京东如何用“4张表”管理7.5万人（最终5篇）

第一篇：京东如何用“4张表”管理7.5万人

京东如何用“4张表”管理7.5万人

如果创业者的激情需要别人的鼓励,我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己,不需要别人的鼓励。

我今天跟大家分享一下,京东是怎么管理人的。不管是治理国家还是治理企业,甚至小到家庭的治理,有两件事最重要:一个是人事权,另一个是财权——这也就是通常说的管人和管钱。

我们2004年做电商的时候,公司总共有36个人,截至昨天(3月30日)晚上,已经有75000多人,而且年底还可能新增近4万名员工,此外还有十万多名村民代表。

我们这一课就讲讲如何“管人”。第一张表

能力价值观考核

给大家分享一下京东公司内部的几张表格,第一张表格叫能力价值观体系,这是京东第一张管人的表格,也是最重要的表格。我们选人、留人包括辞退,用的其实都是这张表格。

照这张表格,如果把一个人用量化标准评分,对所有员工进行分类,在公司里分成这样几类:废铁、铁、钢、金子和铁锈。

如前所说,做这个分类依据的标准是能力和价值观。能力就是业绩和绩效;价值观则没有得分高低之分,而是看匹配度,即员工与企业文化的核心部分是否匹配。

京东用人的原则是价值观第一,能力第二。一个人如果价值观不匹配的话,我们从来不用。

公司要对每个员工进行一个价值观匹配度的考核,比如通过问卷调查等等,或者是在3个月试用期之内,对他日常工作的言行进行观察,基本上可以判断出这个人的价值观和公司的价值观是否匹配。如果说价值观得分很低,这在公司眼中是第一类人,我们内部称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不会要,即使他通过面试,也会通过后续的观察而放弃。

第二类员工的价值观跟公司非常匹配,但能力绩效就是不能达标。我们把这类能力一般、价值观匹配度很高的人称之为铁。对待这类员工我们一般会给予至少一次转岗机会。比如说你做采销的,能力、业绩老是上不去。怎么办?你是否有别的喜好和才能,比如说去别的部门,总之我们至少给一次机会,或者是培训的机会,或者是转岗的机会。但是当一次转岗或者培训之后,绩效仍然达不到要求,公司要请他走。第三类是员工中的大部分,80%的员工能力价值观都在90分之间,我们称之为钢。这是公司员工的核心和主体,一般来讲比较稳定的结构是占80%。

第四类员工非常强,价值观和公司匹配度非常高,能力也非常高,这类人我们称之为金子。他们在公司当中一般占20%,有可能是技术人员,不一定是管理人员。

最后一类是能力非常强,业绩非常好,但是他的价值观跟公司不匹配,这类人我们称之为铁锈,他们往往最难对付,也是第一时间就需要被干掉的一类,因为他们比废铁还要糟糕。为什么?因为铁锈有腐蚀性——他们能力强,口才又好,会有机会成为群体领导。某一天他对公司可能造成很大的破坏和杀伤。因此即便失去这类人可能给公司业绩带来很大的损失,也不能让铁锈待在那里,宁愿职位空着。不过领导者要注意的是,这种人能力强,隐藏性也很强,通常你并不容易发现他的价值观跟公司有什么重大的不同。

以上是我们公司选人和用人第一个重要的表格,每年公司所有中高级管理人员,副总监以上都要做一次360度的考核。考核内容包括他的能力,一年连续4个季度的业绩得分;再有就是对他同级别的、上级和下属360度的访谈,以及无记名打分投票的方式,以此来考察他的价值观。

也许有人会问,为什么是金子20%、钢80%的结构?实际上,金子太多或者太少,都不是最稳定的结构,可能会影响公司的发展。很多公司经过多年的打拼,公司能够上市,也取得巨大成功,但这样的公司金子太多,这时可能会有很多金子出去创业,或者纷纷被拉走。所以有的时候如果看到一家公司高管纷纷离职,也许恰恰说明这家公司的金子太多了,而公司的现金、奖金、各种股票等资源,一般来说也就只能支撑20%的金子。二八规则在世界上都是普遍存在的,人才结构如果是80%的钢和20%的金子,会是一个相对稳定的团队结构。

第二张表

避免给单一员工大权

把人选定了之后,人事权之后是授权。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们把第二张表格叫ABC原则。放到HR(人力资源)部门,就是我们公司的HRABC。

