育苗工作的八项措施

第一篇：育苗工作的八项措施

八项措施育苗工作的 强化育苗消毒工作

育苗场地要用石灰或消毒剂进行严格消毒。在育苗点入口处要设置消毒池，进出苗床地要严格消毒，防止因人员出入将病原物带入苗床和造成苗棚之间交叉感病。2 强化使用清洁水源

要高度重视育苗使用清洁水源，从源头上控制苗床病害。育苗用水要使用干净、常流动水源，使用前要进行水质检测。杜绝使用被污染或污染风险较高的堰塘及水池中的不流动水、被污染的沟渠水。3 强化观察棚设置

所有育苗点都要设置观察棚，苗床管理人员主要在观察棚内进行温湿度观测和育苗管理操作记录。非苗床管理人员一律不得进入除观察棚以外的育苗棚，严防外来人员带入病原物造成育苗棚之间交叉感染。4 强化温湿度管理

在育苗点观察棚内要配备温度计、湿度计和育苗管理记录本，严格温湿度和管理操作痕迹化记录。在川南、川东北等育苗前期低温寡照烟区，要特别强化苗棚湿度管理，要在所有育苗点观察棚内增加配备湿度计，加强对棚内湿度管理的准确性。从播种到烟苗出齐，棚内相对湿度保持在85%左右，小十字期保持在75%左右，大十字期保持在55%～70%。凉攀烟区育苗全过程和川南、川东北烟区的育苗中后期，要注重苗床温度管理，棚内温度高于35℃时，容易导致高温烧苗，要注意揭膜通风降温。5 强化控制绿藻危害

育苗前期出现绿藻滋生是近年来川东北、川南低温寡照烟区育苗过程中存在的主要问题，而湿度控制不当是导致绿藻滋生的主要原因。要采取以下五条措施强化控制绿藻危害：一是使用清洁水源。育苗用水要使用清洁水源，严禁使用被绿藻等污染的水源，做好源头控制。二是严格苗池制作。漂盘未能将整个育苗池遮严，产生孔隙的地方容易产生蓝绿藻。消除的方法是建育苗池时要严格按育苗池建设规范进行，如果出现孔隙也必须用泡沫盘或泡沫板将其遮严。三是加强湿度调控。将湿度调控作为控制绿藻危害的重点措施，尤其是川东北、川南育苗前期低温寡照烟区。育苗棚两端薄膜严禁采用泥土掩埋封死、长时间不通风排湿的错误做法，特别是在育苗前期要加强通风降低湿度，从播种到烟苗出齐，棚内相对湿度保持在85%左右，小十字期保持在75%左右，达到或超过以上湿度指标，上午都要打开棚膜，进行短时间（1-3个小时）的通风换气降低湿度。四是推广晾盘操作。借鉴泸州烟区晾盘操作的方法，有效降低盘面基质湿度，防治绿藻滋生。当苗棚湿度较大、温度较低时，实施晾盘操作，即将苗盘抬离水面，减少基质水分含量，提高基质温度。晾盘时间长短根据基质水分情况而定，当盘面基质发白时，即停止晾盘，把苗盘重新放入苗池中，基质吸足水分后，再重复晾盘措施。五是施用药物防治。易滋生绿藻的地区，要在育苗池水中加入适当浓度的硫酸铜，当绿藻大量滋生时，可进行盘面喷施多菌灵和0.5‰硫酸铜进行防治。同时，加强苗肥中磷肥的控制，磷肥浓度过高也是绿藻产生的重要原因。6 强化清洁卫生操作 所有育苗器械、操作人员都要严格消毒，特别是剪叶器，持续操作容易造成病菌扩大感染，每剪完一个中棚的标准池都要进行清洗消毒，严防池与池之间、棚与棚之间交叉感染。要及时清除苗棚内和育苗场地周边的杂草，减少病虫害传染源。剪叶和管理操作过程中生产的叶片、残体、病株等废弃物要带出苗床进行集中消毒销毁处理。严禁在育苗场地和育苗管理操作过程中吸烟。7 强化炼苗时间到位

炼苗是提高壮苗培育水平的最后一个环节，也是关键环节。要强化炼苗操作有效落实到位，特别是保障炼苗时间，要达到7天以上，增强烟苗韧性和抗逆性，达到烟苗茎秆绕指不断的要求。8 有效应对极端天气

育苗期间，容易遇到低温雨雪天气，要注意及时清除积雪，做好育苗棚的保温增温和开沟排水工作，温度低于零摄氏度时，要及时加水保温。同时，还要对苗棚及时加固，防止垮棚毁苗等事故，确保育苗的设施安全，防寒措施到位。

第二篇：八项措施

中华人民共和国公安部

关于印发《公安消防部门深化改革 服务经济社会发展八项措施》的通知

公消〔2015〕209号

各省、自治区、直辖市公安消防总队，新疆生产建设兵团公安局消防局：

为认真贯彻落实中央和公安部关于全面深化改革的部署要求，更好地服务经济社会发展，部消防局制定了《公安消防部门深化改革服务经济社会发展八项措施》，并经部党委会审议同意，现印发给你们，请认真贯彻执行。

公安部消防局

2015年8月12日

公安消防部门深化改革 服务经济社会发展八项措施

为贯彻落实中央和公安部关于全面深化公安改革的部署要求，更好地服务经济社会发展，在全国公安消防部门推出八项深化改革服务经济社会发展措施：

1、取消部分消防备案项目。取消投资额在30万元以下或者建筑面积在300平方米以下（或者省级人民政府住房城乡建设主管部门确定的限额以下）的建设工程消防设计和竣工验收消防备案。

2、减少消防审批条件。在实施建设工程消防验收、公众聚集场所投入使用营业前消防安全检查时，取消消防产品见证取样检验、电气检测等审批条件，减少申报材料。

3、合并部分消防审批事项。对具备申报条件的公众聚集场所，当建设单位和使用单位一致时，根据单位申请，实行建设工程消防验收和公众聚集场所投入使用营业前消防安全检查合并办理，分别出具审批文书。

4、下放部分消防审批权限。在实施注册消防工程师资格注册时，将一级注册消防工程师资格注册审批事项，由公安部消防局下放到省级公安消防部门实施。

5、简化消防审批受理程序。对于建筑面积在1000平方米以下的办公场所装修工程，不必提交设计单位资质证明文件，消防设计文件可采用能真实反映建设工程情形的示意图。对于申请资料不齐全的，可以先予登记接收，一次性告知需要补正内容，由申请人在审查过程中予以补齐。

