老板电器营销案例分析报告[合集五篇]

第一篇：老板电器营销案例分析报告

成都理工大学商学院

专 课 程 学 生 学 任 课 提 交 考 核 课程论文

业 市 场 营 销

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老板电器营销案例分析报告

摘要

文章主要由企业概况，行业分析，竞争对手分析，消费者分析、企业营销决策分析，可以借鉴的成功经验，存在的主要问题及对策，结论这8个方面构成，对老板电器现行状况经行充分分析，得出企业现在的优势方面和劣势方面，以及如何克服所面对的长期问题。

目录

一.企业概况......................................................................................................................................4

1.企业简介................................................................................................................................4 2.公司2007到2009三年营业收入及净利润........................................................................4 二.市场分析（行业分析）..............................................................................................................5

1.厨电行业规模整体扩容，具体到各产品领域却呈现出差异性........................................5 2.家用油烟机、灶具的产量和同比增速................................................................................5 3.国内油烟机、灶具市场规模图............................................................................................6 4.现阶段行业态势....................................................................................................................6 三.竞争者分析..................................................................................................................................7

1.方太........................................................................................................................................7 2.西门子....................................................................................................................................7 3.2010年1—5月份高端厨电市场占有率.............................................................................7 四.消费者分析..................................................................................................................................8

1.主要消费群体........................................................................................................................8 2.消费者分析............................................................................................................................8

2.1.“暗示”倾向..............................................................................................................8 2.3.“从众心理”..............................................................................................................8

五.企业营销决策分析......................................................................................................................9 企业战略...............................................................................................................................9

1.1.目标市场战略...........................................................................................................9 1.2.竞争战略...................................................................................................................9 2 企业策略...............................................................................................................................9

2.1.产品策略.................................................................................................................9 2.2.价格策略................................................................................................................9 2.3.推广策略..............................................................................................................10 2.4.多元渠道发展战略.............................................................................................10 6.可以借鉴的成功经验..................................................................................................................11 1.借鉴伊利品牌传播的“天然一家”宣传..........................................................................11 2.借鉴大众汽车的平台化布局..............................................................................................11 7.存在的主要问题以及对策..........................................................................................................12 1.主要问题..............................................................................................................................12 2.主要对策..............................................................................................................................12 8.结论.............................................................................................................................................13 一.企业概况

1.企业简介

杭州老板电器股份有限公司是老板集团的核心企业，专业生产吸油烟机、燃气灶、消毒柜、电压力煲、电磁炉等厨房电器、生活小家电产品。自1979年创办以来，近30年不断地发展与壮大，现已成为中国厨房电器行业发展历史最长、生产规模最大、产品类别最齐全、销售区域最广的龙头企业之一。

正像国际诸多顶尖企业那样，驱动老板不断向前的，便是日益创新的领先科技。率先引进国内外先进的生产技术，始终坚持科技上的自主创新。在产品研发方面成绩卓著，在2007年4月，老板的多项颠覆性创新技术产品隆重地在北京人民大会堂发布：“免拆洗A++”吸油烟机、“主火中置”燃气灶、“UP精确控压”电压力煲等，正在刷新一项又一项的专利纪录。2009年8月18日，老板更是在中国第一高楼——上海环球金融中心一举推出了包括8210、8312、8310、8100四款型号的“双劲芯”系列跨时代新品吸油烟机，将行业创新科技标定在一个绝无仅有的新高度，引领中国油烟机进入17立方米时代。

2.公司2007到2009三年营业收入及净利润

二.市场分析（行业分析）

1.厨电行业规模整体扩容，具体到各产品领域却呈现出差异性。

中怡康测算数据显示：传统型厨卫产品，已由高速增长期进入稳定成熟期，市场平稳发展，2009年，吸油烟机销售量 为1061万台，较上年增长7.6%，销售额为137.1亿元，增幅达18.9%；燃气灶与其相似，销售量为1305万台，较上年略增2.5%，销售额为91.2亿元，增幅达18.8%；消毒柜销售量为504万台，较上年增长4.7%，销售额为52.0亿元，增幅达5.5%.2.家用油烟机、灶具的产量和同比增速

3.国内油烟机、灶具市场规模图

4.现阶段行业态势

目前，吸油烟机、燃气灶城镇居民每百户拥有量超过70台，绝大部分城镇家庭都拥有厨电产品，更新换代需求占据市场主流，市场容量基本稳定。在此情况下，2009年厨电行业销售额增幅远高于销售量，显现出良好的获利空间，进一步证明价格并不是这个行业价格竞争的主导因素，市场正逐步向多层次的综合价格竞争过渡。

