中间业务技术组2010年工作总结[最终定稿]

第一篇：中间业务技术组2010年工作总结

中间业务技术组2010年工作总结

2010年6月20日，我行新一代银行核心业务系统建设开发项目正式启动，转眼已经有半年多的时间了，回顾这二百多个紧张忙碌的日子，中间业务技术小组忠于职守，严格按照项目组的实施计划，紧跟项目组的实施进度，在小组成员的共同努力下，全面的完成了项目组分配的各项工作任务，现将2010年度中间业务技术小组的工作情况总结汇报如下。

一、2010年度工作成绩

（一）参加业务、技术培训，了解新核心系统业务、提升技术开发能力

加入项目组后，首先进行的是开发公司相关业务培训，包括综合业务系统的总体技术架构和业务架构、数据中心建设、存款、贷款和公共模块的培训。在对新系统的业务学习过程中，我们对银行业务有所整体了解，为后期业务开发打下了基础。与此同时，技术培训也紧张有序的进行着：熟悉UNIX环境下的命令、后台C语言的编程设计以及数据库应用、EtellerTools前台界面设计、WebTools交易组装、CSP前置开发等，我们都已饱满的工作热情积极的去学习技术知识。虽然白天学习业务知识，晚上培训技术，时间安排很紧张，但大家一点都不觉得累，而是想尽快掌握好技术知识，为程序开发奠定了良好的基础。通过紧锣密鼓的培训和实际上手实习锻炼,大家对业务领域的知识水平提高的很快，为以后大家能更好的担负起新一代系统的开发、维护和使用工作打下了坚实的基础。

（二）跟进业务小组需求编写，为业务需求出谋划策；跟进业务需求评审，集思广益评定需求。

中间业务一直都作为存贷业务的一个补充，进几年各银行都加快了发展中间业务的步伐，这是商业银行自身持续经营和发展的必然选择，想要发展中间业务就必须不断拓展新的业务品种，更要充分发挥综合业务系统对业务的支撑作用。所以在业务需求编写阶段，我们小组跟业务人员紧密联系在一起将现有的中间业务需求进行统计，提出现有系统的缺陷，讨论完善的需求方案，共同编写非税代收、国税定税需求，在共同编写需求的过程中，我们也从中更详细的掌握了业务知识；

在业务需求编写完成后，紧接着又跟进了第二轮需求评审。我们小组主要跟进结算组对公共模块、财务模块以及中间业务模块等业务需求评审。在需求评审阶段，评审小组成员认真的对每一个交易进行分析，大家积极思考交易可能存在的问题风险，集思广益，让交易需求更加完善，我们小组对中间业务都画了详细的业务流程图，以使每一个业务流程的表达更加清晰，描述更加规范，每一个前台柜面界面设计更符合一线柜员们的使用习惯。最大程度的在项目需求阶段就杜绝业务需求描述不准确和业务流程描述不全面的问题，为以后的设计和开发阶段打下了坚实的基础，也为后期的规范项目开发流程的工作开了一个好的起点；

（三）根据业务需求,大家团结一心、克服困难保质保量的完成项目程序开发工作

需求评审结束后，我们中间业务技术小组跟开发公司，一起开始了后台交易的编码设计。我们紧密团结在一起，为一个共同的目标，那就是严格按照项目组的计划安排，圆满完成我们小组的开发任务。先后开发了财税库银联网系统（TIPS）、财税库行国税定税、代收代付业务、公积金归集业务、非税实时代收业务、个人理财业务等业务。开发初期，整个中间业务技术小组由于人手紧缺，对新的开发平台掌握程度有限，使得开发进度缓慢，我们同时也感觉到巨大的工作压力，留给我们的项目开发时间是非常紧张的，如何才能在规定的时间内保质保量的完成开发工作，对我们既是一个考验也是一个机遇。最后大家决定团结一心，克服重重困难，一定要完成我们组的任务。我们首先对开发工作制订详细的实施计划，先充分利用现有的开发环境和测试环境，把各项条件已经具备的项目优先安排、集中现有技术力量对其优先开发、优先测试；其次把需要第三方测试环境但现行条件还不具备的业务系统开发暂时排后，把每个系统的交易分析罗列清楚，再逐一分配到小组成员手上，规定开发交易时间，做到责任明确到人，进度明确到天。最后大家都按照小组计划有条不紊的进行，遇到技术问题及时向技术小组组长请教，边做边学，每开发一个交易，都要做很多次测试，测试问题及时修正，严格按照需求来设计，直到满足交易需求功能。随着项目开发的推进，我们也更能熟练的掌握开发平台，后期的交易开发也更加的顺手。

