库存库销比分析

第一篇：库存库销比分析

关于存销比、周转率和售磬率的概念

(2010-06-14 12:42:31)

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杂谈

一． 库存的合理性是服饰企业能够长足发展的根本

服饰企业也好、服饰的代理商也好，最关心的问题是存货的合理性，因为库存偏多对企业来说，销售得到了保证，但是存货的风险就增加，一季下来，就会发现没有挣到现金，挣的是库存。如果为了降低风险，减少生产计划和订货计划，这样库存的风险减少了。但是销售受到影响，企业和代理商就在这样的矛盾中盘旋，能否建立的合理的存货是他们梦寐以求的夙愿。

存/销比：库存的吊牌价金额和销售额的比，一般是和最近一个月的销售额比； 售磬率：指针对某一货品，累计销售占总进货的比例。

周转率：商品在某一时间段的库存，还能按当前的销售维持多少个时间周转。

二． 用指数化去衡量库存的合理性

服饰是一个季节性非常强的商品，它在终端市场的销售受到下面几个重要的因素影响： 季节性：

服饰的销售周期是有一定的规律的，所以在存销比不能设定成一个固定的值，而是和上市日期相关的一个变化值。

例如；我们产品的销售是90天的市场寿命，我们可以简单的按照30天一个周期来衡量，在不同的阶段来考虑这些货品的存销比。我们举一个简单的例子，如果A货品上市已经80天了，存销比是3，B货品上市20天存销比是4，如果从简单的数字来看，B货品的存货偏高，A货品存货偏低。但是我们有经验的商品经理肯定可以看出，季尾的A货品的存货偏高，要去处理，刚上市的B货品的存货基本合理。

在目前市面上销售的软件，他们只是浅显的用库存和销售进行对比，并没有掌握存/销比控制的核心。紫日DRP的上市日期和上柜日期的概念，结合指数，给企业带来强大的市场掌控能力。

从季节性去考虑，我们需要的是这样一个分析 区域 店铺 货号 品名 上市日期 销售天数 存货 销售 存/销比

企业可以建立这样一个指数规则，来确定存销比的合理性（示例）。上市天数 存/销比上限 存/销比下线 陈列：

上面的分析从单一货品去考虑的。但是服饰是一个综合性的系统工程，终端店的视觉效果，服饰系列的搭配也是影响销售的因素。比如我们上货不成系列，从批发的心理出发，注重单款而忽略整个系列的搭配和终端的陈列，虽然我们的单品存/销比都控制的好，但是搭配和陈列有问题的话，将使我们的销售不理想。那么怎样来考察我们的陈列呢？

上市天数 类别 系列 款数 款比例 存/销比

这样的角度，是将陈列的搭配、陈列中新款的比例，陈列中存货比例综合考虑，来看我们存货的合理性。如果旧款比例过高，将使得终端陈列无变化，对顾客的吸引程度就打折扣。在这样的情况下，同样的存销比就不合理了。价格因素： 服饰行业的竞争和面对的消费群体的定位，使得价格这个杠杆对整个存货的合理性有着非常的影响。

下面是从单品的角度来进行分析： 上市天数 货号 品名 吊牌价 存货额 销售额平均折扣平均售价 存销比

我们在分析存销比的时候，我们要注意到货品的吊牌价所处的价位，高价位的和低价位的不能混为一谈，否则在货品组织上就出现问题，造成公司的损失。我们的促销活动，产生的货品销售额的变化，一定要修正存销比，否则就会闹出将促销活动的款补货的笑话。从整个货品的组织上来看。区域 店铺 上市天数 类别 系列 价位段 款数 款比平均折扣平均售价 存销比

不同的区域、店铺的地区不同，可能对产品的价位接受程度就不同，而我们折扣销售本身对存销比就有很大的影响。断色断码：

在终端销售中，色码断的情况会对销售有比较大的影响，所以断色断码的款一但发生，在相同的存销比下面就会产生产品滞销。从单品的角度 区域 店铺 上市天数 货号 品名 存货额 销售额 存销比 售磬率