利润相对丰厚、整体呈现增长势头的厨电行业吸引了众多品牌的涌入，市场竞争愈演愈烈，优胜劣汰的铁律会使品牌格局越来越清晰。如今的消费者越来越关心产品质量而不是厨电价格，其品牌倾向已经非常明显，大品牌的优势逐步显现。家电行业的国家标准也在不断制定、实施中，某些企业的产品达不到入门水平，自然被市场所淘汰。三.竞争者分析

从全国范围来看，目前做厨电行业的有400多家。现有较大的竞争对手主要有方太、西门子。二者主要在中高端市场抢占份额。

1.方太

在中高档厨电市场，方太在品牌知名度上积累了较大的优势，同时方太也是消费者考虑的首选品牌。在老板电器推出17立方米的超大吸风量和52分贝的新一代油烟机时，方太随即推出“高效静吸”的欧式机。从价格、渠道和规模等上形成直面竞争。

2.西门子

一身洋气的西门子，带着百年品牌的影响力，杀入中国市场，对中高端市场形成竞争力，但其娇小的外观，较小的排风量并不适合中国国情。

3.2010年1—5月份高端厨电市场占有率

四.消费者分析

1.主要消费群体

老板电器的主要消费人群是社会的高端收入者，对价格不敏感的消费者。这些消费群体主要追求产品的功能和身份的相同感。

2.消费者分析

老板电器作为高端市场的领导者，从消费心理学角度看来，消费者购买存在下面一些心理：

2.1.“暗示”倾向

人们在无形中接受了外部暗示。并把外部暗示转化为自我暗示，进而认同公司产品。

2.2.自我认可和外部认可

购买老板电器产品相当于向别人宣布：“我是有钱有地位的，你们都得尊敬我”，进而认可自己。

2.3.“从众心理”

人们易受周围环境中他人的影响，更容易做出与多数人一样的行为。五.企业营销决策分析 企业战略

基于现在的品牌现状（市场地位：处于第一集团，但第一品牌的位置并不稳定；消费者认知：我家的第一台油烟机是消费者的第一品牌联想；品牌传播：长期坚持“轻松烹饪”的品牌诉求，轻松烹饪成为品牌的特质），企业做出以下几点战略：

1.1.目标市场战略

采取密集性营销战略，立足高端产品定位，以人为中心和尺度，以消费者为根本，从时尚、品质、娱乐、便捷等各方面入手，满足消费者的生理、心理、物质和精神需要，使目标消费者生活品质得到提升。适时推出“轻松烹饪”的理念致力于改善和提升中国老百姓的生活环境，把中国悠久的饮食文化与先进的科学技术相结合，让每个家庭都享受到由精湛科技带来的轻松烹饪，加强消费者对厨房生活的体验乐趣。

1.2.竞争战略

采取专一化战略，主攻高端的顾客群、优势的油烟机和灶具。以较高的效率、更好的效果为专一化的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。企业策略

2.1.产品策略

将吸油烟机、灶具、消毒柜等一体化，组合厨房电器完整性。

2.2.价格策略

定价高于同行，从不进行低价促销，所有渠道的价格由厂家严格控制。在郊县（三四级城市）通过专卖店，发掘低端市场里面的高端消费者。2.3.推广策略

投放的广告主要集中在主打产品——吸油烟上。让消费者将老板电器和吸油烟机两者之间形成关联记忆。提起吸油烟机，自然就想到老板电器，吸油烟机也就成为老板电器的品牌形象产品，构成了最主要的消费吸引力。消费者在受到吸油烟机的“驱使”来到老板电器，也能极大地带动了对其他产品的消费。

2.4.多元渠道发展战略

消费者对厨电产品消费需求的多样性决定了多元化的销售渠道。在传统的KA渠道上大力发展网络销售、电视购物、团购、精装修等渠道。6.可以借鉴的成功经验

1.借鉴伊利品牌传播的“天然一家”宣传

明星代言步骤：

A.爆料绯闻男女明星代言老板电器，将引发媒体自发报道 B.在成都家电网站开设专题，全程跟踪报道 C.举办老板电器明星广告签约仪式以及授予仪式 D.邀请明星同台献艺

E.内容围绕“幸福生活”展开，全程充满幸福的味道

2.借鉴大众汽车的平台化布局

在主要技术上实行平台共享，各品牌间独立运作 7.存在的主要问题以及对策

1.主要问题

处于第一集团，第一品牌位置并不牢固。

2.主要对策

A.长期坚持“轻松烹饪”的品牌诉求，使“轻松烹饪”成为品牌的特质，区隔其他产品；B.将公司的历史以及良渚文化相结合，宣传公司的第一历史，使消费者产生“第一”的印象；C.通过良好的产品质量保证以及满意的售后服务KDS，建立消费者的忠诚度。8.结论