（四）积极联系外围测试环境，组织双系统联调测试

中间业务系统是一个业务整合交换的平台，它最大的特点是很多项目的开发都涉及到与第三方的报文信息交换。在开发过程中，严格按照项目组的计划，我们对外围环境准备和联调测试进行了以下的工作：

1、与人民银行武汉分行营管部联系财税库银联网系统（TIPS）的对方联络、网络准备、联调配置、联调测试工作。

2、财税库行地方横联测试环境的准备工作

3、与武汉市财政联系非税实时代收的联调测试

4、国库集中支付测试环境的准备和联调测试

5、完成并向人行武汉分行营管部提交了TIPS银行联网申请表、接入TIPS业务系统的申请报告、TIPS网络联调测试的申请等报告，跟系统集成组一起调试网络，顺利的完成了一次TIPS技术测试；

6、地方横联系统也在紧张进行开发和联调测试；

7、非税实时代收财政测试环境也一直保持通畅，等待对方以进行联调测试；

8、国库集中支付系统也紧密联系，双方也做过一次技术测试，下次技术联调测试也在计划安排之中。

（五）顺利进行第一轮业务测试，大家积极主动分析问题，解决问题 进入业务测试阶段，由于环境移植等问题，使得业务测试起初开展得不是很顺利，经过一段时间的测试后，我们决定定期进行一个阶段总结，大家密切关注业务测试反映的问题，汇总和分析问题经常发生的环节和导致问题的常见原因，大概总结了几点：一部分问题是开发人员和业务人员对系统运行流程理解的不一致导致的，对于这样的问题就需要双方经常保持沟通，及时杜绝歧义理解。还有一部分原因是开发人员对一线环境的不了解导致的，以致于开发中没考虑到一线操作的多样性、复杂性，这部分问题多为一般错误或界面逻辑错误，涉及层面小，改动量不大，我们采用及时跟进及时修改的处理方式，让业务测试能更顺利进行。还有一小部分问题是涉及层面大，有一定改定量的，这部分问题一般都会影响业务测试顺利执行的，这部分问题数量不多但是一定要优先处理，处理方式上也要密切注意防止衍生新的问题，问题涉及的相关方也要就修改方案达成最终一致意见，然后开发人员就优先处理最快解决此类问题，以免影响业务测试的进度。；

二、存在的问题和有待提高的地方

（一）中间业务是知识密集型业务，涉及领域广、知识面宽，是金融领域的高技术产业，它需要一批金融知识面广、业务能力强、实践经验丰富，既懂会计核算又对中间业务运营流程非常熟悉的人才。这就要求我们的技术人员要有很宽的知识面，要对中间业务的现有业务系统和发展方向都要有一定的认识。目前我们技术人员对中间业务知识尚有欠缺，也使得在开发过程中，对业务需求的理解不是很透彻，同时也不能提出更加完善的逻辑思维以及流程处理。致使业务测试中有很多业务注意点没有更好的处理和规范管理。

要解决这个问题只有要求大家努力学习，既要向业务人员学习系统的业务知识，也要向开发公司学习技术开发知识，另外大家还要学习与中间业务发展方向相关的知识，例如税务、证券、保险、社保、金融自助渠道等多方面的知识，可以采用每人学习一个方向，大家定期交流的方式来共同提高。