我们可以假设，当售磬率（累计销售/进货）达到65%，这个时候，就会出现断色断码的情况，如果我们的存销比大的货品和没有出现断色码的货品基本相同，那说明我们的货品组织色比和码比不太合理，其中某码或者某色卖的好，但是某色某码卖的不好，没断色断码，存销比就大。就说明货品的配色和配码比不合理。根据市场销售的分析马上要迅速作出反映并调整，否则这样的压货基本是死货。

综上所述，紫日DRP的分析系统是十多年对服饰商业过程研究的结晶，是帮助用户组织一盘货的利器。当我们的销售演示的时候将上面的观点讲透，我们基本上稳操胜卷

库存之殇，该解决了 2010-06-04 18:21

如今，经销商都面临着市场的压力、销售的压力、竞品的压力等诸多的问题，稍不注意库存就会像滚雪球一样越滚越大，最终成为拖累自己前进的包袱。而这个现象在2009年表现得尤为突出，经济危机使整个市场陷入了疲软状态，由于大部分经销商只关注到了销售问题，而忽略了其中的重要资金链条——库存，从而造成库存的积压，导致资金周转不灵，货品周转速度减慢，最终导致销售下滑，更有甚者关门大吉。

那么，经销商的库存之殇，如何避免，又该如何解决呢？

说到库存，相信大多经销商都深受其痛，因为它直接关系到经销商的利润，一旦管理不当，大家的利润就变成一堆堆积在仓库的货品。而在2009年，体育品牌的大鳄——阿迪达斯也经受了一场严重的库存危机。阿迪达斯的存货危机。

阿迪达斯的存货危机

2009年8月初，在51job和中国招聘热线等网站，相继出现了一则阿迪达斯公司的招聘广告，职位为Inventory Sales Specialist(存货销售专员)，工作地点为上海——阿迪达斯中国区总部。该职位描述的首要条件是：能够按照不同渠道、根据实际库存情况，制定一个年度库存削减计划。这样的招聘信息在平时并不会引起人的关注，而在众多渠道商纷纷大面积低价清理手头存货，有人退出、有人倒闭，甚至有经销商干脆不去阿迪达斯处提货的情况下，它的意义就显得很不寻常。

同时，在阿迪达斯公司公布的2009年上半年财报中显示，在过去的半年里，其净利润同比下降了95%，并且全球有价值为20.41亿欧元的存货，同比增长高达13%。但是，与之相对应的并不是销售额的增长，根据实际销售统计收入反而下降2％，亚洲市场销售额同比减少9%。

越来越多的事实表明，存货问题已经让阿迪达斯进入到一个危机之中，程度甚至让其难以控制，并将对其今年后两季甚至明年的发展造成影响。那么，阿迪达斯这场存货问题是如何产生的呢？

事实上，作为北京2008奥运会的主赞助商，阿迪达斯由于高估了奥运会赞助权对市场需求的刺激，预期2009年市场增长预期超过30%，并要求国内经销商增加20%-25%的拿货量，但实际上从2008年第四季度开始，由于市场并未达到预期，经销商多拿的货变成了自己身上的包袱。迫于经营压力，甚至有一些经销商因缺少现金宁愿违反协议拒不提货。由于阿迪达斯与经销商采取的是半年预定、货到付款的方式，这些未根据协议提走的、积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿人民币。

在这样的压力下，阿迪达斯不得不和旗下所有的经销商一起开始了大面积清理存货的活动。为了度过这个危机，阿迪达斯允许经销商开折扣店，甚至开在正价店的周围，其两大经销商百丽集团和胜道就在全国各地开设了诸多折扣店。一方面是折扣店数量大幅增加，另一方面又是大量门店的关闭，百丽集团为缓解运营压力已经在2009年第一季度关闭了176家运动门店；一方面是正价店铺全场新品打七折，销售亏损，另一方面是折扣店铺3-7折，销售直逼邻近的正价店„„

阿迪达斯为这场存货危机付出了残酷的代价。其实，阿迪达斯的老对手们也遭遇了类似的库存危机，但问题并不似前者严重。比如说，耐克在2009年6月到11月，主打耐克服饰订单金额同比减少12%，并关闭了在华唯一的自有工厂；美津浓在2009年7月宣布在华亏损的200家店铺，其借奥运会在2009年3月之前将中国门店增加至1200家的原计划也遭遇推迟；国内体育品牌的销售毛利也遭遇了不同程度的下降„„

