烟草行业开展对标管理工作初探（共5篇）

第一篇：烟草行业开展对标管理工作初探

烟草行业开展对标管理工作初探

来源：鄂州市局

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为全面建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草，实现“卷烟上水平”的目标任务，2009年，国家烟草专卖局制定了《关于全面开展对标工作的意见》（国烟运[2009]49号），在行业内全面开展“对标”工作。当前，“对标”成为行业各基层单位工作的轴心。对标工作是一项具有长期、复杂、挑战性的系统工程，如何开展对标工作呢？

笔者认为，要按照“动态比较、持续改进、不断创新”的原则，切实抓好“对标、追标、达标、创标”等各个阶段的工作，促进企业基础管理水平的整体提升。

一、对照标准查找差距，制定对标指标

开展对标工作的基础就是要对照标杆、查找差距、选定标的。

首先，要分析现状。分析所在单位目前的效率指标和费用指标的实际情况，结合全省系统及烟草行业平均指标、先进指标的水平，确定企业通过对标工作要达到的效率和费用指标水平。

其次，要选定标杆。在分析现状确定对标目标后，结合全省系统平均指标、先进指标的水平和本企业实际，确定标杆单位，以标杆单位对标指标平均值为基准，未达到平均值的以平均水平为标杆，开展追标、达标工作，接近或达到先进水平的，要在烟草行业内选择与自身可比性强，指标更先进的单位作为标杆，积极开展创标工作，据此来制定本单位对标工作要达到的效率和费用指标目标值。

第三，制定方案。选定好标杆单位后，在数据分析基础上，深入研究本单位在管理方式、手段等方面与标杆企业存在的差距，找出深层次原因；对差距产生的原因进行分析、归纳和总结，明确管理短板，制定切实可行的对标工作实施方案和实施进度计划。

第四，基本原则。在对标工作中，要坚持以正向激励为主的对标考核原则，坚持同业对标为主的对标原则，坚持以指标量化为主、定量与定性指标相结合的原则，坚持全员参与原则，实现指标层层分解，落实到关键岗位和每位员工等最小单位。

二、落实具体推进措施，全力开展追标

随着“对标”管理思路和程序系统的建立，要通过抓改革、增销量、上结构、控费用等有效措施，切实提高卷烟销量和销售收入，加强成本费用管理，控制费用支出，把“对标”工作转向完善企业内部管理机制上，以此来提升企业经济指标，力争在较短时间内使各项主要经济指标能够逐步达到或接近行业内的先进水平，提升企业的管理水平和核心竞争力。

1、以深化企业改革为动力，理顺企业运行机制。人是影响对标指标好坏的关键因素。要按照国家局关于“四定”改革的有关文件精神，遵循“精简机构、科学设岗、明确职责、提高劳效”的原则，积极推进劳动、用工分配制度改革，和谐劳动关系，减少管理层级，优化企业运行机制，实现扁平化管理，真正根据岗位需要，合理使用人力资源，降低人工费用，提高人均劳效，从体制机制上为促进企业健康规范发展奠定基础。

2、以市场需求为导向，推进卷烟营销上水平。效率指标包括人均劳动率，人均卷烟销售收入两项指标，要将“增销量、调结构、稳价格”作为工作的重要切入点，提高市场掌控能力。

一是抓好市场需求，提升卷烟销量。加强市场需求调研，及时掌握市场动态，努力把握市场真实需求，组织适销对路的卷烟投放市场，切实提高卷烟销量。要明确卷烟销售工作的重点，通过规范科学的营销策略，强化经营指导，提高订单供货水平。

二是抓好严格规范工作，确保市场稳定。以规范经营为生命线，增强抓好规范工作的自觉性，坚决杜绝卖大户、虚拟订单等不规范经营行为，维护好卷烟品牌。要强化存销比管理，加强社会库存监控，确保销量的平稳增长。

三是抓卷烟结构调整，提高重点骨干品牌销售比例。积极推进精准营销工作，不断提升卷烟营销水平。着力培育全国性重点骨干品牌和一、二类烟全国销量排名前20位的品牌，努力保持一、二类烟的销量稳定增长。通过调整结构，提高卷烟销售收入，实现“税利保增长，发展上水平”。