（二）开发小组前期安排人手非常紧张，一到两个人要担负起国库集中支付系统、非税代收系统、代收代付系统、财税横联、财税库银等多个系统的开发，而项目开发时间又有限，我们要完成任务确实非常困难，经过行里安排及时补充后情况才好转起来。

人员到岗后，要新人立刻能上手胜任工作又成为一个重要的工作，上岗前必要的培训是必不可少的，但是鉴于目前紧张的项目开发进度，有限的开发时间，我们采用师傅带徒弟的方式，边学边干，在工作中快速成长和提高。

（三）我们目前的为中间业务平台的各个系统调配的技术人员尚不能掌握大局，对中间业务不能熟练掌握，致使有些系统开发仅仅只是单个交易的开发完成，尚没有对整个业务框架的更好的设计安排。

这个问题的解决包含两个方面：一方面涉及到了人员培养的问题，这种能力不是一天数日能够炼成，这就要求项目组人员搭配要充分合理，既要有精通系统的老技术人员，也要有熟悉某一方向的技术骨干，还要有一批有冲劲有激情肯学习的新人，大家努力共同提高。另一方面就是我们目前使用的开发公司的平台，我们也需要加深对该平台的了解，我们的开发工作都是基于该平台，任何平台都有自己长处和短处，我们充分了解了该平台，才知道什么样的技术实现方案才是合理的正确的，这样对于系统开发设计我们就更有主动性和把握性。

三、下年度工作计划

随着开发工作已接近尾声，业务测试也紧张的进行着，在后期的工作中，中间业务技术小组的工作重点有以下几点：

1、集中力量解决业务测试反映出来的问题，努力做到对问题及时汇总、及时分析、及时沟通、及时修正，使项目开发能顺利通过业务测试阶段。

2、并做好项目代码评审和技术监督，为后期大批量业务的压力测试做好准备，对程序代码在处理效率上严格把关，及时与开发公司人员讨论解决交易的弊端，杜绝交易上生产后问题不断。

3、完成新老系统的数据移植的工作，这包括按照项目组数据移植方案制订我们组的数据移植计划，整理老系统的历史数据，确认需要移植的数据库表和字段，编写操作脚本，确认具体操作步骤等一系列的工作，这也是一项重要的工作，同样需要大家团结努力的完成工作。

4、加深对目前新一代系统的了解，包括向业务人员学习业务知识，向开发公司学习技术知识，目标是明年新一代系统上线后，我们担负起维护好、使用好新系统的职责。

5、新一代系统上线后，随着中间业务的发展，肯定还有新的系统需要开发上线，这也要求我们能继续保持努力学习提高的心态，积极扩宽知识面，加深对中间业务的理解程度，迎接新的业务系统的开发上线工作。

在下年度的工作中，技术小组任务责任还很重，我们要一如既往的已饱满的热情去工作，发挥团队合作精神，互相协作，共同完成中间业务技术组的各项业务工作，为我行银行核心系统项目开发贡献自己的青春、智慧和力量。

中间业务技术组

二0一一年一月十八日

第二篇：技术组工作总结

车辆管理大队技术组工作总结

2010年，技术组在大队各级领导的正确领导下，紧密围绕资产设备管理、质量、节能等中心工作，按照油田公司“属地管理、直线责任”的相关要求，切实把各项工作落到实处。秉承“想干事、会干事、干成事”的工作态度，技术组全体同仁认真履行各项职责，圆满完成了上级部门安排的工作任务。我们将今年的工作做以下总结：

