《上街战略下接绩效》读后感[全文5篇]

第一篇：《上街战略下接绩效》读后感

导读：古语有云：师者，传道授业解惑也。很多师者就把自己的重心放在了单纯的“解惑”，老师在台上讲，学生在台下听，这真的有用吗？这种砌墙式的教学办法真的可以培养出有用的人才吗？答案是很难讲。管理大师德鲁克曾讲过一句话：管理不在于知，而是在于行，管理的核心是实践。因此，我认为师者的核心是在于把自知变成他行，这是我对高效培训的理解。

一、做上接战略下接绩效的培训

我个人非常认同田老师的观点：做培训就应该上接战略下接绩效，没有对接好企业的发展目标而产生不了的绩效的培训，可以省略不做。这里我想简化一下“绩效”二字，直接改用“结果”一词，因为只有结果才可以出真知，以结果说话应该纳入企业发展守则来看待，无论对企业还是对培训机构也如此。纵观现在培训的市场，做的较好的一点就是很多培训机构都让甲方进行课后评分制来对讲师进行考核，讲师好与不好，直接用结果说了算，除了可以大大提升讲师能力之外，还可以获取相当好的口碑材料，把培训当成业务来看待，这就是为什么培训机构能把培训机构做得越来越好的原因。那么，甲方企业的情况呢？为什么甲方也有培训部门但就是一直做不好，遇到问题只能向外求助而不是向内求援呢？田老师在书中也做了一个很形象的比喻：业务有问题，培训不给力，找了培训，业务不来参加，最后业务还是上不去，结果还是培训部门的错，企业的培训部无意中就形成了一个阻碍企业发展的“因素”。假如按照这样看来，培训部门还要不要存在呢？大家回想一下自己的企业是不是都这样子！

培训是一场企业整体的学习运动。所谓的学就是学以致用，习就是习而益友，意思就是培训应该是能把知识学而致用，并能形成他人习惯从而帮助更多的人。因此，培训部门应该把自己定位成业务部门来看待，一个行之有效的办法就是和业务部门一起研讨形成培训计划。因为培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。如果培训部门能做到年度培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略得来的，那么结果就会大不相同。千斤重担人人挑，人人头上有指标，企业的要实现全员营销，就必先从培训部门抓起。

二、建构主义：导师来框，学员来画

建构主义，按字义上看，其实不难理解，建就是建设，构就是结构，正如用友大学在培训的时候只给情景不给答案，答案都是通过学员一起达成共识以后生成的。这样做有什么好处：第一，让培训更轻松；在传统的培训里面，培训师充当的角色就是把自己的理论塞到学员的脑子里，除非培训师的学习速度远远快于学员，而且讲授内容也得到学员认可，否则培训师将被狠狠拍砖；第二，没有任何人比你说服自己更容易；由于建构主义生成的答案都是你的观点，对于你自身的观点肯定非常支持和认可的。现在很多企业遇到最核心的问题就是企业的发展目标与员工的发展目标完全相违背，简单来说，就是作为一名基层员工往往都不知道公司的年度目标是怎么定出来的，高管的意志就代替他们的意志，高管的目标就是他们的目标，你说这样，员工能心服口服地帮企业做事吗？为什么企业的高管往往离职率比较少，而基层人员的离职率比较高？或许你可以辩驳我说，这是企业发展的共性与规律，但是你有没有想过海底捞的为什么发展好？或者说日本，这个国家几乎每年都换掉一个领导人照样是超级大国，这到底是什么原因？我的观点就是“人心所致”。依我而言，建构主义的核心也是要达到“人心所致”的效果。