四是抓好零售市场管理，稳定卷烟销售价格。正确处理好销量增长和价格稳定的关系，着力抓好价格管理和卷烟市场价格检查工作，使销量的增长建立在卷烟市场价格稳定的基础上，努力实现销量增长、结构提升、价格稳定。

3、以财务基础管理为核心，实现管理增效益。

一是推行部门预算，降低成本费用。以本单位的部门为预算单位，盘点开支项目，统一开支标准，核定部门费用，对工资福利、办公、修理等费用进行了归口管理，分开核算，将预算总额控制转变为分项控制，同时把预算执行与工资挂钩，对车辆维修、招待费等实行预警制，严格考核。

二是完善内控制度，加强成本费用管理。要把控制成本费用作为“保增长、上水平”的重要措施，充分调动全体职工控制成本费用的积极性和主观能动性，增强职工成本控制意识和行为，从抓好关键人、管好关键物件、控制关键岗位入手，突出加强对招待费、差旅费、会议费、办公费等费用的控制，压缩一切不必要的支出，努力降低成本费用。

三是优化物流配送体系，降低物流费用。加快推进现代物流建设，加强现场管理和在途管理，优化送货线路，提高物流配送效率。构建物流效率、成本评价体系，加强对卷烟物流各环节的动态监控，合理调配物流资源，跟踪物流环节的费用，统一核算口径，降低物流运行成本。

三、突出落实整改工作，狠抓运行指标达标

通过对标实施方案的实践，认真开展对标“回头看”工作，通过制订有针对性的改进方案和实施进度计划，将改进指标的措施和对标指标目标值分解落实到分管领导、相关部门及个人，把改善费用、效率指标的压力和动力传递到各单位、各部门每一层级的管理人员和员工，着力提高企业效率水平，降低成本费用。

一是实行对标动态管理。推行对标例会制度，通过对本单位开展季度、半年、年度对标指标同比、环比分析，以及与行业平均值和先进值的比较，找出本单位与行业平均水平、先进水平的差距。通过分析，确定每个阶段的改进目标。

二是实行对标责任制。以对标管理为平台，以实现标杆目标为重点，进一步完善内部管理制度，将指标纳入各单位、各部门、各岗位的绩效考核内容，加大事前预测、事中监控、事后检查考核的力度，将对标责任落实到各个部门、班组和岗位，实现层层有指标、人人有目标的对标链条，奖优罚劣。

三是实行强力整改。继续查找业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，制定措施，改进管理方式，解决存在的问题，使企业指标不断得到提升，实现达标。

四、坚持持续改进跟进，实现创标促提升

“创标”是全面开展对标工作的最高境界和追求，这个阶段既是对标工作螺旋上升的一个“顶峰”，也是下一个循环的开始。

一是追求对标工作常态化。对标工作是一个系统工程，不是一项阶段性的工作，也不可能是一蹴而就的。要在达标的基础上，不断巩固对标工作成果，及时调整对标指标目标值，提出下一阶段的目标和工作内容，开展更高层面的对标，将对标工作深入持续地开展下去，不断提升企业管理水平。

二是追求对标工作制度化。要认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理系列制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬 “三位一体”的考核机制，建立对标管理工作长效机制。

三是追求对标工作精细化。要遵循“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的工作思路，借鉴优秀企业的成功经验与做法，规范对标工作流程，找到流程的关键控制节点，增强自我改善的压力和不断超越的动力，运用标准化载体来推动对标工作，不断优化各项指标。

四是追求对标工作相融化。对标工作不是一项孤立的工作，要实现对标工作“三个结合”，即把对标工作与企业文化建设紧密结合起来，营造有利于对标工作深入开展的管理文化；与烟草行业正在开展得创建优秀基层管理所（营销部）紧密结合起来，切实加强基层建设和基础管理；与质量、职业健康安全管理体系建设紧密结合起来，通过不断地对标、追标、达标、创标，进一步理顺流程、完善标准，推动管理体系的持续改进，实现体系建设和对标工作相互促进、共同提高。

第二篇：烟草行业对标管理

中国烟草行业“对标”进行时

008年，国资委在《中央企业负责人经营业绩考核补充规定》中，对央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导企业以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。

在2009年全国烟草工作会上，国家局姜成康局长在工作报告中强调指出，要对照国际先进水平制订行业主要经济技术指标，加强对配方成本、包装成 本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用控制，全面开展对标活动，查找管理差距和薄弱环节，确保卷烟工业销售成本率和卷烟工业、商业企业三项费用率继续下降，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。

