e租宝案例分析

第一篇：e租宝案例分析

Shanghai Lixin University of Commerce 国际商务投融资案例分析

姓名：___卢耀宁___ 学号：__1311000713__ 教师：____蔡伟雄____ 日期：___2016.1.3___

案例分析：易租宝案件

一、易租宝案件回顾：

2015年12月3日时，有消息称e租宝深圳宝安分公司被经侦突查。其官方随后回应称，系深圳某代销公司员工协助当地经侦部门例行了解情况，而且在当日晚间“相关配合检查人员就已全部返回”。

12月8日，e租宝位于北京数码大厦的信息化研发中心及位于安联大厦的办公场所被警方调查。当日晚间，新华社消息通报了正在接受调查的事实，后得到e租宝方面的证实。

2015年12月8日晚间开始，e租宝的官方网站与APP就已无法打开。2015年12月9日午间，e租宝又通过官方微博发布《e租宝告客户书》，称“截止到2015年12月8日19:00之前，e租宝平台依然可以进行正常的注册、充值、投资、赎回、提现交易。19:00之后，e租宝平台配合接受相关部门检查，为防止不实传言引发恐慌和无序赎回、提现，本着保护客户资金安全、平台交易安全的原则，e租宝平台向社会各界宣布暂停平台交易。”公告同时表示，将在相关部门检查结束后，及时公布结果。

2015年12月10日晚7点左右，e租宝在官方微博发布一则声明，证实正在接受调查，原因是“经营合规问题”。由其董事长张敏签发的文件显示，e租宝网站及线下机构停止推广、发布新品，亦暂停其他日常业务。

2015年12月16日，广东省公安厅官方微博发布通报，称各有关地方公安机关已对“e租宝”网络金融平台及其关联公司涉嫌犯罪问题依法立案侦查。警方已对涉案相关犯罪嫌疑人采取强制措施，对涉案资产进行查封、冻结、扣押。

二、相关行业分析

P2P网贷起源于欧美，与民间借贷、小额贷款息息相关，2007年我国第一家P2P平台“拍拍贷”上线运营，尽管早期行业发展并不尽如意，但 2012年后，开始蓬勃兴起。据网贷之家统计，截止今年11月底，P2P行业的运营平台已经从2012年底的200家增长到2612家，年均增长率 402%，行业成交量也从2012年底的212亿元飙升到12314.73亿元，年均增长率高达1903%。

不过，由于缺乏监管规范，伴随着P2P行业的野蛮成长，也产生了不少问题，“跑路”事件的频繁发生，让P2P行业声名狼藉。据网贷之家数据，行业问 题平台数量从2012年底的16家，猛增到今年11月底的1157家，也就是说，超过30%的P2P平台出现了问题。特别地，今年以来问题平台数量已达到 882家，占了全部问题平台数量的76%，也是今年以来新增平台数量的48%，问题平台爆发有加速之势。

P2P行业问题频发，与缺乏监管密切相关。无可否认，P2P网贷作为一种新的金融业态，监管的方式、尺度及介入时机等不好把握。对比欧美国家，英国 作为P2P网贷的起源地，自2005年第一家P2P平台Zopa上线以来，几家主要平台积极推动行业自律，较好地促进了行业的规范发展，这使得英国政府直 到2014年才正式介入监管，颁布《关于网络众筹和通过其他方式发行不易变现证券的监管规则》，而且也是充分鼓励行业自律;相比之下，美国监管部门较早地 介入P2P行业的监管，在2008年3月便要求P2P平台进行注册登记，高昂的注册成本与各种繁杂的手续，导致了相当部分小平台的倒闭，造成了今日美国 P2P行业的双寡头格局。

过早介入监管、监管过严，将扼杀金融创新，妨碍行业成长。因此，我国监管环境的宽松在事实上造就了今日P2P行业的繁荣，使我国荣登为全球规模最大、创新性最强的P2P网贷市场。

然而，随着近两年来P2P行业的蓬勃发展，行业弊端逐渐暴露，监管部门却未能及时介入、有所预防，就不大合宜。对于e租宝事件，为什么相关部门没有及早介入?可以说，正是因为缺乏对应的监管规章以及“相关部门”，才导致了硕鼠横行。

2014年“两会”后，中央逐渐明确了对P2P网贷、众筹等的监管分界，由证监会监管股权众筹，而银监会监管P2P网贷。然而，尽管业内人士千呼万唤，但相应的监管政策却迟迟未能颁布。

今年7月18日，央行等十部委发布《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》，为包括P2P网贷在内的互联网金融的监管设定基调。其后，保监会、央 行相继发布《互联网保险业务监管暂行办法》和《非银行支付机构网络支付业务管理办法(征求意见稿)》，而P2P网贷的监管办法却还是深藏闺阁。

正是因为监管缺位，才导致了P2P行业的混乱。一些平台打着“普惠金融”、“金融创新”的旗号，干着挂羊头卖狗肉、乃至坑蒙拐骗的事，名义上是 P2P网贷平台，撮合借贷双方直接交易、帮助缓解小微企业的“融资难、融资困”问题，实际上却是搞监管套利，做着银行、小贷公司、担保公司的事，自融、发 假标

屡见不鲜，甚而拿投资者的钱去炒房、炒股、放高利贷、搞庞氏骗局。

三、易租宝案件反思

世界上最好的行业是金融，世界上最坏的行业也是金融。说金融是最好的行业，是因为相比制造业复杂的成本管控、流程管理、技术创新而言，金融行业的盈利模式更为单纯，在资金供给方批发资金，在资金需求方零售资金，然后赚取差价。这一商业模型，远比制造业更为简单。说金融是最坏的行业，是因为简单商业模型的背后，实则蕴含着更为精细的风险控制模型和流动性管理的模型。稍有不慎，出现项目风险，连累到流动性，触发挤兑风潮，再大的金融机构都可能在一夜间轰然倒地。

然而，金融最可怕的确是其精神成瘾。金融业者，尤其是民间金融业者，打开金融魔匣后，看到一个利润丰厚又可以无限复制的模式后，往往难以自拔，迅速掌控和管理巨额资金的快感，犹如鸦片一样成瘾。吴卫明博士认为，对于出事的互联网金融平台，不排除有些是以恶意骗取资金为初衷的，但也有一些是因为没能看清金融逻辑的本质，盲目扩大规模造成的。“E租宝”事件将给互联网金融从业者带来一个警示，面对金融鸦片诱惑的时候，克制有时比规模更重要。

第二篇：加多宝案例分析报告

加多宝案例分析报告

目录

企业简介3 企业案例延伸4 企业理论支撑.4 人本原则 4 企业力量的整合5 集权与分权5 企业管理层次的基本形态5 品牌的力量6 企业的成功之处6 策略取胜6 战略取胜6 企业的失败之处8 对于中国企业的启示10

企业简介

加多宝集团是“加多宝（中国）饮料有限公司”的简称，是一家隶属鸿道集团的外资企业。加多宝集团是在英属维京群岛注册的外资企业，是鸿道集团全资子公司，其企业性质为外资企业（英资）。主要从事饮料、矿泉水生产及销售。加多宝集团旗下产品包括红色罐装、瓶装“加多宝”凉茶饮料和“昆仑山天然雪山矿泉水”。

加多宝集团出品的凉茶依据传统配方，采用上等本草材料配制，秉承传统的蒸煮工艺，经由现代科技提取本草精华、悉心调配而成；其内含菊花、甘草、仙草、金银花等具有预防上火作用的本草植物。

1996年经广药集团授权许可使用“王老吉”商标，并按合同从广药集团手里得到了红罐、红瓶王老吉凉茶的经营权，广药则保留了绿盒王老吉的经营使用权。1999年以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立生产基地。2003年1月1日，加多宝集团委托成美营销顾问公司，制定了红罐王老吉的品牌定位战略，将其定位为预防上火的饮料，并且确立了'怕上火，喝王老吉'的广告语。同时，为配合开拓全国市场策略，集团先后在广东东莞、浙江绍兴、福建石狮、北京、浙江杭州、湖北武汉、广东佛冈、四川资阳、湖北仙桃成立凉茶生产基地，并有多处原材料种植生产基地。

2002年至2003年期间，时任广药集团的李益民又与加多宝签订了“王老吉”的商标租凭期限延长合同，商标租借期限至2013年和2020年。之后李益民被调查出接受加多宝的贿赂，广药集团认定王老吉商标被“贱租’了,再加上王老吉品牌在市场上上的高歌猛进势头不减,从2008年起,加多宝和广药集团双方在“王老吉”商标是用户费和商标使用年限上，开始出现杂音。就在双方为品牌使用权而互相博弈的时候，广药集团宣布实施“大健康产业战略”，把“王老吉 ”品牌向药酒、药妆、保健品、食品、运动器械等多个领域扩张，,加多宝不满广药集团无形中稀释加多宝红罐装王老吉的品牌价值，加多宝做出“去王老吉化“的决心。

2012年5月12日，广药宣布加多宝将停止使用王老吉商标。在加多宝去王老吉化后，加多宝做出了一系列的努力，重塑“加多宝”品牌，使灌装“加多宝”在市场上站稳了脚

案列引申

现如今，许多民族品牌都已纷纷破产或被收购，但加多宝在重塑品牌后在凉茶市场上依然占据了重要地位。这离不开加多宝集团在守诚信和保证质量下，利用各种各样的营销策略。

首先，广告宣传告诉消费者“怕上火，现在喝加多宝。”先将十多年建立在王老吉身上的心智资源移植到新品牌名称加多宝身上。其次，传递“全国销量第一的红罐凉茶，现改名加多宝。”利用原来的销量领先（红罐凉茶确实连续销量在全国第一，消费者比较认可的。）树立领导地位，告诉消费者原来红罐凉茶改名加多宝的信息，从而印证前面讲到的“现在喝加多宝”。

最后，在消费者接受改名的事实后，消费者可能担心凉茶的配方与口味有改变，加多宝马上在广告宣传中消除消费者的疑虑：“还是原来的配方，还是熟悉的味道。”达到“名改质不改”的目标，让原来支持王老吉的消费者一样支持加多宝。

在广告宣传策略正确的情况下，加多宝马上开展大规模的宣传攻势。除了在覆盖面及影响力最大的央视媒体上投放广告，而且选择重点区域的媒体，如消费者对凉茶认知比较深厚的地区浙江的卫视、广东的南方卫视、体育频道等，进行那种狂轰滥炸般的广告投放。

整个广告宣传策略及投放，就是通过改名“加多宝”，让所有的消费者都知道王老吉真的改名了终端执行力的强弱，关系到重新塑造品牌的成败。虽然终端不为加多宝所控制，但是其通过自身那种渗透的终端执行，将凉茶终端争夺战发挥得淋漓尽致加多宝的业务团队类似开始了二次创业，不断加大人员的投入，拼命地去这些士多店贴海报、搞终端陈列、包装终端形象等，而为了鼓励终端多进货，又搞包装箱回收、买赠等活动，目的就是将渗透的终端执行到底。

用无孔不入来形容加多宝这种的终端执行，那是最恰当不过的。加多宝之所以如此重视终端执行，目的就是在王老吉还没有铺货到渠道时，让消费者方便买得到。这是最直接的也是最有效的移植心智资源的方式。当消费者在一定阶段里不断重复购买某一品牌，就会形成相对固定的消费习惯。等到王老吉上架时，消费者已经形成了消费加多宝的购买习惯，这种加多宝重新塑造凉茶品牌就会水到渠成，其销售量猛增。

北京大宝化妆品有限公司，简称大宝，是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业，大宝也是曾在市场上风靡的民族品牌，但，现如今她的地位已被其他化妆品代替。相对于加多宝的营销策略，大宝在市场营销上存在许多不足。大宝目标市场未细分，采取无差异化策略，市场细分不足，定位不准，大宝在广告中只但方面宣传自己的品牌而忽略自身的优势，没有将自己产品的成分效能有效传播，而加多宝在注重品牌宣传的同时，也宣传加多宝凉茶的质量与优势；大宝在包装上不能跟着时代而变动，包装单调乏味，一成不变。