【干货：三招教你成为建构主义讲师】

1．抽身——老师要忘掉自己的身份；

2．情境——只给情境，无需答案；

3．提问——帮助学员思考。

三、给你一个五星级的培训方法

这种五星级的教学方法叫做行动学习。行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯教授是其重要创始人。在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。我个人在年初的时候也参加过这样的培训，发现效果非常好，简直培训时代2.0。流程是行动学习最神奇的地方，它规定了行动学习的步骤，聚散结合，该散时散，该聚时聚，动静不失其时。比如最常见的关于某个问题的二十分钟研讨，也可以分为四个阶段：首先，静默3分钟，参与者将自己的观点写在即时贴上，每人3—5条；其次，参与者一个接一个分享自己的观点，每人1分钟，这个过程不允许其他成员打断分享者的谈话，其他成员有不同意见可以写即时贴；再次，质疑反思5—10分钟，参与者可以自由发言，对大家的观点进行补充、延伸，甚至质疑和点评；最后，归纳总结3分钟，小组长带领全组进行归纳和总结，形成大家相对共识的结论。不知道大家是否注意到，这种方式是能够实现全员参与，能够较好地杜绝组织大嗓门的出现和减弱常规那些的小团体在会后的风言风语。作为一名培训师，最担心不是自己讲课的内容不好，而是担心课中没有人给他回应。培训界经常强调一句话：一定要和学员进行互动。除非是老练的培训高手，我相信很多讲师都会在给学员互动的环节头疼良久。行动学习就是给这批头疼讲师带来福音，只要设置好问题，哪怕很简单的问题，只要有一个学员愿意讨论起来，互动的效果就可以良好呈现。

【干货：五星级培训方法的三句话】

1、把课程大纲变为问题

2、把讲的过程变为学员互动

3、把原来要讲的内容变为点评

四、总结

田俊国老师的《上街战略下接绩效》是一本好书，经典值得传承。见山是山，见水不是水，以上只是我个人小小的愚见，如有不妥，请见谅！

企业学习领域干涸已久的田地终于盼来一场及时的甘霖，用友大学校长田俊国老师这本书，注定要在组织学习与发展本土化摸索和实践方面留下浓墨重彩的一笔，作者接掌用友大学4年以来看了200-300本学习领域的图书，其体会和应用心得很难不浓缩在这本书里，所以此书足以令现时培训人（也包括自己）少走弯路。

说它立意高远，可以从以下几个方面得到佐证

1.培训体系构建的“上接战略、下接绩效”指导思想

培训对绩效影响，近年由于组织绩效改进技术（PIT）的发展，探讨的越来越多，培训应该与公司策略与业务关联，也不是什么新的提法，但我印象里，明确提出培训体系（课程体系）构建的次序应该首先考虑与公司策略对接，其次才是关注对绩效影响这一看法的，田校长是企业界的排头兵，这一指导思想与实践，对于不少倾力打造公司通用能力及岗位任职资质课程体系的企业而言，不啻当头棒喝，因为作者援引组织学习领域阿吉里斯的看法，认为能力驱动的培训需求是最低层级的需求，以此发端，构建出来的课程通常很难被证明对业务的帮助，宝洁进入中国时（1988）前后花了8年时间才建立起覆盖1-3级经理的任职课程体系，但别忘了，那时候市场基本没有竞争，而且宝洁实力何等雄厚，现在的企业要想“重蹈覆辙”，在一穷二白基础上自下而上从头打造不同层级课程体系，我个人觉得太难了，很容易出现作者所说的“按此思路，课程体系还没建好，企业大学都被裁撤了”，因为这种通用能力导向的课程很难证明业务价值，前1-2年还好，大家都新鲜，时间长了，绝大部分组织和老板很快就会失去耐心。作者提出的主要（不是全然）自上而下，关联公司策略和重要业务问题构建精品课程的思路在我看来算是一个解决之道，其实只要好好坚持几年，慢慢的课程体系的架子也就自然搭起来了，区别在于，这种课程对公司而言更容易看到摸着，不会有太多要求证明其价值的挑战声音，因为从其呱呱坠地那天起，就是跟公司策略或业务挑战密不可分的。

2.建构主义大旗

建构主义是近年企业培训领域的热词，跟行为主义和认知主义是相对而言的，什么是建构，我个人浅薄理解就好比带孩子搭乐高积木，你提供一个情景，譬如讲述一个童话，里面需要有一个城堡，然后便启发孩子自己动手去搭，孩子搭出自己的积木（不一定是你的示范或图纸的标准版），这个过程就是建构，设想另一种场景，你给他讲了3遍，然后带他搭了1遍，再让他自己动手搭了N遍，又给他反馈矫正，最终孩子学会了，只是学会搭的是“你”的房子，而不是他的房子。当然，建构主义与认知主义、行为主义并不是截然对立的，作者在书里对三大流派有一个很有意思的比喻—驯兽、砌墙、浇花，非常浅显易懂，作者在用友大学坚定不移地推动建构主义实践，甚至将其树立为企业大学信仰，书中所提观点和案例对于书前的读者具有强烈的示范和引导作用。我个人认为不出5年，灌输式教学就将走向衰亡，现在这一趋势已经非常明显了。

