卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地

第一篇：卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地

卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地

在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中，经常被问到的问题是：卓越绩效管理模式内容这么多，涉及的范围这么广，究竟如何真正在企业中落地？在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中，我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法，因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣，不能促进企业内在经营管理水平的有效提升，那么这样的管理模式显然是没有生命力的！显然，卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣，否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家，甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据，美国前总统克林顿曾说：“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”，充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。

那么，卓越绩效管理模式究竟如何落地呢？经过多年的咨询探索和实践，我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地：

一、通过年度卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进活动的开展

目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。

此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。

但存在的弱点就是：此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效，针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面，所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化，但改进的深度仍存在不足。

二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、年度评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度

这类改进活动也较为常见，例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影的收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。

此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降本，同时可以增效。

但这类改进活动也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象，卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”，如果缺乏公司级改进方向的指引，此类改进容易造成资源的分散，部门各自为政的现象。最终，看似各领域都比较好，但是缺乏统一的方向，浑身是劲，但没有集中在拳头上。

三、建立卓越绩效评价机制，全面推动公司、部门联动改进，并针对改进效果开展评价

卓越绩效评价机制包括卓越绩效评价的组织保障、流程保障、人员配备、计划制定以及针对卓越绩效评价与改进活动质量的评价与优化。有了机制的保障，那么针对公司级的评价，识别公司级的改进空间，然后针对部门评价，识别部门级的改进空间，并且将两级的改进空间进行联动，例如公司级的改进空间是“品牌管理缺乏系统性”，那么针对部门评价时，就会发现与品牌管理相关的部门在品牌管理方面都会存在改进空间，之后将这几个相关部门同时组织起来，建立品牌管理提升的专项改进项目，使公司级的改进落实到各相关部门，如此即可以提升公司级的弱项同时又可以帮助部门提升工作效果。

在公司、部门联动改进的同时，由于对部门的评价更为具体，除了指出其与公司级改进的内容以外，还会对其具体工作提出改进建议，使部门建立针对部门内容的改进方案，这样则可以开展立体改进，即改善公司短板又促进部门工作能力和绩效的提升。

在改进活动开展的过程中，依据卓越绩效评价机制，对改进活动本身的质量还要进行评价，以不断提升部门的改进能力，保障公司级改进和部门级改进的效果。

当然，一个公司很难一下进入第三种改进方式，通常情况下是通过第一种、第二种改进方式逐渐发展到第三种方式，但如果能够“建立卓越绩效评价机制，全面推动公司、部门联动改进，并针对改进效果开展评价”，则公司提升的效率、效果以及投入资源的程度都将得到大幅改善，公司的经营管理成熟度将较快提升！

第二篇：卓越绩效管理模式精华内容

卓越绩效准则

当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准），引导企业实现卓越绩效的系统方法.“卓越绩效模式”是建立在一组相互关联的核心价值观和理念（前瞻性的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的管理）的基础上，由七个部分组成。就其实质而言，卓越绩效模式反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，被国际上称为“组织成功的路线图”。

2。卓越越绩效模式的特点：

提高质量需要激励和引导

市场竞争是提高质量的根本驱动力，企业通过竞争为顾客提供更高的产品和服务价值。在此基础上，提高质量还需要激励和引导。世界上最有影响力的三大质量奖充分证明了这一点。

2.1 从产品、服务质量扩展到经营的质量

卓越绩效模式作为质量奖的评审标准，其中质量的内涵不仅限于产品、服务质量，而是强调“大质量”的概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系的质量，进而扩展到企业经营的质量。产品、服务质量追求的是满足顾客需求，赢得顾客和市场；而经营质量是在此基础上实现企业的综合绩效和永续经营的能力。卓越绩效模式对企业的经营质量从领导力、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理等方面提出了系统的要求，最终落实到企业的经营结果，成为当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准）。

2.2 聚焦企业的经营结果

卓越绩效模式强调结果导向，非常关注企业经营的绩效，“经营结果”一项在标准满分1000分中占到40—45%。但标准中所指的“绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等六个方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业的可持续发展。

2.3 关注比较优势和竞争能力的提升

卓越绩效模式的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

2.4 强调持续改进、提高成熟度

卓越绩效模式不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效模式不仅是质量奖评审的依据，卓越绩效模式而且更多是将卓越绩效模式作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。

图4 组织学习(LEARNING)的成熟水平图－从灭火到创新 该图显示了组织学习日益成熟的几个阶段，每个部分都与表征绩效水平的评分分数段相关。通过与处理火情（从与火战斗到火的预防）类比，图示了组织学习的成熟度进程。

第三篇：卓越绩效管理模式特征

卓越绩效模式的特征

2006年3月3日 阅读次数: 116

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卓越绩效模式的特征

一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。

标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明 TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。

二、更加强调以顾客为中心的理念。

把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。

三、更加强调系统思考和系统整合。

组织的经营管理过程就是创造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。

四、更加强调重视组织文化的作用。

无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考和整合，都涉及企业经营的价值观。所以必须首先建设符合组织愿景和经营理念的组织文化。

五、更加强调坚持可持续发展的原则。

在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。

六、更加强调组织的社会责任。

《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然结果。

卓越绩效模式介绍

2006年3月3日 阅读次数: 107

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CPE是(performance excellence model)的英文缩写，即“卓越绩效模式”。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。

“ 卓越绩效模式 ” 是 80 年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“ 卓越绩效模式 ” 得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

中国加入 WTO 以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则 “ 模式 ” 提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。

卓越绩效模式11项核心价值观概述

2006年3月3日 阅读次数: 120

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卓越绩效准则是建立在一组相互关联的核心价值观和概念的基础上的，这些核心价值观和概念是企业为实现卓越的经营绩效所必须具备的观念和意识，它贯穿于卓越绩效准则的各项要求之中，应体现在全体员工，尤其是企业的高层管理人员的行为之中。核心价值观和概念共有11条，具体内容如下：