（一）资产设备管理工作

1.创新车辆修保方式，保证设备完好率

切实履行大队制定的设备管理工作目标：完好率达到93%以上；利用率达到74%以上；设备责任事故发生率为0 ；

一、二维完成率100%。

设备管理方面采取“三检制”的管理方式，由驾驶员在每次出车前、行使中、收车后自检自查。中队坚持每月不少于两次的车辆回场检查，每月一次的车辆技术性能检查，大队每季一次的车辆技术性能检查，并做好记录。在中队及大队的检查中发现问题能整改的立即整改，不能立即整改的限期整改，大队每季度对检查情况进行评比，并将评比结果与奖金挂钩。

在车辆维护保养方面，技术组根据国家标准GB18565《营运车辆综合性能要求和检验方法》、GB7258《机动车运行安全技术条件》、GB/T 15746《汽车修理质量检查评定标准》，结合大队车型具体情况制定了车辆各级维护制度，确定了大队各类车型的二 级维护基本作业项目，严格贯彻落实车辆维护工艺，提高了车辆技术状况，有效降低了燃油消耗和尾气排放。同时，编制了符合内部竞赛要求的车辆二级维护作业项目、技术要求和评分标准，将工艺标准与节能减排效果有机地结合起来。大队严格执行4S管理标准，针对刹车油（8万公里更换）、助力油（8万公里更换）、防冻液（8万公里更换）、火花塞（8万公里更换）、传动皮带（10万公里更换）、正时皮带（8万公里更换）等部位，根据各自更换里程对这些部位分别进行更换。同时注重“三滤”的维护。空气滤清器堵塞，会导致空气流速缓慢，流量减少，空气与燃油的混合比例失调，一方面造成发动机耗油，另一方面由于混合气太浓，燃烧不彻底，排放物超标，对环境造成污染。在车辆二级维护中，大队认真做好空气滤清器、机油滤清器和柴油滤清器的清洁工作。

技术组针对车辆保养周期短、次数多，实际效果不明显的问题，大队延长了单车保养周期，将原本每季度一次的保养周期改为现行的四个月一次，这样不仅最大限度的利用了设备资源，同时也降低了保养费用。另外，大队改进了车辆机油更换制度，将原有的机油更换里程从5000公里提升至7000公里，这样更加符合大队的生产实际，也避免了不必要的浪费。2.重视基础资料管理

重视基础资料的重要性，坚持将资料统计分析做为开展一切工作的前提。车辆管理大队汇集了全厂20多种车型，各种车型 的使用条件、年限差异造成了复杂的技术状况，为了逐步提高车辆综合管理水平，完善各种基础数据，技术组组织相关人员到厂档案室查找说明书，利用网络查找车辆的有关数据。始终坚持将资料统计分析做为开展各项工作的第一要素，有效提高了工作准确率。坚持以统计分析结果结合现场情况开展工作，使设备管理工作做到重点突出、工作有序。为车辆管理大队的设备管理工作打下了坚实的基础。

设备的转资：对于2010年所购入设备，包括车辆、计算机、打印机、空调等，及时、准确将有关数据录入，完成转资，使大队的帐物相符。

装备计划和报废管理：根据要求每年两次装备计划申报。能够根据生产的需要填写装备计划申报表，报废申报时把大队设备中到报废年限和不需用设备上报及时，做到不漏报，避免造成不良后果。

档案管理：提高对档案管理的重视程度，通过对大队档案室安装空调、防火窗帘等设备，加大档案的管理力度，使档案管理工作做到有条不紊、万无一失、真实准确。

同时，对车辆台账、报表等资料做到精细填写，及时做好车辆回厂检查记录、一维记录和小修记录，确保资料的准确无误。3.开展同车型红旗车检查评比活动

为提高驾驶员业务能力、车辆使用和维护的水平，保障车辆的技术状况。调动驾驶员工作积极性，提高服务质量和车辆完好 率、利用率。根据厂领导的指示，资产科的要求加强资产设备管理工作力度，提高车辆检查保养和维修质量，使大队管好、用好车辆，实现节能降耗，在大队内部开展同种类车型红旗车检查评比活动，在同种车型之间形成比、学、帮共同提高的氛围，做好车辆的维护、保养工作，提高车辆的技术状况，同时提高了驾驶员的业务能力和综合素质及岗位服务质量，树立了窗口形象。