相信看完这个案例，作为广大经销商群体中的你肯定会思考这样一个问题：为什么体育大牌们预测的2009年“后奥运”商机，却变成了大部分零售运营商棘手的存货“危机”？我该如何做才能避免成为下一个“阿迪达斯”呢？

监控库存的好方法

其实，除了对奥运效应和奥运后市场的误判，造成阿迪达斯这场库存危机的更大原因在于：阿迪达斯在库存管理方面的缺乏有效的方法，使其忽视了一些基本数据，比如，通过软件计算、历史数据作为参考，从而不能准确的预期产能变化，最后造成了如此严重的后果。

说到底，都是库存惹的祸！关于这点，经销商们更是有一大堆的苦水要倒，因为大家都面临着市场的压力、销售的压力、竞品的压力等诸多的问题，稍不注意库存就会像滚雪球一样越滚越大，最终成为拖累我们前进的包袱。而这个现象在2009年表现得尤为突出，经济危机使整个市场陷入了疲软状态，由于大部分经销商只关注到了销售问题，而忽略了其中的重要资金链条——库存，从而造成库存的积压，导致资金周转不灵，货品周转速度减慢，最终导致销售下滑，更有甚者关门大吉。所以说，要想成功的运作终端，就必须对库存实施有效的监控与管理，防微杜渐，才能避免引发上述那种类似多米诺骨牌的恶劣效应。

那么，在如此严酷的市场考验下，我们应该如何监控好自己的库存，才能既保证销售，又不会带来存货危机呢？在这里，我将自己管理库存的方法和经验与各位经销商朋友分享，希望能够对大家的实际管理有所助益。

方法一：用好库销比

库销比是反映存货合理性的重要指标，将存货和销售能力进行对比。其计算公式为：库销比=[（期初库存吊牌额+期末库存吊牌额）/2]/本期销售吊牌额。

应用库销比这个指标，我们可以评价货品的销售能力和存货数量的匹配程度，库销比过大的货品，成为滞销货的危险性偏高，如果此时库存数量也偏大，且上市天数也较大，就需要建议管理部门提前对货品进行处理。对于一般品牌运营商来说月库销比在1：3.5是很理想的状态，就是零售额是1，月度平均库存量是零售额的3.5倍，那么大于这个数字，我们就需要对情况进行界定。可以用一些表格进行测算：

方法二：用好售罄率

售罄率是一定时间段某种货品的销售数量占总进货数的比例。计算公式为：售罄率=实际销售货品成本/总进货成本=实际销售货品零售价/总进货零售价。这个指标在一定程度上反映了销售速度。当货品销量偏低时，利用售磬率再配合库销比指数，我们就可以判断出货品销量小是因为缺货还是产品真的滞销。

假定货品生命期为两个季度，用售罄率进行评定的方法是，货品在第一季度为旺销期，售罄率应达到60%，折率要控制得较高；货品在第二季末应达到售罄90%，这样才能让我们的库存动起来，资金周转起来。售罄跟进表：

通过这两个数据，我们可以有效的监控库存良性与否，及时发现问题。拿阿迪达斯来说，他们也是根据财报及时发现了库存危机，从而在2009年开始进行了全国性质的大型特卖会，重点在二三线市场消化了大量库存，这样也相应的减轻了后期运作的压力，降低了风险。我自己也亲身经历了库存压力的危险，2009年第一季销售任务的制定未结合库存量，造成了大量的库存积压，库销比在6.5左右，售罄进度也是相差15个点。当时非常着急，我就是按照这两个标准发现了库存的囤积带来的后期隐患，下面将我解决的方法向大家介绍一下：

2009年3月下旬，所有员工对第二季度的库存消化进行销售测算：

分析：

1、通过测算我们需要达成107万销售，方能库存合理，但是现有5家店铺季度平均销售达成85万，这样产生了20万的销售缺口；

2、为了使后期能够库销合理，在能承受的基础上，降低了销售折率。09Q1通过1—3月的售卖，随着4月份的气温回升，如不及时消化，后期将造成货品积压，到第三季度方能再次售卖，为防止更多的毛利损失，我们毅然决定保本销售，折率控制到了4折，销售额从18.7万下降到了15万；09Q2从之前的满100减20加大促销力度到买99减25，将折率下调到0.75，销售额产出达到了81万；通过折率的调整解决了部分销售问题，仍然还有13万左右销售差额；