1）前瞻性的领导（visionary leadership）

组织的高层领导者应设定方向，确立对于顾客的关注，建立明确而实在的价值观，提出高的期望。

这些方向、价值观和期望应综合权衡所有利益相关者的需要。

领导者要确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、系统和方法。

价值观和战略应当用于指导组织所有的活动和决策。高层领导者应鼓舞、激励全体员工，鼓励员工贡献、成长和学习，鼓励他们勇于创新和创造。

高层领导者应对组织的治理机构的行为和绩效负责。治理机构最终应就组织及高层领导者的道德、价值观、行为和绩效对所有利益相关者负责。

高层领导者应通过其道德行为，通过参与计划、沟通、未来领导者培养、组织绩效评审、员工表彰认可等，发挥其榜样的作用。作为榜样，当他们在组织中构筑领导力、承诺和主动精神时，他们就能够有力的强化组织的道德观、价值观和期望。

2）顾客驱动的卓越(customer-driven excellence)

质量和绩效是由组织的顾客判定的。因此，组织必须重视所有能够为顾客带来价值的产品和服务的特征和特性，以及所有接触顾客的方式。这样才能引来顾客，得到顾客的满意、偏好和推荐，赢得顾客的驻留和忠诚，实现业务的扩大。顾客驱动的卓越包括对当前和未来两方面的关注，既要理解今天的顾客要求，还要预计未来的顾客期望和市场潜力。

在整个顾客购买、拥有和服务体验的过程中，有很多因素都会影响顾客所体察到的价值和满意。这些因素包括了组织与顾客间的关系，这种关系有助于建立信任、信心和忠诚。

顾客驱动的卓越其含义远不止减少缺陷和差错，符合规范，或是减少抱怨。不过，减少缺陷和差错以及消除造成不满的原因，影响着顾客对于组织的看法，从而也是顾客驱动的卓越的重要组成部分。此外，组织能否消除缺陷和错误的影响（“为顾客排除问题”），对于留住顾客和建立顾客关系起着至关重要的作用。

顾客驱动的组织不只是重视满足顾客基本要求的那些产品和服务特性，而且还重视使自身区别于竞争者的那些特征和特性。这种差异化可以基于全新或改进的提供物、产品和服务的不同组合、提供物的定制化、多重的接触机制、快速的反应、特殊的关系等等。

因此，顾客驱动的卓越是一个战略性的概念。它意在顾客的驻留和忠诚以及市场份额的获得和增长。它要求对于变化的和新出现的顾客和市场要求，对于影响顾客满意和忠诚的因素，能够持续地保持敏感。它要求倾听顾客的心声。它要求预计市场的变化。因而，顾客驱动的卓越还要求把握技术的发展，把握竞争者提供物的发展，并对顾客和市场变化做出迅速灵活的反应。

3）组织和个人的学习(organizational and personal learning)

要实现高水平的经营绩效，就必须在组织和个人的学习上有一套有效的办法。组织的学习既包括对于当前做法的持续改进，也包括因势利导引入新的目标和/或做法。学习必须根植于组织的运行中去。这意味着：

学习是日常工作的常规组成部分；

学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上；

学习导致了在源头（“根本原因”）解决问题；

学习着重于在整个组织中构筑和分享知识；

学习为引起重大而有意义变化的机会所驱动

实现学习的源泉包括：员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。组织的学习可达成： 通过新的和改进的产品和服务，为顾客增加价值；

开发新的商机；

减少差错、缺陷、浪费和相关的费用；

改进反应能力和周期时间绩效；

增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性；

提升组织在履行社会责任和公民义务方面的绩效。

员工的成功日益依赖于个人的学习和实践新技能的机会。组织通过教育、培训及其他的成长机会而投资于员工的个人学习。这些机会可包括职位轮换，提高所展示出的知识和技能的薪酬。在岗培训是一种效费比很高的培训方式，能够更好地将培训与组织的需要和重点相结合。教育和培训可以充分利用各种先进技术，如基于计算机和网络的学习和卫星广播等。

个人的学习可带来：

愿意长期为组织做出贡献的更加满意和多能的员工；

组织范围内的跨职能学习；

构筑组织的知识财富；

改善了创新环境。

因此，学习不仅直接导致了更好的产品和服务，而且还提升了响应能力、适应能力、创新能力和效率，从而带给组织更强的市场实力和绩效优势，也带给员工更好的满意度和追求卓越的动机。

4）重视员工和合作伙伴(valuing employees and partners)

组织的成功日益依赖于其全体员工及合作伙伴的多样化的知识、技能、创造力和动机。

重视员工意味着致力于员工的满意、发展和权益。这涉及到采用更灵活的绩效工作做法，这些工作做法充分考虑了员工多样化的工作场所需要和家庭生活需要。在重视员工方面所面对的主要挑战包括：

展示出领导者对于员工成功的重视；

超越常规薪酬制度的认可；

在组织中的发展与进步；

共享组织的知识从而使员工能够更好地服务于顾客及为实现组织的战略目标做出贡献。

营造鼓励冒险和创新的环境。

组织要更好地实现其总体目标，就必须建立起内部的和外部的合作关系。内部合作关系如员工与管理层之间的合作。与员工的合作关系可能会涉及员工的发展、交叉培训或新的工作组织，如高绩效的工作团队。内部的合作伙伴关系还可包括为改善灵活性、响应能力和知识共享而建立的工作单位之间的网络关系。

外部合作关系事要是同顾客、供应商和教育机构之间的合作。战略合作伙伴或战略联盟正在日益成为外部合作伙伴的重要形式，这种合作伙伴以提供进入新市场的通路或发展新产品和新服务的依托。此外，这种合作伙伴关系还可以使组织的核心能力或领导能力与合作者的优势与能力相得益彰。

