很清晰，都处于这个探索的阶段，如果把BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可能就会根据自己的这个理解，去要求BP，业务主管不是人力资源专业人士，那么他的分工可能就会背离BP原来的这个HR的方向，就有可能会把BP做成这个秘书或者助理，就不再是原本的BP。

把这个BP实线归属于人力资源，通过这个来确定BP它的工作方向能够在整个人力资源的大框架下工作，不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求，但是最终BP做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的战略的这个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了，那么这个时候可以把BP的这个实线的管辖权可以放到业务部门。为什么BP又可以放到业务部门呢？BP它的工作有可能会在一定的程度上，背离业务部门的这个要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源的部门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的这个方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的这个实现管辖权放到业务主管，那么这样的话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。

—2—

HRBP的挑战是什么？

1.1 HRBP的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务？

到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对BP，什么叫理解业务？说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成功它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。

你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差距就是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么样全面的去理解业务痛点，一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理解不够系统不够全面。

我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，那么模型很多，那么在华为推荐用的一种模型是BLM模型，全程叫做业务领先模型。那么它是从华为IBM引入，开始是作为战略管理的一个工具，后面人力资源特别是BP发现这个模型，也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用于做业务理解的一个参考模型。

BLM模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略，一类是执行。

什么是战略？ 核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新焦点，第四个是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关键的诉求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势，那么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到了，机会点看到了风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。

创新怎么创？

不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求，那么通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点我们比如说我们的业务设计，那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要，比对手做的更好。

举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一般，为什么？就是源自于一个产品的mate7，这个小小的火了一把，卖得不错，为什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求，那么这些人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充电。那么第三个希望能够外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面，大屏6寸大电池4000毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设计。中国智能手机前5强出来了，我们看到了有一些原来的排在前5强之内的，被挤出去了，我们看到前5强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前5强的，华为排到第一，oppoV5上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是执行。有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一些，做的就不是那么好。

1.2 HRBP的第二大挑战——究竟如何执行落地？

执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他们的能力和他们的意愿。

文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华为的成功是基于奋斗。

举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说，说伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，通讯网络重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也就只有华为的这个员工在场，所以整个这个通讯搭档就给了华为，就整个华为公司坚守在伊拉克的这个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。

所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念呢又影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员工去为工作积极的进去。1.3 HRBP的关键人才工作——管理干部

那么BLM模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面，我们就简单看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是来看管理干部，BP人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。

团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主管他的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。

怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？

那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其实都很清楚。我们现在管理者，一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。那么不仅如此还有一个现象，高层干中层的这个事，中层干基层的活，基层的员工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错位，高层没有做高层该做的事情，我们称之为缺位，高层做了中层的事情我们认为是错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错，即使是培养出来了也不可能喝茶，为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这个不可能授权给其他人的，这个是高层必须做的，比如说定战略，建组织，梳文化，这个是高层要做的，这个就是管理意识的问题，第二个才是管理的这个技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。

所以我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。

第一个问题，是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。

第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。

第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。那么要想实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。

好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。

那么什么是管理认知标准？

就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，这个研发的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人，他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。

那么认知标准有什么用？

第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组织业绩，我们说是不够的，那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还不够，我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认知的要求去考核，这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。

干部培养方面，如何去培养？

我们说培养的核心是履职，成功履行岗位的职责。为了成功履职，我们说培养的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知；第二个帮助管理干部，掌握履职所需要的这个知识和技能。

华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知，课堂培训第二个是角色认知案例研讨，第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色认知诊断辅导。

那么作为BP能做什么，BP能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法，去辅导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续谈，我们后面有这个专门的BP课程，可以在课程里面给大家详细的探索，作为BP怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现BP的价值。

好，那么讲到这里，这个时间差不多了，那么非常的感谢大家，BP给大家在这整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。

问题1：HRBP和COE如何形成沟通闭环？如果COE团队无法给予在战略上的支持，但又不下放战略性的支持职能到HRBP上，那么HRBP如何平衡？

刘冰：第一个问题，HRBP和COE如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢，我们说BP和COE他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么COE是定义成领域专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领域的专家，那么他可以干什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制度、流程，那么BP干嘛，BP就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和掌握，能够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。