从目前的情况看，推行对标管理已经成为烟草行业提升管理水平的重要途径和主要内容。

什么是对标？

对标管理是源自西方的管理思想，也被称之为标杆追寻或标杆管理，基本要义是通过规范、连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自 己的竞争目标，它是对标杆管理的内部工作结果指标的应用管理，管理的过程主要是把本企业的运行情况同标准对比，并比照标准持续改进。

对标管理始于上个世纪70年代，日本企业的全面崛起，特别是在电子产品领域，极大地冲击了美国企业的优势地位。为了扭转市场上的被动局面，美国 企业掀起了向日本学习的热潮，首开先河的是施乐公司。从1976年开始，在全球复印机市场长期保持霸主地位的施乐公司，遭遇了以佳能公司为代表的日本企业 的有力冲击，市场份额从最高时期的82%一直下降到35%，施乐公司开始针对佳能公司进行对标研究，并因此而重新夺回失去的市场。施乐公司的成功经验，让理论界和企业界很快认识到，对标管理对于提高管理水平、提升管理效率的作用和价值，尤其是对于那些处于追赶位置的企业而 言，对标管理让他们有了学习、借鉴直至超越的对象和方法。菲利普.科特勒认为，“对标是寻找在公司执行任务时，如何比其他公司更出色的一门艺术。”

为什么要对标？

回顾对标管理的发展历程，可以清楚地看到从被动到主动，从模仿到学习，从借鉴到创新的过程。对标管理的实践鼻祖施乐公司，在推行对标管理之初，实际上是处于被动的，因为被竞争对手超越，市场份额被对手掠食，所以反过来学习竞争对手。在通过对标管理重新获得市场份额及竞争优势之后，对标管理在此后 逐渐发展为企业主动地去学习、借鉴行业内最优秀的企业和标准，改进和提升本企业，最终缩小差距，以实现超越。

对标管理的作用是显而易见的，一是能够帮助企业找准差距，通过与一流企业和标准进行比照，可以很直观地找到企业的差距和不足；二是便于企业确立 发展目标，对标管理实际上是探索最优管理的一种方法，因为有企业和标准做参照，最优管理也就有了明确的目标；三是可以建立有益的竞争机制，对标管理的核心 思想是寻找差距和持续改进，不同于简单的借鉴和模仿，通过对标管理，可以在行业内建立有益的竞争环境。

对于烟草行业而言，推行对标管理的好处主要体现在：有助于在行业内部建立良性的竞争机制，以竞争促发展，以竞争保增长；有助于提高行业整体的管 理水平，提高行业整体的竞争力；有助于提升行业整体的管理效能，有效降低成本费用；有助于推动行业的节约式发展，促进行业的可持续健康发展；有利于建立和 完善业绩考核体系，更加科学、准确地确定考核目标和考核方式。

一以概之，正如施乐公司所总结的，“对标是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。”

对什么标？

目前，学术界将对标管理主要分为四大类，即：内部对标、竞争性对标、行业或功能对标和类属或程序对标。

1、内部对标。有些企业内部不同部门具有相似的功能设计，通过部门之间的相互比较，可以找出内部业务的运行标准，也可以帮助判断不同部门之间的 工作业绩。内部对标的优点是分享的信息量大，信息公开程度高，便于内部知识的交流使用，缺点是相对封闭，缺乏对行业标准的关注和掌握。

2、竞争性对标。这是最常见的一种对标管理方式，将主要的或最直接的竞争对手作为对标对象，对标是为了在竞争中占据领先，取得优势。竞争性对标的优点是能够直接看到对标管理的结果，缺点是难以真正获取竞争对手真实、准确、详尽的标准和信息。

3、行业和功能对标。是指处于与同一行业，但在不同市场的企业进行对标，企业与对标对象之间没有直接的竞争关系。行业和功能对标的优点是因为对 标双方不是直接竞争对手，更容易获取对标对象的有关信息，缺点是建立在对标双方之间的良好关系，甚至有些对标对象会收取一定的费用。

4、类属或程序对标。是与不同企业之间就某个类似的工作程序进行对标，对标的内容是具体而单一的工作程序。类属或程序对标的优点是非常细化对标的内容和要求，缺点是企业在实施过程中较为繁琐，不利于长期或大量施行。