6、提供技术指导服务。省级和地市级公安消防部门根据行业部门、社会组织和单位需要，在建设工程消防设计、重大火灾隐患整改和开展消防演练等方面，提供技术咨询、培训指导等服务。

7、实行消防职业技能鉴定考培分离。实行消防技能培训活动和技能鉴定工作分离，对符合鉴定条件的申请人，可以不经过技能培训直接报名参加消防职业技能鉴定。

8、提供社会消防安全培训服务。利用互联网消防门户网站开设网络消防课堂，提供消防法律法规、消防技术标准、消防安全知识和消防业务技能视频授课资料、课件等，为单位开展消防培训提供方便。

第三篇：育苗工作年终总结

育苗就是培育幼苗的意思，是指在苗圃、温床或温室里培育幼苗，以备移植至土地里去栽种。下面是小编为大家整理的关于育苗工作的年终总结，欢迎大家的阅读。

育苗工作年终总结一

20xx年我们在上级主管部门的悉心指导和亲切关怀下，在党委、林业局的正确领导下，经过广大育苗工作者的共同努力，较好的完成了工作指标和苗圃工作，20xx完成育苗面积201.9亩，其中新播90亩。总产苗量961.4万株，可供下年上山116.8万株。苗圃改土面积60亩。下面就工作做简要汇报

一、明确目标，加强育苗工作管理水平

根据林业局营林总体工作思路，结合实际情况，我们狠抓提高苗圃的经营管理水平，达到育苗工作文明生产，集约经营，使之步入科学化、正规化的轨道。在管理上我们制定了适合我局育苗生产发展的中、长远规划和生产技术指标和质量指标，颁布了《**林业局加强苗圃管理的规定》，完善两个转变，一是管理形式的转变；二是向珍贵乡土树种、经济、药用、绿化树种培育为重点树种结构的转变。确保三项指标：换床苗成活率95%、成苗率95%、苗木合格率90%以上。

二、强化教育，提高苗圃职工的思想和业务素质

林业局及时组织苗圃技术人员进行业务理论培训，传达工作要点落实质量指标和生产任务，增强了每个职工的责任心和主人翁意识，加强职工业务学习，提高职工素质，培养敢打硬仗的职工队伍，为苗木质量有效提高打下了坚实的基础。切实做好苗圃职工的岗前培训，技术人员亲自做现场示范，按规程要求严格而细致的进行岗前培训，确保作业正常进行。有了这样的队伍，才能培育出优质壮苗。

三、以质为先，抓好苗圃作业的各道工序管理

有效管理，科学提高苗木的质量。一是秋季作床避免春季作床不整、苗木不齐的问题。二是处理种子，严格程序，档案记录。以保证种子萌发效果。掌握好时机，能够及时、细致抓好播种的几个环节，提高出苗率。三是新播换床育苗，严格规程，科学管理。严格技术操作规程，使播种达到床面平整、散种覆土均匀、保证出苗率。加大起苗力度，以科学手段大力推广使用“双板”换床，保证了苗齐苗壮，保证换床成活率95﹪，窝根率低于5﹪，幼苗利用率80﹪以上。四是 对育苗田间管理，细化分包责任到人。实行分床到人、分工到人的管理办法。增强苗圃的凝聚力、核心力。五是加强了苗圃的档案建设。苗圃档案主要从基本情况、技术管理和科学实验三个方面进行规范建设，做到了记录求实，数字有据，资料齐全。

四、巩固成果，确保育苗生产成效

林业局严格按《规程》标准指导营林生产，检查作业质量以服务基层为宗旨。做到生产前指导，生产中检查，生产后验收。采取积极有效的调控手段，严格执行《黑龙江省国有林营林检查验收办法》，规范管理，成立专门的验收小组，负责苗圃的各道生产工序的验收工作。实行验收员包圃制度，对育苗生产的作业项目实行各项工序验收，从严、细、实上下功夫，严肃“自检、专检、局检”三级管理验收制度。

同时在苗圃管理上严格执行“两证一签”制度，积极开展林木种苗专项执法检查，整顿规范生产经营秩序。实行苗木成本管理。使我局育苗工作逐步走向正规化、科学化管理轨道。

存在的问题：一是种苗生产管理与林业发展要求还有一定的差距。优良树种种苗生产供需矛盾还比较突出。二是种苗管理机构不健全，管理设施设备不足，手段落后，队伍建设不完善，行业管理和依法行政能力弱。

今后工作方向：一是强化监督、加快种苗工程建设新机制；二是组织实施好种苗科技攻关；三是继续搞好花卉种苗发展。

育苗工作年终总结二

我是XX单位的职工，现年XX岁，于XX年XX月参加工作，XX学历，毕业于XX学校，自参加工作以来，本人一直在林业生产第一线担任育苗工，从事林业生产工作长达XX年，积累了丰富的基层林业生产技术经验。在XX年的工作实践中，我认真学习各类林业行业技术规程、操作规程，掌握了大量林业行业技术操作技能，培养年轻的技术工人，作为育苗工，我们的工作任务主要是搞好各类苗木的育苗及苗圃的管理工作，但同时，我们也要参与林场的各类生产经营管理工作，带领民工造林、参与场里的育苗、容器苗培育、各类苗木的繁育攻关等工作，尤其是任现职以来，本人凭借多年积累的技术经验，每年培育出合格的苗木达XX株，为单位创造了不菲的经济效益。现将任职以来的主要技术工作总结如下：

一、加强政治及林业行业业务学习，提高工作效率

在局党委的正确领导下，本人严格按照局党委及场党支部的工作安排，努力学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论等基本理论知识和林业行政法律、法规知识，如《森林法》、《森林防火条例》、《自然保护区管理条例》等法律法规，不断提高自身政治理论素质，认真学习林业行业的育苗、造林等新技术，提高林业生产建设的各项技术操作水平，认真学习并努力践行科学发展观，在场领导及同志们的帮助指导下，通过自己的努力，在思想上、业务水平上都有了很大提高，圆满完成了每年的工作、学习任务，并取得了一定的成绩。同时严格遵守单位的各项规章制度，团结同事，爱场如家，紧紧围绕林业可持续发展战略目标，以森林防火工作为重点，以林业可持续发展为核心，认真做好单位分给自己的每项工作，为把林业推向健康、协调、持续发展的新阶段做出了自已应有的贡献。