去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月，和河南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢，现在面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢，把这个文化建设建立起来，那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起来，前期做了一些工作，但是发现效果不好，在我们看来一个企业想要有效的落地企业文化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就可以做完的，他需要能够能够整合我们COE各个领域。

那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。

第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化，那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个高效，去定义这个文化观这个没有问题，但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务有什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功来源于对客户价值的这个满足，让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗帜鲜明的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。

第二个倡导出来之后，要把文化落入到，各组织各岗位员工，他的工作要求上去。比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析为了让客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成各组织各岗位员工要求，那么这样的话组织的重点工作，员工的重点工作就体现出成就客户这样的一个价值诉求。

第三个如何让要求真正的变成，员工的行动，那么这个华为的经验就是给火车头加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。也就是谁干的多，谁干的好，谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的晋升关联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联才能让文化有生命力。

第四个就是要通过干部队伍去落地文化，干部就是公司的这个核心力量。我们说这些制度流程，你的分配制度，他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的这个意识和水平不到位的话，那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所以管理艺术管理水平，就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理干部是公司文化的这个践行者，所以要抓干部，那么这四个方面，把这个四个方面全做好了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的BP和COE他们的一个协同。

BP它是直接面对业务的这个需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，这个就是我们说BP和COE的一个合作。

问题2：COE团队，如果无法给予支持，那么怎么办？

这个其实对BP的要求非常高，那么首先COE只能说是在各个模块大的这个方向的工具方法上，给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些具体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们BP去做了，BP要求非常高。在华为要求BP两个来源一个是从COE过来一个是从业务管理者过来，要求BP必须要懂和BP相关的这个关键的COE的领域知识，比如说人才管理，比如说干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是BP要具备的，也就是说BP要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念，可以根据自己的经验，针对业务的部门的这个需求，独立的去制定方法论，不一定非要依赖于这个HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个业务的需要去创造方法，解决业务的痛点。

所以说如何平衡？这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求BP从COE来，那么同时要求COE要从BP来，这个两类人可以轮换。那么要求BP从COE中来，要求你至少精通一两个COE领域的这个知识，那么要求COE从BP来，要求COE要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须要从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案，提供给HRBP，让他们，有要的去解决业务的痛点，那么这个就是BP和COE的一个协同。

好，非常的感谢大家，那么问题回答完了。

第四篇：如何向华为学习

《华为基本法》起草小组组长谈如何向华为学习！

最近一次在与任总交流时，我问任总华为的成功如果用一个字概括，是什么?任总回答：“傻!”认准方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客户为中心，以奋斗者为本。学华为也来不得半点虚假，不能走形式、耍花架子，一定要考虑两个问题：务实的理念和发展的远见。我认为，这两个方面的特质也是我们很多企业所欠缺的。

文/彭剑锋（《华为公司基本法》起草小组组长、中国人民大学教授）

1996年年初受任正非先生的邀请，我与包政、黄卫伟、吴春波等人大六君子进入华为，参与《华为公司基本法》的草拟工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那样，当时的华为既面临发展方向选择的迷惘，又面临高速成长中管理链条被撕裂、组织乏力、管理体系与人才队伍跟不上发展等诸多问题。

《华为公司基本法》帮助任正非及高层管理团队完成了对企业未来发展的系统思考，确立了华为成为世界级企业的关键驱动要素和管理规则体系，使华为上下对未来的发展达成共识，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同时，它也开启了华为全面管理体系建设的步伐。

二十年弹指一挥间，今天我们再看华为的成长奇迹： 1992年华为的销售收入1亿元，1999年突破100亿元，2008年突破1 000亿元达到1 250亿元，2015年达到3900亿元，2018年将步入千亿级美元行列。

