项目管理中的一些问题（含五篇）

第一篇：项目管理中的一些问题

项目管理中的一些问题

一、为什么要实施CMMI？

一个软件项目能够成功的最基本特征就是整个软件项目是在一个合理的计划指导下，有序地完成各项规定的任务。这包括十个最基本的因素。这些因素都可通过建立CMM/CMMI模型所获得的。它们是：

建立一个清楚的视野。包括明确整个和各阶段要实现的目标，以及可能存在的各种风险等。这些可通过科学地评估和周密的策划所得到。

获得一个相对稳定和完整的书面需求。需求的变更是导致软件产品质量下降和开发工作混乱的主要原因之一。通过需求管理可以最大限度地降低这项风险。

建立一个有效的与客户之间沟通的渠道和方法。与客户沟通的有效性，直接影响着客户对产品的满意以及对尽可能降低开发成本和风险，缩短开发周期。

实施有效项目开发过程管理和控制。严格执行项目开发计划，并及时解决出现各种技术和管理问题。在此过程中还要不断收集产品、过程和体系产生的各种数据。为今后有效开展改进工作奠定基础。

准确和快速识别开发工作中所出现的各种问题。采取纠正和预防措施，防止问题再次产生。

持续改进。软件产品开发活动本身带有许多无法克服的困难和障碍。持续对开发过程、方法和手段是必不可少。因此必须建立一个持续改进的机制。

有效地和严格地控制开发活动中的变更。变更是软件开发活动中必不可少和典型的活动。是影响团队协调的重要因素。严格和有效地控制变更活动，确保软件产品的完整性。

确保软件开发活动中技术与管理两类活动的有效结合。技术与管理是一辆车的两个“轮子”。只有两者有机地结合，才能最经济地开发出用户满意的产品。

严格控制内外部接口。特别是软件开发过程中的分包活动。清楚地和有效地了解、掌握以及控制分包方的工作及产品。

独立地和客观地评估各项开发活动及产品，确保不受外部其它因素的干扰

二、实施CMMI的好处

1、提高公司国际竞争力，获得更多的商业机会。当然在招投标中也有相应的好处。

2、规范公司的开发流程及管理。更好的积累经验，保留过程资产。

3、帮助公司重新审视自己的公司，是一个公司开发能力成熟度的一种表现。所谓知己知彼百战百胜也就是这个道理吧。

4、通过实施规范的流程，对问题、风险进行管理，可以降低软件开发过程中的风险。因此，CMMI有助于企业建立自身和品牌的良好形象，在企业营销上也具有良好的商业价值。

5、在CMMI的推进过中可以找到自身的优缺点，推进过程改进从而提高产品质量、控制成本、提高劳动生产率。

三、实施CMMI的步骤

在评估计划已提交、Readiness Review进行完毕并对ATM进行过培训后可以进入正式评估阶段，大致过程如下（当然具体过程与主任评估师的安排有关，评估前主任评估师会与受评单位沟通确定正式评估现场流程安排）

1、文档证据评审，主要是审查PIID中的文档证据；

2、相关人员访谈，包括项目经理、开发人员（需求、开发、测试）、支持组（QA、配置人员）、EPG、OT、中高层、出资人……ATM及LA记录访谈证据；

3、整理证据，顺序为个人、小组、评估组依次评审，形成对评估结果的初步认定；

4、预发布，会将整理好的结果分为管理层与开发与支持层两组进行发布（这里只是公布发现的证据，包括描述与强弱项等，但不会发布评估的结果），预发布后收集补充证据，受访者可就描述有异议处提交补充证据说明；

5、根据最终收集的证据对各SG进行评分，得到评估结果；

6、正式评估结果发布；

7、就下一步改进建议与高层沟通

四、QA的工作内容？

1、制定SQA计划

2、软件过程和规程培训

3、进行产品审核和活动评审

4、报告不符项，并确定纠正措施和期限

5、跟踪纠正措施的执行

6、填写周工作报告并抄送项目组

7、进行阶段和项目的工作总结并上报主管。

五、QA在项目组中的作用 QA到底是什么？它是做什么的？能带来什么好处？相信接触过CMM的人对其中这个核心角色应该不感到陌生，可能也或多或少地知道它的一些工作内容。尽管如此，很多人对这个角色的价值以及必要性可能还并不真正地理解，这里作者结合多年的质量管理经验总结了QA的十大价值所在，希望能帮助大家更进一步地了解QA。