什么叫ABC?简单说就是按照级别划分,C级汇报B级,B级汇报A级。在人事权管理中,C的加薪、辞退、奖金、股权等等,由B来决定。与之相应的,B级由我来决定。比如说我只能管公司的副总裁,而招一个总监都不用经过我面试,对于升职、加薪、授权包括辞退等,我都不知道。但是我们公司设立CEO,这个必须是我要知道的。

所以按照ABC来讲,我是A,子公司下面的副总裁属于公司的C。这样做是为了避免一个人说了算,同时旁边还跟着HR。也就是说业务部门说某个人可以加薪,HR为什么要在旁边?它并没有提名权,但它可以审核,它不可以跳过A或者B来决定给C升职,给C涨工资,HR没有这个权力。

对C的提名应该通过B这一块,A不可以跳过B给C加薪和升职。HR会监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事的政策。通过这种ABC的资源管理,就避免了给公司单一员工决定生杀的大权。

第三张表

优化公司管理质量

第三张表格就是公司的8120原则,这也是我们管人的一张表格。这是什么意思呢?我们认为一个中高层的管理人员,最佳的管理数是8到12个人,这能让他有足够的时间去思考,去想战略,同时也并不清闲。我们看到由很多公司都是一个人管理两个人的结构,在京东不会允许这样的情况。

如果出现这种情况怎么办?那就对现有结构进行合并,让它变成一个团队。在京东,每个管理人员管理的下属不能低于8个人,低于的话底下的部门要合并;假如超过12个人了,那么管理者的业绩可能又会受到影响,当然12个人并不是一个死的上限,不过原则上不超过12个人的话,业务不允许被分开。

举例来说,我的一个副总裁可能管了9个总监,此时公司只会有一个副总裁,不可能有两个。但如果一个副总裁管到13个甚至15个总监,那么在超过12个之后,公司可以考虑设立第二个副总裁。

20又是什么意思呢?对公司最低层的管理人员来说,我们要求每个主管管理的人员不低于20个。为什么呢?基层员工业务比较单一,我们要求不低于20人,我们有的时候管了50人到80人的情况都有。这样就能避免公司人浮于事,官太多,人太少。

第四张表

杜绝帮派与业务依赖

最后还有一个原则——2N原则——有两件事情在公司是不可以做的。第一个不可以,是所有加入集团公司的管理者,过去有很多工作经历,每个人最多只能允许在原单位带一个人过来,如果带人多了怎么办?也欢迎,那就去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人,公司原则上是鼓励你一个人不要带过来。很多公司是一个部门来了一个头儿,带了很多原部门的人。等到这个头儿走的时候,发现底下这些人都走了。这样是非常可怕的,给公司的损失会很大,因此我们不允许。

第二个不可以是,所有管理人员给你一年的时间,找到指定公司认可的人员,如果找不到的话,第二年新的业务也不会给你,加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到,公司会请你走,必须离职。

第一个原则是为了避免公司内产生帮派情绪,第二个原则是确保公司必须有人员备份,不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。上述这4张表格决定了公司选人、用人、留人的基本原则。当然,每个公司都不一样,所有行业也不一样,以上仅仅是针对京东过去十几年来所采用的管理模式。比如纯技术公司,当然可以适当加以改造。

创业公司管人是最难也是最重要的事情。如果说一家公司失败了,多数不是因为钱的问题,而是团队出了问题。

公司成功和失败,首要因素永远是团队。如果说哪块业务出了问题,我们基本不考虑竞争因素、政策因素、市场因素,我们就找人的原因——业绩不行多半就是团队出了问题。

第二篇：用四张表管理京东

用四张表管理京东

在京东众筹上线的今天，由刘强东发起的、面向创业者的全生态服务平台“众创学院”也成立了，京东集团CEO刘强东为众创学院创始校长。今天现场，刘强东给创业者们上了生动的第一课，关于公司人事管理，这也是我第一次听他讲京东内部的体系，完全不是鸡汤，都是满满的干货。

业界人士戏称，成功人士都想当老师，上周马云校长刚刚在创办的湖畔大学开了学，今天刘校长就来讲课了。肃静，肃静！别看平时媒体前的刘强东听上去普通话都不清晰，讲台上面对一众创业者的刘强东，就像给企业内部上课，活脱脱一个霸道总裁的模样。