二、认真总结育苗技术，安全育苗生产。

在多年的育苗生产中，我认为要保证育苗成功，必须抓好以下几点：

1.苗圃地选择:苗圃地宜选择交通方便、地势平坦、土层深厚、肥沃、排灌方便的山地灰褐土、山地棕壤、山地灰棕壤、淋溶褐色土以及淡栗钙土地建立苗圃地。

2.种子贮藏及处理：种子贮藏可采用干藏法、沙藏法或雪藏法等。要保证育苗成功，种子处理至关重要，因为要打破种子的休眠，必须采用合理有效的种子处理方法，如对于短期休眠的种子，水浸就可以达到打破种子休眠的目的，而对于长期休眠的种子，首先要搞清种子休眠的原因，针对原因采用沙藏、雪藏、高温浸种等方法尝试打破种子休眠，其次必须做好种子消毒，生产上我们常采用0.5％的高锰酸钾溶液处理种子2小时或用1%的高锰酸钾溶液处理种子0.5小时来消毒。

3.整地和施肥：整地宜在早春土壤解冻后及时深翻，耕地深度以20-25cm为宜，并要耙细整平，作床时要充分打碎土块，捡净草根、石块等。苗圃施肥以基肥为主，基肥通常分底肥与表肥两层，底肥在春、秋翻地时翻入土中，表肥在作床时撒入床面，结合作床与床面土壤混合。林区施基肥困难时，可在林内挖腐殖质土，铺在床面上，厚5cm～10cm。基肥一般以腐熟的有机肥料（如堆肥、厩肥、绿肥、草皮土等）为主，一般4000kg～5000kg/666.7㎡。常与无机肥料尿素、磷酸二铵等混合使用。

4.作床：作床宜根据实际情况而定，在多雨的地方，宜做高床，在少雨干旱的地方，宜做低床，六盘山林区一般宜做成高床，床高15cm～20cm，宽1.0m～1.2m，具体长度随地块而定。

5.土壤消毒:土壤消毒是防治苗木猝倒病的首要措施，播种前一星期，等苗床整好后，要及时用硫酸亚铁0.3％的溶液喷洒苗床进行土壤消毒。

6.播种：播种可于春季或秋季进行。开沟深度要以苗木种子直径大小而定，一般掌握为开沟深度为苗木直径的2-3倍，如落叶松、云杉保持开沟深度最多为1厘米。覆土深度以盖平开沟为宜，不宜过深，也不宜过浅。覆土后要用手或铲子进行镇压，以让种子与土充分密接。

7.苗期管理。在苗木出土前，要保证苗床湿润，等苗木出土达到30％左右时要及时采用退菌特、多菌灵等农药500倍液及时防治苗木病害。此后，每隔1星期左右要喷洒一次消毒液，防治苗木病害。中耕除草应根据土壤板结情况而定，一般待幼苗长出真叶前后开始，以后每隔30天左右松土除草1次。苗木出齐后1个月左右开始间苗，间密稀留，间掉生长势弱的苗木，一般保留400株～500株/㎡壮苗，留苗量15万株～18万株/666.7㎡。

7.追肥:对新育苗,应每年追肥3～4次，第一次在苗木出齐后的30天左右进行，以氮肥、磷肥为主，尿素10kg～12kg/666.7㎡，以后每隔10天～15天追施1次。追肥方法以沟施法为主。留床苗的追肥时间，应在开始生长时进行第一次追肥，以后的追肥时间，以生长初期和速生期的前半期为主。

9.苗木出圃:不同的苗木出圃的规格是不同的,一般苗高达到20-30厘米,地径达到0.3厘米以上的健壮苗均可出圃,苗木出圃宜在苗木落叶至土壤封冻前或翌春土壤解冻后至萌芽前出圃。起苗前应浇透水，起苗时保证苗木不受伤，主、侧根系完好。

10.苗木假植、包装、运输:临时假植，应在背阴干燥处挖假植沟，将苗木根部埋入湿土中进行假植；越冬假植，将苗木全部埋入湿沙中，及时检查温湿度，防止霉烂。外运苗木每50株一捆，根部蘸泥浆，并进行包装，苗捆应挂标签，注明品种、等级和数量。远途运输应遮盖帆布，中途洒水保湿。

11.苗圃虫害防治:对于任何害虫的防治，都要采取多种措施的综合防治方法才能取得最佳的防治效果。综合防治方法不是化学防治与人工防治、物理防治的简单拼凑，要根据虫害程度与当地实际情况综合分析，权衡利弊进行运用。六盘山的苗圃地下害虫主要是是金龟子的幼虫蛴螬、地老虎的幼虫和象鼻虫，其中危害最严重主要还是金龟子的幼虫蛴螬，下面我主要以蛴螬为例，讲讲其防治方法。

化学防治：在蛴螬幼虫期有两个最佳防治期：一个是4月底5月初，幼虫经过一个冬季的越冬休眠，此时幼虫刚刚上升活动，抵抗力弱易杀死；另一个是7月底、8月初，此时蛴螬刚刚孵化出，为害轻，也易杀死。防治时，用50%辛硫磷200倍液或“3911”乳油500-800倍液在苗床上用粗木棍扎洞灌根，扎洞时应在不同播幅扎2—3个洞，扎成“品”字型。灌注后，再覆土盖住，以防苗根漏风。