（1）保障制度体系（2）促使过程改进（3）指导项目实施（4）增加透明度（5）评审项目活动（6）审核工作产品（7）协助问题解决（8）提供决策参考（9）进行缺陷预防（10）实现质量目标

1、保障制度体系

无论是CMM/CMMI还是ISO9000等其他管理思想，它都是强调法治而非人治，实施CMM也是希望能通过它将一些优秀的软件工程化开发经验用一套合理、规范的制度沉淀固化下来，使项目的成功不再成为一种偶然。这其中体现了一个三权分立的思想：SEPG（软件工程过程组）相当于是立法机构，负责建立、维护、改进企业的开发过程体系；SEG（软件工程组）则是执行机构，来执行这套开发过程，按照软件工程化的思想来实施项目；而QA则是督促这些规范贯彻实施的监督机构了。

作为一个国家，监督机构的必要性和重要性不必多说。同样，作为一个企业，监督机构也是非常必要的。试想一下，如果企业花了大量的人力物力建立了一套规范的开发制度，每个项目启动时也制定了各种周密的计划，却缺少相应的机构来进行督促，那么项目在实施过程中是很容易由于这样或那样的原因而偏离既定轨道的，导致项目难于得到有效地控制。而企业的制度、项目的计划也就变得形同虚设。企业的制度实际上就相当于企业的法律，如果有法不依，执法不严，违法不究，久而久之这套制度就只是一纸空文了，浪费了大量的人力物力来建立却毫无用处。所以就非常需要存在QA这么一个机构来维护企业开发制度的权威性，并督促项目计划得到有效地实施。

2、促使过程改进

SEPG建立了一套规范过程后，并不表示这个过程就一成不变了，规范自身也必须不断地得到改进才能保证它的正确性和有效性。虽然过程规范在发布之前都必须经过评审，但并不表示只要通过评审就能发现所有的问题，还必须经过实践的检验才行。正所谓没有最好只有更好，所以过程的改进也是永无止境的。它的改变往往是来自两个方面，一方面可能是这个过程本身存在的缺陷和错误暴露出来了，促使SEPG必须去完善性的改进；另一方面可能是当时过程制定所依赖的情况发生了变化，现有的过程已不适应当前项目实施的需要，甚至还阻碍了项目的发展，这也会促使SEPG去进行适应性的改进。

但是改进的来源从哪来呢？表面上好像项目组可以向SEPG提出，SEPG自己也可以去发现。但是实际情况往往是一方面项目组成员尤其是成熟度等级较低企业的项目组成员缺乏质量意识，只关注与自身相关的开发工作，对过程改进工作缺乏应有的认识，提不出问题或者有问题也不愿提出来。而另一方面SEPG却又往往苦于不了解项目情况而找不到关键问题所在。

而QA的存在恰好就可以解决这一矛盾，因为QA经常要参与过程改进工作，又常常参与项目的活动，既熟悉过程体系又熟悉项目情况，刚好起到充当SEPG和项目组之间桥梁的作用。

QA在项目实施过程中经常会发现很多问题，有些问题有些是因为项目组本身执行得不够规范而产生的，而另一些问题则是由于过程本身存在着一些缺陷引起的，如可操作性不强或前后矛盾等而让项目组无法实施。所以QA在工作当中，会将这些问题记录下来并反映给SEPG，以促使过程改进。另外项目实施过程中值得借鉴的一些经验做法QA也反映给SEPG，以便SEPG在企业范围内进行推广。如果过程完善了，反过来也会更好促进项目工作的开展，这就是一个良性循环。