（二）技术监督中心具体工作

1.切实做好质量工作。针对质量工作中存在的薄弱环节，紧抓质量法律法规政策的学习，努力熟悉质量工作。同时积极参加上级部门组织的各类质量培训。通过参加高升采油厂组织的质量培训，对质量管理体系以及质量法规制度有了较系统的了解，丰富了质量知识。通过 “2010质量月活动”的培训学习，认识到质量体系工作的重要性，对今后的工作起到了很大的帮助。2.进一步明确节能工作方向，充分认识节能工作的重要性和现实意义。严格按照《高升采油厂2010年节能节水工作部署》的要求，积极构建适合车辆管理大队的节能管理体系。严格要求、精细管理，注重源头防治，在日常工作中加强监督，并配合大队一系列的管理制度及规定，落实大队节能、节水管理办法，加强日常管理，并不定期进行检查。认真完成好各级部门分配的各项工作。积极研究探索工作中遇到的各种问题，同时开展“节能宣传周”活动。通过活动，极大地激发了大队职工对节能减排工作的热情、有效地促进了车管大队节能工作的开展，提高了大队员 工的环保意识。

（三）存在的不足

在厂四季度目标考核中，考核小组指出了工作中的不足之处，为技术组以后的工作提供了帮助。具体情况如下：

1、无本单位规范且签发的资产设备管理制度；执行记录（管理活动记录、检查记录、文件制度发放记录）不全；管理台账（装备购臵台账、资产修理台账、资产变动台账及综合台账）不完善。

2、应急预案内容需完善。

3、辽L-11774直拉杆球头旷，辽L-22083右主衬套坏、右刹车油管老化。

4、无质量分析会记录、质量培训无教案。

日常工作中难免存在着疏忽与不足，敬请各位领导批评指正。

第三篇：技术组年终工作总结

天目选矿厂技术组年终工作总结

2013年天目选矿厂全年的生产即将结束，现将生产技术组今年的工作做一总结，以利于在今后的工作中扬长避短，更好的做好选矿厂的选矿技术组的工作。

一、生产工艺的技术管理

1、原矿管理

技术组根据选矿厂储备的矿石量及各矿区矿石性质的不同,按照公司制定的生产计划通过各种途径合理配矿，完成了选矿厂制定的配矿计划。

2、生产工艺操作指标的管理

根据选矿厂制定的选矿工艺的操作技术标准，严格检查生产工艺流程中各产品的质量，主要是检查各产品的浓细度指标，药剂浓度、栽金炭品位及浓度等，督促检查、及时检测,发现问题及时在现场进行调整和解决,使各项生产工艺操作指标满足生产工艺的要求。对生产工艺流程进行了不定期的局部流程考查，及时发现流程中存在的问题和薄弱环节,采取措施加以改进和解决。

通过对生产工艺操作指标的制定和监测，提高了生产工艺操作的稳定性，圆满完成了公司、选矿厂制定、下达的处理量、浸渣、浸出率、回收率等各项生产指标。

3、生产主材消耗的经济指标管理

根据选矿厂历年的生产主材消耗统计数据结合生产实践，制定合理的主材料消耗标准,以此标准对选矿厂生产主材的消耗进行经济指标控制、管理和调整，在保证生产工艺指标需要的前提下，减少主材消耗，提高利用率。

对选矿厂引进的新药剂或新工艺首先在试验室进行探索性试验后,再根据试验结果进行工业试验。

4、选矿厂金属平衡工作的管理。

选矿厂金属平衡工作离标准要求差距较大，由于选矿厂的金属平衡工作涉及矿石及载金炭的计重、取样、水份、加工、化验、数据处理等基础性工作，影响因素较多，必须采取有力措施加以改进。