加多宝企业的理论支撑

1.人本原则

以人为中心的人本原则要求对公司的经营活动的管理既是实行民主管理也是要为企业员工服务的。加多宝公司在这一方面有着成功的一点。企业对待员工平等，公正。加多宝筹建部员工张维华（化名）出身农村，上有体弱多病的父母，下有还在念高中的儿子，2010年初被确诊为癌症晚期。老张生病的时候刚好他的劳动合同即将到期，为了让他能消除顾虑、安心养病，人力部门给他邮寄了续签的劳动合同，期限为6年，就这一点来看，不难看出企业是真心为员工着想的，而不是只把企业的员工当成一个打工的。加多宝凭借着对员工的关心使得员工对企业有着认同感、归属感。也就是这小小的举动，让加多宝这三个字能够坚定地留在企业员工的心中。

2.企业力量的整合

设计合理的企业机构中的各个部分，要求企业的全体成员能和谐一致地进行工作，使其能够协调地为企业目标的实现提供积极的贡献。在王老吉商标被广药夺回之后，加多宝集团面临着生死抉择。后来由于集团面对突然出现的品牌转换危机，人力资源部密切配合企业的策略，在第一时间整合了整个企业的力量去对抗这次空前的危机。由于员工的认同感和归属感，企业的所有员工的即时通讯工具头像一律换成了加多宝红罐凉茶。在与广药分手之前，员工去餐厅吃饭都会自带饮料，但从离开广药之后，员工去餐厅吃饭都会主动向服务员强调要“加多宝”。也有不少的员工在打出租车的时候会主动送加多宝给司机，并告知凉茶换商标了。这种非正式组织对企业的影响可谓是无穷之大。我想这就是一个企业与它的员工的关系的体现，这也可以很好的看出一个企业凝聚员工力量的强大之处。

3.集权与分权

把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织叫做集权；而分权则是与之相反的做法。在现在社会中的企业，可能是集权多一点，也可能是分权多一点。加多宝集团在这一方面提出了三权分立体系，它隶属于4M中的Management。其中4M代表着Marketing（市场机会）、Model（模式）、Management（管理系统和资源）、Money（与钱有关的系统）。在4M的发展模型中，三权分立体系算是Management里比较有亮点的一个部分。加多宝是把市场、销售和监察三个部门独立运作并相互监督。这有点像是中国古代的三省六部制中的三省，他们各司其职，使得企业的运作规格化、系统化。三个权力互相分开相互制衡，保持整个管控体系的平衡。这也是加多宝集团为什么能够在离开广药之后能独立生存的原因之一。

4.企业管理层次的基本形态

在管理企业的过程中，都有自己独特的管理方式。由于扁平式的管理结构不能有效的对每一位企业主管都了解，所以加多宝集团采用了锥形结构来管理自己的销售模式。加多宝在全国实行的是总经销商制，把全国市场划分为六大区，每个区设立一名总的经销商。然后总经销商又去开发一些具有专业配送能力的经销商或分销商，这些经销商或分销商只管物流运输，其他的费用，包括进店费、终端维护费等都由加多宝来承担。加多宝深入渗透全国每一 个市场，每一个终端网点。由于加多宝很好地发挥了锥形结构的管理特点，使得它成为了加多宝成功路上完美的铺路石。

5.品牌的力量

品牌拥有强大的力量：它可使企业获得高额利润；统一的品牌形象，减少企业大量的宣传成本；获得顾客的高度信赖，从而使得企业自身的利润做到最大化。在与广药合作的那段时间里，加多宝与广药创造出了“王老吉”，这个曾经广誉中华大地的三个字。可惜在加多宝与广药“分手”之后，这三个字使得加多宝黯然失色。最后通过了企业员工的努力，成功地重塑了“加多宝”这个品牌，使得它重新回到了消费者的心中，这也使得加多宝的竞争力如虎添翼。

加多宝的成功之处

（一）策略取胜

1、加多宝运用“”对不起“”策略，“对不起”这个词爆红网络，打动了不知多少软心肠的消费者。加上网络的传播力度，加多宝很是红了一把。“对不起”中诉说了自己的换名辛酸史，更是走感情路线，让消费者以“没关系”回应“对不起”。加多宝的煽情路线使得它爆红。

2、借助电视营销这个平台，让加多宝的名声享誉中国。中国好声音得到了广大民众的支持，随着《中国好音响》的热播，加多宝的暴光率频频飙升，这还不包括随时在更新的网络点击。网民对其“精准投放广告”的赞许声一片。

3、营销渠道广，目前加多宝的销售网络遍及中国大陆30多个省、市、自治区，并销往东南亚、欧美等地。它的终端网络遍布全中国，全面覆盖商场超市等现代终端、所有的餐饮终端、以及特通渠道终端和路 边小店终端。可以说，只要 有人的地方，就有加多宝正在销售。

4.速度取胜

在快速消费行业，拼的便是速度。加多宝的迅猛营销，为其品牌重塑急迅铺路。大概从接到诉讼的第一天起，加多宝便以独立的姿态和战略向王老吉发动了攻势。

2011年7月的第三周，随着《中国好声音》的热播和“奥运推广”活动中，在几乎一边倒的口碑中，加多宝的重塑品牌行动正全面摊开。加多宝的一系列行动根本是颠覆性的策划。加多宝的“去王老吉化”战略早就开展，在牌号劫夺大战的同时就麻利地为新品牌铺路。从更名到变包装再到转换推广语，从视听传媒、户外灯箱等各个层面进行“地毯式”推广轰炸，到对王牌电视节目投放，层层促进，稳步求成。有数据显示，仅4月份加多宝投入的广而告之用度就高达4个亿，投入大量资金进行打造自己的品牌。

（二）战略取胜 加多宝时代的王老吉，在对销售和市场的管理上，所开创出来的一些独特的做法，比如三权分立体系和4M战略发展模型，以及对渠道和终端的开拓与管控能力，才是促成加多宝时代王老吉成功的根本原因。1、4M战略模型 + 三权分立体系

4M，就是指Marketing（市场机会）、Model（模式）、Management（管理系统和资源）、Money（与钱有关的系统）。市场机会，对于加多宝而言，就是指其在凉茶这个市场中拥有巨大的商业机会。Model，就是加多宝集团采取的是充分开发和利用公司的内部资源和能力来把握外在的市场机会的战略模式。这种战略关键点有二。一是立足于自身，建立能够充分开发和利用公司资源和能力的模型。二是要把公司的资源和能力高效率的运用，确保在凉茶这个市场机会中占据绝对的优势。Management，就是围绕着公司的业务，打造强有力的、高效率的管理和运营体系，包括一系列组织结构、管理体系、营运体系以及企业文化建设等方方面面。Money 包括费用投入预算、费用使用及审批机制、资本的评估系统及盈利模式、可承受收益周期、可接受费用率等等方面。

在4M的发展模型中，比较有亮点的是Management里的三权分立体系。加多宝是把市场、销售和监察三个部门独立运作并相互监督。就是有人负责挣钱、有人负责花钱和有人负责监管。销售部是负责挣钱的，通过销售王老吉凉茶获取收入，即所谓的“推”的工作。市场部是负责花钱的，主要工作内容是负责市场推广和品牌传播，包括具体的做店招、搞促销、路演活动等等基本工作，即所谓“拉”的工作。监察部门是负责监察的，主要工作是监察产品在销售方面的业绩表现，以及监督市场投入费用方面的合理性等等方面。三个权力互相分开相互制衡，保持整个管控体系的平衡。

“事前监察”是加多宝监察部门最大的特点。什么事情都防微杜渐，防患于未然，把所有可能出现的错误或纰漏，都消除在萌芽状态，防止出现可能的比较大的损失。但是这不代表加多宝不出错或者不容忍出错。在加多宝，还有一个叫做PDCA的基本流程，它的存在表示着，允许部门或员工出错，但是有一定的标准或原则。

三权分立只是加多宝Management的基本面，后来在三权分立的基础上不断细化调整，又衍生了很多的枝叶部门，从而更好的维持这个公司机器的良性运转。在2001年，加多宝把市场部门一分为二，分别成立企划部和品牌中心。

2、总经销制的销售模式

加多宝在全国实行的是总经销商制，把全国市场划分为六大区，每个区设立一名总的经销商。然后总经销商又去开发一些具有专业配送能力的经销商或分销商，加多宝称之为邮差商，它们只管物流运输，其他的费用，包括进店费、终端维护费等都由加多宝来承担。同时终端维护工作，包括终端网点的开发、维护以及终端POP、终端生动化等工作都是由王老吉的地面部队来完成。因此可以看出，加多宝的渠道层面，无论是经销商，还是分销商，他们只是承担物流的使命。加多宝 深入渗透全国每一个市场，每一个终端网点。这种地空一体化的作战策略，才是加多宝成功的关键。

核心经销商队伍的稳定，在经销商利益的保证上，加多宝采取共赢策略。加多宝每年都会给经销商安排任务，省级经销商一般3000万元/年左右，市级经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多宝（王老吉生产厂家）各大区就开始规划明年的营销计划了）

对经销商的利益回报，不是采取通常的进销差价，而是返利的方式给予渠道上各个环节的

利润。这样做的最大优点是能够保障各个分销环节的利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。同时有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系。

此外，加多宝公司非常讲信用，从来不拖欠经销商的费用，其他企业会在答应给经销商费用最后却给不了那么多，或者答应了给退换货最后又不给了，加多宝方面则不存在这些问题，相比其他快消品同行，加多宝的薪酬具有竞争力，加多宝的工资待遇排进了饮料前三，在高薪的激励下，员工干活自然卖力，业绩飘红也不是偶然。在绩效考核方面，加多宝最主要的一点是“60%是基本工资，40%是绩效工资”。业绩达到60%就可以按照业绩完成比例，领取绩效工资了。这样最大程度的激发了员工的主观能动性。

加多宝在对全局市场的管理上，从4M管理模型到三权分立的战术，以及所执行的总经销制，上上下下编织了一张巨型的网，牢牢的控制了整个销售与市场，这也是加多宝在短短几年业绩表面所呈现出来的爆发性增长的内在的、更深层次的原因。

加多宝的失败之处

加多宝与广药的品牌合作风险，是从他们合作之初即明摆着存在，但加多宝一再贻误处理该风险的时机，直到最后一拍两散、仓促应战、而且跟老品牌搞得很对立,加多宝公司今天的被动是自己造成的。如果它没有以下五点失误，它今天与广药的分手或不至于付出这么高的代价。

第一：合作初期没有考虑未来和中国式所有蹩脚的合作一样，加多宝和广药的合作也是江湖式进入，法律式退出。

事实上，合作初期加多宝就应该明确合作思路，在合同中完善对王老吉商标的控制权。从后来两家的口水仗中可以发现，商标控制权只有年限没有保护，从这一点上来看，加多宝从开始合作就注定了给广药做嫁衣。

1997年2月13日，广州羊城药业股份有限公司王老吉食品饮料分公司与香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，合同规定鸿道集团有限公司自1997年取得了独家使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的使用权，合同有效期至2011年12月31日以假设，这个合作其实不难形成多赢的局面：

1，可以执行时间阶梯品牌租赁条约，以10年为界限。每5年或10年增加一次租赁费用； 2，可以让广药直接参与王老吉的股份； 3，可以做对赌。如果10年销售额做到50亿、或者更多，则在品牌租赁权上，加多宝公司是唯一的选择。

可惜的是，在这个合作中，大家一开始就觉得15年挺长的，没有向更远的未来思考，以至于今天在法律上对簿公堂和在市场上大打出手成了必然。

第二：合作中期错过了修正合作内容机会

直到2002年，王老吉的销量才1.8亿元左右，还没有爆发式增长。同时，在这5年中，加多宝组建了生产、团队、渠道等等。在这个时候，如果和广药谈判，修正合作条件，其实还是很有条件的，但是加多包没有去做这个事情。