3.行动学习的体用论

另一个不得不提的是作者倡导的“行动学习为用而不是为体”的观点，行动学习这两年在咨询和企业界也是大热门话题，然而乱花渐欲迷人眼，说法越来越多，更多的人试图澄清，但越解释越迷糊，直到现在几成令人面目可憎、退避三舍，这本书里提到的行动学习尝试和实践让人眼前一亮，原来还可以这样来看待和应用行动学习，一下子将人的学习障碍和尝试阻碍降到零点，这点上，我非常认同作者的看法，企业人要非常实用主义地看待行动学习和其他一切学习领域的新概念，不争论、少纠缠，先用起来，在实践中体味新概念和新技术，严格而言，作者在书中所描绘的行动学习，更多地是从引导技术的方面来看的，未见得吻合行动学习专家的标准，但这又有何妨，企业里没有对错，只有实效，抓不住老鼠，波斯猫还是机器猫都没用。

总之，培训与学习部门，一般在企业内部都不大受待见，因为70-20-10的关系，最终的业绩很难证明其中学习和培训的价值，比较直观的倒是培训预算的大把消耗，在此情形下，如果培训部门“立身不高一步立，犹如泥中濯足、尘里振衣，何以超达”，作者引用这句《菜根谭》警句值得所有培训人深思。

说它实用贴服，可以从这样几个角度管中窥豹

1.典型案例的勾勒

作者谈到的精品课程打造的案例（尤其是捍卫尊严那个）还有建构主义实践的三个案例，都是用友大学的经验凝结，基本上可以拿来就用，而书中类似的内容比比皆是

2.微行动学习

作者提倡将行动学习微化，即一个1小时的研讨，改造成2-3段带着明确问题的探讨，并且将世界咖啡的形式引入到半天的小群体探讨中，诚如作者所言，什么东西一旦微化了，就降低了使用的要求和门槛，变得更加鼓励人去尝试，最近另外一本热门图书《这样读书就够了》也是将企业人阅读微化的实践总结，在我看来这是一个趋势。

3.培训项目和方式的推广

培训内部营销，对培训人而言，日益成为争夺组织注意力和话语权的重大考验，但说起来容易做起来难，这本书里提到的两个案例都很有参考价值，一个是给精品课程拍摄大片在推出前做预热和宣传，一个是利用用友内部一年一度的专家及高级经理夏令营推广行动学习，前者体现出营销造势的思路，后者深得体验营销的精髓。

通常而言，一本书想单纯做到立意高，并不困难，想只是实用性强，也比较容易，但能够在这两方面都达到相当水准并且平衡圆融，就很难了，而作者做到了，为何田校长能够做到，我个人觉得其业务背景出身+超强的学习能力正是奥秘所在，前者让他始终能够站在组织业务的角度来思考问题，后者让他快速地消化和吸收挑战，并且在实践中体会及更新。然而，光有这两点，我认为还是不够的，最为重要的第三点，我将在下面展开。

四年弹指一挥间，作者跟绝大多数企业培训人一样，也是半路出家，自学成才，为何用友大学和作者本人会在短短四年内取得如此长足的进步（在我看来，很多实践和作法，甚至领先于不少跨国企业和百年老店），这一过程中可以想见，充满了艰辛和挑战，甚至不乏枯燥与乏味，但你从这本书中读出的只有激情和热忱，原因就在于作者自己是真心热爱学习领域，以此为使命，所以乐此不疲地深度钻研和不断实践，因而用友大学和田校长本人能够获得超倍速发展，这带给企业培训人乃至讲师一个简单又深刻的启示：你极度热爱培训和学习的事业和工作吗，如果热爱，你必成功，如果不爱，你必平庸，其实各行各业莫不如此。

这本书的问世和热捧，除了反映出该书的优良质地外，也折射出企业培训和学习领域优质图书的匮乏，唯其稀有，方显珍贵。

书中提到的建构主义和五星教学法是非常好的思路和方式，可以理解为培训的2.0、3.0，归根结底就是围绕“客户”——培训的员工为中心，而不是讲师为中心，发现每个人的优势和劣势，取长补短，真正送学员上路、扶学员上马，由“让我学“进入到”我要学“的境地。随着互联网的发展，未来组织的学习培训会越来越多样化，最近刚刚兴起的MOOC（Massive Open Online Course）就吸引了很多人的注意，从这个角度来看，不是大家不爱学习了，而是学习的方式和内容需要紧贴实际需求，好的培训一定会被大家接受，为了完成公司任务而去做某件事最终会起到适得其反的作用。未来的组织一定不仅仅是比拼谁一时的销售额多，同时也一定是看谁的学习力更强，只有后者才是让一个组织保持持续领先的隐性条件，只做表面文章缺少接地气的动作终将在未来得到应有的代价。