华为在中国经济步入下行，中国绝大多数企业身陷成长困境之时，从华为的成长曲线我们可以看到，华为的成长不是波浪式，而是连续挺拔而均衡的，这在世界企业的成长史上都是独特而与众不同的。华为为什么能不断突破企业成长的瓶颈，不断跨越企业成功的陷阱，让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为，最后到重视华为，畏惧华为，最终到尊重华为?这是全球企业家和学者都想探究的。

市场只承认成功者，作为成功者的华为已然成为中国甚至全球企业最优实践的学习标杆，学习、模仿华为的管理已成为一种现象，这是一件令人欣慰的事，标志着中国企业不仅为全球GDP的增长在做贡献，也在为世界的管理思想和最优实践在做贡献。

中国企业的发展历史其实相当短暂，我们对企业经营管理的认识、理解也有一个慢慢积累和沉淀的过程。在这一过程中，从市场竞争中发展起来的企业，华为、联想、海尔可以称为第一批，这些企业或多或少都带有一种鲜明的中国时代特征和企业家个性风格：它们都是伴随着中国经济的发展成长起来的，其文化都烙上了企业家的个性特点，它们都在探索前行的过程中积累了丰富的经营管理经验，当然也都走过各式各样的弯路。它们坚持到现在，发展成为今天这样的企业，可谓九死一生。如果它们的经营管理经验不值得借鉴，那还有什么企业的经营管理经验值得借鉴呢？

人们常说“前事不忘，后事之师”，人们还说“他山之石，可以攻玉”，这是企业经营者应当具备的心智视野。进一步要考虑的问题是，我们究竟应该怎样学习华为，“他山之石”怎样才能为我所用？在现阶段，中国绝大多数企业与华为的差距还是很大的，华为的技术创新能力、系统化管理平台及人才厚度不是一日之功。我们当然不能拿一个刚刚发展起来的中小企业跟华为比，要求这样的企业一分不差地照猫画虎学华为，那当然都是离题万里。

最近一次在与任总交流时，我问任总华为的成功如果用一个字概括，是什么?任总回答：“傻!”认准方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客户为中心，以奋斗者为本。学华为也来不得半点虚假，不能走形式、耍花架子，一定要考虑两个问题：务实的理念和发展的远见。我认为，这两个方面的特质也是我们很多企业所欠缺的。华为是很务实的，一直以来华为倡导的是艰苦奋斗精神，要有危机感，努力地“活下去”，这些理念很实际、很质朴。企业经营管理容不得花架子，市场竞争靠的是真刀实枪。务实是什么？务实是尊重实际、克服不足，是不断地补足短板、修炼内功，最终真真切切地满足客户的需求。

用务实的态度去经营企业，就要想到企业的成长发展不能依靠投机，不能有侥幸心理，要踏踏实实地依据自身的企业环境、经营条件做好基础管理和业务建设，要持续不断地改善自身的基础管理水平和业务成长能力。反观一些企业，基本管理体系很不规范、业务运行没有保障、人员管理水平很差，经营过程中各种“低级问题”一而再地产生，这样的企业经不起风吹浪打，依赖一时机会的成功也常常会昙花一现。

当然，光靠务实也不行，经营者还要有远见。我这里所说的远见不是说你要看到未来的社会经济图景，企业家不是预测未来的超人，也不需要当这样的超人。我说的远见，是有意识地为未来做准备。现在有人总结说，华为的成功有两个凭力之处：一是管理，二是技术。华为从20世纪90年代起开始搞管理体系建设，然后日复一日地不断完善，其实这既是务实的选择，也是抓到根本的、有远见的举措；说到技术，华为就更是如此了，世人皆知华为在技术研发方面是很舍得投入的。现在看华为的领导班子布局问题，也是如此。真正的远见是从企业的发展出发，抓住核心发展驱动要素，为未来谋划，为变化做好准备。

务实和远见这两者在逻辑上本身没有冲突，但是在经营管理实践中常常会成为一个矛盾问题。有的企业只看到眼下的收益，过于沉迷于当下的问题或者成就，对未来的投入不足；有的企业好高骛远，还没跑起来就想飞。这两种情况当然都不是企业长久发展之道。要平衡现在和未来，企业既要把基础夯实，练好基本功，也要有投入的眼光和远见。

