项目管理验收问题总结

第一篇：项目管理验收问题总结

0.This project is “Library Management System”

Our project helps library to make money and helps librarians easier to manage the library It is a website based on Python & Html & MySQL, which is fast and stable 1.开发架构方式：B/S架构，开发方法：scrum 2.Scrum is a lightweight agile project management framework mainly used for software development.The Scrum Framework tries to deal with the fact that the requirements are likely to change quickly or are not completely known at the start of the project.Another central aspect within the Scrum Framework is continuous improvement: inspect & adapt.（检查和适应）

Scrum敏捷开发（agile [ˈædʒəl ] development）的关键字就是增量、迭代，他更重视项目团队之间的现场沟通，不向传统瀑布式开发那样需要万事具备，才开始开发，Scrum在大方向和小故事点确认好了后，团队就可以开动了。

product owner（产品负责人）、scrum master（团队负责人）、scrum team（开发/测试团队）。

  Product owner :需求方，提出需求，能对功能流程、业务流程拍板的人。Scrum master :团队负责人，负责解决团队各类问题，领导项目的人。     Scrum team :项目执行人员，一般指项目具体开发和测试的人员。Scrum开发的步骤： 步骤一：头脑风暴 输出一个产品建议表。

步骤二：product owner对产品建议表进行筛选并做减法，提炼最核心的需求。

     步骤三：工作量估算 把任务量化，然后估算总体项目时间。

把每个任务都贴在白板上面，白板上分三部分：

（1）to do-待完成（2）in progress-进展中（3）done-完成

步骤四：Sprint Each Sprint start with two planning sessions to define the content of the Sprint: the WHAT-Meeting and the HOW-Meeting.In the WHAT-Meeting the Scrum Team commits to the User Stories from the Scrum Product Backlog and It uses a HOW-Meeting to break the committed User Stories into smaller and concrete tasks.Then implementation begins.经过讨论后，已经把任务量化到需要具体完成的时间，然后把n个任务按照开发的重要度，组合成n个sprint（冲刺），每次执行一个sprint。 Sprint：每个sprint都是独立的，一般先做主要功能，再到次要功能，再到小功能，最后的sprint一般是修复bugs。）

  步骤五：评估

需要改的地方还是要改的

3.backlog：分三种backlog： productbacklog：The Product Backlog consists everything that needs to be done in order to successfully deliver a working software system.A list of features prioritized by business value sprint backlog ：Within the Sprint Backlog all activities required to complete the committed entries from the Scrum Product Backlog are stored.The highest-priority items from the product backlog to be completed within a sprint releasebacklog 4.Creating the Work Breakdown Structure 工作分解结构(WBS)A WBS is a deliverable-oriented grouping of the work involved in a project that defines the total scope of the project.WBS是一个面向交付的分组工作，它定义了项目的总范围。

WBS is a foundation document that provides the basis for planning and managing project schedules, costs, resources, and changes.A work package(工作包)is a task at the lowest level of the WBS.no task is less than 8 hours or more than 80 hours in the WBS.If a task is greater than 80 hours then it needs to be decomposed further into work packages.A WBS dictionary is a document that describes detailed information about each WBS item WBS分四层：project,release，sprint，workpackage.5.Gantt charts provide a standard format for displaying project schedule information by listing project activities and their corresponding start and finish dates in a calendar format甘特图通过列出项目活动及其相应的开始和完成日期以日历格式提供了显示项目进度信息的标准格式。

记住example中的箭头所代表的意思

Milestones emphasize important events or accomplishments(完成的工作)on projects 6.Estimating Costs If possible, estimate costs by major WBS categories（老师问你这项预算是怎么得出的时候，猜测答案是，根据wbs）

1．Training can help people understand themselves, each other, and how to work better in teams Team building activities include physical challenges 2．Reserves are dollars included in a cost estimate to mitigate（减轻）cost risk by allowing for future situations that are difficult to predict.当问起reserves有什么用的时候可以回答forunknown risk

reserves allow for future situations that may be partially planned for(sometimes called known unknowns)and are included in the project cost baseline