很认同田老师对于培训的定位，从人力资源考核的角度，培训似乎是为了让员工更好地去适应职位的要求，但是田老师在开始就跳出了这种模式，他觉得“以岗位为胜任力为中心的培训模式将破产”，也许这句话有点过，但是随着知识经济的越来越深入，现在对于员工的学习能力要求会越来越高，能力比技能更重要，你可以不会一个知识，但是如果公司给了你机会你还不能学会掌握那就真的是有问题了，也在想，公司考核的重点应从单纯的制定考核标准转变为动态的学习能力，比如一个年度学会了多少新知识（如果掌握无法考核那就以能否给其它员工培训作为标准），否则大家都靠吃老本公司会陷入原地踏步的境地。作为帮助员工提升的培训部门则是更应该先行一步，能起到引领大家更快、更高效学习的作用。如果说找到员工的需求是第一步，那么围绕这个“需求”去进行行动学习则是从管理者角度去了解企业真正存在的问题，从而不断找到答案集的过程。对于任何一个企业，日常管理过程中都会存在这样那样的问题，这些问题如果都需要领导来解决的话那估计要把领导累死，行动学习则是找到了一个帮助领导减压帮助员工自我醒悟的好方法，群策群力，让每个人的大脑都动起来，去碰撞出智慧的火花。让员工有成功感，让领导也有成就感，作为催化师的培训工作者则是起到穿针引线的作用，有点像足球场上的教练，赋予每个球员某个位置，至于如何发挥如何进球则是让球员自己去想去做。

终于看完了《上接战略下接绩效培训就应该这样搞》一书，算起来这一本书全部是在办公室完成阅读的，因为它从未被我带出办公楼之外。零星时间利用起来的确能产生很大效果，这也是“积沙成塔”一词在我身上的一次小小实践。

田校长在书中说：因为他的业务出身，让他成为一个完完全全的实用主义者，我虽然未曾做过业务，但我亦是一个实用主义者。也许正是因了这个原因，所以对于书中所讲的理念和做法都是完全认同。

而我开始真正接触培训并喜欢上培训，是从体验式培训开始的。体验式培训的一个理论基础就是库伯学习圈，所以从一开始就了解到一件事情：企业里面的培训要做好，就一定不能够像之前我在学校里面所接触的大多数老师的教学方法一样去做。

田校长建构主义的教学思想首先给我留下了深刻印象，正如他在书中说的那样：虽然现在还有很多人对建构主义的教学方法有质疑、不理解，但是只要是真正了解并体验过其好处的人，就会成为这种教学思想的忠实粉丝。库伯学习圈与建构主义的教学思想有很多相通之处，理解它的好处并不是难事，所以今后，至少在有比建构主义更好更先进的教学思想出现之前，我肯定会是它的忠实拥护者。

反思之前对课程的设计，执着于游戏等有趣的互动，当时对于讨论的环节设置总是慎之又慎，现在回想起来，当时的主要顾虑是：学员是否有意愿积极思考、加入这样的讨论，通过这本书，我意识到，在让学员反思讨论之前，一定要有方法让他们回归到工作场景中，可以是老师的讲解引导，可以是学员自己的分享、或者是沙盘模拟、游戏等，比如用友大学用到的一个很好的方法就是把很有代表性的场景拍成视频短片，起到了很好的效果，虽然未曾亲见，但我亦能想象到学员见到如此熟悉的工作场景，即使是平时再沉默寡言的人，也一定有表达的欲望。

刚好5月初，参加了公司为内训师组织的两天关于精品课程开发的课程，那位老师也是建构主义的践行者，一个非常好的机会，不仅自己亲身体验真正践行建构主义的讲师是如何授课的，更有机会了解到一门真正是践行建构主义教学思想的课程是如何设计出来的。田校长说培训下接绩效是要紧贴业务，这位老师恰恰是告诉我们：紧贴业务的课程要怎样一步一步开发出来。世间的事情有时候就是这么奇妙，巧合得天衣无缝。书中多次提到坚持精品路线，深得我心。联系公司从去年5月份坚持到目前刚好一年的一个培训品牌面临的巨大挑战和变革，更是对这个观点深有体会。但首先得反思自己的一点是：虽然自己一直的主张是培训课程贵精不贵多，但终究是未能有更有效的沟通和提出更好的策略来说服上级改变他的想法。从这一点来说，现在有来自公司高层的压力，迫使我们重新审视这个亲手创建的培训品牌，未尝不是一件好事。