从2002年以后，王老吉开始爆发式增长。2003年，6亿销售；2004年，14亿；2005年，25亿；2006年，40亿。在达到40亿的时候，其实我觉得加多宝应该明白，品牌在 广药手中是自己未来的痛。

这时候，加多宝也做了一些工作，司法机关查出在2002年至2003年间，时任广药集团副董事长总经理的李益民先后收受了鸿道集团董事长陈鸿道行贿的300万元港币，将商标的租赁期限从2010年延长到2020年，每年收取商标使用费约500万元。这惊人低价与“王老吉”凉茶未来持续增长的销售额相比，简直是九牛一毛。

其实，在这个时候，用让出10%的股权来获得王老吉的品牌永久使用权是最好的时机，可惜的是，这时候的加多宝太吝啬了，只想利用行贿的办法出500万。就在增长爆发期向王老吉扑面而来的同时，加多宝也错过了修正合作的时机。自然，广药看到王老吉销售如此火爆。于是，一家开始等待合作结束期限快速到来，一家开始惧怕合作结束期限的到来。由于加多宝自己的不大气，错失了自己的壮大。

第三：如日中天的时候，没有领悟什么是企业战略

加多宝公司如果有系统的战略思维，那么他就应该在销售达到25亿的时候考虑企业战略的风险。但遗憾的是，加多宝团队中没有战略家，身边只有广告公司和策划公司，这使得这个企业在战略上的失误持续到了今天。如果在五年前的2007年，王老吉销售额已经90亿，加多宝还和广药有合作谈成的机会吗？应该说，这个机会已经是零了，在那个时候，加多宝应该启动第二品牌，用加多宝也好，用别的品牌也好，巨资打造和自己所持有的王老吉品牌的竞争品牌。那么，今天就不会这么被动了，而如果那么做了，也就没有和其正等小企业的机会了，在过去五年中加多宝在战略上一直不独立，受制于人。做得再好，广告投入得再多，今天全让广药收获了。

第四：仓促应战广药

前段时间走访河北市场，在一家餐厅吃饭，发现桌子上的水牌用不透明的胶带粘着，很难看。服务员说是加多宝的人干的！(自然胶带里的字是“王老吉”)问小老板，说自己也知道很难看，但是加多宝没有新的东西，只能用不透明的胶带粘了。我说，这会影响你饭店的生意啊。他回答说，加多宝的业务员也给了自己不少补贴。

加多宝至少有3-5年对时间准备应对和广药合作的失败，应该是战略清晰，策略得当。可是，在市场上，加多宝却是无战略、不从容的，只是仓促更换品牌、仓促渠道物料变革、仓促中的法律应诉等等，更遗憾的是，加多宝没有在知识产权上做其他辅助性的保护，今天还在和王老吉争谁到底“怕上火”。这些都不算什么，更重要的是，2010年合同终止后，加多宝还在生产销售“王老吉”。为此，广药集团将加多宝告上法庭，索赔75亿元。如果这个诉讼一旦被法庭采纳，那么，加多宝可能面临高额的赔偿。

第五：公关定位不准，没有从根本上摧毁广药

加多宝话重金在市场上区隔了王老吉，这客观上降低了王老吉的市场份额，从战略的角度来看，这十分不划算，也没有必要。有媒体报道，今年4月份加多宝广告投入救高达4亿，加多宝全年可能广告投入在20亿左右。如果加上渠道的费用，这将是一个十分可怕的数字。用几十亿，甚至更多的费用来做这样的事情，除了太有钱之外，只能解释为不讲策略。因为渠道的区隔只能是暂时的，不能长久。如果一旦牺牲了过去经销商、分销商、终端店的利益体系，到头来企业会付出更大的代价。

对中国企业的启示

品牌的力量无穷大。

品牌即是一种认知。作为一个品牌，加多宝原来什么都不是，现在之所以万般宠爱在一身，那是因为认知投射的原因。作为一个品牌，王老吉原来的光环突然消失，其实还是原来运营者的认知投射突然消失了。品牌拥有强大的力量：它可使企业获得高额利润；统一的品牌形象，减少企业大量的宣传成本；获得顾客的高度信赖，从而产生持续的购买；经销商会主动找上门要代理你的品牌；高度的员工凝聚力，员工会以自己所在的企业为荣，节省了人力资源变动成本；持续增长的品牌无形资产。品牌形象设计是品牌建设的外在。所以企业要树立品牌战略，最大限度向公众传达品牌信息，完成品牌建设，形成品牌效应，为产品销售服务。在品牌身上有无数的光环，但品牌本身并不是光源，运营者的能力才是光源。运营者的光源投射到品牌上，品牌才有光环。

渠道的优势无可替代

目前广药集团丧失了鸿道集团庞大的向销售渠道，只拥有一个“王老吉”的品牌价值。在的市场价值并不是1080亿，在回归到广药集团后会大打折扣。广药集团想把加多宝继续发扬，他需要更加健全的市场机制，完善的营销渠道。企业要下大力气建立营销渠道。营销渠道的建设与管理过程是一个需要资金、人力、物力、长时间投入并伴随各种渠道冲突不断的过程，这个过程需要具备四个基本条件：企业经营者要有正确的经营思想和认识。要把创业精粹运用到渠道建设上去，树立品牌观念，重视渠道的地位；在正确经营思想指导下，建立科学正规的渠道管理体系；需要勇于创新，不断实践。在实践应用过程中，还需要与时俱进，在动态中完善。因为市场在不断变化，渠道模式也是动态的，需要在前进中不断完善。受自身资源等限制，现实情况是大多数企业是很难同时具备上述四个基本要件的，所以看到能打造完美渠道的企业屈指可数。对企业来讲，市场是其生存的基础，面对渠道扁平化和新渠道 强势崛起，惟一必然的选择是把营销渠道做得更加完美，更加专业，保持独立性，才能在竞争中站稳脚跟，求得生存的机会。

守法是保证

有时候，为了发展品牌，如果没有良好地销售渠道的话，也可以借鉴广药集团卖商标权给鸿道集团一样，但前提是，也要按照合同的法律效率办事，坚决遵守国家法律。公司的经营管理需要依法进行，才能更加规范，更有效益，也更有利于对自身权益的保护。争议产生诉讼，在诉讼中当然应该是违约、违法者承担责任，守约、守法者受到法律的保护。所以，企业在日常的运作当中，必须重合同、守信用，必须严格遵守国家法律，使企业事务始终在法制的轨道上高效运行，才能做到既有效率又确保财产安全，法律为企业运行的优质高效提供了一个有力的保障。即使合同到期了，也不必像加多宝与王老吉一样，为了眼前利益，大打官司，完全有更好的解决方案。他们两个集团完全可以和平共存，没必要成为你死我伤的敌我竞争型企业。

渠道是轮胎，品牌是翅膀，守法是方向盘，唯有拥抱，才能飞翔。如果将企业看做一架飞机的话，我认为产品是发动机、团队是空乘人员，渠道就是轮胎，法律是方向。轮胎质量的好与坏直接决定了飞机的前进速度，一个分布合理、凝聚力强的渠道网络能为企业提供强大的支撑和动力。品牌就是飞机的翅膀，一个再好的企业，如果没有良好的品牌力，纵然你的产品再强大、团队再有执行力、渠道再给力，飞机也只能当汽车开到200码而已，而一旦插上品牌的翅膀，企业就能翱翔于九天之上，成就无上的荣光。

第三篇：宝供物流案例分析

宝供物流案例分析

摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。关键词：宝供 核心竞争力 挑战 策略

一、公司简介

宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。

当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺市场先机。宝供与国内外100多家包括宝洁、联合利华、安利、红牛、强生、飞利浦、三星、索尼、中石油、中石化、阿克苏诺贝尔、福田汽车、丰田汽车、吉利汽车、汉高、李宁等世界500强及国内大型制造企业结成战略联盟，为他们提供物流咨询、物流运作、增值服务、信息服务、资金服务等供应链一体化的综合物流服务，成功地为这些企业在降低运营成本、提高服务水平等方面创造了价值，提高了竞争力。

宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。目前企业有员工2200多人，管理人员占总人数的 12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。2006年，宝供集团主营物流服务收入超过15亿元，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业。

宝供集团是国内第一家将工业化管理标准应用于物流服务系统的企业，并全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序，宝供集团的整个物流运作自始至终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。2004年，宝供集团的货物运作可靠性达到99%，运输残损率为万分之一，远远优于国家有关货物运输标准。

宝供自成立以来，一直致力于中国物流行业的发展与探索，率先转变传统观念，建立现代物流理念和物流服务管理模式；又大胆尝试用工业化管理标准，质量保证系统运用在物流服务中，并取得了显著的成效，在行业中率先建立物流信息管理体系，以便客户能实时地、动态地了解整个物流运作状况；率先构建基于全球供应链双向一体化的现代大型物流基地，2006年宝供为福田汽车股份有限公司提供从物资零部件的供应和生产生产库存的管理、JIT生产物流支持以及整车运输到备件物流的供应链一体化管理，更是标志宝供时限汽车物流的供应链一体化物流管理服务进入新的里程碑。

二、宝供的优势

(一）运作网络

Ø分子公司：广州、沈阳、北京、上海、合肥、武汉、成都、大连、苏州、配送科技 ； Ø覆盖省会城市及二级城市的111个办事处：天津、石家庄、太原、济南、郑州、长沙、南京、杭州、深圳、海口、南宁、福州、沈阳、大连、哈尔滨、长春、重庆、昆明、贵州、西安、兰州、乌鲁木齐、拉萨、喀什等

Ø覆盖全国网络：宝供已形成以干线运输（大动脉）和区域配送（血管）和城市配送（毛细血管）三级连动的运输配送体系，覆盖全国所有的城市、乡镇和农村。Ø自建物流基地：北京、广州、上海、苏州、合肥、顺德、南京、沈阳。

Ø物流配送中心：50个物流配送中心分布在全国40个城市，仓储总面积达100万平方米，年处理货物2亿件，货值超过500亿元。

（二）物流基地

宝供物流企业有限集团现在已拥有五个自己的物流基地，为全国物流业务的开展提供极大的便利。

宝供广州南岗基地占地面积达13万平方米，建筑面积达7万多平方米，2002年被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地” 合肥物流基地

苏州基地占地面积约115亩，建筑面积42200平方米。交通非常便利，为华东区重要的大型集散和配送中心。

宝供上海物流基地总规划面积5OO亩，一期已投资建设二层现代化仓库，总建筑面积5万多平方米，每层净高9米的二层仓库,分A/B两区，最多可储存30000-50000个托盘位

顺德综合基地位于广东省佛山市顺德区容桂，靠近广珠高速公路，紧邻105国道，广珠轻轨顺德容桂站设在基地旁。项目用地：22万平方米。项目建筑情况：总建筑面积约27万平方米。

北京物流基地位于北京市顺义区空港物流基地物流园内，紧邻首都机场，交通十分便利。物流基地占地150亩，总建筑面积约7.3万平方米，仓储面积6.88万平方米。

（三）先进物流信息系统

宝供物流从1997年开始在国内物流行业中首家开发基于INTERNET的物流信息管理系统，十年来宝供物流信息化一直处于行业前列，取得大量成功案例，多次获得行业最高荣誉。

宝供物流已自主建成国内领先的第三方物流集成平台，能通过EDI对接模块与客户ERP系统实现无缝对接。平台除了支持运输配送管理、仓储库存管理等物流基本管理功能外，还能支持分销管理、成本控制、运输线路规划、立体仓储位管理、材料生产加工管理（VMI）等物流增值服务。

宝供第三方物流信息平台是以订单为中心，通过组织架构、业务流程、IT技术等三方面的变革，最终实现物流信息在一个高效的系统内闭环管理，通过订单将运输管理、仓库管理、订单管理和财务管理模块全面整合到一个集成的物流信息管理平台，即宝供第三方物流信息平台。安全实用的第三方物流信息平台，实现了对物流订单的记录、调度、备货、发运、在途跟踪、客户签收、回单、财务结算、KPI考核、异常处理等各个环节的高效统一管理。