目前选矿厂正在逐步的完善影响金属平衡工作的各项基础工作制度和细节，进一步提高选矿厂金属平衡的管理水平,明细金属量损失的流向及原因，缩小金属平衡的差距并最终达到要求的工作标准。

5、生产工艺技术的培训

组织选矿厂员工结合生产实践进行了选矿技术知识的学习和培训。

组织选矿厂员工进行了选矿厂选矿技术的知识竞赛活动。

二、选矿试验的开展

1、完成了新型浸金药剂“金蝉”的实验室试验及工业试验

完成了选矿厂对“金蝉”选矿药剂进行的实验室浸出试验和工业浸出试验任务，编写完成了该试验的试验报告，积累了该药剂在选矿厂工业生产应用的基础数据和工艺技术条件。

2、完成了马国金矿试验样品的全泥氰化浸出验证试验

完成了马国金矿约100个试验样品的全泥氰化浸出验证试验，并出具相应了的试验数据与化验数据，完成了该试验项目，为公司的决策提供了理论数据依据。

三、氰化钠、载金炭的安全管理工作

按照选矿厂制定的安全管理制度，配合选矿厂加强了对氰化钠危化品、载金炭贵金属的安全检查和安全管理工作。特别是氰化物的安全监管严格按照危险化学品安全管理的要求，对氰化物的领取，配制等过程进行三方监管，并做好相关的安全领取、配制记录，不定期进行自查自纠。

四、其他临时性工作

完成了选矿厂生产报表的填报，载金炭的提取及入库，贫炭的出入库、选矿厂生产管理制度、考核制度的编写等临时性工作。

天目选矿厂技术组在人员和技术力量都不足的情况下，克服困难，完成了今年选矿厂的各项选矿工艺的技术管理工作。在生产工艺管理的过程中也存在制度不系统、管理不细致、执行不到位、部分管理功能缺失的情况，技术组将在来年的工作中对存在的问题加以解决和完善。

天目选矿厂技术组

2013年12月20日

第四篇：技术组工作总结

舟通公司技术组2009工作总结

在过去的2009年11月份里，舟通供应链管理有限公司成立了以我为主的舟通技术组，我感觉肩上扛了一份责任。与其说是一种责任不如说是一种动力，在潘力、戴路等同事的一起努力下，我们从11月份开始将公司的网站从初步的雏形，逐步演变成一个可以为企业提供大量具有参考价值的信息类网站-舟山物流公共信息平台，在这一个月中大家互相帮助，互相勉励，团结友爱。这不仅仅是我个人的荣耀，也是我们团队智慧的结晶。在压力面前我们不惧怕，就在舟山物流大会前夕，我们终于完成了领导给予我们这艰巨的任务，并且得到了交通局潘科长的认可。在信息平台开发的同时，我们又接到了另一项任务，就是浙江名捷物流有限公司企业网站的整改，在不改动原有企业信息的基础上我们对其进行了程序的重新开发，使之界面布局更加合理，功能更加完善。

对于今后工作的思考，作为我们技术组的成员，我时时刻刻提醒他们要以公司利益为己任。并且不断适应和理解工作上的自我改变。在从事的技术的同时，也要去熟悉物流相关业务操作，对于业务的认知的重要性绝不亚于技术的重要性。

技术组组长：周卡达

第五篇：123技术组工作总结

车辆管理大队技术组工作总结

2011年，技术组在大队各级领导的正确领导下，紧密围绕资产设备管理等中心工作，按照油田公司“属地管理、直线责任”的相关要求，切实把各项工作落到实处。秉承“想干事、会干事、干成事”的工作态度，技术组全体同仁认真履行各项职责，圆满完成了上级部门安排的工作任务。我们将今年的工作做以下总结：