来听，开讲啦：

我最讨厌讲心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。如果有创业者的激情需要来自于别人的鼓励，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。

我今天跟大家分享一下公司的人事权。作为一家公司，也包括国家和家庭，其实所有的权力，无非是人事权和财权，管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，而且年底新增将近四万名员工，而且还有十万多名村民代表。

（一）公司人“废铁”“铁锈”理论

给大家分享一下京东公司的内部表格：叫能力价值观体系，这是京东的第一张管人的表格，最重要的表格。也是我们选人、留人包括辞退，其实用的都是这张表格。横轴为价值观，纵轴为能力，如果把一个人用量化标准评分，这是0分，这是100分的话，对所有的员工进行分类，你发现有这样几类：

第一类，能力（也就是业绩和绩效很一般）得分很低；价值观的匹配度也很低（在试用期三个月之内，一个人的所有行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少），在内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般不要，这是在你面试的时候把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。

第二类，价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。

如果给完转岗之后还是不行，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，公司要请他走。

第三类，公司80%的员工能力价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。当然还有员工非常强，价值观和公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，也有可能是技术人员，不一定是管理人员。

第四类，能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟公司不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。

为什么？废铁的能力不行，价值观不行没有关系；铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天他对你公司进行破坏的时候，铁锈会造成很大的破坏和杀伤力。铁锈百分之、一分钟、一秒钟，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。

这就是我们公司选人和用人非常重要的表格，每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈对他的同级别的，上级和所有的下属都进行访谈，以及无记名打分投票的方式。

为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东，人都是在增长的时候，有一天公司业绩增速放缓，上市之后、成功之后，这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展，薪水等等都是有限的。导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。

如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。经常出事，如果说这家公司财务出了事，人出事，各部门出事，往往是这家公司的金子占比类过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。

（二）ABC原则

把人选了之后，人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出六个亿，其实每周现在两三张表格。

什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C是加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，比如说招一个总监都不要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。

所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。

这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。也就是说业务部门说A和B，这个人可以加薪。HR为什么在旁边？没有提名权，HR是可以审核，不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，HR没有这个权力。

对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

（三）管理人的8120原则

第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考想战略，同时也不清闲。

很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并，假如说超过十二人了，他的业绩受影响了。十二个人不是一个死的上限，我们有十二个人、十八个人。原则上不超过十二个人业务不允许分，如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了九个总监、十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考利设立第二个副总裁。

我们很多公司有一个人管一个人的，不超过十二个人公司是不可以去分拆业务。20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

（四）2N原则

最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人不要带过来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等待这些人走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。

第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到指定的公司认可的人员做后备，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能说这个人就是你的后备，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。

第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。

上述四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们从来不找，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题，我们从来不考虑别的因素。

第三篇：京东、C2C工作表 2

京东入驻、淘宝申请

一、准备工作，和时间安排

1.资质材料准备，整理

2.网上入驻申请

3.等待审核（审核期间，可先准备产品规划，拍照）

4.上线，店铺装修，产品上架，推广

二、入驻资质

京东商家企业资质要求： 公司注册资金50万及50万以上人民币

1.营业执照复印件通过最新年检

2.组织机构代码证复印件

3.税务登记证复印件国税加地税

4.开户银行许可证复印件

5.商标注册证复印件

6.品牌销售授权证明复印件注册人与授权人得关系证明

7.质量检测报告复印件或产品质量合格证明

淘宝C店注册：

1.个 人身份证：正面，反面 扫描照

2.个人手持身份证照片，个人半身照

3.银行卡

三、资金预算

京东入驻费用：五金家具类，年费6000，保证金30000.淘宝C店费用：安防类，消费者保证金1000

（淘宝没满2星信用，不能参加淘宝客，直通车。没满3个月的店铺，淘宝官方活动部分无法参加）

四、人员预算

美工：1名

运营：1名

文案：1名

客服：后期

五、推广费用：

软文推广，太平洋安防网，杂志软文一期2500元，2P，页数可以增加

淘宝第三方站外推广：预计100每月

第四篇：PMC管理用表填写规定

PMC管理用表填写的统一规定

1、PMC项目管理用表，“工程名称”栏、“编号”栏，要求按照《乌海-银川焦炉煤气输气工程工程项目划分手册》WYSQ-PMC-SC-001填写对应的项目工程/单项工程/单位工程等名称或编号。编号与名称要对应，比如：“工程名称”栏填写单项工程名称时，“编号”栏要填写对应的单项工程编号。此外对A7-1《工程质量报验表》做特殊规定，表格中工程名称为单位工程名称，编号为分部工程编号。