宝供物流在自主研发的第三方物流信息平台基础上，根据不同行业客户需求提供支持其产品特性和业务流程的系统定制服务。通过成立项目小组，自主规划、自主开发，自主实施，系统上线后根据业务需求不断完善并提供后续客户服务支持，使系统对业务达到贴身支持的境界，同时也形成了宝供化工、家电、食品、饮料、日化、汽车零配件等行业信息化解决方案。

（四）完善的运作管理

宝供物流企业有限集团拥有一流的企业管理和物流技术人才，并一直致力于将先进的现代物流理念应用于物流企业实践，运用现代物流管理理论指导公司运作。公司培养一批具备丰富运作经验和管理理论的人员，使他们作为公司发展的中流砥柱。公司通过吸引了一批具有外企经验、熟悉中国市场的管理人才以及以教授、博士、硕士、MBA为代表的物流技术人才，使公司成为学习型组织。

三、宝供所面临的挑战

（一）竞争日趋激烈化

随着WTO的开放，越来越多的外资物流公司进驻中国。随着WTO承诺的物流业开放，外资投资物流企业从此可以超过50%的股份比例，这让一大帮在中国潜行多年的物流巨头浮出水面。这些跨国公司的学习能力很强，它们通过联盟、并购等手段迅速弥补其本地化服务能力不足的短板。当中国的网络构建起来后，跨国公司会将国外的大客户比如沃尔玛、宝洁、吉百利在中国的单子拿过来，因为跟这些客户已有多年合作，很多签了全球合同，那么这样的全球方案提供能力是中国第三方物流公司所没有的。

随着中国全面入世之后，中国市场的进入门槛逐步降低，在一个日趋扁平化的市场上，跨国公司的全球化资源优势迫使宝供这样的中国本土企业重塑新的竞争力。

（二）融资难题

在2003年至2006年之间，宝供利用自己的行业地位以及客户需求，迅速在全国主要城市开展物流基地的建设。然而在建设过程，宝供遇到了融资难题。宝供每年的收入仅5亿多元，每个基地的投入动辄都是上亿元，再加上宝供的客户大多集中在快消品领域，这个行业的物流运作特点是大进大出，资金占用量很大，尽管宝供延长了对供应商的账期，其自有资金支撑其快速扩张仍显吃力。

宝供这些年对基地的投入，大多是来自于一些基金和风险投资的支持，不过由于他一直坚持掌握控股权，从市场上得到的资金有限，曾经一度出现资金链紧张。据上海的一家供应商透露，宝供拖欠了其大半年的运费，后来将设施最好的黄埔基地卖给了美国的物流地产商普洛斯公司，再返租50年进行经营，这才缓解了资金压力。

（三）人才流失

宝供大批高管相继跳槽至新公司，也使得其的先进模式被迅速复制出去。在国内市场的竞争对手现在基本都是旧手下，竞争优势被削弱的宝供很快陷入价格战的泥沼。

四、国内物流企业竞争环境思考

（一）国内物流行业的竞争现状

国内的物流企业均处在同样的市场环境下，面临的挑战也同样艰巨。相对于跨国公司，宝供这类企业的竞争力，很大程度上来自于时间差，来自于跨国公司进入中国时对本地市场的陌生。随着国内市场的逐渐开放，这种竞争能力正在慢慢失效。由于熟悉本土市场，整合社会资源的做法是不少物流企业起家的根本。但这也使得大多数物流企业缺乏核心的业务定位。没有明确定位的主体一起竞争，唯一的武器只能是价格。这种情况导致国内的物流企业陷入价格战的泥沼里，没有真正将精力投入到提升企业竞争力中。

（二）国内物流企业物流基地建设的融资现状分析

在2003年至2006年之间，宝供利用自己的行业地位以及客户需求，迅速在全国主要城市开展物流基地的建设，现在已经初步建设完毕。

但是，我们必须看到物流地产的运作难度并不在于拿地的成本以及客户的入驻率问题，对于中国物流企业要想转型进行物流地产的开发和运营，最大的问题在于投融资渠道的狭窄，这对于一般的物流企业，尤其是民营物流企业来说，是致命的难点。投融资渠道缺乏，导致后期很难有较大的投资支出，最终必将面临功败垂成的局面。

同时我们也要看到因为企业高度的问题，导致不能站在全社会的角度去看待物流基地的未来发展以及准确定位，从而导致物流企业的特性使其具有以物流、运输带动仓储出租、以仓储出租带动物流、运输业务发展的模式，这是国内众多物流企业从事基地建设的初衷。

据行业经验判断，每十万平米的仓储面积可以支撑2亿元的物流业务支出，宝供不过十亿元的物流收入，则最多是50万平米左右，但现在已经储备到120万平米，原则何在?另外其现金流和客户源是否能够支撑，所以资金链断裂对于宝供来说是必然的。宝供想过上市，但是已经错过了好时机，因此和私募基金以及风投合作是必然的，其中有三个基地是和普洛斯有关系，另外像摩根、花旗以及仲量联行都有相应的合作，甚至部分国内的基金都有所支持，图表中凡是用美金作为注册资金的也是实际建造完毕的，同时也都是合资的，证明其资金确实存在问题，但另一方面也反映 出国 外基金或私募还是认可这个项目的。

国内类似于宝供这样的物流企业还比较多，但是主要是以国有大型物流企业为主，诸如招商物流、宝湾物流、中远物流、外运物流、诚通集团(中储物流)这样的各领域巨头，同时也包括传化物流、南方物流这样的民营物流企业。

近两年招商物流以及宝湾物流的行进步伐最大，但招商物流进行的并不是真正的物流地产，主要是搭建自己的高水平物流平台，同时为本企业即招商地产储备土地。而宝湾物流其实与招商物流具有同源的渊源。招商局董事长即为宝湾物流的董事长，宝湾物流的操盘手法是典型的物流地产的手法，并且其背后的国资背景以及资金渠道畅通也保证了其在全国的快速基地建设步伐。

传化物流的模式相对于其他企业而言，具有自己独特的特点，主要是打造货运基地集散地以及未来的全国货运基地联盟的模式，但其资金渠道并不畅通将是其致命的弱项。

（三）国内物流企业应采取的策略

由以上分析可以看出,中国物流企业所拥有的优势少,且很容易丧失,而国外企业所拥有的优势却是我国企业在短期内所无法培育的,因此,我国物流企业亟需进行战略的重新思考。1.我国物流企业应对国际竞争的整体性战略思考

(1)必须以我国物流企业的本土优势为战略基础。首先要打好资源整合牌。由于经济体制方面的原因,再加上近年来我国物流业近乎无序的发展,使得我国的物流资源极为分散,难以形成合力。因此,必须进行物流资源的重新整合;其次要打好关系牌。特别是那些与政府部门脱钩之后并入大型企业集团的物资供销企业,它们拥有专业化或行业优势(经验)、同时拥有商流和物流两种功能、拥有面向一个特定行业的业务网络、拥有良好的公共关系,可以充分利用和发挥自身优势(公共关系),参与供应链建设;最后要打好文化牌。文化是特定人群普遍自觉的规则的系统化,文化具有极强的渗透力与凝聚力。立足具有深厚底蕴的中国文化,通过文化战略实现物流管理的共通、共融,应成为正处于发展阶段的我国物流企业的战略重点。

(2)改变经营管理理念,树立现代物流观。长期以来,我国许多厂商把经营重点都放在生产和销售环节上,对物流管理比较粗放。为了获取更多的效益,目前很多商家都十分重视降低生产成本和销售成本,想方设法从这两个环节中找利润,却往往对物流中潜在的利润视而不见。除了大多数的国有大中型企业对物流认识不够、重视不够,不少地区和主管部门也未能意识到物流管理对市场流通、经济繁荣所起的重要作用,导致物流管理在我国明显滞后于销售管理,给企业在国际国内市场的竞争能力带来不利影响。但物流管理水平的提高,则需要广大生产企业和零售商及早树立现代物流观念,进行物流整体战略规划,建立系统化、规模化的物流管理新体制,减少流通环节成本,从物流环节中挖掘利润。

（3）寻求资本市场支持。目前,在深、沪两地的上市公司中,原来约有26家属物流业,当物流成为新的经济增长点之后,部分上市企业开始把注意力转向这一热流,明确提出要进军并推动仓储--物流体系的建立和发展,按物流理念积极拓展创新运输业务。进军物流业的上市公司主要来自交通运输业如:外运发展、中储股份、深圳机场、上港集箱,商贸业如:华联超市、友谊集团,制造行业如:青岛啤酒、青岛海尔、燕京啤酒。从各上市公司从事物流活动的内容来看,几乎涵盖了仓储、运输、配送、包装加工、代理、信息服务等物流全过程。

（4）市场体系的培育。现代物流经营对经营环境和市场条件要求较高,只有比较规范的市场条件才能发挥其经营管理和技术等综合成本的优势。我国加入wto后,与物流、航运有关的政策走向是开放程度加大,逐步和国际惯例接轨,但是实际进程是不平衡的,物流运输价格体系混乱,服务标准不统一,使物流业务和传统的交通运输业务分离困难,物流的商业模式很不稳定,这也从客观上阻碍了国内物流企业经营和资本化运作。应坚持以需求为导向、以企业为主体、以市场为依托,充分利用市场经济规律合理配置和使用物流资源。政府部门应从与世界接轨的角度出发,尽快建立、健全物流行业有关法律、法规和行业标准。同时,进一步完善行业协会组织,加强物流行业的协调与自律。打破行业、部门和地区保护主义,坚决消除地区封锁和有碍公平竞争的垄断行为。

（5）超前的人才战略。目前,国内谈论较多的是物流人才的匮乏,但有一个问题很多人都忽视了,即当外资物流企业大量涌入,其诱人的人才策略是绝大多数中国物流企业所无法比拟的,培养再多的物流人才也是枉然。因此,在大力培育现代物流人才的同时,建立完善的人才使用与激励机制也刻不容缓。2.我国物流企业应对国际竞争的相机性策略

目前,我国物流企业的实力差异很大,发展水平参差不齐,因此,在应对残酷的国际竞争的对策方面不能一概而论,应在整体性战略思想的指导下,因势利导,结合自身的特点,相机地选择对策。

(1)“合”的策略。这种策略适合实力与规模均处于绝对劣势的中小型物流企业。面对强大的国际物流企业,它们的处境非常艰难,如果效仿跨国公司的市场经营策略来保护自己原本就不大的市场份额则会力不从心,并且无论是采取提高结构壁垒、增加可预期的报复还是降低竞争诱惑力的市场防御策略,其代价和成本均难以得到有效的弥补。所以,明确自身的市场定位,采取“合”的策略应是此类企业的主要选择。“合”的策略一般有两种方式:一是放弃企业的独立性,谋求跨国公司的兼并,成为跨国公司内部的有机组成部分,在学习和吸收国外企业先进的技术与管理的过程中保全自己并谋求不断的发展与壮大;二是以独立企业的身份成为跨国物流企业价值链中运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等若干环节中的一环,从而在跨国公司外部实现与其共存,这种策略在目前具有较强的可操作性,例如国际物流业巨头马士基物流公司在中国的定位是建立一个全面的物流配送网络,做中国市场最优秀的物流运营商,并希望能在中国的港口、铁路、公路及仓库、代理公司等方面开展全面的物流合作,这无疑对具备一定条件的中国物流企业来说是实施“合”的策略的契机。

(2)“御”的策略。对于具备了一定的与跨国公司竞争实力的大型物流企业来说,可以有针对性地采取“御”的策略来保护自己,并在竞争中谋求发展和壮大。此举意义重大,因为大型物流企业不仅是我国民族工业的中流砥柱,更是中国企业做大做强走出国门的希望。

“御”的策略的主旨是“技术+品牌”。根据产业技术创新分布形式的a-u创新过程模型及其发展,物流产业现阶段的技术发展基本处于市场创新以及组织创新和管理创新阶段,技术创新的重点应集中在发现全新的市场机会和组织与管理的流程再造方面。我国的大型物流企业不能只通过为跨国公司提供oem或odm来谋求生存,如果没有自己的品牌,必然会受到外部因素的制约,所以,大型物流企业应谋求独立和发展,大力进行品牌建设,通过品牌获取产品溢价。建立物流战略联盟是“御”的策略的一种十分有效的途径。物流联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟,它是指两个或多个企业之间,为了实现自己的物流战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。在现代物流中,是否组建物流联盟,作为企业物流战略的决策之一,其重要性是不言而喻的。我国的大型物流企业虽具备一定的实力,但还不足以与跨国公司抗衡,因此,组建物流战略联盟便显得尤为重要。

(3)“立”的策略。平心而论,我国的物流企业面对跨国公司的竞争,目前尚不具备采取主动进攻、以攻为守的“立”的策略的实力。当然,经过不懈的努力,当我国的物流企业在市场上拥有相当的品牌知名度,同时拥有较强的研发能力和市场开发能力时,可以考虑凭借自己的核心能力走出国门开拓国际市场,把与跨国公司竞争的战场延伸到国外,从而在各个竞争层次“立”于强手之林。

参考文献

[1]张宏斌.第三方物流企业发展的经济学分析——宝供物流企业集团案例.中国制度变迁的案例研究.2008 [2]朱洁梅.宝供物流企业集团的发展战略.现代商贸工业,2008(7)[3]周汉华.对《第三方物流企业发展的经济学分析——宝供物流企业集团案例》一文的评论 中国制度变迁的案例研究.2009 [4]杨文静，杨耀球.宝供物流企业集团——抓住机遇 迎接挑战.物流科技，2004（8）.