3、通过销售折率的调整，加大了促销活动力度，我们将原有的85万店铺销售任务，上提了10%又完成了8.5万的销售任务，并由零售部重点跟进；

4、现在的销售额还差4.5万，为了确保销售达成，我们在商场增设了临时特卖场，解决剩余货品。

最终通过我们团队的共同努力，不仅达成了既定的销售目标，更清理了库存的积压问题，为后期的二、三季度货品带来了更多的利润空间。

综上所述，我希望通过以上案例和方法的分享，告诫各位经销商朋友在关注销售的同时，一定要控制好自己的库存，以便最终达到利润的最大化！

监控好自己的库存，既保证销售，又不会带来存货危机，那么就必须掌握好两个工具，一是库销比，二是售罄率。库销比是反映存货合理性的重要指标，将存货和销售能力进行对比。其计算公式为：库销比=[（期初库存吊牌额+期末库存吊牌额）/2]/本期销售吊牌额。应用库销比这个指标，可以评价货品的销售能力和存货数量的匹配程度，库销比过大的货品，成为滞销货的危险性偏高，如果此时库存数量也偏大，且上市天数也较大，就需要建议管理部门提前对货品进行处理。对于一般品牌运营商来说月库销比在1：3.5是很理想的状态，就是零售额是1，月度平均库存量是零售额的3.5倍。售罄率是一定时间段某种货品的销售数量占总进货数的比例。计算公式为：售罄率=实际销售货品成本/总进货成本=实际销售货品零售价/总进货零售价。这个指标在一定程度上反映了销售速度。当货品销量偏低时，利用售磬率再配合库销比指数，就可以判断出货品销量小是因为缺货还是产品真的滞销。假定货品生命期为两个季度，用售罄率进行评定的方法是，货品在第一季度为旺销期，售罄率应达到60%，折率要控制得较高；货品在第二季末应达到售罄90%，这样才能让库存动起来，资金周转起来，每年多赚100万也就不是难事了。

存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。

在销售额恒定的情况下，调整销售结构，多做高毛利品种来替代低毛利品种寻找提升利润的空间及时发现各经营环节的问题及时发现具体品种（厂商）的异常毛利率，进一步寻求解决办法预测个体对未来总体的影响，采取对应措施，改变未来，持续增长,提出提升毛利率的措施,与供应商谈判，增加毛利率,调整销售结构，逐步加大高毛利品种的销售比重,引进高毛利品种用指数化去衡量库存的合理性，企业可以建立这样一个指数规则，来确定存销比的合理性（示例）如何监控好自己的库存，才能既保证销售，又不会带来存货危机呢

库销比过大的货品，成为滞销货的危险性偏高，如果此时库存数量也偏大，且上市天数也较大，就需要建议管理部门提前对货品进行处理。反映了销售速度。当货品销量偏低时，利用售磬率再配合库销比指数，我们就可以判断出货品销量小是因为缺货还是产品真的滞销。

未做库龄分析、呆滞品分析、存货周转效率分析、未有专门的分析报告，采取相应的从分析的维度进行核查，是否分析到位，采取相应的措施等

报告目录—重要提示—报告摘要—具体分析—问题重点综述及相应的改进措施。“撰写财务分析报告的根本目的不仅仅是停留在反映问题、揭示问题上，而是要通过对问题的深入分析，提出合理可行的解决办法，

