第一篇：采购与供应商谈判案例
采购价格供应商谈判技巧
课程介绍
采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。
课程收益
通过两天的课程，可以：
1.知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判 2.学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判
3.掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术 4.掌握高阶谈判技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中的信息；谈判中如何有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判 5.学习到谈判中非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情绪；如何建立关系
6.知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手 7.建立起采购员谈判时候的应有的自信心
课程特色
本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。
通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力；能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。
有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。课程大纲
一、采购谈判的综述 1.采购谈判的规则 2.谈判的5大心理基础 3.采购谈判的一些“神话” 4.采购谈判的7大要素 5.采购谈判力大摸底
6.优秀谈判者的11大特征 7.采购谈判的一般流程
案例分析：角色扮演案例
二、采购谈判策划
1.谈判的准备：采购如何从下列方面进行准备 ? 了解采购背景 ? 了解供应商
? 了解谈判的人员，谈判性格大测试
? 识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和swot分析表 ? 分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点 ? 拟定谈判议题和目标，谈判目标矩阵设置 ? 制定谈判战略，制定谈判必备三张表 2.导入开局：如何开局；开局的要点
3.启动：如何启动及其要点；如何获取验证信息 4.激烈的讨价还价：如何打破僵局，如何向协议迈进 5.谈判结束：如何结束谈判；谈判结束清单
6.谈判追踪和评估阶段：何谓成功的谈判；如何评估谈判是否成功；谈判力进步测试
案例分析
三、采购谈判战术－５２种战术
1.双赢战术：不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项 2.对抗性战术：不同阶段的23种战术及其反制手段 3.战术选择：你的战术倾向性测试，如何选择战术
四、采购谈判技巧
1.立场和利益：如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判 2.管理信息的技巧：如何披露、获取信息，及其战略
3.自我利益行为和伙伴关系行为：红蓝牌游戏；哈佛原则性谈判；普瑞特和鲁宾策略体系
4.谈判中的有效沟通：倾听；说话的原则；说活的绝对技巧（soften技巧、避免引起矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语）；过滤信息；如何阅读身体语言；如何识别对方在撒谎
5.如何让步：让步的策略；让步的心理；让步技巧
6.增强个人“形势”的手法：个人的12种权利；增强个人力量的9大技巧；跟单一强大供应商的2步谈判法
五、采购谈判心理
1.谈判中的冲突和谈判风格：谈判风格测试；如何应用风格
2.说服他人：说服他人的心理基础；说服他人的aces和greek技巧 3.控制情绪：坚持己见能力测试；如何控制消极/敌意攻击行为；控制愤怒的21大技巧；如何战胜谈判中的恐惧；控制你的生理反应的放松操
4.关系建立：关系模型图；如何建立信任；跟供应商大交道的12大黄金定律
案例分析：角色扮演游戏
讲师介绍：mr.jack luo 机械工程学硕士、mba、注册采购经理人（c.p.m）证书国家注册质量工程师、六西格玛（6-sigm）绿带、项目管理.现任某外资500强企业采购经理.工作经历:曾在多家知名的世界500强从事采购和供应链管理工作，担任过采购主管、中国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。包括伊顿中国投资有限公司、3m中国投资有限公司、德尔福派克电气系统有限公司等。对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解，对诸如国际采购、采购本土化、采购部门建设有深刻的思考。
专长领域：采购谈判技巧、项目管理在采购管理中的应用、阻止价位上涨和执行成本优化策略、供应商选择评估与管理篇二：采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧
采购成本分析控制、供应商管理与采购谈判技巧
【课程目标】
在全球金融危机,制造企业面临销售不畅，产品市场价格竞争加剧的环境，原材料和能源价格大幅下降，如何抓住机遇，整合供应商资源，降低采购成本是当前企业迫切的任务,迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握战略采购、供应商管理及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。
【课程对象】企业高层经理、采购部经理、采购（sourceing）、质量（sqe）及相关人士。
【课程内容】
第一部分 战略采购与采购功能定位
一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析
三、必须从战略上处理采购跨部门协作
1、传统采购管理的4大误区
2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。
三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题 1．如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离
成功案例：tcl通讯与供应商签订的采购框架协议下，pmc下订单拉动供应商供货的成功。2．如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示。3．如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。
案例分析：一汽发动机利用当今有利时机，促使供应商采用jit和vmi供货方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。
第二部分 强势供应商与弱势供应商的整合技巧
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应商整合的概念
3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略
1、如何应对强势供应商
? 导致供应商强势的八大原因原因分析 ? 应对强势供应商的六大策略
案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。
2、如何整合弱势供应商资源