RP=Rate of performance 3.CPI and SPI less than 100% indicate problems Problems mean the project is costing more than planned(over budget)or taking longer than planned(behind schedule)CPI和SPI小于100%表示问题

问题意味着项目的成本超过计划（超出预算）或花费比计划的时间长（进度落后）。The CPI can be used to calculate the estimate at completion(EAC)—an estimate of what it will cost to complete the project based on performance to date.The budget at completion(BAC)is the original total budget for the project CPI可以用来计算完工时的估计（EAC）——根据完工日期估算完成项目的费用。竣工预算（BAC）是该项目最初的总预算。7.RACI R = responsibility A = accountability, only one A per task C = consultation I = informed

问题1：问你raci是什么，回答各个字母代表的意思。

问题2：根据你在项目中的分工，问你你应该找谁沟通，你就在你是r的那一行里找一个为c的人，他就是你要沟通的人。8.Performing Quantitative(定量的)Risk Analysis  technologies often require extensive(大量的)quantitative risk analysis  Main techniques include: ◦ Decision tree analysis ◦ Expected Monetary Value(EMV)预期货币价值 ◦ Simulation ◦ Sensitivity analysis Planning Risk Responses

 Four main response strategies for negative risks: ◦ Risk avoidance ◦ Risk acceptance ◦ Risk transference ◦ Risk mitigation(减轻)Response Strategies for Positive Risks应对积极风险的策略 Risk exploitation(利用)风险的开发（利用）Risk sharing风险分担 Risk enhancement风险提高 Risk acceptance风险接受

第二篇：项目验收及移交管理

项目验收及移交管理

一、项目竣工验收

工程质量竣工验收是工程质量事后控制的主要环节，是承包单位向业主进行工程移交的一项重要内容。项目管理部将督促承包单位制定有效的控制措施和竣工验收计划，搞好工程验收。

由监理单位编制工程竣工验收指导书。其主要内容为：竣工验收的依据、验收的范围、验收的方法和步骤。主要包括消防系统验收、给水系统功能试验、排水系统功能试验、喷淋系统、消火栓、照明系统、防雷接地摇测等。项目管理人员参与项目总监理工程师组织的竣工预验收，直至办理质量监督、安全监督工程备案手续。１、建筑工程质量验收组织和程序（1）、初步验收

单位工程完工后，施工单位应自行组织有关人员进行检查评定，向建设单位提交竣工报告。再由总监理工程师组织建设单位（项目）负责人、施工单位项目负责人（项目经理）、设计单位项目负责人及结构、设备安装设计人员，依据有关法律、法规、工程建设强制性标准、设计文件及施工合同，对工程实体质量进行查验，对施工单位报送的竣工资料和专业部门验收文件进行审阅。施工单位应对初验存在的问题及时进行整改，整改情况需做好记录，待总监理工程师复查无问题后方可签署工程竣工报验单，并提出工程质量评估报告。

（2）、竣工验收 ①验收组织

建设单位收到工程验收报告后，应由建设单位（项目）负责人组织监理、勘察、设计、施工（含分包单位）单位（项目）负责人进行单位工程竣工验收，并通知建设行政主管部门等职能科室参加。