2、PMC项目管理用表，除表格上明确标有“单位公章”字样的，要求在对应位置加盖单位公章，其它所有表格“单位”栏不要求加盖单位或项目公章，由填报单位填写或打印该单位全称。单位全称要与公章名称相对应。“签字”栏：必须手工签署，要求用黑色/碳黑墨水。

注：PMC全称：乌海-银川焦炉煤气输气工程PMC项目部建设单位全称：乌海华油天然气有限责任公司

3、PMC项目管理用表为《PMC项目管理实施方案》的配套用表，具体使用要求，参照上述文件。

4、《无损检测申请表》、《无损检测报告申报表》使用过程中要求

统一编号规定，保证《无损检测申请表》、《无损检测报告申报表》、《无损检测报告》三张表格编号的对应统一。

第五篇：京东运营管理模型

不管是不是因为暂停IPO而能“说话”了，京东商城CEO刘强东沉默半年后，出现在公众视野次数明显增加，几次内部或对外半公开的演讲，刘强东都在推广一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，这也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。

在不久前中国人民大学的演讲中，刘强东第三次描述了这套模型，此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。

倒三角形管理模型

如图所示，刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。

那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。

至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。基础层：团队

刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。

这里面举的例子是蓝色巨人IBM，早在94年时，中关村卖一台IBM净利润就能到15000元，那是电脑暴利时代，但是时代变迁到了今天，众多硬件企业纷纷倒下，但IBM转型软件服务依然活着。刘强东认为关键因素就是IBM团队在市场变化时，敢于变化并且跟得上变化。

回归到京东，刘强东则相信没有任何一个员工有能力把京东带向失败，“只有我一个人有这个能力”。如果失败，“一定是京东团队出问题，而其中99%是我出问题，是公司CEO不行”。

为了打造一个优秀团队，刘强东希望用一种“洗脑”的方式。比如灌注京东的文化，比如送去各种培训，比如目前京东有6人在各高校EMBA读研。刘强东认为，一个员工进入京东后，能够得到最好的培训，如果能够适应京东文化，并且在京东发展很好，对社会会是一个人才。至于京东用什么标准选择人才？刘强东给出的答案是“价值观匹配度”和“能力”。先补充一下，在说起京东商城的时候，刘强东会带有强烈烙印，并且其经常被冠以“独裁”之名，那这个员工的价值观匹配度，是不是意味着要和刘强东本人为衡量标准？ 刘强东的答案非常肯定，他认为一个企业文化往往都是老板说了算，“京东的文化也就是我的文化”，不过刘强东否认是独裁，只是强调“成年人的价值观很难改变”，所以“京东价值观一定是我的价值观”，“我不可能去塑造一个价值观和我不一样的员工”。

在确定价值观和谁匹配问题后，接下来就是价值观、业务能力反应出来的五类员工。第一类，价值观匹配度低、能力低，在京东内部被称为“废人”。如果人事部大量招进“废人”，那么人事部也应该被拿掉，因为肯定是“严重失职”。

第二类，价值观匹配度超过70分，但能力不行，在京东内部被称为“废铁”。对待这种人，京东采取的措施是培训+转岗。一般提供三次机会，比如做货品打包不行，就出去送货，送货不行就去做客服，如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司。

第三类，价值观和能力都是中间水平，大概60-90分之间。这一类员工占公司80%左右，刘强东认为，这是一个企业的骨干力量，因此在京东内部被称为“钢”。

第四类，价值观和能力都非常高，京东内部称之为“金子”。刘强东认为，一个成熟稳定的公司，“金子”和“钢”的比例是2:8。不招100%“金子”的原因是企业资源有限，但一旦留住就要花100%的作用。比如京东所有高管都在高校培训，上课时间也算全勤，EMBA期间需要和同学应酬、去国外考察，公司一年再出5万元交际费，并且再给高管股票。刘强东称，京东每年赠送给员工的股票总数，相当于公司股票的78%，每年年底都免费送给公司的“金子们”。

第五类，价值观匹配度非常弱，但能力很强，在京东内部称为“锈铁”。刘强东认为“锈铁”比“废铁”还要糟糕，原因是不仅会产生破坏，还会腐蚀别人。比如就算此人销售额是第一名，越是第一越是要赶紧给工资让其走人，一分钟都不能留。