3、指导项目实施

QA对项目有督促的作用，但是仅仅督促是不够的，还需要给予项目组在过程实施上的指导。虽然在项目过程实施之前会要接受相应的培训，但是工作的顺利开展并不是光靠几堂理论课就能解决问题的，很多具体的做法需要在实践中才能真正理解应用，而且每个项目组成员接受培训的程度不同，对过程的理解可能存在一些偏差。因此还需要QA人员在项目实施过程中给以解答和指导，将这些规范真正地贯彻下去。

QA对于项目组来说就象一把双刃剑，既有监督的一面也有指导的一面。既能帮助项目顺利的开展工作，也能使不规范不合格的项目暂停甚至关闭。这其中项目经理的指导思想非常重要，如果项目经理是抱着积极合作的态度，决心要真正按企业规范化过程来实施项目的话，那么QA将成为最有力的帮手和支持者。如果项目经理抱着消极对抗的态度，置企业管理制度不顾，欺上瞒下自行一套的话，则QA就是他们最大的障碍和绊脚石。

4、增加透明度

软件开发活动存在于人的大脑中，不象工业生产中在流水线上的工作情况令人一目了然。正是因为这一特点使得软件项目难于控制。而QA的存在则可以提高这种透明度、增加项目的可视性。让高级经理和相关工作人员能从项目组以外的第三方得到一个独立的视角和渠道，能从多方面客观地了解项目的过程、产品、服务等情况，以便做出正确的判断，及时发现问题及时进行纠正，使项目尽可能朝着良性的方向发展。

5、评审项目活动

评审项目活动是QA的核心工作之一，也是QA实施质量保证的一个重要手段，评审项目活动的目的是为了检查项目的活动是否符合企业制定的规范和项目既定的计划，及早发现可能存在的问题，并通报给相关人员以便及时纠正。

虽然质量保证的最终目的是希望能保证质量，但质量是过程、人、技术三者的函数，除了过程外，还与人员、技术有关，而人员素质和技术水平的提高并不是依赖QA就能保证的，所以QA虽名为质量保证，实际上它直接保证的是决定质量好坏的一个重要因素——过程。

过程不仅仅指活动，它还包括了产品，产品是一系列活动后的产物，所以保证过程要先从活动开始入手，因为控制得越早，发现问题越早，所付出的代价就越小，当产品出来之后再去控制就已经晚了。虽然单有好的过程不一定就会有产生好的质量，它还必须依赖人员和技术这两大因素，但是一个不好的过程肯定难产生好的质量，因为过程、人员、技术这个质量铁三角缺一不可。所以QA需要评审项目的活动，从保证活动入手来保证过程进而保证最终的质量。

QA评审项目活动时应该做到独立、客观、公正，评审的时机和频率可按预定的检查点进行抽查。

需要指出的一点是QA评审项目活动和同行评审不同，同行评审是指同行评审人员从技术角度对产品进行评审，而QA评审项目活动则是从规范角度对活动进行评审，这两者有本质的区别。

6、审核工作产品

评审完项目的活动，那么QA接下来就需要审核活动的产物——产品了，审核工作产品是QA的另一个核心工作。项目组在开发过程中会产生大量的工作产品，如需求、设计、代码、用户文档等。同行评审、测试等手段可以从技术角度对产品质量进行把关。而过程方面的质量，如符合性、规范性、一致性等则需要由QA来把关，产品的技术性与规范性不可或缺。

最终的产品质量是由单个的软件工作产品质量组成的，所以QA也必须从审核单个的软件工作产品开始来保证最终的产品质量。审核产品也应该做到独立、客观、公正，它的重点在于产品规范性、符合性、一致性、完整性、可追溯性等方面。对于同一工作产品，如果QA代表参加该产品的同行评审工作，则可以视情况不对该产品进行独立QA审核，以免重复工作。

7、协助问题解决

QA无论是评审项目活动还是审核工作产品，都是为了发现问题并及早解决。QA发现问题后会将问题记录在报告中并提交给项目经理确认。然后还会协助项目经理一起找出问题的原因。如果在项目一级问题能得到妥善解决则应尽量在项目内解决，如果项目组一级不能解决，则QA会上报给高级经理以寻求更高一级的支持。QA问题的上报并不能看成是在向高级经理打小报告。其出发点也是为了更好地协助项目解决问题，有问题要及时发现，发现了问题就要及时解决，越早越好，否则小问题发展成大问题很可能就会给项目和企业带来无可挽回的损失。