第四篇：加多宝危机公关案例分析--

加多宝危机公关案例

组长：刘晓冰

小组成员：刘晓冰、李杰、岁诗琪、赵雨菲、张凯琳、吴玛瑞雪

1.事件背景

1.1.王老吉和加多宝

王老吉凉茶由王泽邦始创于清道光八年，至今已有184年历史。在动荡的社会中几经周折依然维持着经营。1949年之后，王老吉凉茶分成了两支：一支被收归国有，后更名为“羊城药业”，隶属于广药集团。另一支由王氏后人带到了香港，经营王老吉香港及海外业务，即“香港王老吉国际”，1993年，王氏后人王健仪出任该公司执行董事。

按理说，王老吉分家后隶属不同主人，本应互不相干，怎又牵扯出这么大一桩品牌诉讼案件？这要从一名东莞籍商人陈鸿道说起。

陈鸿道是一名活跃于粤港两地的贸易批发商，1995年，有意在内地经营凉茶产业的他与王氏后人王健仪进行了接触，并获得红罐装王老吉凉茶的配方。然而，王氏后人仅拥有香港及海外的商标所有权，欲在内地经营王老吉凉茶饮料的陈鸿道，便转而与广州羊城药业寻求合作。1.2.合作和共赢

1997年2月13日，广州羊城药业王老吉食品饮料分公司（王老吉药业股份有限公司前身）与陈鸿道的香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，合同规定鸿道集团自1997年取得“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的独家使用权，合同有效期至2011年12月31日止，有效期为15年，后双方又于2001年续签合同，有效期共计20年。为了王老吉凉茶的发展，鸿道集团投资成立了香港加多宝(广东)股份公司，由香港王老吉集团提供配方，经广州王老吉药业特许在中国内地独家生产，专门负责“红罐”王老吉凉茶的生产和销售，加多宝集团在内地先后设立了四个加工厂，把广药集团授权的王老吉凉茶品牌运作的风生水起。

从1997年广药集团将红罐王老吉商标授权给鸿道集团后，加多宝就开始了对王老吉品牌的苦心经营，然而在2002年以前，王老吉凉茶只是一个区域品牌，销售业绩连续数年维持在1亿元左右，无法走出广东和浙南一带。为此，陈鸿道聘请成美公司对“王老吉”进行了重新定位——明确了红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；品牌定位为“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火。

加多宝对王老吉的重新的定位，为王老吉凉茶走向全国扫清了障碍。此后几年间，加多宝集团投资十多亿元，强化广告宣传，扩建生产基地，拓宽销售渠道，甚至拍摄了一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视剧《岭南药侠》。2008年汶川大地震中捐款1亿元的高调慈善，更是让王老吉声名大振，最终奠定了红罐王老吉在中国饮料品牌中的地位。公开数据显示，加多宝集团2002年销售额还不及2亿元，2003年销售额窜升至6亿元，2007年飙升至50多亿，2008年高达140亿元，2011年已达到160亿元。借助王老吉品牌的巨大号召力，广药集团也顺势于2005年推出了绿色盒装王老吉，由此，市面上出现了两个“王老吉”。

借红罐王老吉的东风之力，绿盒王老吉年销售额也从2004年的8000万，迅速升至2011年的近20亿元。2006年二者同时入选首批国家级非物质文化遗产。据北京名牌资产评估公司评估，王老吉品牌价值已达1080.15亿元，成为中国第一品牌。可以说，两家公司的亲密合作，让一个有着近180年悠久历史的百年老字号重又风生水起。1.3.分歧出现

甚至到这里，加多宝与广药大体上还是“共赢”的。然而此一时彼一时，眼看着“寄养出去的儿子”名利双收，王老吉凉茶已培育了一个成熟的市场，广药集团不免着急眼红了。随着王老吉品牌在市场上高歌猛进势头不减，从2008年起，加多宝和广药集团双方在“王老吉”商标使用费和商标使用年限上，开始出现杂音。

这要先从2002和2003年双方签订的两份脆弱的补充协议说起。1997年，广药集团与香港鸿道集团签订了商标许可使用合同，约定香港鸿道集团对“王老吉”商标的租赁期限至2010年。2002年至2003年期间，时任广药集团总经理的李益民又与加多宝签订了“王老吉”商标租赁期限延长合同，在两份补充协议中同意加多宝对“王老吉”商标租借期限延长至2013年和202年。

在这两份补充协议签订之后不久，一手促成此事的李益民即被调查出在收受加多宝300万港币贿赂，案发后以受贿罪被判处无期徒刑。广药集团据此认定，王老吉商标被李益民“严重贱租”了：公开资料显示，从2000年到2010年，红罐王老吉已从2亿的销售额增加到了160亿元，而同期加多宝给广药的年商标使用费仅从450万元增加到506万元，即便到2020年也只有537万元。而加多宝集团一手将王老吉抚育壮大，觉得功劳苦劳都是自己的，在这一点上，当然也不愿意轻易给广药集团这个“生父”太多退让。于是，这场争夺历时两年而不休可以说，这成了二者“婚变”的直接导火线。

2010年11月10日，广药集团在“中国知识产权高峰论坛暨广药集团王老吉大健康产业发展规划”新闻发布会上，正式对外宣称广药集团旗下王老吉品牌价值已达1080亿元，成为目前中国评估价值最高的品牌。而作为将王老吉打造成国际品牌的最大功臣，红罐王老吉的生产商加多宝集团，竟然被排斥于该新闻发布会之外，并对广药集团的“大健康产业”计划一无所知，其愤怒自是可想而知。须知，王老吉之所以达到千亿的品牌价值，最大的功劳应是香港加多宝集团，正是依赖他们多年的苦心经营与卓越眼光，王老吉才屡屡创造中国饮料产业的新高度。现在瓜熟蒂落，广药却要做摘瓜人？可想而知，加多宝当然不会答应。

然而，如果仅仅是因为广药眼红王老吉的高歌之势和品牌价值，或许还不足以使二者走向决裂。加多宝集团从长远发展考虑，本可以在剩下的数年内适当提高商标的使用费，努力与广药集团实现谅解，争取获得更久的商标授权，在维护与提升王老吉品牌的基础上实现双方利益的最大化，为何最终却走向决裂呢？就在双方为品牌使用权而互相博弈的时候，广药的一项举措，促使了加多宝作出“去王老吉化”的决心。2011年11月起，广药集团宣布开始实施“大健康产业战略”，具体举措包括：在全球范围内公开招募新合作伙伴，共享“王老吉”品牌资源，把“王老吉”品牌向药酒、药妆、保健品、食品、运动器械等多个领域扩张，计划到2015年将王老吉品牌下属产品的销量提升到500亿元。

消息传出，加多宝立刻指责广药集团“缺乏商业伦理”。加多宝的不满可以理解，毕竟如今“王老吉”的价值，是加多宝一手经营的，而广药的“大健康计划”不仅有坐收渔利之嫌，更无形中稀释了加多宝红罐装王老吉的品牌价值——这是加多宝无论如何都不愿接受的。1.4.结局

2012年5月12日，广州药业发布公告称，中国国际经济贸易仲裁委员会(简称“贸仲”)已裁决，广药集团与加多宝母公司鸿道集团签订的商标使用补充协议无效，加多宝将停止使用王老吉商标。至此，这场旷日持久的中国第一商标案终于落幕，一手缔造了王老吉神话的加多宝，不得不接受这个“为他人作嫁衣裳”的结局。

2.加多宝的应对措施

对于辛辛苦苦将王老吉品牌打造成中国最知名最具价值的凉茶品牌的加多宝集团来说，无法继续使用这个品牌无疑是一次巨大的打击。但从2012加多宝凉茶的销量数据来看，加多宝在克服首因效应，实现“去王老吉”上的措施显然是十分成功：加多宝获得“2012全国罐装饮料市场销量第一名”的称号，连续六年蝉联“中国饮料第一罐”。；从国家统计局中国行业企业信息发布中心发布的“第十七届全国市场销量领先品牌信息”最新数据来看：7~12月，更名后的加多宝罐装凉茶占据罐装凉茶市场份额80%之多，继续稳居凉茶行业第一的位置；加多宝9月完成全年销售任务；2012全年销量突破200亿。

加多宝的危机公关是如何成功带领产品走出危机的呢？以下列举加多宝集团的重点公关措施进行阐述。2.1更改包装、标识

从2011年底开始，加多宝就开始生产一面印有加多宝一面印有王老吉的双面红罐凉茶。2011年底到2012年5月，在此期间，人们在各大超市和餐饮酒店、娱乐场所见到的凉茶都是带有双面标识的产品。因为在此时最终裁决还没有确定，生产这样的产品并不犯法。而在裁决书公布之后，加多宝将只印有“加多宝”商标的产品全面替换市面产品，到2012年5月28日，在市场上就只有加多宝商标的红罐凉茶。2.2更改广告

而在5月10日，即败诉裁决第二日，加多宝将投放广告全面更改。电视广告语由原本的“怕上火，喝王老吉”一夜改为了“怕上火，喝加多宝。原来销量领先的红罐凉茶，现在改名为加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道”。新广告词向大众强调自己就是原来的红罐凉茶“王老吉”的事实，名字的更改并没有改变其正宗的凉茶配方。2.3.利用舆论博取同情

紧接着，在2012年5月16日，加多宝就败诉裁决召开发布会。在新闻发布会上，加多宝集团宣布“王老吉”正式更名为“加多宝”。但这并不是这次发布会的真正目的。在这次媒体公关上，加多宝集团充分利用公众对国企的抵触情绪，利用各种手段塑造加多宝的悲情者形象，向公众传达其“弱者与受害者”的公关形象，让部分媒体和公众人士对加多宝的处境产生同情进而纷纷站在加多宝这一边，使舆论倾向于加多宝。

在博取公众舆论偏向上，加多宝集团在2013年2月4日利用微博创造了“对不起体”一事可谓是一次非常有效而成功的公关行动。加多宝以四条微博，分别配以四张不同的幼儿哭泣图片。“#对不起#是我们太笨，用了17年的时间才把中国的凉茶做成唯一可以比肩可口可乐的品牌。#对不起#是我们太自私，连续6年全国销量领先，没有帮助竞争队友修建工厂、完善渠道、快速成长„#对不起#是我们无能，卖凉茶可以，打官司不行。#对不起#是我们出身草根，彻彻底底是民企的基因。”成功引起网友们的注意并在微博流行。加多宝还凭借#对不起体#折桂四项营销大奖：金投赏创意营销金奖、艾菲奖、梅花网公关创新金奖、金蜜蜂网络营销互动营销文案类金奖及全场唯一大奖。