虽然以目前的情况，我们做不到像用友大学那样，用如此之多的时间和精力去努力打造一门精品课程，但至少，每一次培训课程的推出都是关系到培训部门的品牌建设的这一理念必须有所加强，今后更多的精力将放在抓课程的质量建设上。

知往者不可谏，来着犹可追，今年看到、听到特别多的“知行合一”，大概这也算是潜意识的某种转变。那就知行合一吧！看书不只是看看，知道就可以，尝试学以致用。是以为记。

如何让培训出绩效： 1.与业务计划一致

首先必须 从年度业务策略计划的研读开始，跟业务部门一起分析业务策略——年度重要的策略和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、以及团队现状的分析，析取出需要提升的能力。

再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又应该用什么样的方式培养，需要引进什么样的课程，自主开发哪些课程。

2.立身越高，价值越大

培训需求有三个来源：能力驱动、问题驱动、战略驱动 －策略研讨，引领变革，重塑文化

决策层（战略驱动）－策略落地，解决问题，提升业绩

管理层（问题驱动）－提升能力，确保达标

执行层（能力驱动）

3.紧贴业务的课程开发

培训部门最重要的任务是协助业务部门解决实际问题，帮助他们实现业绩指标，实用才是硬道理。

如果花了很大的精力搭建体系，等体系搭建好，业务已经转型了，并不是 4.课程内容聚焦业务需要

每门课程究竟需要涵盖哪些知识点，解决哪些问题，培养什么技能，明确这些很重要。工作中80%的障碍是由20%的问题引起的，所以聚焦20%的问题，5.微行动学习保证落地

什么东西一旦变成微，就更加容易操作。所以教与学要结合紧密，问题 是课程大纲，学员是老师，老师是催化师。

6.讲求实效的课堂培训

那些不让学员下去自己琢磨、练习、试图在自己不能控制的环节要效果的培训注定是徒劳的。学与习接轨。

二、系统性的培养

培训是点状的，培养是系统性的。我们无时无刻不在学习，在工作中学习与在社地关系 中学习是学习的常态。

1.在挑战性任务中快速成长，挑战能够激发一个人的潜力：如轮岗

2.社会关系助成长，别人对自己的评价。我们的大脑不被积极的信息所占领，就被消极的思想占领。

第二篇：《第一次上街买东西》读后感

《第一次上街买东西》读后感

最近，我读了《第一次上街买东西》这本书，这是一个日本作家所画的绘本故事讲了我们生活当中都会发生的一件小事。有一天妈妈说：“美依，你能上街买东西吗？长了这么大她还从来没有一个人上街买过东西呢。宝宝的牛奶喝没了可妈妈又忙不过来，你能一个人去买牛奶吗？”“能，我都已经5岁了”.美依把妈妈给的两个一百元硬币紧紧的握在手里。美依对自己发出口令跑了起来。扑通！美依摔倒了，手里的一百元硬币滚走了，一个硬币掉在了路边，一个躺在草丛下边亮晶晶的。去了小店以后美依很小声，她很紧张，说话的声音太小，售货员阿姨根本听不到。在一位叔叔买了烟和一位阿姨买了一些东西以后美依终于鼓起勇气大声的说；“我要买牛奶”.买完牛奶以后紧张的美依居然忘了妈妈的嘱咐还要找钱，幸亏售货员阿姨及时喊住了她。

这个故事告诉我们无论做什么事情都有第一次，第一次做的时候要有勇气，要勇敢的去尝试，勇敢的去面对，不要紧张，要有勇气的克服一切困难。

第三篇：《基于战略的大学绩效管理》读后感

《基于战略的大学绩效管理》读后感

工作之余，有幸拜读了《基于战略的大学绩效管理》这本书，该书紧扣大学的社会职责和自身追求，在分析我国大学管理现状的基础上，吸收大学管理改革实践的新情况和研究的新成果，借鉴先进的管理科学理论，提出了在大学管理中实施基于大学整体发展战略的绩效管理方法及绩效文化的建设路径。