烟草行业推行的对标管理，属于广义的内部对标，虽然不是一个企业内部不同部门之间的对标，但是因为烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专 营”的专卖体制，可以把烟草行业推行对标管理视为内部对标。从国家局公布的对比考核看，烟草行业对标管理的基本内容是比对主要经济技术指标，对比重点是配 方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用。

怎么样对标？

一般认为，对标管理的关键，在于选择和确定学习和借鉴的对象和标准。也就是说，重点是选择什么样的企业作为对标对象，通过系统的对照，了解对标对象的主要做法，借鉴其经验教训，并从中找到差距，加以改进。

烟草行业推行对标管理，充分发挥了垂直管理、专卖专营的体制性优势，相关司局对照国际先进水平科学制订了主要经济技术指标，并定期公布对标的信 息和结果。由此，企业在对标管理的过程中，省去了选择对标对象和确立对标标准的过程，对标管理的重心可以调整到找准差距、持续改进。

行业要通过推行对标管理，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展，笔者认为，应当重点把握好以下几个方面的问题：

一是要把对标管理置于行业长远发展的战略高度抓好落实。推行对标管理，是建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的基本要求，是国家局针 对行业现状，着力推进行业节约发展、科学发展和可持续发展而做出的一项战略决策，也是提升行业基础管理水平的有效手段。对标管理不同于一般性的事务性工 作，也不只是定期的数据发布和信息公开，各企业要把对标管理作为企业管理的基本战略，通过对标管理，找准自身的行业坐标，找准与行业先进和行业平均水平的 差距，找准改进和提升的内容和目标。同时，对标管理是一项长期性的系统工程，不能一蹴而就，更不能用一时之功，求一时之效，要在行业上下建立起长效的对标 管理机制。

二是要充分认识到对标管理是税利保增长的内在要求。在国家局提出2009年“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”的主要任务中，烟叶防过热、卷烟上水平是基础性工作，防得住、上得去，才能保增长。税利保增长，不仅要向市场要增长，更要向管理要增长，通过有效降低成本费用，努力提升行业管理水平，切实转变增长方式，不断提升管理效能，来实现税利增长目标。烟草行业的对标管理，对照国内外行业先进水平设置主要经济管理指标，对标对象包括行业各工 商企业，对标内容涵盖效率、能耗、费用、成本等指标，指标设置科学、准确，对标方法有效、可行。烟草行业推行对标管理，能够有效提升管理水平，提高管理效 能，提高两烟经营水平，是烟叶防过热、卷烟上水平的重要途径，也是税利保增长的重要支撑。

三是找准差距是前提，持续改进是关键，不断创新是根本。首先，找准差距是前提。前文提及，对标管理的关键是找准差距和明确目标，因为国家局已经 确立了对标的内容和标准，工商企业对标的重点就是在指标中找到差距。一方面，要根据国家局发布的指标情况，比对本企业通行业先进和行业平均水平在哪些指标 上有差距，差距有多大，是否高于行业平均水平；另一方面，要针对有差距的指标，重点要控制成本费用，要在企业内部深入查找分析原因，有针对性地制定解决问 题、缩小差距的措施，加以改进。

其次，持续改进是关键。持续改进实质上是一种不断自我完善、自我修炼的精神和努力，是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，具有 计划性、组织性等特点，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。推行对标管理，在找准差距的过程中，已经能够查找出问题，在找准差距的基 础上，更重要的是要根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，将措施分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过专门的部 门和人员，对改进落实的情况进行检查，未能达到目标的，要继续改进，直至落实到位。

最后，不断创新是根本。从对标管理的定义上看，主要的方法是参照对标对象确定对标标准，是学习、借鉴先进的经验和做法，而不是简单的模仿。国家 局推行对标管理，不是束缚工商企业在管理中的创造力，而是通过科学设置标准和指标，建立切实可行、行之有效的经营考核体系，目的是推进工商企业在对标过程 中改进和提升管理水平。在对标管理过程中，如果只是一味模仿对标对象，那么，企业将永远只能做跟随者，永远只能处于模仿阶段，因此，企业对标，不仅要看对 标对象的指标，不仅要学好的做法，也要借鉴其经验教训，更要结合企业自身情况及发展趋势，有变化、有改进、有创新。