? 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
? 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。
3、如何同伙伴供应商进行长期合作 ? 伙伴供应商的特征
? 如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
案例分析：东风日产汽车实行供应商现场预装配，提升产品竞争力的成功案例。
二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标 1.如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。案例分析：北京奔驰汽车从ckd、skd向sv系统采购转化，降低采购风险和成本的成功案例
2.如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。3.如何提高物料免检率和实现“零库存”。
4.如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。5.如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化
三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析
1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验
2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱
案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析
4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
案例分析：sgm同安吉tnt物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。
6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
案例分析：上海大众、sgm如何利用（milk-run）系统拉动供应商供货成功案例
7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、sgm如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。
8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例
9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准
10、如何从为库存采购到为订单采购转变
案例分析：雅新电子（苏州）jit采购成功案例 第三部分 询价、比价与供应商成本分析
一、询价技巧
1．如何在询价中使采购人员从外行变内行。
2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。
3、询价的实用技巧
二、比价技巧
1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商
2、如何通过比价探究供应商底价
3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成三、供应商成本构成分析方法 1.如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）
2.如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）3.年度外协订货价格确定方法
4.如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）5.在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素
6.供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）7.第四部分 全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力
一、全球金融危机环境下的采购谈判环境
1、供应商的五大大弱势
2、采购方的八大优势
案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破国际垄断降低90亿元成本的成功案例
一、成功谈判必须掌握的要素
1、采购谈判的特点
2、如何理解谈判筹码
3、妥协与成功谈判
4、如何正确看待输和赢
二、采购谈判为何常处于被动地位
1.采购谈判常处于被动接受境地的原因分析
案例分析：上海某公司因采购与需求部门内部协调不当导致采购谈判被动的教训，2.如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
案例分析：某企业设备采购存在漏洞给采购谈判结果带来的损失 3.谈判中如何应对供应商垄断
案例分析：中石油东北分公司同通铁路运输部门价格谈判的成功案例 4.谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本
案例分析：柳州东风汽车如何帮助消化供应商呆料，降低备品备件采购成本 1.如何建立信任关系 2.信任带来的利益
3.建立信任如何规避风险
四、如何了解谈判对手的心理过程
五、成功谈判者的特征（案例分析）
六、成功谈判者的五大衡量标准（案例分析）第五部分 应对不同地位供应商的谈判策略
一、获取谈判对手情报策略
二、内部授权策略
三、价格妥协与实行成本转移策略
案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
四、角色策略
案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
五、谈判进程与时间把握策略
六、谈判地点策略
七、议题与目标策略
案例分析：雅新电子（苏州）有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
八、让步策略
九、权利限制策略
十、应对不同地位供应商的谈判策略
1、应对强势供应商的谈判策略
案例分析：上海达丰电脑oem物料采购利用客户资源的优势获得芯片长期采购合同谈判的成功案例
2、应对伙伴供应商的谈判策略
案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验
3、应对弱势供应商的谈判策略
案例分析：东软飞利浦医疗器械发挥技术优势，在新供应商开发谈判中取得主动的成功案例
第六部分采购谈判十大技巧及案例分析
技巧一：会说不如会听
技巧二：先苦后甜
技巧三：以退为进
技巧四：“托儿” 技巧五：先斩后奏
技巧六：画饼充饥
技巧七：获取低价
技巧八：价格谈判
技巧九：打破僵局
技巧十：促成交易
第七部分 模拟谈判——如何同垄断供应商谈判
（买卖双方分组模拟谈判）
一、如何分析垄断供应商的优劣势
二、如何谈判目标排序，如何预测对方目标
三、谈判项目之间相互的价值关系与互换
四、如何整合谈判资源，达到谈判目标
五、各谈判小组的谈判结果评估
电子版附件：
《供应商物流过程评审条例》、《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》
【顾问介绍】翟光明
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据iso-9000、ts16949、gmp质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（pmc）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。