成虫盛期：可向苗木上喷洒75%辛硫磷或对硫磷等胃毒性毒药。

人工防治：采用深秋季节苗木出圃后人工挖掘捡拾,或7月底8月初雨后的清晨6-8点,由于蛴螬不耐水湿会自动爬出土面进行活动时进行人工捡拾。

物理防治：在金龟子成虫的羽化高峰期可利用金龟子成虫的趋光性，用黑光灯诱杀，也可在黑光灯周围喷洒胃毒性农药，以便杀死金龟子成虫，防治诱杀灯周围虫害加重。

自任现职以来，本人认真摸底各类苗木的繁育技术,每年成功繁育各类苗木达10余万株，并且保证了苗木的出苗率、保苗率均达到了80％以上。为单位创造了可观的经济效益。

三、掌握容器育苗技术，保证容器育苗成功。

我局的容器育苗技术是从2000年开始的，至今已有近10年的成功经验，但2008年以前，容器育苗技术尚未在全局推广。但为了提高造林、植苗成活率、扩大苗木市场，自2008年以来，我局开展了大面积的容器育苗，这项技术对于我们来讲，是一项新的育苗技术，但为了很快地掌握这项技术，我通过认真学习容器育苗技术，听取技术人员的指导，在实际操作中不断摸索这项技术，通过摸索，我认为容器育苗技术主要要把好以下技术关：1.做好容器摆放苗床，整齐地排放容器，以便管理。2.保证基质装满容器，保证基质湿润，基质要采用肥沃的森林土。3.保证苗木不失水，在装填苗木的过程中，要假植好苗木，始终要保持苗木根系湿润。4.保证苗木根系舒展、不窝根，保证苗木根系不外露，剪掉苗木太长的根系。5.及时供水，容器装填好后，要有水源保证，要及时浇水以保证苗木不缺水，保证苗木湿润，通过在实践中把好以上几关，我保证了我负责的2万株容器育苗成功，成活率达95％以上。

总之，在XX年的生产实践中，本人积累了丰富的基层育苗生产经验，掌握了大量的林业生产操作技能，在今后的工作中，我将进一步发挥自己老工人经验丰富的优势，再接再励，争取取得更好的工作成绩。

第四篇：办公室节约八项措施

办公室节约八项措施

一：节约用电。白天工作时间，办公室不开电灯，尽量使用室外光源；公共过道、卫生间的电灯根据需要开启并随手关闭。各部门电脑、打印机、饮水机等电器下班前届时关闭，并切断电源。

二：节约用品，严格审批和控制办公用品购买、使用、发放数量。

三：对非易耗办公用品正确使用，保证电脑、打印机、传真机等设备良好率。打印、复印对外实行领导审批、对内实行登记制度。

四：节约耗材。文件草稿的打印、复印用纸能省则省，充分发挥办公自动化设备的作用，尽量在电脑上修改材料，减少重复打印次数；在确保安全保密的前提下，提倡纸张双面使用；能传阅的文件资料尽量传阅，减少复印。

五：节约通信费用。合理控制固话、移动电话的费用，根据工作需要，提倡言简意赅，做到长话短说，缩短通话时间。

六：节约油费。尽量减少使用机动车出车次数，外出办事能不用车的就不派车，使用公交IC卡乘坐公交车。以节约油费、停车费等。

七：节约用水。水龙头尽量开小，用完随手关闭，经常检查供水设备，避免跑、冒、滴、漏浪费水现象。

八:财务部门及主管领导，要加强对单位办公经费预算的审核和使用情况的监管，发现铺张行为要在审批环节上坚决予以制止。

实现办公自动化，这方面的问题可以解决，办公自动化后其他问题也会到议事日程，其实完全办公自动化后，还是要纸质的资料及笔墨，最终是要求员工爱企业并作一些规定，一是要有制度约束，二是用人的素质要相对高一点，三是提倡能够反复使用的纸就反复使用，励行节约，四是企业买一次有笔套的笔，以后买笔芯以旧换新，会计方面只买墨水，不买自来水笔从细小的方面入手。五。要有一个能够认真管事的人。其实在国企的时候这方面的问题很严重，现在私营企业，员工都象很节约。大家都知道谋生难，大手大脚是要受批评的，其实节约是和种美德。

工作 做细致：

例如：打印机的 使用要签字，纸张建议两面使用，也要签字记录。领取物品要以旧换新，空笔芯换新笔芯。当然领取也要签字。每月底统计并计入部门成本帐中。

1)直接宣布“多用电子版，没有特别需要的不准采用纸面版”,的确要用的须经上级同意,这样一下子，数量就少了60%；

2)再通知采购价下降一半,供应商会提出用替代品、压缩规格、适当降价或换供应商,价格又下降了30%；

3)清点库存,仅保留少量安全库存,月购月用,这样第一个次月就不用采购了。

至于定额、专人管理、使用再生纸（背面）、费笔交回、转购为租、等等，可以做为补充办法。

降低办公成本的理念，就是一个字，“狠”，这一块成本投入少了，产出不会受影响，同事们习惯了就行了。

转贴：名企是如何让员工学会节俭的

[ 2005-12-13 13:09:00 | By: 2004pass ]

0

推转自：财智热线

日本的产品之所以能够成功地打入欧美市场，与它在成本和价格上的竞争优势有直接的关系。日立公司是日本著名的三大电器公司之一，它的成功可以归结于该公司的“三大支柱”——节约精神、技术和人。日立公司的节约精神闻名于世，正是这种节约精神给日立公司带来了巨大的经济效益。

在暑气逼人的炎热夏日，日立的工厂里不但没有冷气设备，甚至电扇都极少见。他们认为：日立工厂的厂房高三十米，又坐落在海滨，安装冷气太浪费了。厂里还规定用不着的电灯必须熄灭。午休时留在房间里的员工一律在微暗的角落里聊天。只有当有事时，他们才伸手拉亮荧光灯。在日立总部也是这样。有时客人已在办公室坐定，日立的职员才去拉灯绳开灯。看到这种节电精神，客人们都很吃惊。

在以速度决定一切的今天，不仅要节约金钱，还要节省时间。日立节省时间的精神也闻名于世。日立公司属下的大瓮工厂开展节约运动时曾提出“一分钟在日立应看成八万分钟”的口号，意思是说一个人浪费一

荐

分钟，日立公司的八万多名员工就要浪费八万多分钟。厂方还解释说：按每人每天八小时计算，八万分钟就等于一个人劳动166天。一个人浪费一点，累计起来就会给整个公司带来巨大浪费。日立公司的最高领导人和广大员工都尽可能地节省每一秒钟的时间，给日立公司带来了巨大的经济效益。

许多人认为，巨额财富总是与大财团或者跨国公司联系在一起的，要想得到高额利润就要把公司做大、做强，只凭节俭能够赚取多少利润？下面这个小公司的故事或许会给人一定的启示。