四是要坚持与严格规范相结合。实践证明，坚持严格规范保证了烟草行业在过去几年改革发展中取得突破性进展，只有坚持严格规范，才能保证烟草行业 的可持续健康发展。标准即规范，规范即标准，国家局制定的对标指标和标准具有很强的针对性，这些指标的设置和考核都是建立在严格规范的基础之上，也就是 说，各企业对比行业先进标准改进现行方法的前提就是坚持严格规范，不能违法国家局有关规范自律规定，不能为了粉饰指标而弄虚作假，不能为指标而舍规范。当 前，行业经济运行中出现了一些不规范的苗头和现象，这尤其需要行业上下引起高度重视，决不能图一时之利而“自毁长城”，严格规范和对标管理的最终目标都是 为了行业的可持续健康发展，应当在坚持严格规范的基础上深入推行对标管理。

第三篇：烟草行业对标措施汇总

烟草行业对标措施汇总

什么是对标？

对标管理是源自西方的管理思想，也被称之为标杆追寻或标杆管理，基本要义是通过规范、连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，它是对标杆管理的内部工作结果指标的应用管理，管理的过程主要是把本企业的运行情况同标准对比，并比照标准持续改进。

对标管理始于上个世纪70年代，日本企业的全面崛起，特别是在电子产品领域，极大地冲击了美国企业的优势地位。为了扭转市场上的被动局面，美国企业掀起了向日本学习的热潮，首开先河的是施乐公司。从1976年开始，在全球复印机市场长期保持霸主地位的施乐公司，遭遇了以佳能公司为代表的日本企业的有力冲击，市场份额从最高时期的82%一直下降到35%，施乐公司开始针对佳能公司进行对标研究，并因此而重新夺回失去的市场。施乐公司的成功经验，让理论界和企业界很快认识到，对标管理对于提高管理水平、提升管理效率的作用和价值，尤其是对于那些处于追赶位置的企业而言，对标管理让他们有了学习、借鉴直至超越的对象和方法。菲利普.科特勒认为，“对标是寻找在公司执行任务时，如何比其他公司更出色的一门艺术。”

为什么要对标？

回顾对标管理的发展历程，可以清楚地看到从被动到主动，从模仿到学习，从借鉴到创新的过程。对标管理的实践鼻祖施乐公司，在推行对标管理之初，实际上是处于被动的，因为被竞争对手超越，市场份额被对手掠食，所以反过来学习竞争对手。在通过对标管理重新获得市场份额及竞争优势之后，对标管理在此后逐渐发展为企业主动地去学习、借鉴行业内最优秀的企业和标准，改进和提升本企业，最终缩小差距，以实现超越。

对标管理的作用是显而易见的，一是能够帮助企业找准差距，通过与一流企业和标准进行比照，可以很直观地找到企业的差距和不足；二是便于企业确立发展目标，对标管理实际上是探索最优管理的一种方法，因为有企业和标准做参照，最优管理也就有了明确的目标；三是可以建立有益的竞争机制，对标管理的核心思想是寻找差距和持续改进，不同于简单的借鉴和模仿，通过对标管理，可以在行业内建立有益的竞争环境。

对于烟草行业而言，推行对标管理的好处主要体现在：有助于在行业内部建立良性的竞争机制，以竞争促发展，以竞争保增长；有助于提高行业整体的管理水平，提高行业整体的竞争力；有助于提升行业整体的管理效能，有效降低成本费用；有助于推动行业的节约式发展，促进行业的可持续健康发展；有利于建立和完善业绩考核体系，更加科学、准确地确定考核目标和考核方式。

一以概之，正如施乐公司所总结的，“对标是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。”

对什么标？

目前，学术界将对标管理主要分为四大类，即：内部对标、竞争性对标、行业或功能对标和类属或程序对标。

1、内部对标。有些企业内部不同部门具有相似的功能设计，通过部门之间的相互比较，可以找出内部业务的运行标准，也可以帮助判断不同部门之间的工作业绩。内部对标的优点是分享的信息量大，信息公开程度高，便于内部知识的交流使用，缺点是相对封闭，缺乏对行业标准的关注和掌握。