QA应客观地报告问题，报告用语应做到客观、公正、规范、严谨、准确、清楚。并且跟踪这些问题直到它们被妥当地解决为止。

8、提供决策参考

在那些没有专职度量分析人员的软件企业中，QA还承担了数据采集、统计、分析的工作。

在项目一级，QA采集项目相关的数据并对其进行统计和分析。从分析的结果项目经理可以看出现阶段哪些方面做得还不够，哪些方面还存在着问题，哪些方面还需要改进，并为项目下一步的工作重点提供决策参考。在组织层面，QA也会收集组织的过程数据，并将统计分析的结果反馈到高层领导，用数据说话，用事实说话，为高层的决策提供有力的参考和依据。

9、进行缺陷预防

从长远来看，企业要降低成本、提高质量就必须要进行缺陷预防。消除产生缺陷和问题的根本原因并且防止将来这类缺陷和问题的再次发生，以优化项目及企业的规范过程。缺陷预防并不是简单对缺陷进行发现和纠正。等到缺陷被发现时，实际上缺陷已经发生过了，对节省项目成本和控制进度来说作用并不是显得特别大，缺陷预防重在预防，防范于未然才真正有效。通常的做法是要求在开发周期的每个阶段实施缺陷预防和原因分析，吸取其他项目或本项目前期的一些经验教训，并使原因分析和缺陷预防成为一种机制。

在项目过程实施当中，QA会指导并协助项目组积极地开展缺陷预防活动，采集问题和缺陷相关数据，并对缺陷和问题的类型进行分析，了解问题的趋势，确定这些缺陷的根源和将带来的影响，并通过共同决策分析，得出所需要采取的措施并具体去实施。

10、实现质量目标

经过了一系列质量相关的活动后，最根本目的还是要通过这些活动来达到项目乃至组织的预期质量目标。只有达到目标了，一切的努力才没有白费，工作才显现了应有的价值。

项目启动时，QA会和项目经理一起结合企业的过程能力基线来制定项目的质量目标。在项目实施过程中，QA会指导项目按阶段、里程碑等控制点对质量目标进行定量控制，定期将项目运行情况和质量目标进行比较，及时发现偏差，及时进行调整，以保证项目最终能达到质量目标。如果项目的质量目标都达到了，那么企业的质量目标也就容易实现了，并提升了整个企业的能力基线。

经过总结，大家可能已经认识到QA在企业中是一个不可缺少的角色了。但是从理论上来说，当企业的成熟度发展到很高等级，人人都具有很强的质量意识，人人都能自觉提维护质量体系，人人都充当起QA角色的时候，也许就不需要专职的QA了。正如国家机器的功能会随着社会文明的高速发展变得弱化甚至是消亡的道理一样。但是，就目前来说这还仅仅只是一种理想的状态，正如国家机器在若干年之后都不会退出历史的舞台一样，作为企业机器的QA在相当长的时间内也应该还会继续存在。而且随着我国软件业工程化思想的普及，软件企业对QA的需求也会相应地增大，QA这一新兴岗位也将越来越有发展前途。

第二篇：工程部项目管理中存在的问题

工程部项目管理中存在的问题

及解决措施

经过多年努力，公司在项目管理方面取得了一定成绩，管理水平有了较大的提高，但由于规模变大，管理跨度和难度不断增大，项目涉及领域也在扩大，基础管理工作显得较为薄弱，规章制度落实不严，技术管理方面也还存在较大差距。

①内业资料管理有待加强。

A．技术交底不清，分级不明确。股份公司《施工组织设计交底工作实施办法》、《技术交底实施办法》规定，技术交底应根据不同工程类别，按专业分别交底，部分项目未认真学习执行，施工方案和施工组织设计交底不清。华阳项目技术交底未分级，部分交作业队，部分交工班，部分桥梁桩基、模板、钢筋等重要工序交底不全。