大学管理，就是要合理调配和使用有限的人力、物力、财力、时间、信息等教育资源，以达到为国家培养更多更好的人才和创造更多更好的科研成果的目的。大学管理首先要体现为办学者和管理者的责任和使命，实质就是学校的办学者、管理者领导和组织师生员工为实现共同目标和完成一定任务所进行的一种活动。

在大学管理中应用绩效管理，可有效提升大学管理人员的绩效和管理水平。大学管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校管理能力提供了必要的物质准备。

对大学办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。

高校人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对管理人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动管理人员的积极性、主动性和创造性，不断改善管理人员的行为，提高管理人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。

在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。

管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校管理的整体水平。

在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。必须遵循动态管理原则，高校管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。

绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。高校管理要重视绩效沟通、建立沟通制度；建立开放式的绩效沟通网络；建立绩效问责，以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。

大学是教学与科研的前沿阵地，只有实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高大学管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使大学管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。

第四篇：《第一次上街买东西》读后感

导语：《第一次上街买东西》描绘了孩子成长中的一种经历，情节自然亲切，就像发生在小读者们身边一样。相信很多人都有买过东西的经历，接下来小编给大家带来三篇读后感范文，希望能给大家带来帮助哦！《第一次上街买东西》读后感（一）

最近，我读了《第一次上街买东西》这本书，这是一个日本作家所画的绘本故事讲了我们生活当中都会发生的一件小事。有一天妈妈说：“美依，你能上街买东西吗？长了这么大她还从来没有一个人上街买过东西呢。宝宝的牛奶喝没了可妈妈又忙不过来，你能一个人去买牛奶吗?”“能，我都已经5岁了”。美依把妈妈给的两个一百元硬币紧紧的握在手里。美依对自己发出口令跑了起来。扑通!美依摔倒了，手里的一百元硬币滚走了，一个硬币掉在了路边，一个躺在草丛下边亮晶晶的。去了小店以后美依很小声，她很紧张，说话的声音太小，售货员阿姨根本听不到。在一位叔叔买了烟和一位阿姨买了一些东西以后美依终于鼓起勇气大声的说；“我要买牛奶”。买完牛奶以后紧张的美依居然忘了妈妈的嘱咐还要找钱，幸亏售货员阿姨及时喊住了她。

这个故事告诉我们无论做什么事情都有第一次，第一次做的时候要有勇气，要勇敢的去尝试，勇敢的去面对，不要紧张，要有勇气的克服一切困难。

《第一次上街买东西》是日本筒井赖子著，林明子绘，合力完成的一部优秀绘本作品。简单明亮的画风搭配清新爽直的语言，风格隽永有余味。这个绘本故事讲述了5岁女孩美依，突然被妈妈拜托她独自一个人上街给宝宝买牛奶，这是她第一次自己上街买东西。绘本中，各色人物的表情十分传神，特别是小主人公美依，她上街的兴奋与担心，摔跤后的疼痛与坚强，买东西时的大胆与惊慌，这些都通过女孩的表情灵活展现出来。画面最后停留在妈妈抱着宝宝在斜坡下面冲美依挥手呢，然后他们转身留下了母女三人的背影，俏皮的宝宝还在继续挥舞着小手，放佛在和读者“拜拜”……

在绘本的封底我们看到了另一个场景，就是妈妈在给宝宝喂牛奶哄睡觉，一旁的坐在沙发上也在用杯子喝牛奶，可是她的膝盖因为在买牛奶的路上不小心摔伤了，妈妈已经帮她消毒处理了。孩子经历这一成长，回家后心情又恢复了平静。

上街买东西是让孩子着迷的一件事。那个有着琳琅满目商品的超市是让每个孩子兴奋、快乐的地方，虽然大人很少放心让孩子自己一个人去买东西，但买东西的经验对于每个成长中的孩子，都是与兴奋、快乐相关联的。

故事里的小女孩，那还是没有超市的年代，跟我们小时候一样，买东西是要去“小卖店”的。“小卖店”是商品流通不够旺盛，物品不够丰富的年代常见的售货模式，但对孩子而言，它还是充满好奇、充满想象的地方，那里有家里日常需要的商品，也有孩子们不经常吃的零食。五岁的美依在第一次被妈妈派出去买东西时也是很兴奋的，她步子坚定，充满自信，虽然遇到了突发的情况：一辆自行车按着车铃从她身边飞驰而过，吓得她连忙紧紧地贴在墙上；快快地跑上坡时，因心急摔了一跤，手里攥的硬币也滚走了，可这些都挡不住她第一次去买东西时的兴奋心情。