②验收程序

a、监理单位组织到会人员签名。

b、主持人介绍参加会议人员（单位、职务）。

c、主持人宣布组成验收组及专业组的人员名单（组长须由建设管理单位人员担任）。

d、建设管理单位汇报工程合同履约情况，执行法律、法规情况。e、施工单位宣读施工总结报告，汇报工程合同履约情况，介绍执行法律、法规和工程建设强制性标准情况。

f、监理单位宣读质量评估报告，汇报工程合同履约情况，介绍执行法律、法规和工程建设强制性标准情况，汇报初验存在问题的整改结果。

i、勘察单位宣读勘察文件质量检查报告，介绍工程合同履约情况，介绍执行法律、法规和工程建设强制性标准情况。

g、设计单位宣读设计文件质量检查报告，介绍工程合同履约情况，介绍执行法律、法规和工程建设强制性标准情况。（强调施工图经审图机构审查情况、设计变更的复核情况、是否体现设计意图）

k、专业组成员现场查验工程质量及审阅建设、勘察、设计、施工、监理单位的工程档案资料。

l、专业组发表意见。（由组长综合组员意见统一发表，也可由各

组的建设、勘察、设计、监理单位人员各自发意见）

③建筑工程：现场观感，门窗安装，屋面防水、栏杆高度是否符合工程建设强制性标准。

④设备安装：水电试用试运行，安装工艺观感。

⑤工程资料：工程建设前期法定建设程序文件，工程综合管理资料，各分部工程资料，竣工图，备案资料。

⑥、建管科代表发言。⑦、安监站代表发言。⑧、质监站代表发言。

⑨、主持人询问在场人员有无异议。

⑩、主持人宣布验收结论，主要包括以下内容： a、本工程已完成建设工程设计和合同约定的各项内容。b、符合工程建设强制性标准规定的要求。c、各分部（子分部）工程的质量均经验收合格。d、质量控制资料完整。

e、各分部工程有关安全和功能的检测资料完整。

f、主要功能项目的抽查结果符合相关专业质量验收规范的规定。

i、观感质量验收符合规定的要求。

j、建设项目管理、勘察、设计、施工、监理单位一致通过本工程竣工验收并评为合格工程。

(3)、相关专业项目竣工验收要求：

①防雷与接地工程中的隐蔽部分，施工单位必须在竣工前绘制竣工图，注明接地体及连接线的实际走向和部位。

②本工程的照明，全负荷24 小时试验记录。

③各类动力设备：风机、水泵、污水泵、电梯等安装后，必须按设计及产品说明书的要求，正确调整其旋转方向后方可允许试运行。

④消防泵电源需双路供电。消防泵必须具有自动切换功能消防设备系统经施工单位、设计单位检验合格后，并配合消防局进行总验收。

二、移交管理

工程验收合格后移交建设单位使用，工程进入保修期后，项目管理人员将组织监理定期回访解决工程保修中存在的问题。主要做好以下工作：、协助建设单位组织和参与使用前的各项准备工作。