这个小公司是美国的捷蓝（Jet Blue）航空公司，让我们先来看看得它的骄人业绩吧！小小的捷蓝公司创造了2002年净利润名列全美航空业第一的业绩，超过了曾以低价闻名于世的美国航空公司的“老大”西南航空公司。在深受“9?11”事件影响的2002年，对于一片低迷的美国航空业来说,无疑是一个不可多得的“亮点”。更让人大跌眼镜的是创造出如此优异成绩的捷蓝，仅有30架飞机，非常不起眼可以说是一个“小字辈”。这不能不让人们对这一个小小的航空公司的发展充满了好奇和兴趣。

比起拥有七八百架飞机的美联航、美洲航、三角洲等大型航空公司来说，仅有约30架飞机的捷蓝在美国航空业实在不够斤两。但就是这家成立不满四年的微型公司，在“9?11”事件以来一片低迷的航空市场上的表现却让人不得不由衷地叹服。而与此同时，在持续三年的华尔街熊市中，捷蓝的股价表现突出，从1999年刚成立时的5.27美元，上升到2002年11月的近35美元。从股价市值来说，捷蓝公司的价值已相当于名列前六大航空公司的大陆航空公司和西南航空公司市值之和，其充沛的资金实力使其可以迅速扩张，令任何一家对手不得不刮目相看。

捷蓝在航空业如此低迷的情况下仍能逆市而上，保持盈利，原因非常简单，主要就是得益于其精打细算、降低成本的战略。

为了最大限度的节约成本，捷蓝努力保持自己飞机的利用率。捷蓝的飞机利用效率在所有航空公司中是最高的。同样一架飞机，在捷蓝，每天可以飞行12小时，而在美联航、美国航空公司和美洲航空公司只能飞9小时，另一个实现盈利的西南航空公司飞机每天飞行时间则为11小时。由于机队飞机有限，班次一定要频密，才能够最大限度的获取利润。捷蓝的总裁尼尔曼认为，理想的停机时间不能超过35分钟，即乘客8分钟内全部落机，清洁5分钟，下一班机乘客登机20分钟。此外，捷蓝的飞机上座率平均达到80%以上，而一些大型航空公司则徘徊在60%左右。这样就极大地节约了成本。

捷蓝还通过免去午餐来降低成本。捷蓝目前拥有的飞机是全新的空中客车A320型。全新的飞机不仅能够吸引乘客，飞行更安全，而且维护费用也要比老式飞机低四分之一以上。由于机种单一，捷蓝的地勤、技术人员的培训成本也由此下降。与西南航空公司一样，捷蓝的飞机在飞行途中不提供正餐，只提供饮料和零食。在捷蓝的登机门口，显示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英里之下”，以幽默的方式提醒途中需要餐点的乘客，在上机前先自行准备。由于捷蓝的票价很低，乘客一般都不会对此提出抱怨。这一做法一年替捷蓝省下的资金就有1500万美元。

为了最大程度的将成本转化为利润，捷蓝公司把节俭原则贯彻到每一个角落。在捷蓝，300多位服务人员在经过系统培训之后被允许在家办公，从而节省了大量的办公设施及交通费用。

精打细算的经营策略给捷蓝带来了高出同行一截的效率。按100英里计算，捷蓝航空2002年上半年每个座位的收费是8.27美元，而其成本是6.82美元，收益是1.45美元。以低价著称的西南航空公司的这一收费是7.61美元，成本是7.31美元，收益仅为0.3美元。正在亏损的美联航的收费是9.95美元，成本是12.03美元，亏损2.08美元。正在申请破产保护的美国航空公司的收费是12.99美元，而其成本则高达16.06美元，亏损高达3.07美元。

（注：以上内容摘自《节俭精神》一书，未经作者同意，请作者见谅）

对许多汽车厂家和汽车消费者而言，奇瑞的迅速崛起始终是个未解之谜。一个后起的民族品牌，建厂初期仅仅用了17.52亿元就形成了年产30万台发动机和15万辆整车的生产规模；2001年初获得轿车生产许可证，当年便销售3万辆轿车，赢利3个亿，成为公认的车坛黑马；2002年的产销量双双突破5万辆，在国内汽车市场占有率达到4.4％，成功跻身国内轿车行业“八强”之列；在车市一度低迷之际，奇瑞风云系列轿车一经上市就创下月售6000辆的纪录，令人不由得啧啧称赞。那么，“奇瑞崛起”的秘密到底在哪里呢？

年轻的奇瑞轿车之所以能够获得如此优异的成绩，最具竞争力的优势在于性价比较高要想有较高的性价比，就要作到高性能、高质量、低价位，就要在成本管理上下功夫，把成本降下来。

为了降低成本节省投资，奇瑞在建厂之初就制订了“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的原则，最大限度控制运行成本，节省投资总量。奇瑞从建厂到现在，一直用自有资金，强有力的投资控制体系大大降低了投资成本。事实上，奇瑞建厂仅花费17．52亿元人民币，是国内其它中级车项目投资的六分之一到五分之一，投资减少了，分摊到每台车的成本就大大降低了，车价自然就便宜了；公司全部以参股的方式融资，没有一分钱贷款，避免了企业面临每年巨额付息及还本的沉重压力，减轻了后顾之忧，没有背上沉重的利息负担，自然也就没有这方面的成本要“转嫁”到消费者头上，从而有效实现了同行无法企及的低成本优势。

为了最大限度地控制运行成本，奇瑞在确保设备质量和工艺需要的前提下，设备的采购做到随产量的增长而有序增加。实行这种滚动投资的方式，既节约了一次性固定资产的投资，又减少了设备空运行折旧损耗等。同时，物资采购坚持“货比三家，质优价廉”的原则，公司从项目建设之初，便制定项目招投标制度，推行阳光工程。付款程序上，按照实际完成的质量进度和技术要求等一一审核后方可签字支付，大大的节省了投资，保证了项目的健康发展。其次在人员管理上，奇瑞公司一律实行聘用制，根据职工的工作表现和素质高低，分短期聘用和长期聘用，中层干部则实行一年一聘，并实行流动管理，按优秀、较好、一般、较差四个层次进行滚动考核。同时推选末位淘汰制，大大的增强了员工的危机感受，提高了工作效率，降低了人员成本。