为了强调即使失去了“王老吉”这个一直以来的正宗凉茶品牌，加多宝仍然还是唯一的正宗凉茶，加多宝企业还请来了凉茶始祖王泽邦第五代传人王健仪女士为其站台。王健仪女士不但为加多宝拍摄了新广告，而且还举办新闻发布会，为加多宝的独家凉茶配方进行公告声明。

2.4.冠名火爆节目，加大广告投入 为使“加多宝”品牌能够迅速得到大众熟知并认可，加多宝集团在广告投入力度上大大增加。2012年夏季，加多宝冠名“中国好声音”，赢得了巨大成功，在此之后，加多宝连续取得了“中国好声音”第二、三季度的冠名权。而2013年央视元旦跨年晚会、湖南卫视跨年晚会、浙江卫视跨年晚会都由加多宝冠名。在2013年11月18日，中央电视台2014年黄金资源广告招标会上，加多宝再次出击，成功冠名2014央视春节晚会，并将天气预报1+

1、世界杯黄金时段广告资源同时收入囊中。同时2014年湖南卫视跨年晚会再次由加多宝冠名。2.5.做公益，塑形象

2008年央视赈灾晚会上加多宝集团一亿元捐款让当时的王老吉品牌“亿捐成名”。而改名之后的“加多宝”延续了其公益品牌的形象，在公益活动上持续发力。延续多年的“王老吉·学子情”爱心助学活动更名为“加多宝·学子情”。2013年4月，加多宝集团向雅安灾区捐款一亿元。2013年10月，向余姚灾区捐赠24000瓶加多宝凉茶和24000瓶昆仑山矿泉水。加多宝集团持续贯彻他们的公益品牌活动，保持了加多宝品牌的良好形象。

3.赞助《中国好声音》——最成功的，效果最好的公关活动

3.1.火爆的《中国好声音》

2012年的中秋节晚上，每一个中国家庭除了传统的吃团圆饭，看央视的中秋节联欢晚会以外，还多了一项活动，就是收看“中国好声音”总决赛。

最终的收视率调查显示，当晚好声音的收视率超过7.0，这意味着当天晚上有超过2亿的观众同时收看这个节目。这个数字对于网络时代的电视节目，尤其是综艺类节目来说，高得让人觉得“不可思议”。再加上单场次广告收入破亿，以及从初赛就开始不断升温的对于选手、导师甚至主持人的持续关注，这些数字与现象都足以表明，“中国好声音”不仅是火了，而且火得一塌糊涂，能火到如此程度，并成为一种现象，只有2005年的“超级女声”能与之匹敌。但值得注意的是，“中国好声音”所遇到的同类节目的竞争激烈程度远超过当年。

当天晚上，现任加多宝集团品牌管理部副总经理王月贵就坐在“中国好声音”总决赛的内场第一排观看了节目，见证了加多宝集团与中国好声音这一次空前成功的合作。

对于加多宝来说，冠名“中国好声音”是一项不菲的投资。关于为什么会选择这个“投资项目”，王月贵坦言，这个节目是一个全新的东西，肯定是有风险的，但是通过与浙江卫视的沟通，加上他们之前运作一些电视节目的经验，加多宝方面还是比较乐观的。他认为，“企业需要具有前瞻性的眼光。” 3.2．合作契合点：正宗

“中国好声音”的诞生，缘起于荷兰的“TheVoice”，当时浙江卫视与灿星制作公司几乎同时看中了此节目，经过一系列艰难谈判和沟通，最终双方合作，引进该节目版权并进行本土化运作。据了解，该节目三年的版权费200万。

而在购买版权之余，“中国好声音”制作方在本土化的过程中，也尽可能地还原了“TheVoice”，最显著的例子就是那四把红色的椅子。据了解，每把造价高达80多万元人民币，全是在荷兰制造并空运到中国。此外，该节目严格按照节目版权手册制作节目，并接受版权方派专家现场监制，与市面上很多简单粗暴复制的山寨节目有本质的不同。

正是这种“正宗”，吸引加多宝进行洽谈合作并在很短的时间内同意进行投资的源动力。加多宝凉茶与“中国好声音”共同具有原汁原味、正宗的品牌内涵，这也是这两个品牌的结合点，同时，虽然加多宝不再使用原来的商标，但更名后的加多宝凉茶，仅仅只改变了产品名称，原有的配方、工艺、口感都不改变，这与“中国好声音”尽可能地还原“TheVoice”的诉求是一样的，归结为一个字就是“正”，正宗、正统、正版。3.3.资源匹配：浙江卫视线上+加多宝线下

然而，在这背后，很少为人所知的是，加多宝在这次合作中，并不仅仅是“项目投资人”，而更多的是一个“项目合伙人”的角色，这也与以往的同类节目的投资方有很大不同。从开始的权益谈判，到后期的利用线下终端、网络做推广，加多宝实际上是一个参与者、一个合伙人。加多宝利用其快消行业的终端推广能力和各种资源的整合能力，实现了电视+微博+网络推广+终端推广。自节目开播以来，加多宝便充分调动自身的渠道资源，先后在西安、武汉、广州、北京等地，与浙江卫视一起，开展十余场推介会活动，并利用自身资源，将中国好声音的宣传海报贴到了终端销售渠道，同时利用电视、平面、网络、微博等媒体、手段，不断强化中国好声音的传播。

同时，正当5、6月份“好声音”进入准备阶段之际，也正是加多宝与广药之争关注度极高的时候，这本身就为“好声音”带来了话题与期待。此外，除了强大的资金支持外，加多宝正宗凉茶属性，让中国好声音的“正宗”概念如虎添翼，快速占领了大众心智。在“好声音”成就了加多宝的同时，加多宝也成就了“好声音”。

但是对于节目制作与播出，包括参赛选手的挑选到导师的选择，加多宝却从不参与，他们认为，浙江卫视是一家实力很强的媒体，线上是其强项，而线下则是加多宝的强项，只有把双方的强项有机地结合起来，影响力才会最大程度地得以发挥。浙江卫视也的确没有令人失望。“中国好声音”的内容形式，突破了源自“美国偶像”的那种“毒舌”评委面对面点评挑选的模式，而是采用评委也即“导师”一开始背对选手进行挑选从而决定选手的去留，也就是说，一切以声音来决定选手的去留，并且，选择的导师刘欢、庾澄庆、那英和杨坤这四人，基本都是中国流行音乐“里程碑”式的人物。如此种种设置，相当于对以往选秀类节目的一种“创造性毁灭”，从而再度引起了本来已有点“审美疲劳”的观众们的强烈兴趣。3.4.完美的效果

在这种强强联合的模式下，“中国好声音”自开播以来，收视率不断攀升，首期1.5，第二期的收视率已经达到2.8，直到总决赛收视率的7.0，让同类节目望尘莫及。通过“好声音”一役，加多宝的“正宗凉茶”身份也随着“正宗好凉茶，正宗好声音”广告语的流行而深入人心。而更重要的是，在这一次完美的公关中，加多宝凉茶实现了品牌的完美转身。数据显示，更名后的加多宝凉茶品牌知晓率高达99.6%，品牌提及率、推荐度方面均占据绝对领先优势。销量也大幅攀升，同比增长已超过50%，在广东、浙江等凉茶重点销售区，同比增长超70%。

4.反例：对手广药的表现

王老吉事件对于广药集团来说也是公共关系危机，其组织形象受损：国企欺压民企、看见利润就反悔、难以承担大牌“王老吉”

加多宝集团与广药集团的“王老吉”品牌之争已经从2010年持续到2013年了，期间大小**不断，较大的诉讼案基本都是以广药集团的胜诉而结束的。加多宝集团不仅失去了自己苦心经营的“王老吉”品牌，又在近日的广告语诉讼案中宣判赔偿广药集团1081万元，对于加多宝集团的处境来说，几乎可以说是“多灾多难”。但是这一系列的打击对加多宝而言非但没有产生想象中的压力，反而使得其销售体系更加团结，甚至得到了整个社会的同情和认可。不可否认的是，加多宝在营销方面实力很强，并且现在很多人都已经开始接受了加多宝。反观广药集团，虽然在诉讼案中获得了胜利，重新拿回了“王老吉”品牌的使用权，看似是各方面的赢家，但是实际情况还是没有像想象中的那样顺利。这次夺回品牌之战，广药集团也经历了一次公关危机，纵观社会舆论和媒体之间的言辞，广药集团的组织形象似乎在这一次争夺之中受到了损失，一部分人认为广药集团作为国企，对于加多宝集团这样一个民企来说，它的做法可谓是百般欺压，之间的战争更是针锋相对，火药味颇浓。有一部分人认为广药集团看见加多宝集团已经将“王老吉”打造成“中国饮料第一罐”，十分眼红，认为利润应该由自己来赚，因此将品牌收回的这种行为非常的不道德。还有一部分眼光长远的人认为，广药集团相对于加多宝集团来说，对于经营“王老吉”来说经验不足，能力不足，难以胜任和承担起这个大牌。4.1.广药集团的危机管理措施

在这次公关危机管理的过程中，广药集团最大的失误就是未对这次危机作出明确的应对，面对加多宝的强势攻势之下，广药集团看似在谋划一些大规划，但是行动很少，并且成效甚微。

4.1.1．广告投放花销大，但是成效少

面对加多宝集团在广告赞助方面取得了如此巨大的成功，2012年11月，广药宣布要投资数亿元广告，其中包括央视三套王小丫主持的《开门大吉》，和湖南卫视年底的三台重磅压轴节目。得知广药的计划后，加多宝抢先在湖南卫视2013年广告黄金资源招标会上冠名了湖南台明星跨年演唱会，由此让广药扑了个空。“广药在广告上的投入太迟，加多宝占据了先天优势”。广药集团选择与央视合作独家冠名选秀类节目《开门大吉》，并且取得了在《新闻联播》后标版组合10秒广告第一顺位的7、8月夏季时段。但是细细看来，加多宝在广告选取方面是做足了功课，加多宝集团选择了收视率极高，公众传播度高的节目，类似《中国好声音》的节目，都是各家各户都会选择集中收看，做到人人皆知，且年轻观众居多，准确针对了消费市场。广药集团选择投放的广告基本在中央台，广告费较高，虽然收视也不低，但是相对于加多宝投放广告的节目来说正是远远比不上了。因此，广药集团的广告可以说是性价比不高。

4.1.2．面对加多宝的挑战未有回应

2013年3月26日，凉茶创始人王泽邦第五代玄孙王健仪携家族成员在深圳召开“凉茶创始人王泽邦后人媒体见面会”。王氏家族发表联合声明，表示从未将祖传秘方授予广药集团使用。王健仪及家族成员发布联合声明，表明他们对广药集团种种侵害其家族利益的行为产生了极度的不满和质疑，因此强烈要求广药集团停止一切损害王老吉声誉的经营活动，对之前广药集团的不实言论和宣传，也将保留法律追究的权利。

广药集团并未对事件作出正面回应，而是通过媒体表示“1956年国家以赎买形式购得王老吉的祖业，发展成百年老字号、中国驰名商标。广药集团作为王老吉凉茶在大陆唯一合法传承实体，在1992年开创性生产出盒装和罐装王老吉凉茶，成为国内最早的凉茶植物饮料。”对于秘方从未授予广药集团和侵害肖像权的问题，广药集团未作回应，只是一味强调国家以赎买形式购得王老吉祖业，回答官方和客套，无法满足公众对于事实真相了解的需求。广药集团应对质疑没有正面应对，缺乏危机管理机制，反应迟钝，应对不力，导致了公众对于事实真相的不明了，也无法帮助公众更加了解广药集团，更加深信了加多宝才是正宗的印象，增加了加多宝的可信度，同时也让加多宝在处理此次危机时有了底气。由此深化了对于广药集团“欺压”的误解。