但刘强东并未阐述文化该如何融合，尤其是空降诸多重要高管，要其与自己价值观完全同步，这是否会有很大难度？不过刘强东并未在本次演讲中提及相关内容。供应链层：IT、物流及财务

在打造一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统。第一是IT信息系统。说起IT刘强东先回忆起，在人大读社会学专业的他为何会学编程——好追女生、好找工作。目前京东发展了14年，刘强东称这其中的任何一笔业务、工资、账款都能查到。即使刘强东对自己的IT系统很有信心，但大促销时经常会宕机确是不争的事实。刘强东将这些归结为贷款问题，也就是企业成本问题，而今年618促销京东就将时间分摊到一个月，流量也相应分摊。

刘强东表示，京东已经大幅提升硬件和宽带投入，今年服务器数量达到8000台，目前每个产品或者人员的管理，包括采购、财务、市场每个员工的操作，每个货品从预测、交给消费者到一年之后的售后服务，京东都能够通过技术进行管理。

目前信息系统这部分由CTO王亚卿负责，王亚卿曾是Oracle全球副总裁，今年初空降京东。

第二是物流系统。

2007年初京东完成第一笔1000万美元融资，当时刘强东说最大的用途是投资物流。那时电商才刚刚起步，即使是京东也不算是一个多大的公司，刘强东回应当时许多人说他“疯了”，原因是“互联网企业怎么能做物流，那是简单的体力劳动，还会给企业背上包袱”。5年后刘强东给出了答案，抢时间。

刘强东认为，现代物流管理是一门知识性、技术性非常强的行业，门槛非常高，其中很关键一点就是时间门槛。比如现在做的很好的顺丰，已经有14万名员工，成为行业标杆。那如果现在一个企业有1千亿，一年之内的时间，同样就能打造一个顺丰吗？

“绝对不可能。”刘强东说，因为很难在一年内招到14万名员工、对他们进行培训、并保证最好的体验。而这个时间门槛与是否是官二代、富二代无关，没有3-5年时间谁都做不起来，而当别人花费3-5年时间追赶的时候，已经领先的企业又获得了发展时间，再次把追赶者甩掉。

因此这几年一共融到的15亿美元，在刘强东眼里“根本不算什么”，因为这并不是一个门槛，目前不管是中国互联网企业还是传统企业，不少账上有好几百亿元现金流。而物流方面，刘强东认为如果需要打造一个全国的物流配送网络，任何一家企业都需要最少5年的时间。根据京东商城去年底披露的数据，其已经实现177个城市子配送，自有物流配送比例占到70%，今年自配送城市将增至350座，并将开始接受外部快递订单，目前每天接受来自第三方包裹量为6万余个，物流平台计划于9月初正是对外开放。

目前京东物流系统，则由COO沈皓瑜负责，沈皓瑜是前百度高级副总裁，去年8月加盟京东商城。虽然近期有不少消息称沈皓瑜有意离开京东，但刘强东在微博上进行了强力否认。第三是财务系统。

对于经常被质疑现金流、或者时不时传出要IPO的京东来说，财务系统也格外重要。刘强东此前曾在回应当当网CEO李国庆(微博)质疑时，暗示京东账面上的现金大于60亿元。刘强东在这次演讲中，也坦言了现金流的重要性，他以黄光裕举例，“其实黄光裕真正拥有的，不在于他赚了多少钱，而是他的现金流，他在房地产、金融方面都做的非常大，这些远远笔电器赚钱。”

刘强东认为，一家零售企业，如果能够让现金流合理、稳定并且有小的收益，就能够减少压力赚取利润，在价格竞争中得到先机。

财务系统在京东由CFO陈强生负责，陈强生于2007年4月加入京东，历任财务总监、财务副总裁职务。关键KPI：成本和效率

上述物流、IT系统和财务是否有效？京东拿什么进行考核，刘强东总结为两大指标——成本和效率。

要考虑的有几方面：第一，和同行相比，信息、物流和财务系统，成本能不能低于行业平均数、能不能低于主要竞争对手。第二，上述三个系统的效率是不是能够更高。因为投入1元钱，运转速度越快回报越多。