第二篇：材料库存盘点分析报告

材料库存盘点分析报告

各位领导：

库存盘点于2014年4月28日完成，对生产部大部分物料进行的盘点经过分析，得出此次盘点结果如下：

盘点方式： 一次终结盘点 盘点范围： 公司所有仓库

盘点方法：

1、采用各仓库负责人负责盘点为最终盘点的方式；

2、对所有的材料及其分类分别为工具类、线材类、五金类、仪表类、交电类、瓷件类、非金类的材料进行实地盘点。

3、由于是月度盘点，主要采用由生产部内部自行盘点。

4、将盘点结果与盘点日4月28日财务账面记录进行核对，寻找并分析差异原因，判断盘点结果是否可以接受。

盘点情况：

一、原材料：存货摆放基本整齐，货品保存完好，无明显残破毁损情况；盘点人员对货物的品种、摆放等非常熟悉。

二、盘点结果：4月盘点的实际数量与账面存货相符。分别为：工具类余额772元、线材类余额73653.59元、五金类余额121883.14元、仪表类余额125074.40元、交电类余额9117.74元、瓷件类余额22481.28元、非金类46071.55元其余盘点仓库基本无差异。

三、从年终盘点数与本月盘点数对比，在仓库基本库存范围内，五金类库存的线鼻子有个体差异（大小），非金类的管件有个体差异（大小）。

四、原因分析：

1.此次盘点结果是盘盈（瓷件类、非金类为盘亏）。主要原因在于账面数额是根据生产部车间材料领用表编制，有存在部分库存更换货物有无及时的变更材料领用表所导致的材料与库存材料的个体差异。

2.部分材料，采购回来直接进入车间生产，因发票未到没有及时入库。3.工人在电焊或切割的时候，有小部分损耗。4.瓷件非金类有在运输的途中，库房搬运中有损耗。

4.盘点中物料名称、规格有误，造成漏盘、误盘等；盘点时计量、记录出现错误等。

盘点结果：

此次盘点的差异不大，盘点结果真实性值得信任。存货管理制度不够健全，建议在相对完善物料控制制度基础上，加强实际执行力度。

关于仓库管理我们建议：材料的使用，应根据实际记录；材料有完整的出入库流程并严格执行；退料过程不可减少；同时工人用料的责任心强弱、工人技术状况、废品率的高低、设备工艺状况、材料质量状况、材料规格的适应程度等都影响产品的直接材料成本，余料尽量循环利用；加强生产过程中物料监管实际执行力度！

报告人：

2014年4月30日

第三篇：降低库存分析报告

在当今这个信息的高速发展时代，企业面临着这样一个矛盾。一方面，任何一个企业的目标都是追求尽可能大的利润空间，希望尽可能快的资金流动，都不希望有任何形式的库存，另一方面，又要保证生产的连续与持续性，确保生产供应稳定尽可能不受外界的波动影响，企业都希望自己拥有充足的原材料，设备机器，零件备品。如何权衡者两者，如何达到两者的最佳配合，如何降低库存成本，如何科学合理的，有效的管理仓库尤其重要。

随着需求的不断变化，库存的管理也变得越来越复杂。稍不留神就会出现呆滞库存。有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料，呆滞物料的形成原因不仅仅是买多了这么简单的，它是多元化的。

下面列举几组数据，可从中分析呆滞原因，寻找如何采取有效的库存物料整合措施。

合金类物料：

CF-H40SB板材 6月份入库

现存：291.7KG 单价：1415元

共计：421245元

2个月未出库

CF35A板材 2011年

入库

现存：220.12KG

单价：463元

共计101915元 8个月未出库

KG4板材

1-7月都有入库

现存340.274KG

单价649元

共计220837元 2个月未出库

KG5板材

1-7月都有入库

现存515.063KG 单价616元

共计317240元

5个月未出库

标准件类物料：

硬质合金导正销 ZYS-02-10-37 2月份入库 现存286件

单价15元

共计57720元

4个月未出库

园浮钉

ZYX-04 06 08 高度34.5的2011年入库

现存2095 平均单价15元 共计32425元

8个月未出库

合金凹凸模毛坯：

卸料板镶块毛坯

7*8*20 2月份入库

现存400件 单价182 共计72800元

8个月未出库

导正销毛坯 ZYMP-10-10-34 2011年入库

现存149件

单价28310元

8个月未出库

以上物料仅仅是原材料仓库物料的很小的一部分，共计

元，占库存金额的呆滞物料的形成有;定单变更 ； 设计变更;请购，采购失误等多种原因，所以要降低库存，不是单一的一个部门的能力所能改变的。也不是一天，两天所能改变的。从本公司实际情况来看，要想消化呆滞物料，降低库存需要技术部，各生产部门和领导的大力支持。