2、工程保修期间如出现工程质量问题，应能组织有关人员进行调 查研究，确定发生工程质量问题的责任，共同研究修补措施并督促实施。

3、组织监理单位委派专人检查承包商按施工合同约定的内容和范围修复缺陷的施工质量。

4、协调建设单位按合同约定结算保修抵押金。

5、作好保修期监理工作记录和总结。

第三篇：项目管理遇到的问题总结

项目管理遇到的问题总结

1.问题描述：进度延迟较严重；阶段计划变更频繁 原因分析：

 前期策划中，对工作量的估计不足，计划过于乐观；  项目计划的周期过长；

 策划时对风险的预测不充分；未制定有效的应对策略；  项目组内部管理不是很有效，团队执行力不够；

 项目人力资源配备不充分；结构不合理，新成员太多，梯队在较长一段时间内未形成。改进措施：

 为项目组制订目标规划;周期不超过半年；  作目标规划时，可根据预计风险制订分支计划；  计划尽量切合项目组资源配备实际；

 工作量估计要多吸取已有经验，避免太乐观。

 项目经理、骨干项目成员和文秘分工承担进度控制责任，避免因项目经理精力不足影响进度控制

2.问题描述：输出产品业务功能需求满足度低，输出产品可用性和易用性差；部分有效的时间做了无用功。原因分析：

 需求开发不充分；

 没有积极调研同行资料、进行深入分析；  设计工作做的不够，急于编码输出成果；

 团队中只有较少成员具备业务知识，没有做到团队整体业务知识的提高

 在进行详细设计和界面设计的时候，未做需求调研，闭门造车；详细设计时间短，不够认真仔细，未做评审；

 在业务经验不够充分的时候，没有认识到借鉴同类产品设计的重要性；

 功能模块很多的情况下，规划不合理，开始阶段开发过于求快求多；对模块的优先级和重要性排不够准确

改进措施：

 出差调研，与客户深入交流和访谈，尽量获取较全面的用户需求；

 积极调研同行资料、进行深入分析，并出分析报告，确认可吸收借鉴的地方，以及如何吸收；

 在整体设计、UI设计和详细设计上专人负责，并尽早动手，做到重要文档都通过讨论评审；重视业务知识汇总、业务知识库的归类；

 在任何时候一定要先排定任务的优先级，永远做最当前最重要的事；  定期进行业务培训交流，重要部分组织考核；

3.问题描述：跨部门协作和沟通不畅。原因分析：

 未意识到沟通管理的重要性；未制订沟通计划，建立定期沟通制度； 改进措施：  制订沟通计划，建立定期沟通制度；

4.问题描述：项目测试组和开发组目标不一致，测试本身的质量无法衡量，导致版本改了一轮又一轮，迟迟无法发布。原因分析：

 项目组与测试组没有建立共同的工作目标，测试组和开发组没有形成合力；  对测试的策划不充分，应该划分阶段测试目标和责任方；  测试方案未经评审、测试过程未进行有效跟踪和管理；  对测试重视程度不够；

 测试人员配备和项目组测试工作量失衡； 改进措施：

 测试组参与项目目标制订，建立双方认同的工作目标：很多情况测试的目标不是测到一个Bug都没有，而是保证当前用户最需要、最常用的功能可用；

 一定进行测试方案评审，在评审的时候对功能点测试优先级、测试通过的标准可进一步审核，保证测试组的工作有效性；

 若有不同类的测试任务，制订计划时分工明确，对项目组和测试组共同承担的测试任务要有协调计划；

 重视测试作用，测试与开发不要小于1:2的比例

5.问题描述：项目组内部长期较高负荷工作，计划永远完不成，热情和积极性逐渐消失。原因分析：

 计划不切合实际，只是让“领导和客户满意”的计划；

 任务分配未经充分的讨论，或是讨论时对目标、任务、工作的认识层次不齐，无法真正做到集体决定；  缺乏有效激励；

 没有真正考虑到项目团队成员的“满意度”； 改进措施：

 在周例会的时候，除了项目，一定调查下项目成员的满意度（如“心情指数”和“压力指数”）；

 建立有效激励的制度，物质上和精神上的；  管理分化，骨干成员承担管理责任；

 管理一定要张弛有度，工作越紧张，越要给大家安排出适当的时间放松、调节；  如果条件允许，开例会的时候一定选择室外，风景好的地方开，因为“Environment makes a difference”.

第四篇：关于项目管理的问题

关于项目管理的问题

本人工作4年时间，前三年在中铁一局（项目部）工作，后一年在宁夏伊地集团（施工队）工作。工作时间不长，有以下几点心得体会，与大家分享。

以下是本人在湖南长沙地铁项目的工作的经历，有许多事情想与大家探讨。

一．项目管理问题

1.人员取用。一个好的项目，必须有一个出色的团队去管理。选好职工和民工对项目施工是极其重要的。职工是项目领导的核心，有了好的领导，职员才有信心去管理下层。但是民工的选取同等重要，现在社会民工不像以前，给点钱就去给你干活，因为社会民工的就业职位非常多，他们之前没有签订劳动合同，可以随时走人，另选工作。所以必须有成熟的管理制度及方案。