成功的内、外部合作伙伴关系应树立长远的目标，以建立相互投入和尊重的基础。合作者应明确成功的关键要求、定期沟通的手段、评价进展的方法、适应情况变化的措施等。某些情况下，联合教育培训可能会是一个效费比很高的员工发展方法。

5）敏捷性(agility)

要在全球化的竞争市场上取得成功，就必须有敏捷性，亦即适应快速变化的能力和灵活性。电子商务要求同时也促进了更加迅速、灵活和定制化的响应。企业面对着越来越短的新/改进的产品和服务的导入周期，同时也面对着更快、更灵活的顾客响应。要在响应时间上取得重大改进，常常要求简化工作单位和过程并/或具备在不同过程间快速转换的能力。在这样一种严峻的环境下，多技能的主动性员工就成为最为重要的财富。

应对竞争挑战的一个重要的成功因素就是从设计到导入(推出产品/服务)的周期或创新的周期。为了应对迅速变化的全球市场的需要，组织必须将从研究或概念到商品化之间的活动进行阶段间的整合(如并行工程)。

时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的过程指标。对时间的关注还可带来其他的重要益处，时间方面的改进通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。

6）注重未来(focus on the future)

在今天的竞争环境下，注重未来就要求理解影响你的企业和市场的那些长期的和短期的因素。要追求稳定的增长和市场领先地位，就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿，这些利益相关者包括顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众、社区。组织的计划活动应当预先考虑到诸多的因素，如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用的需要、全球市场的增长、技术发展、发展的电子商务环境、新的顾客细分和市场细分、不断变化的管制要求、社区和社会的期望、竞争对手的战略性举动等。战略目标和资源分配必须与这些有效因素相匹配。注重未来还包括员工和供应商的发展，实施有效的继任计划活动，创造创新机会，预期应承担的公众责任。

7）促进创新的管理(managing for innovation)

创新意味着实施有意义的改变，以改进组织的产品、服务和过程并为组织的利益相关者创造新的价值。创新会使组织的绩效进入一个新的境界。创新已不再是研发部门的领地，它对于经营的所有方面以及所有的过程都是非常重要的。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创新融入到日常工作中去。

创新构筑于组织及其员工所积累的知识上。因此，对于促进创新的管理而言，有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。

8）基于事实的管理(management by fact)

组织的运行依赖于绩效的测量和分析。这种测量应取决于经营需要和战略，并应提供关于关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效管理需要诸多类型的数据和信息。绩效测量应包括顾客、产品和服务方面的绩效，运营、市场和竞争性绩效的对比，以及供应商、员工、成本和财务方面的绩效。

分析是指由数据和信息中萃取进一步的意义，以支持评价、决策和改进。分析需要利用数据来确定趋势、展望及尚不明晰的因果关系。分析可服务于多种目的，如计划活动、整体绩效评审、运营改进、变革管理、与竞争者或标杆的绩效比较等。

在绩效改进和变革管理中，需要考虑的一个重要因素就是绩效测量指标的选择和应用。所选指标应能最好地描述那些使顾客、运营和财务绩效得以改进的因素。体现顾客和/或组织绩效要求的一套综合测量指标，构成了将所有过程与组织目标相校准的一个明确基础。在对所追踪过程的数据的分析中，测量指标本身也会被评价和改变，以更好地支持目标。

9）社会责任(social responsibility)

组织的领导层应重视公众责任、道德行为，并强调履行公民义务的必要性。在恪守商业道德和保护公众健康、安全、环境方面，领导者应当成为组织的榜样。对于健康、安全和环境的保护组织的运营，以及组织的产品和服务的生命周期。组织还应注重保护资源和从源头上减少废弃物。在计划活动中应考虑到产品的生产、分销、运输、合作和废弃等所可能造成的有害影响。有效的计划活动可防止问题的发生，提供发生问题时的坦诚应对方案，提供所需信息与支持以保持公众的知情、安全和信心。

从公众责任的角度而言，产品的设计阶段对于许多组织都是非常重要的。设计决策影响着生产过程，常常也决定着所排放的市政废弃物和工业废弃物的内容。有效的设计战略应考虑到人们增长的环境意识和组织的环境责任。

组织不只是要满足所有国家的、地方的法律法规要求，他们还应把这些要求视为实现“守法之上”的改进的机会。组织应在与所有利益相关者的事务和交往中强调道德行为。组织的治理机构应对高度的道德行提出要求并加以监控。

10）注重结果和创造价值(focus on result and creating value)

组织的绩效测量应注重于关键的结果。这些结果应当被用于关键的利益相关者——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社区——创造价值和平衡其相互间的价值。通过为关键的利益相关者创造价值，组织构筑起了忠诚，并为经济的增长做出了贡献。要加以平衡就意味着各种目标之间有时会发生冲突和改变。为了满足这些目标，组织的战略中就应明确地纳入关键的利益相关者的要求。这将有助于确保计划与行动满足不同的利益相关者的需要，避免对任何一方造成不利的影响。一套均衡组合的先行（leading）和滞后（lagging）绩效指标的应用，为沟通长、短期的重点事项和监控实际绩效提供了一种有效的手段，也为结果的改进提供了明确的基础。

11）系统的视野(systems persective)

卓越绩效准则为管理组织及其关键过程实现卓越绩效提供了一个系统的视野。其7个类目和核心价值观构成了这一系列的模块和整合机制。但是，要对总体绩效加以成功的管理，还必须针对组织加以“综合（synthesis）、校准（alignment）和整合（integration）”。“综合”意味着把组织视为一个整体并在此基础上确立包括战略目标和行动计划在内的关键业务要求。“校准”意味着应用卓越绩效准则所规定的各项要求之间的关键联系来确保计划、过程、测量指标和行动之间的一致性。“整合”构筑在校准之上，意味着组织绩效管理系统的各个要素以充分互联的方式运行。系统的视野包括了高层领导者对于战略方向和顾客的关注。它意味着高层领导者依据经营结果来监测、应对和管理绩效。系统的视野还包括利用测量指标和组织的知识来建立关键的战略，它意味着这些战略要与组织的关键过程联系起来并协调组织的资源配置，最终实现整体绩效的改进和顾客的满意。