2、竞争性对标。这是最常见的一种对标管理方式，将主要的或最直接的竞争对手作为对标对象，对标是为了在竞争中占据领先，取得优势。竞争性对标的优点是能够直接看到对标管理的结果，缺点是难以真正获取竞争对手真实、准确、详尽的标准和信息。

3、行业和功能对标。是指处于与同一行业，但在不同市场的企业进行对标，企业与对标对象之间没有直接的竞争关系。行业和功能对标的优点是因为对标双方不是直接竞争对手，更容易获取对标对象的有关信息，缺点是建立在对标双方之间的良好关系，甚至有些对标对象会收取一定的费用。

4、类属或程序对标。是与不同企业之间就某个类似的工作程序进行对标，对标的内容是具体而单一的工作程序。类属或程序对标的优点是非常细化对标的内容和要求，缺点是企业在实施过程中较为繁琐，不利于长期或大量施行。

烟草行业推行的对标管理，属于广义的内部对标，虽然不是一个企业内部不同部门之间的对标，但是因为烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖体制，可以把烟草行业推行对标管理视为内部对标。从国家局公布的对比考核看，烟草行业对标管理的基本内容是比对主要经济技术指标，对比重点是配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用。

怎么样对标？

一般认为，对标管理的关键，在于选择和确定学习和借鉴的对象和标准。也就是说，重点是选择什么样的企业作为对标对象，通过系统的对照，了解对标对象的主要做法，借鉴其经验教训，并从中找到差距，加以改进。

烟草行业推行对标管理，充分发挥了垂直管理、专卖专营的体制性优势，相关司局对照国际先进水平科学制订了主要经济技术指标，并定期公布对标的信息和结果。由此，企业在对标管理的过程中，省去了选择对标对象和确立对标标准的过程，对标管理的重心可以调整到找准差距、持续改进。

行业要通过推行对标管理，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展，笔者认为，应当重点把握好以下几个方面的问题：

一是要把对标管理置于行业长远发展的战略高度抓好落实。推行对标管理，是建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的基本要求，是国家局针对行业现状，着力推进行业节约发展、科学发展和可持续发展而做出的一项战略决策，也是提升行业基础管理水平的有效手段。对标管理不同于一般性的事务性工作，也不只是定期的数据发布和信息公开，各企业要把对标管理作为企业管理的基本战略，通过对标管理，找准自身的行业坐标，找准与行业先进和行业平均水平的差距，找准改进和提升的内容和目标。同时，对标管理是一项长期性的系统工程，不能一蹴而就，更不能用一时之功，求一时之效，要在行业上下建立起长效的对标管理机制。

二是要充分认识到对标管理是税利保增长的内在要求。在国家局提出2009年“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”的主要任务中，烟叶防过热、卷烟上水平是基础性工作，防得住、上得去，才能保增长。税利保增长，不仅要向市场要增长，更要向管理要增长，通过有效降低成本费用，努力提升行业管理水平，切实转变增长方式，不断提升管理效能，来实现税利增长目标。烟草行业的对标管理，对照国内外行业先进水平设置主要经济管理指标，对标对象包括行业各工商企业，对标内容涵盖效率、能耗、费用、成本等指标，指标设置科学、准确，对标方法有效、可行。烟草行业推行对标管理，能够有效提升管理水平，提高管理效能，提高两烟经营水平，是烟叶防过热、卷烟上水平的重要途径，也是税利保增长的重要支撑。

三是找准差距是前提，持续改进是关键，不断创新是根本。首先，找准差距是前提。前文提及，对标管理的关键是找准差距和明确目标，因为国家局已经确立了对标的内容和标准，工商企业对标的重点就是在指标中找到差距。一方面，要根据国家局发布的指标情况，比对本企业通行业先进和行业平均水平在哪些指标上有差距，差距有多大，是否高于行业平均水平；另一方面，要针对有差距的指标，重点要控制成本费用，要在企业内部深入查找分析原因，有针对性地制定解决问题、缩小差距的措施，加以改进。

其次，持续改进是关键。持续改进实质上是一种不断自我完善、自我修炼的精神和努力，是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，具有计划性、组织性等特点，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。推行对标管理，在找准差距的过程中，已经能够查找出问题，在找准差距的基础上，更重要的是要根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，将措施分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过专门的部门和人员，对改进落实的情况进行检查，未能达到目标的，要继续改进，直至落实到位。