曾内训服务的部分著名企业：
? 汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实
业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等 ? ? ? 化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等 生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等 电子、it/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭
州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广nec液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。? 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺
织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
? 物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深
圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场篇三：采购谈判技巧及案例
采购谈判压价技巧+案例
采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。对于采购人员来说，是想办法压价的过程；而对于业务员来说，是固守报价的过程。而采购员在压价时应掌握五种技巧。第一种技巧：还价技巧
1、要有弹性
在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫” , 而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。
2、化零为整
采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”；“两”改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”；“秒”改为“小时”等。
3、过关斩将
所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价 采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。
若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。
4、压迫降价
所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。
此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。
5、敲山震虎
在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。
通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。第二种技巧：杀价及让步技巧
一、杀价技巧
采购谈判中的杀价技巧如下表：
二、让步技巧
采购人员应知的让步技巧具体如下。
●谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方比充满期待；并且每次让步的幅度不能过大。
●尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。
●不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。
●了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。
●事先做好让步的计划，所有的让步应该是有序的。并将具有实际价值和没有实际价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下使用。
第三种技巧：讨价还价技巧
一、欲擒故纵
由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态；否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。
所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，从试探性的询价着手。若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其它来源的意向，通常，若采购人员出价太低，供应商无销售的意愿，则不会要求采购人员加价；若供应商虽想销售，但利润太低，即要求采购人员酌情加价。此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价的意思，供应商则极可能同意买方的低价要求。
二、差额均摊
由于买卖双方议价的结果，存在着差距。若双方各不相让，则交易告吹：采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会。因此，为了促成双方的成功交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半。
三、迂回战术
在供应商占优势时，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。【 案例 】
某超市在本地的总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同行业某公司的购入价贵。因此超市总经理要求总代理说明原委，并比照售予同行业的价格。但是总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。因此，采购人员就委托原其国的某贸易商，先行在该国购入该项化妆品，再转运至超市。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。
当然，此种迁回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术的执行就有困难。
四、直捣黄龙
有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上：钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。
【 案例 】
某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次应邀前来议价，但总代理商却总是推三阻四，不切主题。后来，采购人员查阅产品目录时，随即发送要求降价 12 ％的传真给原厂。事实上其只是存着姑且一试的心理。不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已、欣喜若狂。
从上述的事例中，可以看出采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实。因为有些供应商自称为总代理，事实上并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理的名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迁回战术就不得其门而入。因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。