客观地说，华为很难学，但也要学，这是对多数企业过去多年里粗放发展的补课。《华为你学不会》一书，提供了一个系统学习的视角，是读者们学习华为的一个窗口。受邀为此书作序，借此也表达了我自己的观点，希望对读者朋友们有益！

第五篇：向华为营销学习什么

向华为营销学习什么？

2010年11月29日19:37 走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实很少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功！在短短20年时间华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。南方略刘祖轲经过多年研究向华为营销学习什么，下面就一一介绍。华为营销值得学习的主要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面：学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的团队运作业务开发模式；第四方面：学习华为的销售项目管理；第五方面：学习华为的市场压力传递机制；第六方面：学习华为正确的关系营销；第七方面：学习华为对业务流程的遵从；第八方面：学习华为营销力量的科学使用。第一方面：学习华为的营销精神 首先，让我们看一下国内市场中的出现的一些现状：产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传；全国节能灯的合格率竟然只有39.3%；农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符„„ 多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。相反，华为以客户为中心，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室„„等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产

品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在投机取巧；华为在寻找差距，而太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗；华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，而太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最基本的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神？！另一方面，华为是积极主动参与竞争和敢于竞争的企业。我们不妨先来看看身边的很多企业，他们看见“红海”就深感恐惧和害怕，马上选择了无对手、安全的“蓝海”，美其名“超越竞争”，因为没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一”，殊不知连对手的蛋糕一点也未占有与分享。多少企业逃避竞争，害怕竞争，回避竞争，成为市场上的回避主义者，丧失了基本的市场竞争精神。华为不这样，任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为之所以变得强大，正是因为所面对的对手太强大，基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神！第二方面：学习华为营销的专业培训 华为大多为校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应届毕业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。“我们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长，成本我们根本承受不了”，这是普遍企业经营者常常说的一句话。普通企业与优秀的最大区别是招来人就要使用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业状况简单培训，公司为了短期快速出业绩，业务人员很快就上了市场。不难发现，很多企业一直再做一种游戏：“招人——让你做——看你做——发现你不会做——不再让你做——再招新人”，而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍材功”，华为十分重视“磨刀”，通过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人能够高效的工作。华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训构成了一个体系： 1．上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，2

对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。军事训练：其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。企业文化培训：主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。车间实习和技术培训：对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。营销理论和市场演习：由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价 3

格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。2．岗中培训 对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。3．下岗培训 由于种种原因，有一些销售人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。第三方面：学习华为“组织化的团队运作”业务开发模式 走进很多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现很多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投300个标，而只能中10个标。业务极其不稳定和无保障，业务波动起伏不定。业务人员跟单因成功概率低而花的费用也巨大，有的企业为了控制开发业务不可控的费用，甚至采取控制性的业务策略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企业采取简单包干政策，结果是业务人员不愿意个人承担费用风险采取了一种“不花就是赚”的保守性做法，费用是控制住了，但业务人员不做业务了。而且，业务人员水平参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿”，工作作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层领导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来体现，他们的言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要，因为公司的大部分业务就掌握和寄托在他们身上。这是一种中国企业十分普遍的现象，可以武断地说中国90%以上的工业品营销、项目 4 性营销企业如此，南方略接触服务的企业无一例外。