第四篇：关于开展立标、对标管理工作的通知

关于开展立标、对标管理工作的通知

各单位、各部门：

根据晋煤集人字[2010]703号《关于开展立标、对标管理工作的通知》要求，为了引导公司不断向本行业内优秀企业深入学习，推动公司各单位主动寻找差距，提高自主管理水平，公司决定开展立标、对标管理工作，具体安排如下：

一、目的意义

立标、对标管理是不断寻找和研究同行一流企业的最佳实践，并以此为基准与本单位进行比较、分析、判断，从而得到不断改进，进入或赶超标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。

公司开展立标、对标管理工作的目的是：通过建立对标体系、确定对标指标，促进动态循环发展、持续改进提高，实现“以对标促达标、以对标强管理、以对标增效益”。

二、组织机构

为加强对立标、对标管理工作的组织协调，公司成立立标、对标管理办公室，办公室设在人力资源部。办公室成员由人力资源部、财务部、安监部、生产部、党工部等组成。办公室职责：

1、制定立标、对标管理办法；

2、发布对标指标与标杆值；

3、进一步规范相关标准及制度，使标准和制度更加规范化、精细化；

4、协调解决立标、对标管理中存在的有关问题，定期监督检查各单位立标、对标管理工作的进展情况；

5、指导各单位开展立标、对标管理工作；

6、组织立标、对标管理工作培训和经验交流。

三、开展的系统与范围

根据公司现状，按照集团公司立标、对标要求，公司重点围绕安全管理、经营管理、生产管理、质量管理、人力资源管理、精神文明管理六大系统建立对标指标体系。各单位、部门都要按照公司发布的对标指标和标准值开展对标达标。

四、开展的方法

立标、对标分内部、外部两种形式，当前阶段，公司先开展内部立标、对标管理工作，主要通过立标、对标、达标、创标和调标五个环节循环展开。适当的时候，将开展与外部先进企业的立标、对标管理工作。

（一）立标

公司各相关业务部门通过对专业范围内指标项目进行系统分析，提炼出反映本专业工作的各类对标指标；根据确定的对标指标，收集、整理完成各类对标指标的平均值和历史最好值，确立对标标杆值，作为衡量各单位业务运行的统一标准和尺度，供各单位进行对照管理，共享内部管理成果。

（二）对标

各业务部门对照公司发布的对标指标和标杆值，寻找标准及制度方面的差距。

各单位对照公司发布的对标指标和标杆值，与本单位管理现状进行对照分析，学习标杆单位创造优秀业绩、达到先进水平的经验，寻找自身指标达不到标准值的深层次原因。

（三）达标

1、各业务部门对照本业务范围对标指标和标杆值，进一步规范相关标准及制度，使标准和制度更加规范化、精细化。

2、各单位根据自身指标与标杆值之间存在的差距和工作中的不足，提出整改计划、制定整改措施。

3、实施整改计划、整改措施，学习标杆单位的先进经验，检查、审视对标成效，不断提升实施效果，达到标杆单位的先进水平。

（四）创标

各单位通过努力，对标指标超过标杆值要求，创立新的标杆值。

（五）调标

随着企业的不断发展、市场的不断变化，公司的目标和重点工作会进行经常性调整，公司将建立常态化对标机制，以为周期，滚动修编对标指标与标杆值，定期调整发布新的对标指标和标杆值，将立标、对标工作推至日常化。通过对立标、对标的动态管理，确保标杆的先进性。

八、要求

1、立标、对标工作开展后，各单位要不断地对照标杆值分析差距，总结经验，持续改进，实现达标、创标。

2、立标、对标管理办公室结合实际，定期对标杆值进行调整，确保标杆值的适应性、先进性和示范性。

3、各职能部门对本业务范围内未列入对标管理的工作，也需进一步规范相关标准及制度，使标准和制度更加规范化、精细化。

4、公司将不定期对各单位对标管理工作开展情况进行检查指导。

附：供电分公司2010年对标指标与标杆值对照表

二〇一〇年十一月十日

第五篇：对标管理工作实施办法

对标管理工作实施办法

为进一步提高安全生产管理工作水平，突出对标管理创新，开展全公司向外部的对标活动，内学业务先进，外追行业标杆，着力改进安全管理，加快企业转型升级，结合公司实际，特制订本实施方法。