《卓越绩效准则》再认识和思考

2006年3月3日 阅读次数: 81

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《卓越绩效准则》参考了最有影响力和代表性的美国波多里奇国家质量奖评价条款，结合中国质量管理的实际境况，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果七方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为国家质量奖的评价和企业提升质量水平、实现卓越绩效进行自我学习、自我评价提供了依据。它融合了中外质量管理的最新发展成果，在借鉴国外质量奖先进经验的基础上，结合我国的实际情况，特别是加入了诚信经营、名牌战略、可持续发展等内容，都是当前我国经济社会发展过程中关注的热点、焦点问题，是企业发展过程中必须着力解决的问题。因此规则具有前瞻性和指导性。用哈里。S。赫茨的话说是“被证明行之有效的那些前沿的管理惯性”。标准强调质量对组织绩效的增值和贡献，反映了质量概念的最新变化，即：质量不再只是表示侠义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，它已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词，并以追求“组织效率最大化和顾客价值最大化”为目标。标准还强调战略、绩效结果、社会责任。它是为组织了解自己的优势和改进空间，为指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。

根据近一段时间对《卓越绩效准则》的学习及参与某著名公司预评项目的实践，明确知道贯彻执行《卓越绩效准则》应特别遵循如下几大原则。

1、结果导向原则。对于任何企业和别的组织来说，结果无疑都是其完成好坏的最重要的指标，它包括产品与服务结果、顾客结果、财务与市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、领导与社会责任结果等。当然这些结果应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的，是整体绩效测评的分解。《卓越绩效准则》不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度，这就涉及到了员工如何激励的问题。

2、注重过程、创新和学习的原则。有效的过程是有效结果的有力保证，通过对组织流程和价值创造的分析，将过程分为价值创造过程和支持过程。为保证过程的有效性，规则要求运用各种技术建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键过程。组织和个人的学习是优质产品和服务及绩效优势的源泉，是组织提升响应能力、适应能力、创新能力和效率的保证。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创新融入组织所有部门的日常工作中去。

3、客观性原则。对于结果和过程有效性的测评应注意定量和定性相结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调过程和结果的数据与事实一

致，使测评尽可能做到客观、公正和公平。所以，依赖于测量和分析的数据和信息应来于关键过程、输出和结果，并对它们进行基于事实的管理。

4、全方位考核原则。考核信息要尽可能全方位的收集，考核结果要充分考虑相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边相关调查意见）。要用系统的视野来来把握这件事，指导方针可参考如下：A、分层考核。不同层次的人不在一起考核，同层次的人在一起考核。对于员工主要考核其个人绩效，而对于部门经理则主要考核其领导下的团队绩效及其个人贡献在团队绩效中的比例。B、分阶段考核。不同的过程有不同的侧重点，需根据不同阶段的特点制定各阶段的关键考核指标。C、综合评价。建立综合评价体系，多方听取意见，使评价做的全面客观。D、要有反馈及投诉渠道和流程，并能将反馈信息用到工作改进方面。另外绩效考核工作要具有灵活性、制度性和实用性。

5、绩效关联原则。各部门、各项目组和员工个人是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。规则重视员工和合作伙伴的整合和全面提升，战略合作伙伴关系和战略联盟可以提供新市场的通路或发展新产品和新服务的依托，还可以使组织的核心能力或领导能力与合作者的优势和能力相得益彰。另外应强调管理而不是考核；强调共同参与而不是单项命令；强调双向沟通而不是一言堂。

个人英雄时代正在被科技发展和分工愈来愈细的现实抛给历史，个人力量正在被团队力量所取代。据调查，世界500强企业里有80％以上的企业都用了团队的方式来进行运作。通过与某著名企业中高层的深度沟通和访谈，我也深刻体会到这一点：只有建立高效的团队，并借助集体的力量才能创造卓越的绩效。

作为公司的领导如何打造卓越的团队呢？

1、能够描绘团队的远景。远景目标可以集中团队资源、统一团队意志、振奋团队精神，从而指引、激励团队取得出色绩效。领导的任务之一就在于认定和表明团队的远景目标。

2、对成员有很高的期望。每个人对于公司期望的看法是不一样的，如果企业的文化和管理等方面表现得很强势，那么员工可能在更大意义上表现为顺从，所以说期望定得高团队的成员往往会向上走。但高期望值要适度和科学。

3、个性化的关怀，是对每个成员都了解的基础。每个人的经历、教育背景、家庭影响、性格等的差异造就了个性化，这是客观现实。不同的个性会有不同的行为模式和机遇，员工的事就是团队的事，团队里只有“我们”，没有“你们”和“他们”。如果你把员工个人的事纯粹当作“个人的事”，那么员工也会把许多单位的事当作是“单位的事”。

4、自己是以身作则，自己所提倡的事情一定能够做到。领导本身就是员工眼光的聚焦点，其一举一动都在潜移默化地影响着员工，领导的行为就是员工的标杆和榜样。

5、鼓励团队合作。现代人力资源提倡的是：系统开发，协调发展，选贤任能，适才适能，扬长抑短，群体相容。既不同年龄，不同专业，不同个性，不同姓别的组合可以互补增值，团结就是力量。在团队中提倡平等有利于深度沟通和交流合作。