问题出在哪里？其实这种现状早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。造成这种结果的原因就是这些企业实行的是“个人智慧+公司资源”个人英雄式的业务拓展模式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全取决业务人员个人的智慧与能力，素质好的、营销技能强的或勤奋努力的业绩就好，其他的业绩往往糟糕。相反，华为实行的是“组织化的团队运作”业务开发模式。“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式十分有效，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长，分工而有协作”是华为业务拓展的典型特征，正确处理市场一线开拓与后台支持，业务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝——组织化运作。我们看到绝大部分企业的业务人员是个人全能，从信息收集、客户信用评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任，业务人员还异常辛苦。公司对主管不满意，主管对业务人员不满意，业务人员业绩不好收入低，自己也不满意，同时缺乏成就感。最大的问题还在于，在“个人智慧＋公司资源”个人英雄式的业务拓展模式中，成功的营销做法难以复制，优秀的经验无法推广。因为这种个人英雄式模式对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。华为业务拓展建立在模式上而不是简单地建立在人的基础上，成功的做法得以全面推广，建立有保障的业务，这是华为与普通企业在业务开拓上又一本质的区别。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模式，华为底气十足！第四方面：学习华为的销售项目管理 以下是大部分企业管理者普遍遇到的情况和深感头疼的管理难题。业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了； 有的单再也无法跟下去了； 有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单； 有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能忘了；

有的客户非常大，有的一单业务金额过千万、过亿元也不足为奇，尤其工业品和项目性营销的行业，仅凭业务人员个人的能力是很难完成签单的； 在报计划的时候，令人激动，到检查结果的时候，深感被动等。几乎所有的销售管理者自己是一个营销高手，但是，不知道对下属业务人员的业务如何进行管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。以上种种情况说明现代营销的艰巨性，但是，太多企业的营销仍然采取卖产品的方式做业务，常常败下阵来。为了确保每笔业务的成功，而华为在营销过程中全面开展销售项目管理。也就是说华为以“卖项目”的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售项目，全面开展销售项目管理。华为的销售项目管理介绍如下： 1．华为销售项目管理具有七大关键步骤：1）设定目标，2）项目背景分析，3）制订策略，4）制订计划，5）执行计划，6）过程控制，7）项目总结。2．在销售项目管理中，华为高度采取目标导向的思维方式，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑战目标。一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手；有时候“吃肉”的同时还是要给对手留下“汤”，让对方陪着一路走下去；有的业务必须全部拿下，不给对手留下任何机会；有些战略性项目的考核不是赚钱，只要不让对手得到就已达到目标等。3．华为十分重视销售项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分析项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。华为认为不仅要知己、知彼，更要知他。因为现代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户——竞争对手——自身”的三角关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身过去做得好是没有用的，只有比对手做得更好才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品优点/缺陷、资金状况/销售情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史销售情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策习惯/报价习惯/销售习惯等，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功和好的商务条件；了解自己与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百战不殆。4．华为十分重视销售项目的策划。在项目背景分析基础上制定的策略要针对客户需求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制定行之有效的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。5．华为开展有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统与客观地评估实施成果，6

与目标和计划进行比较，查看是否有偏差；并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策略以达到目标。6．华为认真地对销售项目进行总结。一是可以从成功的经验中寻找自身的优点和有效方法，树立信心；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同样的错误。每一个销售项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结，可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销售项目总结是销售人员不断进行自我提升的最有效途径。第五方面：学习华为的市场压力传递机制 如果在华为做业务三、四年时间还没有晋升，该是选择离开的时候了，因为不离开，也将很难被重视或重用，这就是华为的营销文化——反复强调的压强原则，“业绩=压力+动力”。看看我们身边的企业，下面这些情况屡见不鲜： 业务人员拿着高底薪工资，不再想跑市场，与其辛苦，不如收入少点； 业务人员拿着底薪工资加上提成，收入不低，房子、车子该有的都有了，能干多少算多少； 公司机制真好，“三年不签单，一单吃三年”，“一年签单，也吃上三年”； 有的公司业务人员收入比经营者的收入还高，拿得心安理得； 公司业务发展好，继续干，一旦公司业务不景气就走人，公司业务好坏与自身没关系，那是企业的事等。太多企业的营销人员既缺乏动力，又缺乏压力！华为从营销人员的招聘开始就要把动力源和市场压力传递到营销人员的身上。华为大部分营销人员来自应届毕业生，应届毕业生手里没有钱，他们很想挣钱回报父母，甚至有的学校还有贷款要偿还，找对象，成家，买房子等都离不开钱。何况学校老师的谆谆教诲，年青人要进取，要当主管、当经理，人生要追求成功，这些年轻的学生有着远大的理想与追求。再者，华为倡导的“要关心时事，关心国家与民族的前途、命运，„我们以‘产业报国’的方式去关心、去爱自己的国家。„21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来”的企业文化与理念又从内心深处进一步激励营销人员奋发向前。华为的营销人是没有提成的，但是，每一个人又毫无保留地把自己的潜能发挥出来。华为认识到光有动力源是不够的，任正非反复强调：“破釜沉舟，把危机意识和压力