由仓库每月定时把当月现存量物料明细上报技术部，技术部在合理的设计前提下尽量安排使用现有物料。更换标准件应给予一定的过渡时间，以免造成原有物料的呆滞和新的物料的采购脱节。同时负责给出因技术更改所造成的制品的处理方案，并及时通知各有关部门。做出对呆滞物料处理的评审。工艺部应参照现存物料尽可能的利用现有原材料进行工艺加工。同时负责因工艺不当所造成制品的处理方案，并及时通知各有关部门。做出对呆滞物料处理的评审。

计划部和生产部负责组织相关部门对呆滞物料整体工作的规划实施及呆滞原因的认定，组织召开呆滞料处理月度工作列会，讨论解决工作中存在的问题。

仓库应保证物料账目清晰，根据实际需求和现存量，按时，按量的做好请购申报，对于非技术更改，生产计划变更所产生的制品，呆滞物料及时进行申报，分类，分区放置，以便于呆滞物料的保存及处理。

采购部负责按评审后的处理方式，对呆滞物料进行变卖，退换等具体实施过程。对各部门和仓库请购物料的进行严格的管控和购买。

财务部负责对报废与折价部分金额的确认。

请各部门及时沟通，互相配合，齐心协力为降低库存，生产顺利，尽自己的一份力量。

第四篇：材料库存盘点分析报告

材料库存盘点总结分析报告

各位领导：

我项目部库存盘点于2016年7月20日完成，对生产中大部分物料进行的盘点经过分析，得出此次盘点结果如下：

盘点方式： 一次终结盘点 盘点范围： 所有材料 盘点方法：

1、采用材料员、保管员负责人负责盘点为最终盘点的方式；

2、对所有的材料及其分类进行实地盘点。

3、由于是月度专项盘点，主要采用内部自行盘点公司清点的方式。

4、将盘点结果上报公司物管部。盘点情况：

一、原材料：存货摆放基本整齐，货品保存完好，无明显残破毁损情况；盘点人员对货物的品种、摆放等非常熟悉。

二、盘点结果：盘点的实际数量与账面存货相符。基本无差异。

三、从年终盘点数与本月盘点数对比，非金类的管件有个体差异（大小）。

四、原因分析：

1.此次盘点结果是盘盈。主要原因在于账面数额是根据材料领用表编制，有存在部分库存更换货物有无及时的变更材料领用表所导致的材料与库存材料的个体差异。

2.部分材料，采购回来直接进入生产现场，因发票未到没有及时入库。3.工人在电焊或切割的时候，有小部分损耗。4.瓷件非金类有在运输的途中，库房搬运中有损耗。

5.盘点中物料名称、规格有误，造成漏盘、误盘等；盘点时计量、错误等。盘点结果：

此次盘点的差异不大，盘点结果真实性值得信任。存货管理制度不够健全，建议在相对完善物料控制制度基础上，加强实际执行力度。

关于库房管理我们建议：材料的使用，应根据实际记录；材料有完整的出入库流程并严格执行；退料过程不可减少；同时工人用料的责任心强弱、工人技术状况、废品率的高低、设备工艺状况、材料质量状况、材料规格的适应程度等都影响产品的直接材料成本，余料尽量循环利用；加强生产过程中物料监管实际执行力度！

第五篇：库存管理案例分析

和瑞公司实施库存控制分析

一、采用的库存控制方法的定义

库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。

二、和瑞公司企业简介

和瑞公司系于1999年组建的股份制企业，是当地最大的面粉企业之一。公司年加工小麦42万吨，拥有员工500余人，总资产3.5亿元。年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕1.2万吨。2000年实现销售收入1.848亿元，创利税2846万元。面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线，总投资5000万元，被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业，现已达到日处理小麦600吨，可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品，年可实现销售收入1.3亿元，创利税2920万元，2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。

三、详细分析,需要回答以下几个问题： 企业实施库存管理的前的状况？

随着企业逐步的发展壮大，原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。生产规模的不断扩大，经济形势的变化，原辅材料的价格频繁调高，存货积压不断上升，使产品成本有了较大的增长。但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后，存货不合理，查询不方便等。因此，公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。公司物品品种成百计，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。企业实施库存管理技术的后的状况？