2.机械的管理。对于我们连续墙施工，工地机械无非就是成槽机，吊车，挖机，渣车。所以只要管理好这四种机械，平时做好保养维护，检修服务到位，对我们的施工很有帮助。

3.技术方案管理。一个施工项目，现场出现突发情况，必须有经验丰富的施工顾问，及时解决此问题，项目总工及时联系甲方，实施此方案。

4.施工计划管理。一个好的施工计划，有助于项目能提前保质保量完成。也就是说施工工序的安排问题，一环紧扣一环，不能脱节。

二．施工问题

1.了解现场。做到这一点有时真的很难，一个人不能时刻盯住现场，看住每个人让他去干活。所以要分级管理，大领导管理小领导，小领导再去管理班组长。使每个人都在监控范围之内。

湖南长沙市天心区湘府路226号天成泰祥苑A栋2单元707室，马文忠

第五篇：验收问题

一、动力中心整改及验收：（1）完成整改：

1、消防泵房窗已封堵；

2、消防泵控制柜双路电源互投功能已修复；

3、强切照明电源应急灯不亮已解决；

4、重新进行消检电检；

5、清明节前后检查两次，已没有问题缺陷。

（2）复查申请已于3月23日提交，消防局原计划4月20日左右来复验。

二、生活区消防整改及验收：

（1）学生宿舍、专家宿舍及食堂整改项目合同正在走转单程序，跟踪审计审核阶段；

（2）消防局表态整改须完成，否则不安排复验（生活区、动力中心一起验）；

三、生活区节能备案

（1）已整理好如下目录的材料，并提前联系昌平建委建材科审核资料；

（2）昌平建委建材科反馈问题：

1、节能验收报告需要补充修改；（建设单位编写）

2、建筑节能分部工程质量验收表，系统节能检测项监理未签字；（因16年底才供暖，供暖后才能检测，其余项已于2014年验收并签字，监理须补签字）

3、含公共建筑的单体，建筑面积超3000㎡或占单体建筑面积50%以上，要填写公共建筑用电用户编号统计表，备查用电情况；

4、建设单位招标的太阳能热水项目和空调项目的信息需通过施工单位账号登录建委网站进行备案；

5、建委信息平台生活区5个批次混凝土检测报告不合格问题；（已解决）

6、上述问题整改完成，资料盖章报送，即许可生活区节能备案。

难点：节能验收报告需要建设、施工、监理、设计单位签字盖章，监理单位北京远达国际公司已明确暂不不盖章，主要原因有：生活区监理项目未结算，应付进度款未付。协调结果，远达公司赵总找林处协商达成一致后再盖章。

四、动力中心节能备案

（1）在与建委建材科沟通过程中，收到提示动力中心原审图报告中包含锅炉节能设计审查，因此也需要进行节能备案.（2）动力中心节能检测合同正在走转单程序，跟踪审计审核阶段；（生活区检测时有动力中心数据）

（3）按目录整理资料及联系三方盖章签字，待签合同和出检测报告后办理节能备案。

五、防雷工程验收

（1）生活区、动力中心、试验厂房防雷验收已完成；

（2）主楼防雷验收问题：

主楼ABC三个单体的变配电室电气施工完成，通知昌平气象局进行最后一次防雷接地测试，并检查楼梯防雷接地安装情况，提出问题完成整改合格后，可出具检测报告和验收合格书。

六、电梯验收：

（1）生活区电梯完成验收，因专家宿舍精装修，目前由城建二公司暂时接管运行，5月份要进行年检，检测费用共计1800元，每台600元；

（2）主楼电梯已经过昌平质量监督局特种设备中心进行检测合格，但是要正式运行还需要与上海三菱电梯公司签订维保合同和交接，办理特种设备运行手续；

（3）上海三菱电梯公司要求在移交前支付剩余安装费，目前结算审计正在进行中，审计完成可走付款流程并办理移交；

（4）目前园区缺持证的电梯安全管理人员，如用后勤集团持证人员的证件办理接管后存在事实的管理缺位。