五、哀兵姿态
在居于劣势情况下，采购人员应以“哀兵”姿态争取供应商的同情与支持。由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。
一方面采购人员必须施展“动之以情”的议价功夫；另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算。此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交；若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。
六、釜底抽薪
为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员应同意让供应商有“合理”的利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。因此，通常采购人员应要求供应商提供其所有成本资料。对国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，借以查核真实的成本，然后加讨一合理的利润作为采购的价格。
第四种技巧：直捣黄龙
即使面临通货膨胀、物价上涨时，直接议价仍能达到降低价格的功能。因此在议价协商的过程中，采购人员可以用直接议价的方式进行谈判。其具体技巧有如下四种。技巧一：以原价订购
当供应提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上。因此若为其原有的顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。
技巧二：直接说明预设底价
在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。技巧三：不干拉倒
此法适用于：当采购人员不想再讨价还价时；当议价结果已达到采购人员可以接受的价格上限。
技巧四：要求说明提高售价的原因
供应商提高售价，常常归到原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理的加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。
第五种技巧：间接议价技巧
一、针对价格的议价技巧
在议价的过程中，也可以以间接方式进行议价。采购人员可用下列三种技巧来进行协商。●议价时不要急于进入主题。在开始商谈时，最好先谈一些不相关的比话题。借此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，再慢慢引入主题。．
●尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可通过肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。
二、针对非价格因素的议价技巧
在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其它非价格的因素来进行议价。其具体技巧如下。
1、在协商议价中要求供应商分担售后服务及其它费用
当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，但可改变议价方针，针对其它非价格部分要求获得补偿。最明显的例子便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常使采购人员忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也能间接达到议价功能。
2、善用“妥协”技巧
在供应商价格居高不下时，采购人员若坚持继续协商，往往不能达到效果。此时可采取妥协技巧，对少部分不重要的细节，可做适当让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能。但妥协技巧的使用需注意以下几点。
◎ 一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。
◎ 妥协时马上要求对方给予回馈补偿。
◎ 即使赞同对方所提的意见，也不要答应太快。
◎ 记录每次妥协的地方，以供参考。
采购人员在协商过程中，应仔细地倾听对方说明，在争取权益时，可利用所获得的对方资料或法规章程，进行合理的谈判。即“说之以理，动之以情，绳之以法”。
第二篇：2013采购与供应链案例
第一章 采购与货源决策
1.影响货源决策的主要因素分析：
⑴企业发展战略：内向，外向
⑵现有产品研发能力和工艺水平
⑶企业质量体系
⑷供应市场的竞争程度
⑸成本因素
2.自制的原因
A． 购买力弱
B． 需求量大（超过盈亏平衡点）
C． 保密
D． 外部无供应商可选
3.自制的优势
A．自制可以提高企业对其运营的控制能力B自制可以使企业监控到全部采购流程，为企业节约成本C自制还有助于企业形成核心竞争力（不可替代）
4.自制的劣势
A自制需要高额的投资，在场频生命周期不断缩短的情况下，这种高额投资就会有很高的风险B降低企业战略的柔性C如果企业决定自制，就不能得到潜在供应商的优势产品和服务。
5.采购的定义
⑴狭义的采购是购买行为
⑵广义的采购：A购买B租赁C借贷D交换
6.采购的原则
A质量第一原则B价格合理原则C程序科学原则D信誉最佳原则E集中采购原则：企业通过扩大采购规模和范围（如全球采购）可以获得采购规模经济和范围经济效果，从而获得采购战略优势和市场竞争力。
7.采购对运营管理的影响：包括企业内部和企业外部
A采购可以降低企业内部运营成本B采购可以优化供应链（缩短交货周期，提高生产效率；提高供应链的反应速度；提高供应链的供应柔性；优化供应链的结构）
8.采购效应
A利润杠杆效应B资产收益效应：通过提高企业中其他部门或个人的绩效，采购部门可以间接为企业作出贡献C信息传递效应：信息传递过程中经常会出现反打或变异D企业运营效应E市场竞争和顾客价值效应F沟通培训效应如何降低国际采购成本
A消除不必要手续B将风险转给保险业务C公共信息平台D供应商的本土化E仓储技术本地化委托生产
第四章 采购管理
1． 采购管理的目标：增值，要注意分析比较各个方案的效益和成本
成本目标，效益目标
2.采购管理的过程：
A． 采购计划编制
B． 询价计划编制
C． 询价
D． 供应商选择
E． 合同管理
F． 合同收尾
3.管理采购工具：PDCA（plan:计划、Do:行动或实施、Check:实施中的检查、Action:阶段性的总结与进一步的提高）；标杆（基准化）
第五章 采购绩效管理（KPI关键绩效指标）
1.采购绩效评定（对采购流程和结果进行绩效考核能给企业带来的好处：）
A． 采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础
B． 采购绩效衡量支持有效沟通
C． 提供采购绩效反馈
D． 激励和知道采购行为
E． 采购绩效评估的战略调整作用
2.衡量采购绩效的KPI指标包括采购采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质
量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率和物资采购费用率等六种指标
3.采购效果指标包括价格∕成本、采购产品∕质量指标、企划指标和其他指标
4.采购绩效评估
⑴采购绩效评估基本要求：
A． 企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力
B． 采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况
C． 必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估