（一）优化存货管理流程

1、优化存货管理流程的思路

利用物流的先进管理理论和管理方法，对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代存货管理的趋势和重点。加强存货管理的所有资源，通过业务流程重组，增强物流信息系统自动处理功能，进而缩短存货周期，提高管理效率，使存货管理各业务环节真正实现其控制作用，促进存货管理目标的实现。

2、存货管理流程设计(1)产品入库验收控制

主要是指产品入库的数量和质量，一定要做到准确、安全入库，并标明库位号，因为这直接关系到存货产品的警戒线和印制数量的实施。(2)建立严格发货制度

发货是公司的主旋律，产品只有发出去，才能变现，才是真正的“流动资产”。仓库保管人员要核查发货单。无论是何种形式的发货单，均要有营销业务经手人签字和部门负责人批准签字，储运人员仔细验单、核发数量，并在实物出库凭证上签字。存货发出后，仓库保管人员及时登记存货记录卡片，计算结余数，并与存货产品警戒线对照。以便及时、准确地掌握存货的数量。(3)退货的控制 公司发生销货退回是很正常的，再大的企业，最好的产品，也得接受市场终端的检验，也难免退货，这是不能避免的客观问题。但要有一个度，即要有一个占销售发出存货的比例。因为退货清单上金额就是客户的现金的另一种体现形式，它可以直接冲减公司发货金额。并且其直接影响着公司的信誉、影响主营业务销售收入和应收账款的确认，直接抵减了公司的经济效益。因此，公司要有退货的控制制度。收到退回的产品时，要仔细检验产品的质量是否合格，数量是否与对方的退货单相符，能继续销售的可填制销售退回入库单。如果客户退货损坏严重或不及时，业务员要告知客户，并采取一定的措施。若退回产品的数量少，则提示对方，下不为例；若退回产品的数量多，或双方按一定比例承担等。否则公司损失更大。(4)存货的盘点制度

将定期盘点与不定期盘点相结合。清查盘点时，最好由3人以上组成盘点小组，且应有财务人员参加，防止错盘、重盘、漏盘，既要查清数量，又要检查质量，根据盘点结果，如实填写“存货盘点报告单”。对积压、残损的存货单独写清查报告和处理意见，并同仓库保管员共同调整存货账务，确保账实相符，以保证会计存货核算资料的真实可靠。

（二）建立存货最佳存货量

1、加强市场调查和市场预测

就公司而言，要增强忧患意识，提高对市场调查和市场预测重要性的认识。市场调查是摆脱市场的低迷状态，寻求新的目标市场、拓展传统市场的重要的“机会性”手段。在市场经济条件下，公司要做好市场调查与市场预测。首先，必须分清公司的主要竞争对手，确认竞争对手的实力，潜在的竞争者是谁；其次，根据有关市场信息资料，运用一定的方法和数学模型，预测未来一定时期内市场发展的方向，为公司制定发展战略和市场营销策略提供科学依据。只有这样，才能了解竞争对手，弄清对手的营销策略，才能在竞争中抓住机遇，知己知彼，百战不殆。营销源于市场经济，又反作用于市场经济。公司引入营销机制，必将进一步冲破束缚，拓展思维，建立全新的发行理念，必将向更高的层次发展。

2、科学确定存货量

结合公司自身的实际模式，对历史销售情况详细统计，客观分析，除去偶然因素的影响，确定每种存货产品的警戒线，尤其是对畅销产品、常销产品。存货产品数一旦低于此数，就要着手生产事宜。因为从生产开始到成品入库，通常需要一段时间，而此期间产品的存货在不断减少。一定要杜绝客户己将款项汇入公司帐户，却无货可发，不能给客户一个满意的交待的情况，因为这直接影响公司的声誉。企业实施库存管理过程。

从目前情况来看，和瑞公司在存货管理方面仍然存在一些问题，这些问题不但影响公司资产的流动能力，资产管理的效率和盈利能力，从长远来看，也不同程度地制约着公司的健康发展。

（一）存货管理信息系统存在问题分析

公司目前己使用ERP管理信息系统，但还存在不能完全满足管理需要的问题:

1、存货管理信息系统与其他管理信息系统不能充分共享

公司现有的ERP管理信息系统中，存货系统、财务系统、销售系统、生产系统等多个子系统，但各信息不能充分共享，一方面导致信息浪费，另一方面也造成“信息孤岛”大量存在，难以实现信息共享，阻碍了管理效率的提高。例如:存货管理信息系统不能及时从其他信息系统获取必要的信息，其他信息系统亦不能完全及时从存货管理信息系统获取信息。造成产品存货信息与销售、生产、采购等部门严重脱节，生产部门不能及时了解已生产产品的销售与发货情况，销售部门不能及时掌握新产品生产情况，不清楚现有产品的储备情况，物流(储运)部门不了解产品生产计划，不掌握市场部门与客户之间签订的合同条款的相关内容，导致各部门各行其是，产品无计划生产，某些产品在尚有大批量存货的情况下继续生产的现象时有发生，由此不仅严重影响了产品销售，而且也造成了公司资源的极大浪费，导致了产品存货的急剧膨胀。

2、信息系统管理功能不强

存货管理信息系统仅仅实现了网上的运行，系统只能为管理人员和决策层提供一般意义上的数据查询和统计，缺乏必要的信息检索、对比分析等综合管理功能，很难满足存货管理中过程控制和决策对信息的需求。

（二）存货管理成本问题分析

1、产品生产数量管理不当

产品生产数量制定是生产管理部门人员经常面临的一个问题，公司长期以来在这个问题上忽略管理，所以造成存货产品积压、资金周转不畅等一系列问题，最终影响产品的经济效益和公司的良好运行。在传统做法上，生产数量由公司主管一人敲定，这种“闭门造车”的做法很不妥。生产数量大小，主要取决于市场需求大小。这样的做法对市场很难有深入了解，极易出现生产数量制定的盲目性，导致生产决策与现实市场的脱节。

3、未能充分利用第三方的物流管理

目前，物流管理水平己成为降低成本、追求利润最大化的重要竞争途径。从我国的产业结构看，我国自营物流最为普遍，第三方物流发展滞缓。和瑞公司有自己的小而全的物流，而不愿将物流交给第三方，这不仅仅是价格问题，更重要的是其商业秘密不可为他人所知。由此，第三方物流服务市场十分有限。

（三）存货管理流程存在的问题分析

公司现在的组织结构不能很好的适应存货管理，表现有以下两点:

1、局部利益与整体利益冲突

公司目前每一项业务都有一个专门的部门负责，资源分散在各个部门，各部门员工的工作内容仅仅局现于那些直接与本部门特性相关的业务，如生产人员大多只关注如何加工好产品，很少了解产品的销售、退货以及存货情况；而销售人员更多地关心产品的销售，很少了解产品本身的质量。各部门目标利益是相互冲突的，他们所关心的只是局部利益而不是公司的整体利益。

2、信息不能充分共享

现在的组织结构是典型的直线职能制，条块分割相当严重，公司的信息不能充分共享。主要表现如下: ①牵扯到存货的部门多并且业务处理和操作工序繁杂，统计汇总工作量大、信息可靠程度不高。

②各部门之间信息交换缓慢、信息传递失真等。

③各种经营决策所需的数据采集困难、很难及时获取所需数据。

四、通过企业实施库存管理成效及启示。

企业的存货需要占量大量的流动资金，一般地说，企业存货占用的流动资金占整个流动资金的绝大部分。从保证生产经营活动的需要来说，存货要求充足、完备；而从节约流动资金的角度来说，存货少一些为好(一般以满足最低需要，比较合理)。因此，科学、合理地保持存货量既要基本满足生产需要，又能尽可能地节约资金占用，是企业决策和现代化管理的客观要求，也是保证企业各项生产经营活动正常进行的物质基础。

在市场形势多变，市场竞争激烈的情况下，存货既可作为季节性或不均衡生产的缓冲器，也是需求与供应不平衡的调节器，是企业、产、供销三个环节，实物量和价值量的体现。目前，大多数企业面临高负债经营，合理储备存货，就可以直接节约资金，降低资金成本，增加盈利。因此，认真地研究企业存货决策，对于加强企业管理，提高资金使用率，加速资金周转，提高经济效益，具有重要的经济意义。