4.1.3.对于王老吉的销售计划迟缓

2012年5月10日，广药集团在官网发布公告，其全资子公司广州王老吉大健康产业有限公司紧急招聘3000名“快消人才”。从这种也可以看出广药集团对于王老吉品牌的销售策划十分迟缓，显出广药在收回王老吉后渠道难以支撑的困境。在营销经验和渠道方面，广药相比加多宝仍有不小的差距，看在立刻顺利接手“王老吉”这块大蛋糕还是需要一段时间的磨合。

4.2.但广药集团也有做的好的一面，只是成效还要看未来的发展

4.2.1.品牌扩张避锋芒：选择灵活变通应对加多宝集团的挑战

在发布会上，广药公布的目标即“打造以凉茶为核心的大健康产业”，还提出中远期计划，将推出不同的产品线，满足更多细分市场需求，包括推出固体凉茶，低糖型、无糖型凉茶。如此一来，就避开了和加多宝在现有的凉茶饮料市场中“狭路相逢”。早在2011年，广药集团便启动了“王老吉”品牌扩张之路。公开资料显示，广药集团通过授权广粮集团推出王老吉固元粥、莲子绿豆爽、月饼等产品，授权白云山和黄推出王老吉百世康绞股蓝饮料等，向保健品、食品、药酒、药妆等多个领域扩展。

广药集团目前只有“大健康”计划，没有具体执行的落地方案，在团队建设、渠道建设、终端建设方面还是未知数，在短期内很难看出效果。总体来看，广药集团对于这次事件，行动上缺乏实际，缺乏沟通意识和沟通渠道，以封闭代替公开，以沉默代替说话；缺乏危机管理机制，反应迟缓，应对不力，使用的公关方式花销大且效率不高，例如广药投放。并且对于外界的质疑，很少予以回答，沟通渠道非常闭塞，公众难以了解广药集团的动向。

5.加多宝公关方案的总结评价

加多宝能顺利度过这次商标危机，这离不开其上述明智的公关处理对策，下面我们看一下在危机来临时，加多宝为应对危机所采取的公关措施的得当之处。我们主要从危机公关原则和危机公关管理两个方面展开论述。5.1.运用５Ｓ原则分析加多宝危机公关

5.5.1.符合承担责任原则。

事发后，加多宝召开新闻发布会。公司最高层亲自面对媒体，向媒体表明公司的重视程度。品管部副总经理王月贵在一开始便发表了对仲裁结果的态度和立场：“我们深感失望和遗憾，作为民营企业，纵使我们很努力按照国家法律和仲裁规则争取公平裁决，但始终我们力量微薄，无法如愿。痛定思痛，希望相关单位部门保持冷静克制，共同维护凉茶行业大好局面。”从而表明加多宝更名也是无奈之举。加多宝勇于承担责任的态度，赢得了媒体和公众的理解。

5.5.2.符合真诚沟通原则。

加多宝集团表示自己企业按照法律争取公平裁决，作为民营企业“力量微薄”。争取得到广大消费者的同情，然后承诺加多宝自始至终保持了传统凉茶的水平工艺，品质不变，产品本身不变，加多宝凉茶会继续坚守传承下来的秘方，保持传统的水平工艺，强化品质质量管理，输送出合格、安全的正宗凉茶。加多宝集团召开的新闻发布会加强了公众对加多宝的认识。

5.5.3.符合速度第一原则。

好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初１２－２４小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。所以危机出现时，能快速处理危机是极其重要的。

早在争端之初，由于‘王老吉’商标使用权前景不确定性，加多宝加快“去王老吉化”步伐，先是在判决之前就做了调整，5月12号判决下达失去商标权之后，加多宝立即召开了紧急会议，对危机处理的各项事务做了有条不紊的安排，并制定了一个又一个扩大其品牌知名度的公关营销策略，立即彻底更改了广告词。

5.5.4.符合系统运行原则。

加多宝集团根据自己制定的方案有条不紊地处理来自各个方面的危机。不仅是针对广大消费者的认知转换的广告等方案，还有沟通下游经销商，稳定住销售渠道等。

5.5.5符合权威认证原则。

就在事件发生时，加多宝集团赢得了“王老吉”创始人王泽邦的第５代玄孙女王健仪的支持。“王老吉”嫡系传人王健仪对加多宝的公开支持，能够在消费者心中留下“加多宝确实是正宗”的印象，增加了加多宝的可信度，同时也让加多宝在处理此次危机时有了底气。

通过５Ｓ危机公关原则，我们认为加多宝集团在此次危机公关的行为恰当有效，最终能度过这次严重的“商标危机”，并且能在危机中成长成为一家成熟的民营企业。5.2.从危机公关管理的角度分析评价加多宝危机公关

危机公关管理就是企业在经营过程中针对所有可能引发危机的影响因素进行监测、分析、化解，防范危机的发生，并在出现危机时及危机过后采取各种行动减少损失、消除负面影响、恢复企业形象的一系列活动。内容包括三方面： 危机前的防范 危机中的应对 危机后的重建 加多宝在这三个方面——

5.2.1.事前的危机预警及准备工作充分及时

未雨绸缪，去“王老吉化”，迈出品牌重塑第一步。从广药集团2010年上诉开始，加多宝就未雨绸缪，早做准备了，以应对商标失去之策，包括产品包装、广告、产品、渠道的改变。

5.2.2.事中的危机处理得当

我们都知道企业竞争的关键核心是渠道和品牌的维系。加多宝在这两方面做的非常到位，良好的广告效应对品牌知名度的提升也有很大作用。1）及时调整，转换品牌

危机彻底爆发后，加多宝及时调整，转换品牌，重新定位。2）渠道掌控，全面发力抢占市场

加多宝一方面巩固其渠道系统，稳住现有渠道商，另一方面通过渠道商掌控终端，避免渠道商投向王老吉，同时积极开拓新的渠道商以填补失去的部分渠道商的市场空白。

广药集团是以药物为主营业务，凉茶并不是其渠道优势，而加多宝经营了十几年的凉茶渠道，掌控着凉茶行业的营销渠道。因此，在加多宝品牌更换时，能够迅速拿下终端市场，很好的去“王老吉化”。在加多宝与广药集团红绿之争败诉后，加多宝果断出击，以每箱追加一元的促销力度，迅速获得了渠道商的鼎力支持，把加多宝一夜之间铺满了货，紧紧抓住了营销渠道。3)重拳出击品牌宣传，密集推广，发动全方位品牌传播攻势，达到告知消费者加多宝“名改质不改”的效果

加多宝在开展电视、地铁广告、发布会等传统营销传播方式外，也同时注重通过QQ、微博等社会化媒体获取消费者支持打造一个立体传播策略，无论是在地面还是空中，都展开了密集的攻势，投入巨资，进行宣传。

在传统营销传播方式方面，加多宝开展了大规模的宣传攻势。不仅在覆盖面及影响力最大的央视媒体上投放广告，而且选择重点区域的媒体，如消费者对凉茶认知比较深厚的地区浙江的卫视、广东的南方卫视、体育频道等，进行地毯式狂轰滥炸般的广告投放。

先运用广告宣传：我们改名了。在各媒体上传播“全国销量第一的红罐凉茶，现改名加多宝”的更名信息，从而印证了广告宣传口号——“怕上火，现在喝加多宝”。在消费者接受改名的事实后，加多宝马上又在广告宣传中称：“还是原来的配方，还是熟悉的味道”加之王老吉传人的权威支持，达到“名改质不改”的目标，让原来支持王老吉的消费者同样支持加多宝。

在社会化媒体方面，加多宝微博4日发布“对不起”系列主题微博，这个看似道歉、实则叫屈，把自己塑造成一个国企和民企争端的“牺牲品”，在消费者心目中营造了一个弱者的形象。仅仅一天，这条微博很快被转发了2万多次。在转发和评论的人中，大多数对加多宝表示同情。

其次，加多宝选择赞助《中国好声音》，是一次成功的公关活动。因为《中国好声音》与加多宝推行的“正宗凉茶”战略相关联。“正宗好声音”和加多宝想抢占“正宗凉茶”的品类，相互之间形成了呼应，从战略上实现了加多宝重新塑造凉茶品类领导品牌的目标。而且从效果上看，加多宝凭借独家冠名浙江卫视的音乐真人秀节目《中国好声音》赚足了眼球。而看过节目的人都对“加多宝”出现频率之高印象深刻。

5.2.3.危机后的恢复工作有效

注重公益事业，提升企业形象

一则有关“加多宝集团助学金计划”的消息在腾讯QQ 群广泛流传，让加多宝在大学生群体中的关注度升级。据悉，加多宝集团与中国青少年发展基金会共同举办“加多宝·学子情”爱心助学行动。今年将出资1000 万，在全国29 省(市、自治区)资助2000 名贫困高考生。加多宝此举意在塑造其热心社会公益的形象，以提升品牌的美誉度。这与汶川地震时期，加多宝提出“要捐就捐1 个亿，要喝就喝王老吉”的“善良智慧”似乎如出一辙。而在今年雅安地震发生后，加多宝也迅速反应，再次捐出1个亿。这项举动更加巩固了加多宝在全国人民面前关心公益事业的形象。5.3.总结

我认为危机公关制胜的力量是企业的产品质量、经营理念。只要产品做得受大家认可，消费者就容易转换认知。加多宝是用实力挽救了这次危机。它充分利用了舆论力量和消费者的支持。

其次，全盘把握全国经销商，稳定原有的销售网络。面对着数以万计的大大小小的经销商，加多宝在如此之短的时间内能够让据称75%以上的经销商死心塌地的跟着他一起运作加多宝品牌，可不是召开一次经销商大会就能够解决的问题。由此足可见加多宝在市场运营上的成熟。

当然，加多宝在短短几个月内所进行的媒体轰炸力度和品牌宣传上面是确确实实的为经销商提供了强有力的支持和信心。如果把消费者和渠道合作者放在一边，等待他们的自然选择，而不是有效引导和联合他们的力量，其实是把自己和对手放在了一条起跑线，没有用好原本属于自己的资源和优势。

因此，通过公关处理，吸引广大消费者的注意力，自然也就做了一次极好的品牌推广。让消费者明白“王老吉更名加多宝，换名不换味，还是原来的味道”，这样，消费者也就接受了加多宝这个名字。因此，加多宝的公关危机处理拯救了这个凉茶品牌。

6.注：５Ｓ危机公关原则

危机公关５Ｓ原则，是指危机发生后为解决危机所采用的原则。其包括承担责任原则、真诚沟通原则、速度第一原则、系统运行原则、权威证实原则。6.1.承担责任原则（ＳＨＯＵＬＤＥＲ ＴＨＥ ＭＡＴＴＥＲ）。

危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰。企业决不能选择对抗，否则即便是赢了道理也会输 了顾客。6.2.真诚沟通原则（ＳＩＮＣＥＲＩＴＹ）。

遇到危机时，企业绝对不可以改变事实，但是你可以改变公众的看法。企业应主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。6.3.速度第一原则（ＳＰＥＥＤ）。

危机发生时，公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。

6.4.系统运行原则（ＳＹＳＴＥＭ）。

在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。6.5.权威证实原则（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）。

自己称赞自己是没有用的，企业在发生危机时应请有重量级的第三者在前台说话，使消费者消除对自己的境界心理，重获他们的信任。

第五篇：王老吉与加多宝案例分析（范文模版）

王老吉与加多宝案例分析

（市场营销原理与实务）

学院：机械工程学院

专业：车辆工程

姓名：马桂子

班级：12车辆（1）班

学号：201200163121

一、王老吉与加多宝背景

（1）王老吉的简介

王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有184年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王“、“凉茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）（俗称“红罐王老吉”）。

（2）加多宝的简介

加多宝大型专业饮料生产及销售企业，集团分别在北京、浙江、福建、广东设立生产基地。加多宝旗下产品包括红色罐装『加多宝』、茶饮料系列。所经营的红色罐装『加多宝』是凉茶行业的第一大品牌，由纯中草药配制，清热降火，功能独特。销售网络遍及中国大陆30多个省、市、自治区，并销往东南亚、欧美等地。