传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”“华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。”“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。”“前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮。”“江总书记在美国宣布我国将加入信息技术协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高形式，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中国市场上的竞争，一点国家保护都不会有了。就象孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。中国电子工业100强的总和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就压在了我们年青的没有国际管理经验的公司身上。” “公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”“今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。”任正非如是说。华为的营销团队是有着充分动力与巨大压力的，营销人员把动力和压力变成了行动并硕果累累。从高层到组织，从制度到文化，从流程到机制，一句话，华为的营销人有着很强的自我驱动和制度驱动力量，同时，又有一种强大压力变成了推力，每个营销人都是奋勇向前的战车，这样的组织和团队在市场上肯定所向披靡！第六方面：学习华为正确的关系营销 提起关系营销，太多的经营管理者和营销人员可谓眉飞色舞，津津乐道，也得心应手。在中国，很多企业就是因为拥有某些关系资源而得以创建和发展，日子过的无比滋润。但是，以下情况普遍存在： 过去靠关系赚了很多钱，现在靠关系转钱越来越难了； 发现可依赖利用的关系资源基本用完，能利用的关系越来越少；

因为客户人事的变化关系已不复存在，业务立即丢失； 随着各行各业法律法规的健全，有相当不正常的关系不再可以被利用； 不在自己的“一亩三分地上”或在国际市场上，无关系的做法业务不再灵验； 开拓国际市场，发现关系资源十分稀缺，捉襟见肘，甚至一筹莫展等。问题出在哪里？开展关系营销没有错，中国本土市场如此，国际市场也不例外，只是不同地区程度不同而已。华为是做交换机起家的，绝大部分为投标项目，是离不开关系营销的，可以说华为是关系营销的最大受益者之一。在中国，一个本土的华为营销人不可以分配在本土的，例如，把广东籍的营销人分配到山东。华为关系营销与很多以关系营销为主的企业的最大区别在于，前者是要求营销人在业务开展过程中会创建关系、形成关系，具有建立关系营销的能力，而一般企业的关系营销就是利用关系、依赖关系及依靠关系做业务。这是两种有本质不同的关系营销，华为的着眼点是能力，既然有了建立关系营销的能力，不管是在熟悉或不熟悉的区域，不管是本土还是国际市场，也不管是在有关系资源或无关系资源的情况下，已有的关系已不再显得重要，一切可以建立。华为的营销人是“会游泳”的，“飞机丢入大海里可以游会来”；而一般企业的关系营销在没有已有关系资源的情况下就根本做不成业务，是纯粹的利用、依赖及依靠，问题就在这里，关系是有限的，关系是可以用尽的，一旦用尽了关系或没有了关系，公司业务就不复存在。正如南方略服务的一家企业负责人所说：“我们的业务人员只能在汗地上跑，一旦掉进水里就会淹死。” 一般企业营销强调是已有关系资源的利用，而华为营销强调的是关系能力的建设，“鱼”与“渔”有着本质的不同，“会钓鱼”，走到世界各地都有“鱼”吃，不需要随身带上“鱼”，这就是华为的业务为什么能进军国际市场，甚至国际市场业务量超过中国本土的原因所在，华为的关系营销有一种能力！第七方面：学习华为对业务流程的遵从 接触很多企业，下面情况常常发生： 业务人员拎起包就往客户那里跑，乘车好几个小时，去见谁都不明确； 有时，人家开会一等就是半天； 到了客户处不知道如何介绍产品、公司或解决方案； 客户到公司参观，如何接待都不会； 展示产品、展示公司也缺乏针对性；