奇瑞公司副总经理尹同耀曾骄傲地说：“我们每天都在降低成本”，这是一个事实，更是一种意识。奇瑞推出“六个一”工程，其中一个“一”就是“我为公司节约每一分钱”。在奇瑞，处处可见精打细算、点滴节约、降低成本的实例。奇瑞公司每年加工剩下的钢材的边角余料高达3000多吨，奇瑞人并没有把它当废物一卖了之。他们用变废为宝的思路对废钢铁大做文章。如果笼统把钢材的边角余料当废料卖，一吨最多卖600多元。但他们把边角余料进行分门别类整理，能再利用的就利用起来，不能再利用的实行分类定价，公开招标，最高的可卖到2700元一吨。为废料利用、降低成本找到了一条可行的捷径。除此之外，为解决各部门使用复印机量大、维修、管理费用高的问题，奇瑞公司采用租赁复印机的方式来统一管理。

（注：以上内容摘自《节俭精神》一书，未经作者同意，请作者见谅）

奥克斯有句口号叫做“一切为了成本服务”。在奥克斯人看来，节约一分钱就是生产了一分钱。在奥克斯有一个“省一个人省10万元，省一个环节省1万元，集成一个零件省10万元”和“加一项新技术值100万元，加一项新建议值10万元”的“加减法”理论，在效率效益上多做加法，费用成本方面尽力做减法。

从一个很小的例子可以看出奥克斯“节约一分钱就等于生产一分钱”理念的成功。作为中国500强企业的奥克斯横跨电力产品、家电产品、通讯、汽车、能源、物流、医疗、房产八大领域，业务增长迅速。像这样一个大型的企业，一年的用纸量是多少？也许很多人就不相信，认为这是一个无足轻重的问题，但奥克斯却十分细致地统计过，是4.3吨。并且这些仅仅是用于对外标书的制作和公文的传递。为了节省下每一分钱，奥克斯在企业内部，大至公司制度、请示报告和会议纪要，小到奖罚单、请假条和采购指令单，竭力实现“无纸化”办公，节省成本。

奥克斯认为，要想实现成本领先，不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。小的地方要节约每一分钱，在诸如融资成本等大的方面，奥克斯人更是精打细算，铢厘必争。奥克斯一年的现金流量达数百亿元，资金成本占有相当大的比重，因此公司对各分厂、各部门都制订了严格的财务计划，不仅资金出现缺口要承担经济责任，资金回笼超过计划的也要予以处罚。奥克斯要求，每百万元的融资成本应该控制在2.8%以内，比银行的利率要低20%左右，仅此一项，企业一年就可节约成本1200万元。

除了要严格控制企业内部成本以外，对于企业外部的成本，奥克斯人也一刻不放松。他们做好了供应商营销和自身配套两项工作。首先与上游供应商如原材料、能源、零配件协作厂家建立起稳定的供应关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，同时根据企业自身相关资源配置，进一步压缩成本。

据奥克斯企业质量办公室的统计，除去零配件物流费用不说，通过自制，仅铜管成本一项就比外购降低了25％左右。自从2000年初自建分厂以来，关键元器件的成本就下降至外购的3/5左右。

奥克斯还通过技术创新节约每一分钱。降低成本最有效的办法是生产技术创新。奥克斯公司鼓励员工积极进行生产流程与劳动作业的创新和改革，并将创新者的成果与所得回报结合起来，从而调动企业员工的工作积极性，激发员工的创造性。奥克斯集团设立了达500万元的合理化建议奖励基金，这是中国企业界已知的最大一笔合理化建议奖励基金。从这笔基金实施那天起，企业共计采纳合理化建议4493条，直接产生经济效益2亿元，几乎相当于国内一家中型企业的年销售收入。

最大程度的节省广告费也是奥克斯节俭的重点。奥克斯注意到，事件行销本身是节省媒体传播费用的有效手段，通过不断地借势制造新闻炒点，会令媒体争相追捧，节省了传播费用，等于花小钱办了大事情。在历时5年的事件行销历程中，事件行销造势推动着奥克斯的高速发展，但是奥克斯为此所支付的成本却微乎其微。按照目前掌握的数据来看，在取得同等传播效应的前提下，奥克斯采用事件行销所花费的费用仅占采用传统方式花费的10%，也就是说奥克斯每花一块钱就能取得别的企业花十块钱才能获取的宣传效应。

正是建立在塑造成本文化，提倡技术创新，以及对传播成本的控制上的成本控制系统使得奥克斯得以获得总成本领先的优势，从而也加速塑造了企业可持续发展的竞争优势。

因此，与其说奥克斯的利润全部来源于市场，还不如说是一半来自市场收益，另一半来自于成本收益。奥克斯集团一位中层干部曾经深有感触地这样说道：“其实到年底一核算时就会看到，除了来自市场销售的收益之外，还有可观的一部分是来自成本链条中。”难怪业界曾有人撰文说奥克斯乐于探寻价值链条深处的奶酪呢！

奥克斯的成功告诉我们，节约一分钱就等于生产一分钱，一个具有节约意识的人或企业，在面对纷繁复杂的竞争和未来的不确定性时，都具有更强的实力，有更大的获胜的几率。

（注：以上内容摘自《节俭精神》一书，未经作者同意，请作者见谅）

百安居家居装建材连销店（B&Q）来自英国，企业规模居世界第三，欧洲第一。目前在全球十多个国家和地区拥有超过700余家专业装饰建材零售连锁店。1999年，在上海开设了在中国的第一家商店，此后不断在北京等地开设连锁店，到2008年，计划在全国拥有80家连锁店。百安居就深知节俭管理的奥妙，时刻注意用节俭成本来提高自己的效益。假如有人告诉你百安居的总经理用1.5元的签字笔，你相信吗？可能许多人都不相信，但这确实是事实。

在百安居，企业用详细的制度来控制自己的成本，从费用细化、财务预算、考核挂钩、操作规范等等各个方面来控制自己的成本。

在百安居，各项开支都由一套成型的操作流程和控制手册控制，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。

在这项制度中，甚至将用电的节俭程度规定到了以分钟为单位。用电时间控制点从7：00到23：30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。百安居认为这样以分种为单位用电并不是没有根据的：部分由金属铝化物的节能灯组成的店内顶棚照明灯，在开启后由微亮到全亮，需要经历两分钟的时间，这样就可以省下两分钟的电费。

预算与计划建立了节俭的标准，很好的控制了企业的成本。在百安居的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。