D． 评估尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其他企业
采购绩效进行比较的方式来进行评估
⑵采购绩效评估的目的：
A． 确保白沟目标实现
B． 提供绩效改进依据
C． 作为绩效奖惩参考
D． 人员调整参数
E． 优化部门协作
F． 提高人员士气
5.采购绩效评估人员和方式
⑴采购绩效评估人员：采购主管、会计以及财务部门、工程部门和生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问
⑵评估方式可以根据企业自身的特点而定。可以采取360的全方位绩效评估模式，也可以采用普通的自上而下的绩效评估，获知选用要求比较高的平衡记分卡绩效管理方式等
6.采购绩效的改进提升采购技校的一种方法是基准化。基准化的核心是比较和机遇提高
目的的学习。
7.运用基准化的前提条件：
A． 结构条件B.文化条件C.技能条件
8.基准化的全过程（标杆）：计划、分析、整合、实施、成熟
第七章 采购与供应链管理
1.采购的特征及其在供应链管理中的作用
⑴采购的特征：
A基于系统协作，追求供应链价值最大化
B． 基于流程优化角度，实现供求双反的无缝连接
C． 基于订单驱动，力求信息共享
⑵采购的作用
A． 充当低成本供求关系的媒介
B． 充当战略联盟关系的媒介
C． 充当信息沟通的媒介
D． 充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介
2.现代技术（信息技术）在采购与供应链管理中的应用：
⑴基础信息技术的应用
A． 标识代码技术
B． 自动识别与数据采集技术
C． 电子数据交换技术
D． 互联网技术
⑵各种专业的、集成的软件系统的应用
A． 销售时点信息系统（POS）
B． 电子自动订货系统（EOS）
C． 企业资源计划
D． 客户关系管理（CRM）
E． 电子商务
F． Internet／Intranet的信息传递技术
第八章 供应链环境下的供应商选择与管理
1． 供应商的评估与选择环节
⑴建立采购工作小组
⑵开展采购与供应市场调研
⑶确定采购与供应管理目标
⑷制定采购与供应战略：
A． 基于合作伙伴关系的采购与供应战略（战略产品）
B． 基于招投标的采购与供应战略（标杆产品）
C． 基于连续供应的采购与供应战略（瓶颈产品）
D． 基于交易成本最小化的采购与供应战略（一般产品）
⑸制定采购与供应计划（包括供应商评价原则与标准、评价与选择方法）
① 供应商的选择原则：主要包括总原则和具体原则
全面、具体、客观的总原则
具体原则：采购与供应对等原则、规避单一采购原则、供应链战略合作原则
② 供应商的选择标准：硬件标准和软件标准
硬件标准：供应商提供产品或服务的价格水平、质量水平、供应商的产能、供应商的持续发展能力和供应商的基础设施建设
软件标准：供应商的发展战略、企业文化和长期合作愿景
③ 供应商的选择方法：
A． 定性方法：招标法、经验判断法、协商选择法
B． 定量方法：成本法（基于总量的成本法和基于活动的成本法）、数据包络分析法、C． 定量与定性相结合的分析方法
⑹供应撒的最终选择
2． 如何进行供应链环境下的供应商管理：
A． 制定有效的合作目标和要求
B． 根据供应链管理的要求，优化供应链的组织结构
C． 构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动
D． 与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程
E． 进行文化交流，实现文化的有效对接（无缝＝不用等待＝柔性JIT）
a.识别文化差异
b.提高文化差异的适应能力（柔性）
c.建立共同经营观和共享文化
F． 设计供应商综合评价指标，构建合理而有效的激励机制
G． 加强合作实现嵌入式发展，一边进行有效的沟通和交流
第十二章采购与供应链管理发展趋势
1． 采购与供应链管理思想发展趋势
A． 全球采购与供应链管理具有特征：全球采购与供应链管理模式一全球范围的消费者需求
来驱动供应链运作，以消费者满以为核心，致力于提高全球顾客的让渡价值；全球采购与供应链管理是一种新型竞合理念；全球化采购一全球信息平台为基础，信息流的作用更重要
B． 敏捷采购也供应发展迅速
C． 绿色采购与供应思想和实践显现
D． 柔性采购与供应前景坦途
E． 基于虚拟企业的采购与供应也已发展
2． 采购与供应链管理技术发展趋势（信息技术IT技术）
A． 射频识别技术方兴未艾
B． 信息技术相具有支持决策功能的方向发展
3． 采购与供应链管理业务发展趋势
A． 外包业务增多，通过业务外包获取竞争优势：采购与供应链管理注重企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事莫伊领域、某一专业的服务，在某一环节形成自身的核心竞争力。
B． 采购与供应链管理思想跨行业渗透增多
第三篇：采购与供应链相关案例-参考
采购案例
1、沃克利照明公司目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。公司对配件的采购需求越来越大，但生产部门经常出现配件供货短缺的情况，因而公司很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。
如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作进行改进，采取哪些措施改进采购工作？
（1）对所需采购物料进行ABc分析，确定每种物料的采购策略。
（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。
（3）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。
（4）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。
（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。
（6）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。
（7）建立绩效考核制度。
（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
2、除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。
宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。
宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。这种全球大批量集体采购方式可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。
同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其单位生产费用、管理费用已经相当低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。
试分析宜家的成功采购经验有哪些？
（1）进行全球采购。
（2）选择供应商时企业主要考虑价格、质量、服务、位置、供应商存货制度、柔性。
（3）进行集中采购。
（4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。
（5）保持并提高质量。
（6）使库存投资和损失保持最低限度。
（7）发现或发展有竞争力的供应商。
3、西陆直升机有限公司是英国一家直升机制造商。全球有18个国家在使用西陆的直升机，销售数量还在不断增长，对零部件采购需求也在不断增长但是，西陆直升机有限公司与供应商仍然是传统的采购关系。远远无法满足需求。而且客户支持服务也存在问题，比如说在可靠性和快速修理上客户满意度还不高。