一、奋斗目标

按照选定的标杆，确定并建立对标指标体系，从而形成全公司从上到下多层面的对标指标体系，通过持续改进实现对标、达标、升标、创标的良性循环，确保公司各部门经营指标、单进水平、安全管理全方位上一个新台阶。

二、对标管理组织机构及职责

1.成立对标管理领导小组

组长：

副组长：

成员：

公司成立安全生产对标管理办公室，办公室设在综合办公室，主任由

兼任。

2.对标管理领导组职责

（1）全面领导对标管理工作。确定对标管理工作思路和工作原则，负责制定工作目标、指标体系，决定开展对标管理中的有关重大事项。

（2）定期召开对标工作例会，指导和协调重大事项。

（3）审核对标管理办公室提出考核方面的建议。

3.对标管理办公室职责

（1）负责制定对标管理办法、制度、措施等，分解工作目标、指标体系，落实对标管理责任。

（2）负责对标管理办法的实施，加强过程中的控制、监督、检查和指导。

（3）负责对标管理办法的分析、总结。

（4）定期召开对标管理负责人会议，指导、督促、检查、考核、上报各单位的对标管理工作。

三、对标管理方法和步骤

开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。

每季度为一个对标工作循环，分三个阶段进行对标工作。

第一阶段

（一）立标

1、自我分析。各部门进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营方面的各类实际指标。主要针对安全管理、工程质量、文明生产及材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。2、寻找标杆。公司外部确立标杆，公司内部各部门以本着积极可行的原则，结合自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆标准，具体制定出学习的内容及标准，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切实际的口号。

3、对照分析。把寻求到的标杆楷模，与公司进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆对象之所以能够达到优秀水平的原因，对比分析自身的差距和构成差距的深层次原因，并制定相应整改计划及措施。以上形成的分析材料必须报对标管理办公室，由各部门负责人签字后报送。

第二阶段

（二）达标

定标杆标准、确立标杆指标阶段，各个分项按照所立标杆的要求制定各自的标准，由对标办公室审核通过后，根据整改计划及措施，学习标杆楷模的先进经验，按照制定的标准，积极实施。第三阶段

（三）追标、超标及创标

1、按照制定的标准，积极实施，追上标准、赶上标杆值，最终达标。

2、对于立标后达标、超标的项目，在下一季度立为创标项目。

二、对标管理工作安排

1.对标管理办公室负责组织对各单位对标工作的考核。

2.确定标杆和目标。公司确定的外部标杆，适时组织各单位相关人员参观学习，从安全生产、经营管理等方面开展全方位的对标。

3.各部门根据各对标管理办公室要求，制定各自部门的对标管理实施细则，并按照方案要求，严格执行。

4.每月对标管理办公室组织各对标管理办公室成员对各部门对标工作进行检查，每次检查时各部门负责人必须参加。

三、考核与奖罚

1.对标管理工作开展情况要求进行月考核、季兑现。每个月结束后，及时对各部门对标管理工作完成情况进行考核、汇总，根据分数结果进行月排名。

2.每季度结束后，各对标办公室根据每月的考核结果和季度最终达标情况，对各个分项进行汇总排名，4日前上报安全生产对标管理办公室。由安全生产对标管理办公室汇总季度对标完成情况及奖罚结果。

3.奖罚机制

（1）

对标管理办公室要定期对各单位对标工作进展情况检查，如发现制度缺失、岗位不作为、任务不能及时完成等现象，对责任部门负责人处罚。若对管理办公室检查督导不到位，对对标管理办公室负责人处罚。

（2）

对于季度达标，超过立标标值前3名的部门适当奖励；对于不达标的部门进行相应处罚。

（3）每季度结束后，根据对标工作实施和完成情况，给予对标管理领导小组成员及办公室相关管理人员适当的奖励。

4.各部门要及时定期召开分析会议，定期检查对标学习成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊、持续改善、不断超越的管理目标。

5.加大宣传，采取多种形式，大力宣传对标管理的重要意义。鼓励全公司职工形成 “赶、学、比、超”的良好氛围，达到“时时找标杆、处处立标杆、人人创标杆”的成效。

四、本方案在实际实施中涉及补充的相关内容，经对标领导小组同意后，在补充规定中予以完善。

五、本办法自下发之日起执行。