百安居每一项费用都有预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会作出特别的标识。在公司的会议上，相关部门需要对超支的部分做出解释。

正是由于有了这种严格控制成本的制度，当百安居的总经理将自己所买笔的价格控制在办公费用的预算内时，他也就只好买1.5元／支的普通签字笔。

节俭的每一分成本，使得百安居能够获得较高的利润。正是这种强烈的节约成本的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。和百安居同样规模的的企业，销售额只有百安居的1／2，营运费用却比百安居多出一倍。成本相差了如此之多，利润差异自然就在不言中了。

（注：以上内容摘自《节俭精神》一书，未经作者同意，请作者见谅）

在汽车的生产中，日本创造出了“精益生产方式”，就是用节俭的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都是经过精心筹划和计算的。

其中最为典型的当属丰田的管理方式。凡是参观过丰田汽车制造厂的人都会惊讶地发现，他们的机器只有一部分在运转和生产，而另一些却没有启动，有人大惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱?”

这正是丰田公司进行精准管理的魅力所在。丰田汽车公司之所以能够成为世界上利润最高的企业之一，就得益于此。它创造出了一种独特的生产模式，被称为“丰田生产方式”。这种生产方式，简单地说，就是基于杜绝浪费的思想，追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。

杜绝浪费，这对于每一个企业都是降低成本增加利润必须做的工作，但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得精细。2002年丰田增长的收入中，1500亿来自于降低成本的努力，900亿来自于汇率的变化，只有800亿来自于销售市场的扩大，大家可以看到节约成本带来的巨大效益。

从丰田公司怎样避免和杜绝库存浪费，我们就可以看到精准管理与粗放经营相比的优势所在。许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零，以便最大程度的节约成本。为了达到这一目的，丰田公司可谓是做足了功夫。“把机器停下来”就是其中重要的一部分。

多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。

为了消除这种浪费，丰田公司不惜将机器停下来。拿自动化设备来说，该工序的“标准手头存活量”规定是5件，如果现在手头只剩3件，那么，前一道工序便自动开始加工，加到5件为止。到规定的5件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序来说，后一道工序的标准手头存活量是4件，如减少1件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一道工序便停止加工。就这样，各道工序总是经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就是丰田独有的“防范体系”。这种体系在必要的时刻，甚至能够一件一件地生产所需要的东西，这样就可以避免生产过量，从而造成巨大的成本浪费。

丰田的“防范体系”精细化程度很高，必须知道“必要的时刻”是什么时候。所以，“单位时间”的意义就很重要了。“单位时间”就是制造一件产品所需要的时间，只能从产品的需求量类推出来。“单位时间”是用“一天的需求件数”，除以“一天的可动时间”得出的。“可动时间”是一天内机器可以开动的时间。

在丰田生产方式中，“开动率”和“可动率”是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的规定作业时间内假设为8小时，有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用6小时，那么这台机器的开动率就是75%。开动率这个名词是表示为了干活而转动，倘若机器单是处于转动状态即空转时间，即使整天开动，开动率也是零。丰田公司不用“运转率”，而全部使用“开动率”来衡量效率。

“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100％。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。

以私家车为例，可动率是表示自己的汽车想什么时候开都能顺利开动的状态。开动率则是一天内有几小时开动了自己汽车的比率。谁都是在需要的时候才坐汽车，所以，100％的开动率并不是理想的。如果没有事整天开汽车闲逛，就会浪费汽油，汽车出故障的可能性也会增多，这是不合算的。

丰田公司就是严格地控制着机器的开动率和可动率，必须做的工作要在必要的时间内去做，以避免生产过量的浪费和库存的浪费。

这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备，甚至能够精细到以件来生产，就可以避免生产过量的浪费，最大程度地节约成本。无怪乎，参观过丰田汽车制造厂的人要惊呼“丰田的机器停着也能够赚钱”了！

（注：以上内容摘自《节俭精神》一书，未经作者同意，请作者见谅）

收藏：公司主管的真情告白--我所学会的企业管理

[ 2006-3-3 17:29:00 | By: 2004pass ]

0

推本文转自：《牛津管理评论》ICXO.COM 因为不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春与虚耗了时间！我花了 14 年才学会「主管学」，而且是完成后才知道他博大精深，专业分工细密。但如果我「早知道」，其实一年也可有小成，二年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。

我工作 27 年，其中 18 年在创业，但是从工作满一年起，我就当了主管，从管几个人一直到管几十个人、到几百人。

可是我真正体会到我是一个主管，而且真的会当主管，是最近13 年的事。换句话说，我在错误中，做了 14 年的主管，这其中不知误了多少事？浪费了多少青春？走了多少冤枉路？

所幸我的入门工作很特别，我是记者，在全国最有影响力的报纸工作。因此，当我第二年我就升上主管的职位时，我只要策划、指挥新闻采访，竞争激烈的媒体生态，每天进行的同业间新闻评比，自动让每一位记者全力以赴，主管所需要的管理：激励、协调、训练等功能，记者自己会自动完成，完全不需要我这「主管」费心。

一直到我创业，才感觉困难重重，我不知道如何建立团队、不知道选人、不知道训练、不知道激励、不知道协调沟通、不知道如何考评。甚至我连骂人都不会，有一次我想教训、纠正一个部属，讲了半小时结束之后，这个人高高兴兴地走了―他竟然以为我在夸奖他！

我知道我的问题大了，我开始努力学习当主管，我也才知道部属不见得会自动，他们需要教育、训练、规范、激励，而组织团队中隐藏着无数的问题，这都需要主管花功夫去完成。

荐

我努力学了 5 年，在错误中我交了无数的学费，一点一滴我终于慢慢学会当主管，我才分清楚工作者与主管的差异，我创业的公司，也才从倒闭沉沦边缘，慢慢的浮上水面，逐渐好转。事后我知道，这一切，都是因为我不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春与虚耗了时间！

第一错：自己努力做事

我犯的第一个错误是自己努力做事，忘了让部属做事。

我是一个能干的人，当了主管之后，又误解了「身先士卒」的道理，老是身先士卒，继续努力自己做，我认为我的效率高，10 件事，我作了 5 件，其它人只剩 5 件，大家应该都会感激我才对。再加上有些事，别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好，我还要善后，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是事情还是做不好。