从绘本中孩子看到跟她一样年龄的孩子，她的童年是什么样子，她对买东西也同样是充满兴奋，充满快乐的，这是跨越时代的相遇。面对外面的世界，有兴奋，有好奇，而孩子的内心也是既紧张又快乐，这种感受在每个看完图画书的人心中都曾经有过，这是一本能勾起每个人回忆的绘本。

第五篇：政府部门战略绩效管理模式构建

政府部门战略绩效管理模式构建

张志新

内容摘要：绩效管理作为一种评价和改进政府绩效的实用性管理工具，已引起世界各国政府的广泛关注。本文通过分析我国政府部门绩效管理的现状以及存在的问题，探讨了从战略角度构建政府部门的绩效管理模式，以期对我国政府部门的绩效管理有所借鉴。

关键词：政府部门 绩效管理 模式 政府绩效

随着全球化和信息化技术的快速发展，政府部门面临的环境越来越具有复杂性、动荡性和不确定性的特征。因此，政府部门的绩效管理也必须适应环境的变化，从战略的高度来构建其模式，从而更好地促进政府部门绩效的改进和提升。

政府部门绩效管理现状及存在的问题

目前我国政府部门绩效管理的应用主要有以下类型：普适性的政府部门绩效评价，其特征是绩效评价作为特定管理机制中的一个环节，随着这种管理机制的普及而普遍应用于多种公共组织，包括目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风评议等；行业组织绩效评价，主要将绩效管理和评价应用于某个行业，一般具有自上而下的单向性特征，即由政府主管部门设立评价指标体系，组织对所属企事业单位进行组织绩效的定期评价，例如卫生部为医院设立的绩效评价体系，教育部门为各级各类学校设立的绩效评价体系等；专项绩效评价，针对某一专项活动或政府工作的某一方面开展绩效评价，例如珠海市的“万人评政府”活动，山西运城市的“办公室机关工作效率标准”等。从上述的实践来看，目前我国政府部门的绩效管理基本处于探索阶段，尚存在着很多问题。

绩效管理与组织使命缺乏连接。政府部门的绩效管理必须围绕组织使命和法定职责，只有政府部门的绩效目标与组织使命相一致，才能引导政府部门为实现组 织的使命而努力工作。但是在实践中，绩效目标与组织使命不一致的情况很普遍，如：环保局的使命是为了环境质量的提高和改善，但许多部门却确定罚款额指标，考核排污费征收率；交警的使命是维持良好的交通秩序，但主管部门却为其确定罚款额度指标等，这种做法完全与组织的使命相背离，成为组织使命实现的障碍。

绩效管理与组织发展战略相脱节。在实践中，许多政府部门仅把绩效管理作为绩效问题解决的手段，当对某一问题社会反映强烈时，才采取诸如大检查、专项调查、大评比等方式谋求纠正。这种将绩效管理简单等同于解决问题的方式，而不是与组织的发展战略相连接，作为一项长期的经常性的工作，因此也就发挥不了绩效管理引导工作人员的行为，持续改进组织的绩效，实现组织的使命和战略的作用，绩效评价指标设计存在缺陷。目前，政府部门绩效指标体系的设计存在重当前轻长远、重显性轻潜性的倾向，主要表现为强调经济、效率类指标，而对内部流程、公众满意度、员工素质及学习创新等长远或潜力类指标重视不够，导致政府部门行为短期化，组织绩效的持续改进和提升缺乏动力支撑。

以绩效评价代替绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的一个有机整体，绩效评价只是这个整体中的一个环节。绩效评价是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，不能以绩效评价来代替绩效管理。从目前大多数政府部门绩效评价的实践来看，只是就绩效评价而评价，而没有形成完整的闭环管理循环，缺乏对评价结果的进一步分析和沟通，没有找出绩效中存在的问题，并针对存在的问题制定并实施合理的绩效改进方案，如针对性的培训等。

政府部门战略理念确定

通过上述绩效管理中存在的问题，政府部门战略理念的缺失是一个根本原因。如今政府部门所面临的内外部环境复杂多变，客观要求各级政府部门必须从战略的高度来建立其绩效管理模式，从而更好地促进政府部门绩效的改进和提升。政府部门战略绩效管理模式主要包括政府部门使命和战略的确定、绩效目标体系设计、绩效信息收集、绩效评价、绩效改进等各方面内容。