6、团队的领导不能把自己看得很特殊，很大程度上，领导只是起一个协调的作用。在重要的场合，尤其是在得荣誉的场合要把别人推上去，应该把自己藏在队员的背后。而不是每次得奖都是领导上台领奖，这样做很不好。

《卓越绩效准则》不但可以揭示现实工作的有效性及未来工作的潜能，而且对企业的生产率和竞争力、员工培训开发、沟通激励、战略规划等方面有重大影响。各种理论和实践都显示，绩效管理实施越好，员工积极性越高，组织生产力也就越高。《卓越绩效准则》顺利实施，可以使各部门工作顺畅，员工工作目标明确，处于良好的激励状态。但是《卓越绩效准则》的贯彻和实施是一个连续积累、不断创新的过程，卓越绩效绝非一日之功，效果达成贵在不懈坚持和努力。相信我们的企业家们会在不断的实践中将规则日臻完善，使其各部分形成有机的结合，营造出协调和谐的管理

第四篇：卓越绩效管理模式简介

卓越绩效管理模式简介

一、卓越绩效模式的来源

卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准落实到全体员工的必要手段、是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法，卓越绩效管理模式产生于美国的“国家质量奖（波多里奇国家质量奖）”，是中外企业成功的经验；因建立此管理模式的企业能连续3年各项指标取得25%以上的增长。因此，美国政府在1997年更名为“卓越绩效标准”（美国国家标准）。成为企业竞争优势的标志。

目前全世界已有70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。2005年开始，我国国家质量奖的评定采用此标准。

二、卓越绩效管理模式产生的背景

1、应对市场变化——市场过饱和，消费者的觉悟日益提高，满足个性化的市场需求成为企业能否成功地重要标志。

2、美国针对日本在1951年设立的戴明奖，提高国家竞争力，帮助企业实现世界级的卓越标准，使企业具备参与国际化竞争的能力。

3、企业没有发展方向、缺少目标。

4、企业领导者作用、定位不明确。

5、解决企业发展思路的问题。

6、众多的管理方法使得企业不知所措（赢在执行、细节决定成败、学习型组织、六西格玛管理、全面质量管理、石川馨过程模式、戴明圆环等等）。

7、如何将管理作为系统工程（领导、战略、文化、执行力、团队、过程控制、资源、持续的改进提高等等）。

8、克服传统职能管理带来的企业通病。

1）机制不灵活，对频繁的市场变化反应迟钝

2）面对激烈的市场竞争束手无策

3）官僚主义的麻木不仁 4）工作取悦上司，不能以顾客作为各项工作的中心

5）集权与分权无法兼顾，一集就死，一放就乱

6）极高的间接管理费用

7）工作资源的分配缺乏公平和效率

8）因循守旧，缺乏创新

9）无人负责，权力和责任的界限混淆不清

10）指标不能落地，目标无法落实

11）人浮于事，调动人的积极性没有“良方”，员工没动力

12）绩效考核流于形式，无法评估员工真实的业绩和能力

13）薪资无法发挥导向、凝聚、激励作用

14）部门利益至上，团队执行力差

15）制度不好用，人情大于法制，企业无法实现良性自运转

三、卓越绩效管理模式的特点

1、四化一满意

目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化。

一满意——相关方满意。

2、侧重三个评价

自我评价、标杆评价、对手评价。

3、结果控制变过程控制。

4、将缺陷视为 “美”。

传统的缺陷是整人的手段，现在看待缺陷是个人改进提高的机会和制度是否存在问题的镜子。

四、卓越绩效管理模式的基本原理

1、市场是核心

员工的利益来自于市场。员工永远面对两个市场，一个是外部市场；另一个是由企业家希望达到的由企业愿景与企业发展战略相结合并量化产生的具体的指标市场。外部市场是员工利益的根本源泉，而只有实现企业发展的各项指标员工才能得到实际收益。这样在实际工作中，岗位就从原来的任务完成者变为市场满足者和指标实现者。

2、资源是关键

岗位要实现各项经济技术指标必须有合格的资源，没有合格的资源指标是无法实现的，岗位在使用、输出资源的过程中，一方面必须对资源供应者(上一环节岗位)进行考核，另一方面则要想方设法实现资源的增值。从这种意义上说，岗位职能就从过去单纯完成任务的单一职能演变成了资源使用、资源供应、资源考核、资源增值四位一体的综合体。卓越绩效管理模式的核心就是通过这种岗位职能的转变，实现人的根本转变，进而实现管理的根本目的-资源增值最大化，最终实现企业的可持续发展。

3、薪酬是杠杆

从人力资源的角度上考察，大部分员工是为了薪酬和考核而工作的，将绩效考核的主体由原来领导考核转变成服务对象考核，可以使被考核人直接感受来自市场的压力，也容易使考核人建立强烈的责任意识，通过这种链接的岗位责任关系，实现企业绩效考核自运转。

卓越绩效准则应用] 组织导入卓越绩效准则的意义

(田景卫)

1.组织导入卓越绩效标准的意义

1.1 时机：组织采用卓越绩效准则永远不会太早。

1.2 全面质量管理（TQM）的一种实施细则：卓越绩效准则是对以往全面质量管理实施活动的标准化、条理化和具体化，是―一种综合的组织绩效管理方式‖。

1.3 一种―卓越绩效‖的设计图：卓越绩效评价标准为指导组织的计划工作提供了一种框架，它是一种―卓越绩效‖的设计图，为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。

1.4 一个听诊器或诊疗仪：它是使各种组织认清现状、发现优势、找出不足并知己知彼的一个听诊器或诊疗仪，为组织提供了一个沟通的平台，使得组织能够用同一种语言来讨论和沟通自身的经营管理问题，促进组织之间及内部的交流与共享；有助于组织认清自身强弱之所在及明确相对于他人（包括行业水平）的位置，以便实施改进。