开产品说明会，一个“乱”字是比较准确的概括等。

华为不同，宴请客户不用点菜，只需告诉服务员按什么菜单下单即可；接待客户到公司，到机场一份清单递过去，详细介绍了对客户商务等各方面的安排；客户到产品陈列室参观后，惊叹眼前高科技产品的技术含量；客户到公司参观后颠覆了对民营企业已有的看法与认知；华为营销人到客户处讲解、展示方案有充分认真的准备等。华为说“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲”。华为深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础。太多的企业和营销人做业务随心所欲，不专业、不系统、不规范，缺乏效率。大部分企业在大讲特讲要从精英营销转向团队营销的时候，华为甚至不再强调对人才、对团队的依赖，而整个组织的运作是建立在对流程的依赖上。华为的营销建立了科学、专业、系统的业务管理体系，建立以市场为中心，以客户为导向的业务流程。实现企业营销方式的根本转变，建立起企业真正强大之本——从“业务精英”（一枝独秀）转移到“业务团队”（“狼狈为奸”）再转移到“法治”（依靠组织、制度与业务流程打造强大竞争力）！华为营销，通过流程展现细节，通过细节体现卓越，实现业务本土与国际市场的全面推广与复制。铁打的营盘，流水的兵。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程。而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给做了几年，以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，“要穿美国鞋，就必须削足适履”！第八方面：学习华为营销力量的科学使用 如果对总经理和营销高管做“业务人员回来反映最多的三个问题是什么”的调查，结论一定是：一是公司产品价格高，卖不动；二是公司产品质量不好，不好卖；三是公司服务不好。企业普遍的就是这种现状：销售业绩不好，管理者埋怨业务人员不行，业务人员报怨公司产品质量不好或定价高，不容易卖。华为前些年说“我们用三流的产品做一流的市场”，华为营销人非常清楚自己的产品 10

与国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就告诉营销人现实的产品这样就是，要解决的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多”。这里仅仅有决心是不够的，还有策略和方法的问题。营销的力量＝产品的力量＋业务人员的力量＋组织（公司）的力量＋品牌的力量。我们发现很多企业过于依赖产品力和业务人员的力量，组织似乎什么都没有做，或很少做市场推广，组织的力量没有拿出来，也不去积累形成品牌的力量。企业会说“我生产了产品”，但这是部分，而不是全部。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未形成时，对手是用四个力量在竞争，而我们只有产品和人员两个力量去战斗，当业务人员的力量不足以敲动市场的时候，他们理所当然只能寄希望公司提供的产品完美无比，而且价格很有竞争力。在这种情况下，对产品力和业务人员的要求远比对手要求的高的多，否则，企业根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。从贸易商一路走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的差距，但是，这是一个长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人”的力量着手，十分重视营销人员的培训，既有提高营销技能的需要，又可弥补产品力的不足。不仅如此，公司不间断地实施五个策略和手段：邀请客户参观公司，诚恳邀请距离远的，开车把距离近的接过来；建设样板工程，邀请客户考察样板工程，通过客户说话；到客户身边去，来到客户现场举行现场会，提供个性化地解决方案；进行全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象，又提高客户对技术层面的认知；开展经营管理研讨会，输出知识，提高客户经营管理水平，帮助客户成功。不仅如此，华为还十分注重品牌和形象建设。华为在相当多的国内国际展会上毫不吝啬，大手笔建立形象；在国际市场上还投放了广告。华为一支数量庞大的营销队伍就是华为品牌的宣传员和代言人，华为在客户端树立了良好的市场口碑，并通过优秀文化的渲染形成对市场全方位的品牌传播与渗透。华为从成立到今天在机场到市区的高速公路上连一块广告路牌都未竖立过，这不能说明是华为的小气，而是华为认为这些做法对品牌的建设不起作用，华为深谙品牌建设之道——根据适合自身产品特性的方式塑造品牌。11 12