请你就该公司存在的问题，提出改进采购工作的合理建议和举措。
（1）根据生产部门需求制订合适的采购计划。
（2）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。
（3）对所需采购物料进行ABc分析，确定每种物料的采购策略。
（4）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。
（5）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。
（6）建立绩效考核制度。
（7）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
4、霍尔公司对供应商的总的要求是“我们必须认识到，公司未来的发展要求我们对供应商共享我们的管理和技术，使得双方都为对方的经营创造价值。”“通过与供应商和客户伙伴式的合作，采购部门将以最优的成本保证最高质量的产品”。
根据该材料，谈谈你对建立供应商合作伙伴关系重要性的理解。
（1）通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性。
（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。
（3）提高原材料、零部件的质量。
（4）可以加强与供应商的沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求准确度。
（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。（6）可以与供应商共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。
5、RHA公司是英国机械制造公司。公司新任采购主管打算制定一项有助于提高公司竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该公司提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不同的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。应当采取什么样的策略，应当如何选择好的供应商，如何与十家供应商之一建立发展伙伴关系，如何保证新的采购步骤可行，这正是采购主管面临的问题。
请提供你的采购建议。
（1）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库。
（2）建立绩效考核制度。
（3）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
（4）对供应商进行深入调查。
（5）确定供应商的选择指标。
（6）选择供应商要参考三大因素：供应商的产品价格、质量和服务。
6、为了提高医院药品采购透明度，纠正药品销售中的不正之风，保证药品质量，降低药品采购价格，减轻群众不合理负担，国内许多省市政府和卫生系统纷纷推行药品公开招标采购。由于药品集中招标采购，多家医院同时招标，参与竞标的药品经销商和厂家数量众多，招标药品种类繁杂，再加上招标步骤必须遵循法律法规，程序严格，导致招标工作本身工作量非常巨大。如使用传统的人工方式处理，不仅耗力费时效率低，人为因素也难以排除。
同时，药品是一种特殊商品，具备严格统一完善的技术标准、名称、质量体系，而且流通量大，单位价值高，因此非常适合采用电子商务方式购销。因此卫生部门决定采用电子商务手段解决困扰已久的问题。
问题：请结合材料说明电子采购的优势。
（1）提高了通信速度。
（2）加强了信息交流。
（3）降低了成本。
（4）加强了联系，提高了服务质量。
（5）服务时间延长。（6）增强了企业竞争力。
7、嘉士伯瑞典股份有限公司是瑞典领先的酿酒企业。他们建立了一套非常严格的选项程序，“因为我们希望找到一个长期合作伙伴，不仅仅查看我们的技术要求，而且非常了解我们的商务流程需要，并能提出解决方案。”
你认为该公司应该怎样建立长期合作伙伴关系？
建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：
（1）首先采购部门要在对应市场调研的基础上对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型应商要制定应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。
（2）根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划。这些行动计划必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字。
（3）通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。
（4）在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。
（5）可以共享供应商的技术与革新成果。
（6）可以与供应商共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。
8、医药公司全球化采购成功实施后，效益极其明显：
带给买方（医院）的利益：全面精细地评估供应商资质及药品质量，买到更好的药。供应商的来源范围大幅度扩大，获得更好的选择。周期从传统需要3个月缩短到1个月，效率更高。药品平均售价比原来降低20％左右，单品价格降低最高达到70％，成本大大降低。过程高度透明，杜绝暗箱操作，从源头治理回扣问题。
带给卖方（药品经销商、药厂）的利益：更低的市场推广成本。更低的交易成本。更快速准确的客户沟通。更有计划的生产。厂家与医院直接对话，精简供应链，经销商角色由销售渠道转变为物流配送服务商，顺应世界供应链潮流。
试分析医药公司实施全球化采购的原因。
（1）价格。
（2）质量。
（3）某些货物在国内无法买到。
（4）更快的交货，更完善的技术服务和供应的连续性。
（5）出于竞争的考虑。（6）全球采购环境的好转。
9、非尔通航空结构公司的航空器生产部门正在进行战略性调整，为适应本公司重组改制后的新体制的要求，将加强采购管理，实现采购与供应效益最佳化，进一步深化采购管理绩效改革，开发并实施采购绩效评估。
请你就如何实施采购绩效评估，提供一些建议。
采购绩效评估的步骤如下：
（1）确定需要评估的绩效类型。
（2）具体评估指标设定。
（3）建立绩效评估标准。
（4）选定评估人员。
（5）确定评估时间和评估频率。（6）实施评估并将结果反馈。
10、由于竞争的日益加剧，Kodak公司不得不时刻注重降低成本。而降低成本的重要途径之一就是精简供应商数量，这又要求公司必须与更少的供应商保持更密切的合作。Kodak公司在这方面的切入点就是对电气和流程控制设备进行标准化，以及对其供应商的合并。下一步的工作就是确定选择供应商的标准及其管理措施。整个过程还邀请了固定资产设备和采购人员一起参加，以确保有关的商业和技术问题都被考虑进去。
请你根据材料说明如何建立供应商合作伙伴关系，以及如何对供应商进行质量管理。
（1）与供应商建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：
①首先采购部门要在对供应市场调研的基础上对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。
②根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划。这些行动计划必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字。