其中效率的关键之处在于，效率跟所有财务指标都关联，效率也和资金周转效率、产品风险等相对应。账上的现金流越多，就可以做更多的投资、赚取更多利润。如何节省成本？刘强东人员，在许多因素，如市场、人力成本、固定资产、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不会影响公司健康度，因此电商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。

刘强东透露了一组物流成本节省的数字：比行业降低32%-40%，也就是每个包裹6.7-8元之间，目前京东每天至少4万包裹，一天就是200-300万元，一年就是10几个亿。如何提高运转效率？根据此前流传出来的京东2011年数据，其应付账期是38天，存货周转是35天。根据国美、苏宁公开的财务数据，其库存周转率大概为45-60天，而当当3C类库存周转率为180天，日用百货方面则是50-60天，这意味着京东在同样的价格下，京东可以向供货商少30天账期，提高了资金运转效率。

存货周期减少对京东有什么好处？刘强东认为这涉及到一家公司的商业信念。比如有的公司通过提高销售价格提升毛利率赚钱，但这不是京东的“信仰”。用刘强东的话说，京东永远不和别人比拼价格，比如何卖的贵。

当然刘强东也受到过质疑，有人说企业应该卖品牌，京东价格不贵说明品牌不行，比如其他公司一样的东西，贴上自己的牌子就能多卖10块钱。刘强东认为这种说法是把品牌所有者和零售平台混为一谈，“品牌溢价是品牌所有者该做的事情，无论是美国还是欧洲，零售平台从来没有品牌溢价，现在沃尔玛和家乐福还打价格战。”

京东的商业逻辑是什么？“不是靠忽悠客户涨价提高毛利获利，而是通过降低成本获利。”刘强东说，“比如我们成本比别人低30%，价格比别人低5%，还是可以赚钱的。”刘强东强调毛利从来都不是京东的目标。用户体验：产品、价格和服务

刘强东将“产品、价格和服务”这三项统称为电商用户体验，用户是在这个基础上进行支撑，消费者只会通过这三项对京东进行感知，他们看不到其他京东的系统。“我们坚持认为，只要成本足够低，可以保持长期持续的低价，这也就是京东的用户体验。”

2007年京东曾做过市场调研，消费者选择电商的第一个因素是价格，第二是产品，第三是便利性。而到了2011年京东再做这样的调研时，发现“产品”变成第一位，也就是需要有“正品质量”保证。价格方面依然重要，但是对于那些只图便宜、忠诚度不高的用户来说，京东选择的是放弃。“我可以告诉大家，千万不要在这样的用户身上耗时间，不要因此痛苦和遗憾，在世界任何一个地方，都会有1%的用户，可能为了省1块钱多跑两公里，这样的客户是你们想要的吗？其实任何商家都不需要。虽然价格很重要，但价格绝不是决定一切用户体验的东西。”刘强东说。

打价格战是京东的传统，虽然今年上半年京东销售增速超过120%，但刘强东称价格战“打80年也要继续打下去”，他还要一边打价格战一边降低成本。缺失的关键词：毛利

这套倒三角模型里，没有毛利率，"我们从来不去想通过提高毛利率赚钱”。刘强东进而表达了他的观点，一家不赚钱的公司可耻，但一家公司在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢。“我宁愿忍受暂时的羞愧，也不愿意持续愚蠢”。

刘强东认为，只要有了销量，想做跟别人一样的毛利率，根本不是技术问题。这需要一个“量”，但在中国电商行业需要量往往需要大量促销、广告推广，并不是所有企业都有这么多钱去亏损，这时候该怎么办？刘强东的建议是“那就别去亏了”。

他以之前做3C举例，之前一直做3C是希望把一种品类做大，通过降低成本、提升营业效率获利，如果想要扩张，就必须拿钱。当时2008年融资渠道并不顺畅，京东就推迟了图书音像品类的上线，2009年资本环境转暖，京东就拼命拿钱，一下总额拿到15亿美元。拿钱以后该做什么？刘强东认为当时2009年一批电商企业，获得融资后没有考虑降低成本、投资物流，而是拼命做广告，根据京东的调查，当年行业95%电商企业的市场费用，都超过当年销售额，也就是花10块钱带来1块钱销售额，那个时候就显示出了这个行业迟早出问题。

此前在2010年电商还在高速发展的上半年阶段，刘强东就开始预言泡沫的破裂。现在他预计从今年下半年开始，会有很多电商企业倒闭，而接下来也将是京东的最佳收购时期。