直到我想清楚，主管是让大家做事，以大家的成果为成果，我下决心，除非万不得已，绝不自己动手，事情就改变了，我得到一个结论，也成为我教育新主管的帝王条款：叫别人做事，别自己做。好主管是：喝茶看报，治大国如烹小鲜，集合众力完成工作。

第二错：认为所有人都自动自发

我犯的第二个错误是，我是个自爱的人，我最讨厌别人说我，我也因此假设别人会自动自发，做好所有的事，我不会骂人，也不想骂人，顶多只是迂回的暗示一下。

这就是前面笑话产生的原因，我下了决心，和部属谈他的问题，之后还说了许多肯定的话，怕他不舒服，但问题轻描淡写，结果他以为我在肯定他，而我仍然不知如何是好。

事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确，需要导正规范。我的友善，被部属认为是是非不明的「滥好人」。好人做死，并心生怨怼，坏人心存侥幸，依然故我，结果是劣币驱逐良币。

当我顿悟之后，事情完全改观。记得在看二月河的「康熙大帝」时，学到一句话：「雷霆雨露、俱是皇恩」，我知道赏与罚都是主管重要的工具。现在的我，要求规范部属，熟练到不行，从暗示轻轻说，到明示正经说，到生气重重说，无所不会

第三错：不知也不会给激励

我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励，这也和我「不喜别人说我」的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的肯定。问题是我也假设别人不需要多余的「口惠」，只要薪资上的评价公平就好。

有一次，一个能力很强的同事告诉我：我从来没有肯定他所做的事，让我大吃一惊，因为事实并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然从来没有开口过。

从此我知道，主管的金口有多重要，「爱他要说出来」，不只是有好事要肯定，就算只有进步，但仍然不够好，也要肯定，因为人是在被激励中，才会快速学习成长，卡内基训练不就是以此为核心精神吗？ 第四错：忽视考核、讨厌考核

我不喜欢被评价，尤其是当工作者老是被不公平对待，因此当上主管，我讨厌考核，也刻意忽视考核。

我相信两眼所见，也尽可能对所有的工作者做正确的相对评价，问题是当忙于工作，我会忘了许多该做的事，尤其是当要管的人愈来愈多时（超过 20 人），其实你两眼所见的评价已经开始失真，你会看不到许多默默不显眼的工作者，这时候一个客观的考核方法就是需要的。

不要自视聪明，聪明的人尤其看不到那些努力做事，但并不聪明的人的贡献。

第五错：不会当裁判

好的主管事要让部属发挥「一加一大于二」的效益，因此团队和谐非常重要；而和谐相处的第一步，不是让内部不争不吵，而是制订好的规则，让争执可以被约束与导正，而主管就是这个执法者、是裁判。

我创业的过程中，通常是用较少人力，因此事情做不好，人力不足是最大借口，我很少想到是团队内部互动不佳所造成的绩效不彰。又是其关键性的原因。

「有理三扁担，无理扁担三」，各打 50 大板是我过去常干的事，争执发生时，我总是希望和谐，对于错的人不忍苛责，对于对的人当然就不公平，结果当然是内部嫌隙频生，又怎能发挥良好的团队协调呢？

明快处理、是非分明，是我现在的作风，该裁判吹哨子时，我绝不会迟疑！

第六错：喜欢聪明人，团队同构型高

我的同事都知道我讨厌三种人：「笨、懒、慢」，理论上这三种人在我的组织中，都不易存活，这也造成了我组织中的不平衡，团队成员的同构型高，生态不平衡。

事实上，高效率的团队应该是多元的组合，苦工有人做，聪明的方法也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果是有些思虑周详，缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六个错误。第七错：爱护部属，忘了老板

或许是同情弱者，在担任主管的历程中，我一向站在员工部属这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。

一旦老板与部属有利益冲突时，我通常捍卫员工的利益，尤其在创业初期，我甚至忘了我就是资方，只要不能给工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，结果是，公司的营运负担更沉重。

这应也是大多数主管常犯的毛病，以工头自居，以工作者的利益为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。

后来我做了调整，主管是「双方代表」，有时劳方，有时在资方。在内心你要正确的选择，让上下的天平能保持平衡。「工头」与「老板的走狗」都不是正确的位置。

第八错：不知主管是专业，忘了虚心学习

我当主管的错误当然还有很多，但最后一个错误我用「以为主管是良知良能，不知虚心学习」做总结。

其实主管是一项专业，他需要各种不同专业技能，他需要正确的态度，他负担事情的成与败，他影响到工作者的命运。可是大多数的主管，竟然都是因一种专业技能而升官，或财务、或业务„„，可是一旦升为主管，所有的困难都发生。不幸的是，企业内缺乏主管养成训练，学院中也没有「主管学」，每一个人都是在摸索中、尝试错误中完成学习。

我就花了 14 年才学会，而且是完成后才知道「主管学」的博大精深，专业分工细密。但是，如果我「早知道」，其实一年也可以有小成，两年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。

第五篇：八项措施整改方案

中宁县图书馆关于

“八项规定”落实情况的整改措施

近日，中宁县纪检委关于单位铺张浪费有关规定下发了通知，图书馆对此高度重视，立即组织了传达学习，动员全体职工自查自纠，迅速把思想统一起来，并认真学习，按照“八项规定”，出台了相应的制度措施。

一、领导重视，迅速动员部署

领导组织单位全体职工认真学习有关文件精神，动员全体职工要切实认清改进工作作风、密切联系群众、反对铺张浪费的重要意义，迅速把思想统一起来。

二、精心组织，开展自查自纠

开展专项检查的通知下发以来，针对出现的问题逐条开展自我检查，认真查找存在的不足，深刻剖析问题原因，制定改进意见和措施，目前，已完成了自查自纠工作。

三、结合实际，制定长效机制

单位从勤俭节约方面作出了具体规定。结合实际，对陪同人员和接待安排都作出具体规定。严控“三公”经费、公务车辆运行维护费、培训费、差旅费等支出，做好财务管理制度。一是对差旅费严格按照文件规定执行；二是公务车辆出行严格管理，每次出车做好记录，完善实行派车单制度；三是针对以前节假日补助费用，从2016年1月份停止发放，对节假日上班执行休假制；四是针对劳务费无协议的问题，今后采取双方签定共同协议。

二〇一六年四月十八日