③通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。
④在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。
（2）应该以以下几方面对供应商进行质量管理：
①提供明晰的产品说明书。
②明确采购方的期望。
③采购方的态度。
④供应商数量的优化。
⑤供应商绩效评定。
⑥供应商的持续改进。
⑦供应商激励。⑧供应商质量认证。
11、由于当地的水果歉收，科微尔软饮料有限公司，面临着原料短缺的困难，公司库存不足，产品严重脱销，原料的品质也难以保证。
如果你负责公司的采购工作，你将如何解决公司当前遇到的问题？请给出你对采工作的建议。
（1）根据生产部门需求制订合适的采购计划。
（2）制定分散采购的制度。
（3）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。
（4）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。
（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。（6）有效的整合各种采购战略。
12、随着上海浦东新区政府采购制度不断深入，采购项目不断扩展，原各部门自行采购的项目，逐步纳入政府采购。教室用挂壁式搪瓷书写绿板（以下简称绿板）就是其中具有代表性的一例，新区每年更新的绿板数量非常可观。集中采购可以最大限度地发挥批量采购的价格效应，降低采购成本和保证采购质量，节省财政支出，有利于加强政府采购的管理和监督，规范采购活动。
试分析政府为何进行集中采购？
（1）可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。
（2）采购方针比较容易统一，采购物料可以统筹安排。
（3）采购功能集中，精简人力，提高采购绩效，降低采购成本。（4）综合利用各种信息，形成信息优势。
13、佳能公司的渠道经销商可以做办公OA设备的采购，但无法做电脑等其他产品，而能做这次整包采购的系统集成商却不是佳能公司推荐的政府办公设备协议供货商，不能直接和客户签合同和收款。，这样就给客户造成了两难的局面。于是客户找到佳能公司政府采购担当，寻求解决办法。为了促成该笔订单的成功，给客户提供最大的便利，替客户减少不必要的费用开支，佳能的政府采购担当与佳能办公设备与影像设备的同事、佳能协议供货商和系统集成商共同协调，最后找到了一条大家都满意的方案。
此案例中，你认为为何要进行采购谈判？
（1）可以争取降低采购成本。
（2）可以争取保证产品质量。
（3）可以争取采购物资及时送货。
（4）可以争取获得比较优惠的服务项目。
（5）可以争取降低采购风险。
（6）可以妥善处理纠纷，维护双方的权益及正常关系。
14、电子类研究所的生产和科研任务繁重，产品种类繁多，器材所需数量大。从计划采购到质检各个环节流程复杂，众多原材料的采购和管理也十分复杂，部分采购人员的管理素质有待进一步提高。
请问：如何在保障科研和生产不缺料的同时，还能减少库存的资金占用量？如何才能提升采购人员的采购绩效？
（1）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。
（2）根据研究所的发展战略，制定相应的采购战略。
（3）根据生产部门需求制订合适的采购计划。
（4）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
（5）建立绩效考核制度。
（6）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。（7）优化采购流程，采用电子采购或JTT采购。
15、中国第一汽车集团公司采购部是集团公司的采购管理职能部门，负责集团公司采购政策、采购标准的制定及监督；负责集团公司采购系统的系统管理，同时负责集团公司成本中心的零部件、原材料、设备、设备备件的采购工作。当时一汽采购部门的状况如下：
采购资源分散，不能形成集团公司整体优势。采购管理分散，采购政策和标准不统一，采购行为不规范，造成物资资源“散、乱、差”的局面。没有统一的计算机辅助采购监控管理系统，无法实现高层次的集中采购。计算机网络硬件落后，满足不了物资采购系统集中管理发展的需求。部分人员的管理素质及使用计算机能力还有待进一步提高。
试分析该采购部应如何进行采购工作？
（1）根据生产部门需求制订合适的采购计划。
（2）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。
（3）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。
（4）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。
（5）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。
（6）建立绩效考核制度。
（7）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
16、某县医院采购一台中央空调设备，共有10家供应商参加了资格预审。由于付款方式将使成交供应商承担较大的资金利息成本和机会成本，因而谈判当日，前来参加谈判的4家供应商均向采购人提出，付款方式过于苛刻，无法接受，并出现整体“罢谈”的现象。经采购人代表几次回去请示研究，亮出底线：“调试运转验收正常后首付80％，无重大质量问题，六个月后再付10％，余款使用一年后付清”，供应商们才表示接受，可以谈判。从而因修改付款方式延长采购时间达10天以上。
请你根据此案例谈谈为了获得满意的谈判结果，采购人员在谈判前应如何制定谈判计划？
成功的谈判计划包括如下步骤：
（1）确立谈判的具体目标。
（2）分析各方的优势和劣势。
（3）收集相关信息。
（4）认识对方的需要。
（5）识别实际问题和情况。
（6）为每一个问题设定一个成交位置。
（7）开发谈判战略与策略。
（8）向其他人员简要介绍谈判内容。（9）谈判预演。
17、一家机床生产厂商最近对零部件的检测中发现了一些问题：压铸件的砂眼问题，主轴曲径，偏小，功能测试中马达支架与驱动臂的连接问题。
请你为该厂商提供改善采购质量的措施。
（1）进行全面质量管理。
（2）建立采购质量管理体系。
（3）加强供应商质量管理。
（4）重视产品检验的作用，严把进货质量关。
（5）具备采购质量管理的基本技术。
（6）利用头脑风暴法和因果图查找采购质量不高的原因。
18、BSAF公司是一家化工产品制造商。从20世纪90年代开始，在亚洲地区的扩展不断加速。4Jc_r_g料的采购日益不能满足需求。而且公司在最近和新客户进行的一项长期合同的谈判中，也遭遇挫折，谈判进行了几个月未能达成一致意见，陷入僵局。
请给该公司提供一些目前困境解决的好建议。
（1）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。
（2）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。
（3）根据生产部门需求制订合适的采购计划。
（4）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
（5）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。
（6）在签定合同尤其是长期合同时，要作好风险防范工作。
（7）采购谈判要选择好的谈判参与者。（8）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。
19、威尔士公司是一家生产电器和电子仪器的公司，由于采购负担过重，通常从定货到发货需要三个月，远不能满足生产的需要。由于库存严重不足，公司顾客由于到货拖延而向公司投诉，公司信誉下降。