二、王老吉与加多宝之争

第一战商标争夺 其实王老吉这个商标是加多宝集团从广药王老吉那签署的主商标合同。不是加多宝的自有品牌。到2013年到期 因此最近在电视等各大媒体会看到 红罐凉茶改名加多宝 等等的广告 附：广药与加多宝之间的关系

2000年签署主商标合同(时限至2010年)；

2002年11月签署第一份补充协议(时限延长至2013年)，此前广药集团原老总李益民收受香港鸿道集团董事长陈鸿道港币200万元；

2003年6月签署第二份补充协议(时限再延长至2020年)，李益民收受陈鸿道港币100万元，随后李益民落马；

2010年11月广药在北京发布王老吉品牌价值过千亿一事，随后加多宝发声明澄清与广药之间没有隶属关系，让矛盾公开化；

2011年4月广药递交“王老吉商标”仲裁申请；

2011年12月“王老吉商标”案进入仲裁程序；

2012年5月11日，广药集团收到中国国际经济贸易仲裁委员会日期为2012年5月9日的裁决书，广药胜诉。

2012年5月15日，广药集团赢得王老吉商标。第二战广告语之争。加多宝的广告词“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”，王老吉认为是虚假宣传，会误导老百姓，让人以为两者是同一个产品，或者王老吉已经改名为加多宝。目前，案子还没有开庭，但是诉中禁令已经得到法院支持，也就是说，加多宝目前不能使用这句广告语。

第三战“红罐之争” 谁可以用红罐，这或许才是双方最看重的，是终极决战，这一局谁胜谁负才是关键。

三、王老吉与加多宝的营销策略（1）王老吉的营销策略

为了保障凉茶王老吉作为预防上火的饮料成功销售，企业在广告宣传、渠道、促销等方面也下足了工夫。

（一）广告宣传

一则好的广告，能起到诱导消费者的兴趣和感情，引起消费者购买该商品的欲望，直至促进消费者的购买行动。王老吉原来的广告语“健康永恒，永远相伴”其实是一个较模糊的概念，企业无法回答王老吉是什么，消费者更无法回答。企业赋予王老吉的品牌再定位是 “ 预防上火的饮料 ”，因此在广告宣传中尽量凸现红色王老吉作为饮料的性质。其广告语“怕上火，喝王老吉 ”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到凉茶王老吉，从而导致购买。凉茶王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终凉茶王老吉成为预防上火的饮料的代表深入人心，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。

一句“怕上火，喝王老吉”广告语，让全国人民都将“王老吉”与“下火、降火”划上了等号，王老吉摇身一变成为了“下火”的代名词。正是这样一个准确而又鲜明的定位，一针见血地抓住了消费者的潜在需求，从而使以前不温不火的凉茶饮料开始迅速走红。

王老吉强大的广告宣传攻势引爆了其销量的井喷，王老吉的销售额以几何倍数直线飙升，一个默默无闻的区域性品牌短短几年里攻城略地、遍地开花，迅速飙红大江南北，成为全国性的主流饮料。

（二）渠道策略

在销售渠道上，王老吉大胆创新，开辟销售渠道的蓝海。传统的饮料产品销售渠道是商场、超市、士多店，王老吉在开辟销售渠道时，寻求新的突破口，不仅进入传统的商超等，还进入餐饮店、酒吧、网吧等场所。并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。在给渠道商家提供了实惠后，王老吉迅速进入餐饮渠道，成为渠道中主要的推荐饮品。

在一些地区，王老吉还选择火锅店、湘菜馆、川菜馆作为“王老吉诚意合作店”，提供尝品，搞公关营销。随着红色王老吉的快速发展和消费者对王老吉降火功能的认可，王老吉药业也借势宣传推广王老吉的其他产品。2004年8月，王老吉凉茶进入了善于创新和本土化的肯德基店，这是中国大陆目前唯一进入肯德基连锁的中国品牌。虽然目前只是在广东范围内的200家肯德基店推出，但王老吉看重的是肯德基店把它推向全国的计划，这和他们推动凉茶全国销售的营销思路是相一致的。

在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。

（三）事件营销

所谓事件营销，是指企业通过策划、组织和利用具有新闻价值、社会影响以及名人效应的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售的手段和方式。

“5.12汶川大地震后，加多宝捐赠一亿给灾区帮助灾区人民重建家园，这一患难时刻的真心善举得到了广大网民的一致好评。一夜之间，王老吉凉茶伴随着“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”这一网络口号席卷中华大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全国饮料消费者心中树立起来。随后几天全国多地出现王老吉断货的情况，可见其团队对当今网络生活中病毒式营销的理解和运用已达到极致。

另外王老吉围绕“怕上火，喝王老吉”这一主题，特别举行了 “ 炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行 ” 刮刮卡活动。消费者刮中 “ 炎夏消暑王老吉 ” 字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村 免费 住宿 2 天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了凉茶王老吉 “ 预防上火的饮料 ” 的品牌定位。

（四）改变口味

传统的广东凉茶实际上是中草药熬制的药用茶饮料，功效虽好，但口感却有淡淡的中药苦味，不符合大多数人的偏好，即使在广东，年轻人也很难接受，这也是传统广东凉茶难以走向全国的重要原因。王老吉经过反复的口感测试后，改变了过去微苦的口感，选择了偏甜的口味，味道略像山楂水，更接近饮料。王老吉偏甜的口感迎合了不同地区更多消费者的需求，市场空间也得到了极大的扩展。

（2）加多宝的营销策略

（一）市场定位

加多宝沿袭了在营销策划王老吉品牌时一贯的定位思想，对加多宝凉茶进行了精准、明确的定位：正宗凉茶领导者——加多宝。大张旗鼓地宣传加多宝是正宗凉茶，直接挑战王老吉的正宗凉茶定位。包含冠名《中国好声音》，加多宝也向外界宣传是看中该节目的正宗概念。为了有效阻截原来的王老吉品牌，用了这样的广告语“全国销量领先的红罐凉茶，改名加多宝，还是原来的味道，还是原来的配方”，并且使用与原来的王老吉广告相似的场景画面，试图让原来的王老吉消费者相信王老吉凉茶已经改名加多宝凉茶了，加多宝凉茶就是正宗凉茶的代表。通过此种策略，试图留住原来为王老吉品牌辛辛苦苦积累下的老顾客。

通过这则改名广告，可见加多宝集团已经从最初的打“悲情牌”走到了今天与“王老吉”彻底决裂。加多宝正在一步步的抢占先机，相比之下，广药王老吉大健康产业公司还在为生产线烦扰。

（二）品牌传播

6000万巨资豪赌《中国好声音》，加多宝赌赢了。《中国好声音》的成功，不仅让浙江卫视迅速在众多卫视中脱颖而出，让湖南卫视、江苏卫视嫉妒眼红；也让加多宝的名字随着传播得更广。冠名《中国好声音》只是加多宝品牌传播策略中的一个很小的部分，如果稍加留意，我们会发现加多宝几乎冠名了国内所有卫视的知名综艺节目。甚至有人发现，某些二、三线城市的电视节目，加多宝也进行了冠名。

除了电视节目冠名之外，加多宝的电视广告可以说也是铺天盖地。加多宝看来是下了“血本”，要让加多宝凉茶迅速打响市场。这与当初在地震期间王老吉捐款一个亿的大手笔是殊途同归。

（三）渠道覆盖

广告学中有一个“终端巩固提高原则”，讲得是品牌广告不仅要在大的媒体平台曝光，也要在销售终端不断地出现，以加深消费者的心理印象。加多宝深谙这一道理。笔者因工作需要湖南地区各个城市出差，经常在一些餐饮、商超等销售终端看到加多宝的喷绘、红灯笼等各种宣传品。几乎每一个有加多宝凉茶销售的地方，都有加多宝凉茶的广告。这种终端覆盖的能力，是其它快消品品牌无法超越的。

四、个人感悟以及结论

就王老吉与加多宝的这次商战来讲，表面上争夺的是商标、包装和广告语，而其背后真正争夺的是利益！对于商标，它是一个产品和一个企业的象征，而对于经营了这么久、这么成功的“王老吉”品牌效应来说，拥有商标，意味着你是合法的，你可以在大众的视野中立住脚，可以得到大众的拥护！换句话来说，也就是你会获得原有的消费者资源！在这一战中，加多宝虽然输了商标却赢得品牌！在与王老吉的这场持久战中，无疑双方都会成为大众眼光中的焦点！因此，同时，也提升了双方的知名度！无疑加多宝的选择是正确的，在商标的争夺战中，加多宝面对无奈，果断选择另立门户，重塑凉茶品牌！

另一方面，广告语之争！我十分欣赏加多宝的广告营销战略，同时也为王老吉的快速回应而感到钦佩！广告是当今宣传自我品牌的有效工具，也是很常用的一种营销宣传战略！在这一点上，双方都做到了渠道覆盖！但是加多宝在品牌传播上更胜一筹，其斥资打造的《中国好声音》，不仅让这一节目脱颖而出，更伴随的是加多宝这一品牌的传播，有效地阻击了王老吉在凉茶市场上的竞争。让消费者知道“凉茶不是仅有王老吉”！重新的塑造了属于自己的品牌，有效地快速的打开自己凉茶市场的大门!而王老吉对于加多宝采用的广告提出了自己的看法，认为其侵害了自己的利益，会让消费者误解王老吉，因此，爆发了这场广告语之战！

广药与加多宝的红罐之争，其背后是市场杀机。广药与加多宝步步紧逼，争夺“红罐”的背后，是消费人群和市场机会流失的隐患。中投顾问食品行业研究员简爱华曾说，“红罐包装装潢权的失去对两者任何一方的打击都是致命的。” “因为红罐包装装潢权不仅意味着败诉方需要承担巨额罚款，意味着消费人群的流失，更意味着企业需要重新设计包装装潢。”“或许设计的过程并不复杂，但是需要企业付出极大的时间及营销成本使之为消费者重新接受并认知，在漫长的等待中市场机遇或已消失殆尽。”因此，这次的红罐之争将是一场终级对决！但就目前来看，双方在市场上都使用的红罐包装，这场战争仍在持续，结果还是个谜团！

但从目前来看，广药集团在法律战上取得了胜利，但是也给了加多宝将战场引向舆论的契机(有人称之为“司法营销”)，而在舆论战场上，加多宝无疑是赢家。由于舆论影响力在持续发酵，且加多宝通过各种营销手段旨在将话题予以持续，王老吉商标价值中多少价值会流失，多少价值会转移到加多宝，多少价值留给广药集团，尚难确定。

从王老吉与加多宝的商战中，我们不仅仅要看到的是双方在营销战上的精彩对击，更要看到这场商战带给我们的警示！首先，在商标的选择中，我认为，最好选用自己创造的商标！如果使用的是他人的商标，在许可使用期限内，最好不要在品牌推广方面投入过多，防止为人作嫁。如果采取许可使用的方式使用他人商标，又在品牌推广中取得骄人成绩，应当在许可使用期届满前逐步布局，采取逐渐置换的方式让自有商标取代他人商标。或者在面临商标许可使用合同终止，又没有及时让自有商标取代他人商标，就应该采取正当的合法的途径，延迟商标的使用期限！第二，我们要学会拿起法律的武器来维护自己的合法权益，以确保自己的利益合法化，持久化和不受侵害化！第三，在商战中，我们要快速的回应竞争对手的攻势，以较快的速度来维护自己的利益！

而作为当代的大学生，我觉得学习他们双方的营销策略将有助于我们的发展！首先，在这里我充分认识到广告的魅力，更认识到广告营销在市场营销中的重要地位！我十分感叹，加多宝在渠道覆盖这一方面的成就！就现在的市场，当问到凉茶的时候，很多人都会不假思索的说到“加多宝”，这充分证明了加多宝在品牌宣传上的成功，也再次证明了广告所带来的巨大成效！