B．部分项目施工日志、检验批资料进度滞后，内容欠规范。绵阳、湘桂、华阳、中江项目施工日志填写不规范，内容不齐，滞后最多的达3个月；绵阳、湘桂项目检验批资料滞后较多。

公司各单位必须认真组织各级管理人员学习相关制度和办法，并严格遵照执行，要完善考评机制，提高工作人员积极性和责任心。

②部分项目施工技术管理不到位。部分项目施工过程中检查督促不力，导致关键工序出现失控的现象依然存在。华阳Q1、Q2桥未严格按施工组织设计进行施工，造成安全隐患，返工带来较大的经济损失；贵广上寨隧道、板凳坳隧道、成渝陈家坡隧道衬砌与支护超标的情况仍未得到彻底扭转。

各单位必须严格执行《中铁二局施工技术方案分级管理办法》和《中铁二局施工组织设计分级管理办法的规定》，认真抓好施工技术方案、施工组织设计管理工作，认真组织编制，审查上报，并严格按照批复方案施工。各项目总工程师要认真检查、落实施工技术方案和施工组织设计实施情况，严禁擅自改变施工方案，隧道衬砌与支护超标的情况要彻底扭转，确保施工安全和质量。同时公司施工技术部门要充实力量，加强对基层项目的技术支持和帮助指导，确保项目施工生产的顺利进行。

③部分项目施工进度不理想，完成计划情况较差。木里煤矿项目因高原雨雪天气、火工产品、油料供应等问题，每月岩碴施工量远小于预期，每月完成产值不到月计划的50%；铁路项目因国家宏观调控影响，不同程度的存在资金紧张，材料短缺等困难，架梁工期一推再推；龙沙二期项目因业主资金不到位，停工近一年；黄埔东路项目亚运会停工后，一直未能复工；坂澜大道项目1号、2号桥的18-26号

墩的拆迁问题未解决，影响施工组织，完成产值仅计划的66%；中船大道项目原合同工期2011年2月完工，因征地拆迁影响，仅完成计划的79%；玉树项目因市场变化，砂石料和空心砖的销售远不如预期，生产产值只完成计划的65%；除客观因素影响外，部分项目主观上还存在施工组织不力，协调工作不到位等因素，各单位要认真分析和总结，制定切实可行的措施，加强现场管理，加快施工进度，努力兑现计划指标。

④计统调管理工作重视度不够。2011年，在公司各级领导的关心和各业务部门的大力支持下，全公司调度管理工作在整章建制、规范管理和为企业施工生产经营服务等方面做了大量工作，取得了一定的成绩。但部分项目在人员配备、系统维护、报表审核等方面尚有待加强。

A．人员调动频繁或兼职太多，无法保证工作的连续性和数据质量。勤宏公司、成渝项目、华阳项目、湘桂项目对调度人员进行了调整，尤其是勤宏公司人员调动频繁，工作交接不到位，数据连续性较差。另贵广项目调度人员同时兼职成本部工作，事情较多，其工作精力分配具有倾向性，调度资料上报和《工程信息管理系统》维护工作基本属于应付，为采集准确数据，公司调度人员必须联系具体工点，部门管理难度增大。中江项目调度人员由工程部部长兼任，日常琐事较多，定期报表常常得不到保证。要求各单位尽可能地安

排专职计统调人员，并保持人员稳定，如有人员变动，要做好工作交接，并及时与上级主管部门取得联系。

B．《工程信息管理系统》维护自觉性不够。股份公司要求，重点项目（贵广、湘桂、成渝、玉树）项目每周对《工程信息管理系统》形象进度、存在问题、工程图片、施组兑现情况等进行维护，其他项目每月进行维护。在建项目除湘桂、成渝、坂澜、绵阳、华阳、杭州西湖、广州增城等项目能自觉定期维护外，其他项目均需要部门催促，尤其中江、贵广项目需要一催再催。