如果你被聘为该公司销售部经理，你将如何改善公司目前存在的采购问题？
（1）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。
（2）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。
（3）根据生产部门需求制订合适的采购计划。
（4）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
（5）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。（6）建立绩效考核制度。
20、特忆高公司是一家生产汽车挡风玻璃的公司，由于原料采购不利导致公司产量下降，业绩下滑。
请你为该公司提供一些采购建议，并谈谈你对采购工作重要性的认识。
提供的建议：
（1）根据生产部门需求制订合适的采购计划。
（2）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。
（3）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
（4）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。
采购工作的重要性：
（1）利润杠杆作用。
（2）资产收益率作用。
（3）营运效率作用。
（4）对企业竞争优势的作用。
（5）信息源作用。
第四篇：采购与供应链案例
说明：本课程是第一次考试，希望各位学友认真整理笔记，在理解的基础上把目录识记一边，并且要把知识点串起来。考试题型参照课本第XX至XXVI，看看是如何考知识点的。
09年05月采购与供应链案例
第一章 采购与货源决策
■1.1案例分析预备知识
1.1.1货源决策P1
1.1.2影响货源决策的主要因素分析P1
1.企业发展战略
2.现有产品研发能力和工艺水平
3.企业质量体系
4.供应市场的竞争程度
5.成本因素
1.1.3自制与采购选择原因及其优势、劣势P2
1.自制原因
2.自制优势与劣势
3.采购原因
4.采购优势与劣势
第三章采购流程分析
■3.1.2采购流程以及环节分析P56---60
第四章采购管理
■4.1.2采购管理的过程P79
第五章采购绩效管理
■案例分析预备知识P113
5.1.1采购绩效评定：给企业带来的好处。
5.1.2采购绩效标准
KPI指标和三种绩效考核体系
采购绩效标准之间的关系图5-1P116
5.1.3 采购绩效评估
采购绩效评估人员和方式P118
采购绩效的改进P119
第六章 供应链管理概述
■6.1案例分析预备知识P146
6.1.1供应链管理
供应链理论含义
（1）供应链的定义
（2）供应链的结构、特征
（3）供应链的类型
供应链管理概念含义P148
6.1.3供应链管理的意义P149
第十章供应链环境下的库存管理与物流管理
■10.1案例分析预备知识P 243
10.1.1采购与供应链中的库存管理：VMI
联合库存
计划、预测、和补充库存
10.1.2 采购与供应链管理中的物流管理P245
第十二章采购与供应链管理发展趋势
■12.1案例分析预备知识P295
12.1.1采购与供应链管理思想发展趋势
1.全球采购与供应盛行
2.敏捷采购与供应发展迅速
3.绿色采购与供应思想和时间显现
4.柔性采购与供应前景坦途
5.基于虚拟企业的采购与供应业已发展P295----297
案例分析评估与写作：
案例分析报告要求考生具有一定的分析能力，要有清晰的思路和结构，这有利于对案例进行分析。案例的分析要有理有据，考生要很好的掌握课本的内容，分析案例时要根据课本中的原理进行分析，另外案例分析时考生可按以下四个步骤进行回答：
1.首先是前言，对案例进行一个简单的描述，如：根据案例，分析企业或产品的类型或特征，可能存在的问题提出解决问题的策略方案，即是对自己答题的思路进行一个简单的描述，不用很多，就是一个摘要。
2.第二步就是分析，对案例进行具体的分析，如：根据案例中提出的企业或产品的类型或特性，在市场环
境下进行分析，分析该企业可能出现的问题，这一步非常重要，做好案例的分析，有利于我们进行下一步现状的描述与问题的分析
3.第三步是现状的描述，与问题的分析：如对案例中企业的现状的描述，发现问题、分析问题、最后解决
问题。要表明企业或产品的现状是什么，存在什么样的问题，用哪种原理进行分析，找出问题产生的根本原因，根据根本原因提出改变现状解决问题的一整套完善的方案、策略、及措施，要用发展的眼光来分析问题，解决问题。可多做几个方案，供选择 从中选出最好的一个方案。
4.第四步，结论对以上内容进行一个全面的总结，不用太长。
第五篇：与银行商谈的活动简单介绍
中国银行VIP卡友日（4月2日）
一、活动时间：
2012年4月2日（星期三）9：00-21：30
二、活动目的：
通过跨界营销的模式将零售业和金融业紧密的联系在一起。此次营销活动是一个三赢的局面！首先中国银行巩固了中行VIP客户的忠诚度；并提高了中行品牌的影响力；搭建了与中行VIP客户的交流与互动；增进了中行VIP客户的相互认识，促进了VIP客户对中国银行的信赖，为中国银行的品牌忠诚度打下夯实的基础。此活动也为美好家园简阳店销售业绩的提升和品牌美誉度的提升起到积极的促进作用。同时中行VIP客户也购买到物美价廉的商品，最后通过此次中行VIP客户答谢会让中行银行的客户感受到美好家园的全新优质服务，体验到一种全新的购物理念，享受做中行VIP客户的骄傲！
三、活动细则：
1、入场须知：来宾可凭中国银行储蓄卡、借记卡、信用卡、金卡、邀请卡、DM单或中国银行员工工作证即可入场（注：来宾可带一人入场）。
2、来宾可在-1F服务台免费办理美好家园会员卡。
四、商品活动（美好家园负责）：
1、服装服饰全场1折—5折（部分除外），2、品牌服饰大型特卖会（百货），3、超市商品均一价特卖（1元、2元等）
送礼活动（美好家园负责）：
4月2日中行卡友日期间，凡在本店百货区刷中国银行卡消费的美好家园会员顾客均可获赠双倍积分。
五、赠礼活动（中国银行负责）
1.中行客户来店礼
活动当日，持中国银行卡（借记卡、信用卡）在美好家园商场购物，即可凭POS消费单获赠中国银行环保购物袋一个。（限500个）2.中行客户刷卡礼（提货卡金额：2650元）
活动当日，持中国银行信用卡在美好家园商场购物，即可凭POS消费单现场领取相应的礼品。
刷卡满300元，可获赠美好家园10元提货卡（限50份）
500.00
刷卡满500元，可获赠美好家园20元提货卡（限20份）
400.00
刷卡满1000元，可获赠美好家园50元提货卡（限10份）
500.00
刷卡满1600元，可获赠美好家园100元提货卡（限5份）
500.00
刷卡满2500元，可获赠美好家园200元提货卡（限3份）
750.00 3.中行客户惊喜礼
活动当日，持中国银行信用卡在美好家园商场刷卡消费达666元，即可获得“惊喜礼”现场抽奖机会一次。
三等奖
3名
5克银钱1枚（价值90元）
二等奖
2名
20克龙年生肖银条1根（价值390元）
一等奖
1名
50克中国银行百年行庆纪念银章一枚（价值800元）
六、宣传推广： a)DM海报宣传
b)邀请卡发放宣传；
c)短消息宣传（中行负责发送中行用户）； d)美好家园商场吊旗； e)店内外活动画面宣传；
f)美好家园4F，现场办理中行信用卡及活动现场；
七、现场美饰及费用预算：
1、DM宣传：大4开双面（正面中行宣传内容，背面美好家园宣传内容）数量：30000份 费用：12000元（美好家园承担9000元、中行承担3000元）
2、美好家园店内店外宣传画面：3000元（美好家园制作安装）
3、卖场中行宣传吊旗：18元/张*50张=900元（中国银行制作安装）4、4F活动地点布置（中国银行负责）
美好家园费用小计：12000元 中国银行费用小计：6650元
总计：18650元
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