（一）资产设备管理工作

1.创新车辆修保方式，保证设备完好率

切实履行大队制定的设备管理工作目标：完好率达到96%以上；利用率达到76%以上；设备责任事故发生率为0 ；

一、二维完成率100%。

设备管理方面采取“三检制”的管理方式，由驾驶员在每次出车前、行使中、收车后自检自查。中队坚持每月不少于两次的车辆回场检查，每月一次的车辆技术性能检查，大队每季一次的车辆技术性能检查，并做好记录。修保车间每月对各基层中队进行车辆保养。在中队及大队的检查中发现问题能整改的立即整改，不能立即整改的限期整改，大队每季度对检查情况进行评比，并将评比结果与奖金挂钩。2011年1月11日-18日，技术组联合安全组开展了季度检车工作，运行车辆161台，实际参检161台次，受检率100%，检查中共查出问题15处，即21台次。其中问题最多的部位是减振器、钢板胶套、雨刮器片等，此次工作排除了车辆技术隐患，确保了行车安全，为大队车辆的安全运行提供了技术保障。

为积极响应高采厂“全员精细管理、杜绝百种浪费”活动的总体要求，大队技术组针对车辆保养周期短、次数多，实际效果不明显的 1

问题，延长了单车保养周期，将原本每季度一次的保养周期改为现行的四个月一次，这样不仅最大限度的利用了设备资源，同时也降低了保养费用。另外，大队改进了车辆机油更换制度，将原有的机油更换里程从5000公里提升至7000公里，这样更加符合大队的生产实际，也避免了不必要的浪费。在维护管理方面大队严格执行4S标准，针对刹车油（8万公里更换）、助力油（8万公里更换）、防冻液（8万公里更换）、火花塞（8万公里更换）、传动皮带（10万公里更换）、正时皮带（8万公里更换）等部位，根据各自更换里程对这些部位分别进行更换，同时对运行车辆建立维护档案，做到单车维护有计划、有实施、有重点，以此保证设备完好率。面对需要修理的车辆设备，严格执行三级审批制度，做到能内部修理坚决不出厂修理。

2.重视基础资料管理

重视基础资料的重要性，坚持将资料统计分析做为开展一切工作的前提。车辆管理大队汇集了全厂20多种车型，各种车型的使用条件、年限差异造成了复杂的技术状况，为了逐步提高车辆综合管理水平，完善各种基础数据，技术组组织相关人员到厂档案室查找说明书，利用网络查找车辆的有关数据。同时，对车辆台账、修理计划、换油计划等资料做到精细填写，及时做好车辆回厂检查记录、一维记录和小修记录，确保资料的准确无误。

大队资产清查盘点工作于2011年3月30日结束，清查期间大队组织各中队认真进行清查盘点，做到物帐相符，落实到人。经清查盘点，大队固定资产原值50388232.88元，净值19876654.06元，大队现有设备283项，房屋15处，场地6处。其中车辆163台，完好车辆162台，闲置车辆1台，完好率99%；运行车辆162台，利用率

89%。

3.开展同车型红旗车检查评比活动

为提高驾驶员业务能力、车辆使用和维护的水平，保障车辆的技术状况。调动驾驶员工作积极性，提高服务质量和车辆完好率、利用率。2011年一季度，大队内部开展同种类车型红旗车检查评比活动，在同种车型之间形成比、学、帮共同提高的氛围，做好车辆的维护、保养工作，提高车辆的技术状况。经评定，共评选出红旗车4台，分别是辽L-42327、辽L-A2181、辽L-16991、辽L-31870，凭借良好的技术状况获得了中队一季度同车型“红旗车”荣誉称号。

4.在全大队范围内开展目标考核评比活动

2011年初，大队领导班子决定每月定期对基层中队进行目标考核。在此期间，大队技术组制定了资产考核标准与评分办法。2011年3月23日，技术组完成了首次队内目标考核工作，分别对五个中队的资产相关报表、一维记录、换油计划、红旗车评比表等相关资料经行了检查核对，取得了较好的效果，达到了及时了解基层中队工作状况的目的。成绩如下：

一中队：99分

二中队：99分

三中队：98分

四中队：99分

五中队：99分