C．定期报表存在随意编造数据现象。贵广项目多次出现报表数据计算出错或与现场不符的现象；公司指导组年初赴湘桂检查有发现调度报表中路基附属剩余量与现场差距甚大；湘桂、秋石、华阳A标连续出现完成月计划刚好100%的情况。由于定期报表给各级生产指挥人员传递的信息不准确、真实，造成指挥人员无法判断现场施工的真实情况，影响决策。因此，定期报表必须由工程部长复核、项目经理或总工审批后方可上报。

明年我们将进一步加强考核评比，抓好计统调基础工作，在上报资料的及时和深度上面下功夫，同时抓好交班会交办事项的落实和信息反馈。

⑤收尾管理工作仍需加强。《收尾管理办法》2011年9月份修订完善并执行，办法要求各收尾项目每月定期向工

程部上报收尾工作进度、存在问题及解决措施、内外部环境变化等内容的情况报告，仅西宁项目按办法执行。2011年11月份，工程部再次下发通知要求各收尾项目按办法要求报送相关资料，除西宁项目外，均无反馈。工程部日常工作非常繁琐，再三催促耗费太多精力，为此，请各收尾项目经理再次学习办法，按要求定期上报收尾进展情况，使收尾管理工作真正落到实处。

第三篇：浅谈项目管理人力资源管理中的问题及对策

【论文关键词】：项目管理；人力资源管理；组织规划；团队建设

【论文摘要】：阐述了项目人力资源管理的内容，探讨了项目管理人力资源管理的趋势。找出了项目管理人力资源管理中存在的问题，最后分别针发现的问题，采取相应的对策。

1.项目人力资源管理的内容

1.1项目管理的定义

所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

1.2项目人力资源管理的目的通过确保项目组织获取具有相应技能和良好极力的员工。从而形成项目团队，通过管理项目团队来实现项目目标并培养项目核心人力资源的竞争优势。

1.3项目管理人力资源管理的主要内容

项目中人力资源管理的主要内容包括组织规划、人员招聘和团队建设三大部分。项目在的组织规划和人员配置方面，项目的组织规划就是对整个工程人力资源的计划和安排、按照工程目标的要求，通过分析和预测，给出组织结构的设计、岗位分析、和设计、人员配备等。

2.项目管理人力资源管理中的问题

2.1组织规划中存在的问题

在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，当项目经理对自己的项目不感兴趣没有热情的时候，他是无法做好项目经理的工作的。除次之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够，无法很好的发挥项目经理在项目中的作用

2.2团队成员沟通与激励存在的问题

项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会增加团队冲突。在项目管理中70%的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。

在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。

2.3团队建设中存在的问题

现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利。怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，全体团队成员没有行动指南，无法激励和促进团队成员按期完成任务。

绩效管理是项目团队的一套反馈机制，没有良好的绩效管理机制，项目主管与员工之间不能建立绩效伙伴关系，员工绩效意见不能改善，符合战略要求的核心专长和技能不能得到开发和加强。这样的绩效管理不仅不能促进企业的绩效，也大大降低了团队协同作用，对高效协作产生不利的影响。

3.项目人力资源管理中存在问题的对策

3.1组织规划中问题的对策

现在项目管理中，项目经理的技术技能强调是的通才，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。按照传统方式选拔的项目经理必须竟快完成其工作职能的转变。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，激发对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导只能是项目经理的首要只能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能弱化，领导能力和管理只能必须强化，否则无法真正实现项目管理。

3.2团队成员沟通与激励存在的问题

对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的人际沟通管理。能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目参加成员机会，有助于提高团队活力。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，鼓励团队项目成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。

激励机制中的问题的对策。现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。

3.3团队建设中存在的问题的对策

团队是若干具有共同目标、技能互补、协作劳动并彼此负责的人组成的小群体，要建立高效协作的团队首先要在团队成立之初设立稳定而具体的团队目标，这是全体关队成员的行动指南，从而产生趋同行为的约束力量，形成强大的团队合力。参加项目的成员在知识结构、技能、个性特点及兴趣各不相同，项目时间表上的最后期限对成员的积极性和投入程度产生巨大影响，可能有效极力和租金团队成员按期完成任务，将所有其他跗面因素抛在一边。