1.5 一个仪表盘（DASHBOARD）：它是组织驾驭复杂的管理系统的一个仪表盘，组织是一个复杂的系统，组织的管理也必须有一个系统的思路，它有助于正确的评价、引导和规范组织中各部门和全体成员的行为，使得组织管理层的努力能够保持在企业成功和实现企业愿景的正确方向上来。

1.6 一个综合的框架：它能够帮助组织协调使用资源与各种现代管理工具、方法，如ISO9000、精益生产、平衡计分卡、六西格玛等，增进沟通，提高生产率和工作有效性，以实现

战略目标。

1.7 作用—评审和自评：它用量化打分的方法评价企业卓越经营的业绩，企业可以按此标准进行自我评价和改进。它既可用于质量奖评审，又可用于自我评价，系统地查找存在的问题，进而消除问题，提高绩效，实现由优秀向卓越的跨越。

导入卓越绩效准则能够帮助组织实现诸如：

     

启动改革措施；

积极主动改进；

聚焦于组织的共同目标；

对竞争者的行为评估；

为战略目标配置资源。

……等目的。

一套卓越经营的模式：汇集了世界级卓越组织的最佳实践/已证实的先进管理理论，以11个核心价值观为中心（又被称为卓越组织的DNA，准则每年/或两年略有更新，但核心价值观历久弥新），从组织概况开始，涵盖七个方面：六个过程，一个结果。可供各类组织参考。准则的框架见图2.1 卓越绩效准则图(引自2009-2010波奖准则)

图2-1 卓越绩效准则图(引自2009-2010波奖准则)

图2-2 卓越绩效准则过程/结果类目与11项核心价值观的关系

波多里奇卓越绩效准则框架提供了一个系统的视觉来看一个组织.顶部是组织简介-描述了组织所处的环境, 关系和挑战.左边类目1-领导,2-战略策划,3-关注顾客为‖驱动三角‖, 表明了关注顾客,策划战略的领导的重要性;右边5-以人为本,6-过程管理,7-结果为‖结果三角‖, 领导通过组织最宝贵的人力资源, 过程管理达成组织的结果.类目4-测量,分析和知识管理为其他6个类目提供了绩效管理的基础。

从这个框架中，我们可以看出卓越管理系统有以下几个特点：首先，要搞好企业的经营，就必须搞清楚企业所处的内外部环境，包括企业所处行业的特点、主要顾客、主要竞争对手、关键的战略挑战以及战略优势等，这些是经营企业的前提，也是卓越管理系统的限制条件。其次，也是最重要的就是，卓越管理系统的目的就是要持续获得卓越的绩效，这些绩效不仅仅限于收入和利润方面，而且，还包括产品和服务质量、财务与市场结果、顾客满意度、过程结果、员工工作结果和领导结果等6个方面。再者，为了获得卓越的绩效，企业必须实施领导、战略策划、注重顾客和市场、注重员工、过程管理等5 大过程。最后，卓越管理系统需要建立测量、分析和知识管理机制，测量和分

析整个系统运作的情况，不断改进，从而不断卓越。

卓越管理系统非常重要的一点就是强调要用系统的观点来看企业，企业的战略是通过流程来实现的，流程要与组织架构相匹配，最终通过人来完成，为了保证人员的工作质量，要建立员工绩效考评系统。卓越管理系统使得战略、流程、组织架构、人员相互融合，共同作用，获得最佳效果。准则将整个组织的各个独立的系统纳入一个综合的，系统的框架内，从系统的观点整体思维，使各小系统互相协调，成为有机的、协同的、整合的大系统。

准则有助于组织识别其核心竞争力、优势、劣势，强化其核心竞争力和优势，弥补劣势。准则没有额外增加组织管理的领域，但各个组织经营的结果各异：准则的条款涵盖了各类组织经营的全部方面。也就是说，各类组织都涉及这些方面。但是各个组织管理的水平，经营的效果差别很大。虽然所有的组织都想长期持续发展，但其现实做法难以达到目的。经营优秀的组织：可能在某一方面，或几方面做得优秀，但可能忽视了其他重要方面，缺乏系统的布局规范，难以获得长期的持续发展。经营一般的组织：可能起步于某一市场定位和产品，兴旺几年，缺失很多，难免失败的命运。

引文: 美国国家质量奖计划 主任 Mr.Harry S.Hertz, Director of Baldrige National Quality Program 写给美国各种组织的信。他的主题是为什么波多里奇对组织重要。在信中，他询问了一些问题，如波奖准则是否容易从事，能否帮助管理者战略性地思考与行动，校准组织的过程和资源，帮助提高员工和顾客的契合度（类似于忠诚度）等，这些问题是否有价值取决于组织。准则可以帮助各种组织测量其绩效，在不确定性的环境下策划未来，决定使用何种管理方法。

组织第一次的波多里奇评价可以从回答―组织概况‖开始。使用两个简单的问卷：Are We Making Progress? 及Are We Making Progress as Leaders? 可以了解组织的员工和领导层是否认为组织在取得进步，或者要加速/集中力量，改进员工与领导层的沟通。

申请波奖的巨大意义在于获得一份严格的反馈报告，即使不为获奖。

最后，HARRY先生热情地邀请美国组织踏上卓越绩效之路。

To: U.S.Organizations

From: Harry S.Hertz, Director

Baldrige National Quality Program

Subject: Why Is Baldrige Important for You Now?