使命和战略的确定。组织使命是组织的根本，是组织之所以存在的意义所在，也是绩效管理的出发点。使命一般是指对当前组织主要意图的广泛陈述，其目的在于为组织提供一个方向，并作为行动的基础，同时促进某种特定的价值观，并作为一种行动指南。任何政府部门都应明确自己的组织使命，并以此来指导其组织战略和组织行为。组织使命如果界定不清晰，政府部门就无从进行环境分析，进而就无法结合自身条件确定组织的战略目标，就可能使组织迷失方向。政府部门与企业的使命不同，政府部门是为公众服务，追求公共利益，为公众创造价值。

对公共部门而言，战略是其发展总目标的表现形式，它涉及到一定时期内带动全局的方针、政策与任务，决定着一个部门在一定时期管理的方向和所要达到的目标，对组织政策的制定、组织结构的调整、资源的配置均发生广泛的影响。政府部门战略的制定，是通过对组织内外部环境的分析，明确组织的发展机会和威胁，以及组织自身存在的优势和弱点，来形成组织的战略过程。组织的战略引领绩效管理的方向，为其提供并规定绩效管理的目标和行动框架。

政府部门绩效管理模式构建

绩效目标体系设计。政府部门绩效目标体系的设计从组织的使命和战略开始，根据组织的战略目标确定组织级的关键绩效指标，然后把组织级的关键绩效指标分解为部门或团队的关键绩效指标，最后把部门或团队的关键绩效指标进一步分解为具体岗位的关键绩效指标，通过目标的层层分解建立起组织的绩效目标体系，使每个成员的努力都与组织的战略目标相一致。

绩效信息收集。政府部门设立的绩效目标最终要通过绩效评价进行衡量。因此，有关工作人员绩效的信息资料的收集就显得特别重要。这一过程要搜集评价指标的原始数据，为下一步开展绩效评价工作提供数据支持。管理者要注意考察工作人员的行为表现，并做必要的记录，同时要注意保留与工作人员沟通的结果记录，必要的时候，请工作人员签字认可，避免在年终考评时出现意见分歧。

绩效评价。绩效评价是对绩效状况进行测量和客观评价的过程，目的是与目标要求进行对照，肯定成绩，找出差距，校正方向，保证组织和个人始终行进在正确的道路上。绩效评价通常都定期进行，如在年末、季末或月末进行绩效检查。绩效评价是一个沟通的过程，需要评价双方进行坦诚的沟通，正确对待工作中存在的问题；绩效评价的结果也是奖惩的主要依据，因此要确保其客观公正。绩效评价需要在评价方式、评价内容、评价程序、评价结果沟通、评价计分以及评价监督等方面作出规范要求，以利于绩效评价的执行。

绩效改进。绩效管理的最终目的是为了提升组织和个人的绩效水平。因此，绩效评价结果出来之后采取绩效改进措施应该成为一项重要的内容。绩效改进是绩效评价的后续工作，是为了帮助工作人员改进绩效、提升能力，它是绩效管理最重要的工作环节。绩效改进的过程要分析工作人员的绩效评价结果，找出工作绩效中存在的问题；也要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化培训等。

对于绩效改进应有如下认识：绩效改进不能仅仅停留在现实与绩效指标之间差距的层面上，还应结合组织的战略，从更高的层面来考虑绩效的改进；绩效评价的结果应用于奖惩是必要的，但更需要利用评价时发现的不足和激发工作人员的潜能来推动绩效的提升；绩效改进要融入日常管理工作之中，才有其存在的价值，不要把绩效改进寄托于一场运动，寄托于一些管理者的聪明才智和果敢，要把绩效改进作为绩效管理的根本目的，组织全员参与改进；管理者应把推动绩效改进作为自己最重要的职责，把帮助下属改进绩效、提升能力作为自己的一项重要工作任务。

总之，绩效管理作为一种评价和改进绩效的有效工具，对政府部门绩效的提升具有重要的价值。但是，从目前我国政府部门的绩效管理实践来看，还存在着诸多的不足，可通过构建政府部门战略绩效管理模式，使政府部门的使命和战略与绩效管理相连接，以促进政府部门绩效的持续改进和提升。可以预见，战略绩效管理模式在政府部门将具有广阔的应用前景。