绩效管理中问题的对策。绩效管理的目的是建立一套反馈机制，测评的重点应该防在合作技巧，沟通能力，投入项目的积极程度等不易衡量指标上。其次，在团队工作中，大家努力协作，完成共同的目标、任务，很难区分彼此的成就，而且，区分就意味着强调个人业绩，可能会对高效协作产生不利的影响。

第四篇：关于项目管理的问题

关于项目管理的问题

本人工作4年时间，前三年在中铁一局（项目部）工作，后一年在宁夏伊地集团（施工队）工作。工作时间不长，有以下几点心得体会，与大家分享。

以下是本人在湖南长沙地铁项目的工作的经历，有许多事情想与大家探讨。

一．项目管理问题

1.人员取用。一个好的项目，必须有一个出色的团队去管理。选好职工和民工对项目施工是极其重要的。职工是项目领导的核心，有了好的领导，职员才有信心去管理下层。但是民工的选取同等重要，现在社会民工不像以前，给点钱就去给你干活，因为社会民工的就业职位非常多，他们之前没有签订劳动合同，可以随时走人，另选工作。所以必须有成熟的管理制度及方案。

2.机械的管理。对于我们连续墙施工，工地机械无非就是成槽机，吊车，挖机，渣车。所以只要管理好这四种机械，平时做好保养维护，检修服务到位，对我们的施工很有帮助。

3.技术方案管理。一个施工项目，现场出现突发情况，必须有经验丰富的施工顾问，及时解决此问题，项目总工及时联系甲方，实施此方案。

4.施工计划管理。一个好的施工计划，有助于项目能提前保质保量完成。也就是说施工工序的安排问题，一环紧扣一环，不能脱节。

二．施工问题

1.了解现场。做到这一点有时真的很难，一个人不能时刻盯住现场，看住每个人让他去干活。所以要分级管理，大领导管理小领导，小领导再去管理班组长。使每个人都在监控范围之内。

湖南长沙市天心区湘府路226号天成泰祥苑A栋2单元707室，马文忠

第五篇：政府投资项目管理中存在的问题

政府投资项目管理中存在的问题

一．政府投资项目是指政府为履行其政治管理职能和社会管理职能, 利用财政性资金进行的固定资产投资项目。

二．政府投资项目目前所存在的问题：

1.政府投资方向不合理、重复投资，规划不合理，政绩工程多。

2.政府管理部门对政府投资项目投资监控不力，一次性业主较多，业主本身缺乏必备的专业知识（如文化体育、卫生机构等机构），及大量政府投资项目是由使用单位投资负责，造成“投资、招标、建设、监管、使用”五位一体，会致使政府投资项目监控不力。

3.项目招投标程序不规范，不够透明，大多流于形式。

4.工程实施的过程中各个管理环节还比较粗放，如对工程项目的勘察、设计不够充分重视，工程监理不能及时、完整到位，作用发挥还不够。工程实施过程中工程变更较多，有些是由于前期勘测、设计不到位，尤其是有些是由于领导的个人喜好而随意变更在政府投资项目中尤为严重。还有作为建设工程的质量责任主体，业主、勘察、设计、监理、施工五方在对工程质量的控制时常有错位和缺位现象发生。

5.不计投入，“三超”现象严重。

三．政府投资项目管理的对策：

1.健全、完善政府投资决策机制。我国的政府投资项目决策的科学性受到较大的外力影响, 主要原因是政府投资项目的决策机制不完善, 决策过程受行政干预较多, 也就容易存在前期工作不充分, 立项依据不足, 失误严重等现象。

2.完善代建制，交由专业的机构代理。

3.完善政府项目投标制度，招标投标的目的，不仅仅是优选好的承包商，也是为了保证政府的廉洁。依照招标投标法的规定，不仅施工要招标，勘察设计、监理和设备采购都应招标。在招投标工作中要严格实施“阳光工程”，避免“暗箱操作”。

4.完善工程监理制度，充分发挥工程监理的作用，完善变更制度。

5.构筑符合市场化要求的政府投资项目管理模式。