Because the Baldrige Criteria for Performance Excellence are about you!Because they are about success in your marketplace every day with a high-performing, high-integrity organization.Because the Baldrige Criteria ask you all the right

questions.Is addressing all the Baldrige Criteria easy? No!But neither is achieving sustainable results in today’s challenging environment.Will the Criteria help you think and act strategically? Yes.Will they help you align your processes and

your resources? Yes.Will they help you engage your workforce and your customers? Yes.Are these worthwhile goals? You decide.Whether your organization is small or large;is involved in service, manufacturing, government, or nonprofit work;and has one office or multiple sites across the globe, the Criteria provide a valuable framework that can help you measure performance and plan in an uncertain environment.The Criteria can help you decide on approaches such as ISO9000, Lean, a Balanced Scorecard, and Six Sigma;improve communication, productivity, and effectiveness;and achieve strategic goals.How to begin that first Baldrige assessment? Take a few minutes and scan the questions in the Organizational Profile on pages 4–6.A discussion of the answers to these questions might be your first Baldrige assessment.For additional guidance, refer to our free booklet Getting Started with the Baldrige Criteria for Performance

Excellence.Do you need to know what your employees and your senior leaders think? Or do you believe you have been making progress but want to accelerate or better focus your efforts? Try using our simple Are We Making Progress? and Are We Making Progress as Leaders? questionnaires.Organized by the seven Baldrige Criteria Categories, they will help you check your progress on organizational goals and can improve communication among your workforce members and your leadership

team.Even if you don’t expect to receive the Baldrige Award, submitting an Award application has valuable benefits.Every applicant receives a detailed feedback report based on a rigorous evaluation conducted by a panel of specially trained experts.The Criteria are in your hands...so is an incredible opportunity.Why not take advantage of that opportunity? When you turn these pages, you turn the corner toward performance excellence.If you want more information, please contact me at

nqp@nist.gov.[作者简介] 田景卫，全国质量奖评审员，深圳市市长质量奖评审员，注册质量工程师，某著名跨国检测认证公司精益领导者（LEAN LEADER），ISO9001内审员，ISO/IEC17025内审员。历任某著名跨国检测认证公司 高级质量知识管理经理，全国质量经理，流程改善经理。有12多年欧资，美资跨国公司质量管理, 采购与供应管理工作经验。9年国有研究所工作经历.欢迎对本文提出宝贵意见。个人信箱:

paul_tian@126.com。

卓越绩效到底是什么？

卓越绩效是从英文Performance Excellence 翻译过来，―卓越绩效‖这种译法是国家标准GB/T19580的规范译法，在早期使用中也有译为―业绩卓越‖的，由于中英文含义的差异，某个中文单词往往难以将英文单词的内涵详尽地表达，这个词组也是如此，中文―绩效‖是名词，但是―Performance‖含有―通过做某事取得某结果‖的含义，因此它表达了一个动态的含义：―通过卓越的过程获取卓越的经营业绩‖。

在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的明确定义是：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并

使组织持续获得成功。

在顾客需求日益多样化，竞争越来越激烈的经营环境下，组织如何应对各方面挑战，保持持续发展？卓越绩效模式以―平衡、发展‖为目的，以―领导、战略‖为龙头，强调管理的―系统性‖、―一致性‖。通过导入卓越绩效，实现组织从传统的―生产－销售‖模式向―察知－应对‖模式的转变，从纵向的―职能碉堡‖方式向横向的―过程导向‖的转变，从被动的―指挥与控制‖向主动的―以人为本‖转变。它分为领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量分析和改进，经营结果七大部分。着七大部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机体系，在管理实践中要以系统的眼光来看

待着七大方面。

它用定性和定量的评分来衡量企业的管理成熟度，对过程的评价从―方法-展开-学习-整合‖四个维度进行，对经营结果的评价从―水平-趋势-对比-重要性‖四个维度进行。在关注结果，同时关注―卓越过程的过程才能取得卓越结果‖的有机系统中，卓越绩效模式提供了企业应对激烈竞争环境所需要的一套方法论，这套系统曾经在美国，欧洲以致全世界80多个国家帮助数十万企

业提升了管理水平。

什么才是卓越绩效企业？

一家卓越绩效企业，能够成功把握现在与未来机遇之间的平衡，在经过商业周期、行业变迁和领导层更迭的各种考验之后，始终在收入增长、盈利水平以及股东总体回报方面优于竞争对手，保持在业界的领先地位。

北京翔科国际技术有限公司公司从五个方面衡量一家企业是否能成就卓越绩效： 1.成长性─增长速度

2.盈利性─资本回报（资本投资收益是否高于资本成本）3.前瞻性─如何有效平衡当前与未来的目标 4.持久性─绩效水平领先同行的持久程度

5.稳定性─绩效水平领先同行状态在一定时间段的平稳性 用以上五个方面的标准来衡量，通常符合标准的公司不到10%。

通过长期研究，我们发现无论在哪个行业，卓越绩效企业都具有以下三个方面的主要特征，它们也是卓越绩效的三大基石：

市场聚焦与定位─知道何时何地参与竞争 独特能力─创建和利用其能力的独特方法

绩效底蕴─根本的文化特性和理念倾向，它使企业不管采用何种战略，其执行力均能超越竞争对手。

卓越绩效企业总是能够根据所处的环境，在这三个方面做出适当的调整和平衡。当前，全球化已经进入多极化发展的新阶段，原来由美、日、欧占主导地位的世界经济已经变为由中国、印度、巴西、俄罗斯、墨西哥、韩国等新兴经济体扮演重要角色的多极化格局。在多极化世界里，对人才、资金、资源的争夺已经超越国界，新的消费市场以及创新中心的形成，给企业带来新的挑战和含义。具备将国际最佳实践与本地市场发展而来的成熟方法结合起来的能力，对中国企业来说是至关重要的。它们必须高瞻远瞩，寻求各种机会争取新兴消费者，获取资源和人才，更有效地利用资本和有限的资源，建立和充分运用创新能力。

中外企业在中国市场的竞争日益激烈。随劳动力成本的上升和跨国企业经验的积累，中国本土企业的优势日渐减少。同时，中国国内投资者对投资回报的意识和要求日益增强。过去的一年半里，中国股市的高市盈率显示了市场的繁荣，同时也意味投资者对公司未来业绩的更高预期，要求企业必须长期保持持续的盈利性增长，而不仅是收入的增长。所有这些，都对中国企业提出了新的挑战，追求和成就卓越绩效愈显紧迫和重要。

我们看到，为了迎接新的多极化世界带来的挑战，许多国有企业都在转变经营方式和进行整合，以提高绩效水平。同时，大批效率更高、反应更敏捷的非国有企业正在涌现，迫切希望并已准备好挑战传统的国有企业。在市场聚焦与定位方面，中国这些具备卓越绩效特征的企业跟全球性卓越绩效企业的共同之处是，它们通常对在何处以及何时参与竞争的问题能够做出正确的决定。它们都能够在国内外抢占最佳市场，发挥所属企业的协同效应，致力于创造股东价值，在长、短期目标的之间取得平衡，并建立和有效运用包括政府和社会其他各方甚至是同业的―网络‖来形成自身的竞争优势。北京翔科国际技术有限公司的研究表明，虽然中国的企业往往缺乏多元化配售渠道，并在售后支持、融资支持等方面选择不多，但还是找到了在本国有待完善的市场中取得成功的道路。

在独特能力方面，像全球性卓越绩效企业一样，中国卓越绩效企业基本都意识到具备独特能力的必要性。它们建立以客户为中心的模式，并配以相应的资本投入。它们持之以地在核心流程和环节上整合资源，并谨慎平衡业务模式的逐步改进和重大变革。由于中国市场的快速变化，中国的卓越绩效企业深刻意识到其独特能力可能是转瞬即逝的，因而总是拥有超前的思维，对企业的战略、业务模式和运营进行相应的调整。

在绩效底蕴方面，中国的卓越绩效企业和那些全球同类企业一样都意识到，它们需要长期积累和发展企业独特的核心文化和理念来支持战略的实施，并由此提高绩效。它们立足当前，眼未来，新市场开发和现有市场的运行并重；大力发掘和培育人才；将技术特别是信息技术作为战略性资产；重视和运用无形资产。中国卓越绩效企业意识到了引入国际最佳实践的必要，并且将其与中国企业的最佳实践相结合。

中国卓越绩效企业已然超越国内同行业的其他企业。在2001年到2005年间，它们创造的股东总回报率（TRS）平均达到7%，而所有中国公司同一般的中国公司相比的平均股东总回报率却是-13%。但是，北京翔科国际技术有限公司的研究也揭示出，中国卓越绩效企业同我们全球研究中的卓越绩效企业仍然有很大的差距。全球性卓越绩效企业的股东总回报率达到了22%，而研究中包括的所有企业的平均股东总回报率也有9%。

总的来说，尽管中国卓越绩效企业在国内竞争中取得了领先优势，但要想在未来具备与国际巨头直接竞争的能力，仍有必要在专注于增长的同时，重视企业的盈利性、前瞻性、持久性和稳定性。

第五篇：企业文化在构建和谐企业实践中落地

企业文化在构建和谐企业实践中落地

“构建和谐企业”是xxx总经理在刚刚闭幕的公司十一届二次职代会暨~年工作会议上明确提出的。为贯彻公司职代会精神,推动公司各项工作,维护稳定和谐的公司局面,国电xx项目部近日向全体农民工朋友发布《关于对分包单位进行付款的通告》,《通告》的主要内容是提醒农民工朋友,由于我公司与农民工朋友不是直接的劳动合同关系,所以原则上只能对于付款信息进行公示,不能直接支付农民工工资,但对于恶意拖欠工资行为可以向我公司书面提供相关证实性材料以获得特殊帮助。同时,要求分包单位负责人签订工程款优先支付农民工工资承诺书。此举使得池州、国电两个项目节前有序、顺畅运作,广大农民工朋友可谓额手称庆,全体工程建设者感受到项目部在“构建和谐企业,彰显生态文化”方面所做的切实努力。

众所周知,在我国经济结构和社会生活发生深刻变化的新形势下我们党提出了构建社会主义和谐社会的新命题。而构建和谐企业是构建和谐社会的重要组成部分。农民工工资问题恰恰又成为构建和谐社会的热点问题,国电铜陵项目部本着“以人为本”的原则,想农民工朋友之所想,急农民工朋友之所急,为解决农民工工资问题不断鼎新革故,探索各种途径,尽最大努力的维护了施工现场的稳定、和谐的生产局面。

然而,和谐企业的创建必须落实在生态文化的有效推进上。企业生态文化是指适应企业自身发展的“企业——社会——文化”间永恒的生态系统链,体现了“企业与职工、企业与社会、企业与文化”之间和谐共存的生态关系。《通告》对农民工朋友的人文关怀体现了国电铜陵项目部对“社会生态链”的构建,体现了在项目运作中,与分包队伍合作共赢的生态文化理念,体现了项目部在贯彻公司“服务三层次”理念中,最终达到在社会各界树立良好信誉和形象的目标。

企业文化落地其实就是一种自觉运用价值理念,建设和谐文化,在构建和谐企业过程中指导实际工作。公司企业文化的宗旨就是要“服务于战略,渗透于制度,体现于行为,辐射于环境”。其中“服务于战略,渗透于制度”侧重于企业内部和谐,而“辐射于环境”则是侧重于企业与外部的和谐,“体现于行为”则是内外和谐的桥梁与纽带,国电铜陵项目部的这一做法,就是“体现于行为”。构建和谐企业不仅仅是企业内部和谐,更多的是指企业与社会的“大和谐”。企业文化落地,就是要充分利用“桥梁与纽带”在构建和谐企业实践中的作用,通过企业文化建设,提升企业的内质与外形,增强企业文化的渗透力和辐射力, 打造出电建的优秀品牌,塑造良好的企业社会形象和品牌美誉度。