老板电器作为一个全国性的厨电企业，在全国范围内的知名度较高。经历过最初的艰难起家、前期的辉煌时刻、中期的企业迷途困境丧失自身的核心竞争力、再到现在的高端市场，每一步都是一个深刻的回忆和多一丝的市场经验，这些都将陪伴企业的不断成长和发展。而作为企业的决策层，需要随时关注行业的最新动态，对产品有长期的规划；需要了解竞争对手的战略制定以及改变，根据变化制定自己的战略抢占先机；通过消费者调查等，及时掌握消费者喜好变化，根据消费者喜好生产产品，保证产品的足够市场和消费者的喜爱；从企业的SWOT分出发，制定企业的营销决策，从各个方面树立起品牌和企业的良好形象；学习其他的成功经验，借以自用，做到品牌的有效传播；发现企业的主要面对的问题，想出对策改变这种问题。

在整个发展过程中，要善于发现问题并解决问题，从市场营销的角度，为企业取得竞争优势，以及为企业的健康的发展做出保障。

参考文献：

1.《企业战略管理》王德中著，第二版，西南财经大学出版社

2.中怡康测算中心

3.《苏宁电器环境分析》

4.《海通证券—老板电器》2010年新股研究报考

5.《消费者行为学》薛长青著，2009年版，大连理工大学出版社

第二篇：成功营销之老板电器

六年后重夺第一 成功营销之老板电器

2003年，“老板”重回油烟机行业市场份额第一，市场占有率比第二名高出了1.8％。尽管只比第二名高出不到两个百分点，但这是老板电器在久违了行业冠军宝座六年之后再度坐上了头把交椅，实属不易。

那么，为什么六年前老板电器失去了行业第一的位置？六年之后老板电器又是凭什么夺回了这把交椅？

老板电器 六年重夺第一

1979年，在乡镇企业兴起的热潮中，老板电器成立。在最初的十余年间，老板电器完成了资金、技术的积累，从1990年开始自创“老板”品牌，企业从此走上了一条坚定的品牌道路。1994、1995、1996连续三年，老板电器的主导产品吸油烟机销量问鼎全国市场同类产品销量桂冠。

1997年，老板电器开始尝试向多元化产业进军，但由于企业体制的局限、市场战略的偏离，企业效益开始滑坡，进入了低谷时期。但决策层即时意识到了问题，迅速进行了调整，1999年，老板电器转制为民营股份制企业。体制的改革促进了管理模式的变革，打开了人才引进的瓶颈，“老板”开始了自己的“二次创业”。

小品牌的大运作

从1998年开始，厨房小家电的市场需求每年以20%～30%的速度增长，市场从原来的大城市扩展到 中型城市再到地县，连西北、东北等欠发达地区的居民也将油烟机作为生活的必需品了。但同时，市场竞争却急速加剧，制造商已发展到上千家。不仅如此，一些原来从事大家电生产的国际、国内著名品牌也加入到了小家电的竞争中，凭借资金实力、技术实力和品牌影响力，迅速蚕食小家电市场，给当时像老板电器这样的专业厨卫生产厂家带来了很大压力。

如何才能保持自己的竞争力，是新时期摆在老板电器面前的新问题。“老板”提出了“小品牌大运作”的竞争思路，在技术、通路、品牌形象上通过一系列大手笔的运作，树立了行业新的规范和标准。

1.以技术领先为己任 冲出产品同质化围城

品牌力首先要由产品来带动，要树立行业标准，首先就需要使老板电器的产品成为行业典范。

老板电器将自己定位于高端市场，通过技术创新，在工艺、质量、原材料等方面的高标准、高要求，使得老板产品迅速提升了一个档次，在市场上与同类产品建立了一个较明显的区隔；通过技术、工艺和设计理念的领先，让产品能够引领消费潮流，成为行业技术发展的标志。

拆洗油烟机是一件非常麻烦的事，以至于在90年代中期，诞生了两个非常红火的行业——拆洗油烟机、生产清除油烟的洗涤剂。

由于对市场的敏锐和在技术上舍得投入、敢为人先，从1996年开始，老板电器开始大力度投入“免拆洗”技术的开发。这项工程既是油烟机行业技术的重点，也是老板市场战略的起点。历时一年的攻坚，1997年，第一台“免拆洗”油烟机在老板电器诞生了。

2001年，一句广告语“都换了”，让“老板”的免拆洗技术家喻户晓。在“都换了”篇的电视广告中，清洁油烟机的修理工没有像往常一样揽到一件生意，非常沮丧，因为大家都换上了“老板”的免拆洗油烟机。画面中家庭主妇轻松得意的笑脸对电视观众们的诱惑力实在是太大了，在生活紧张、贪图省时省力的现代人看来，“老板”真是想他们之所想了。

通过强力推广，“老板”的免拆洗技术获得了巨大的成功，国内其他品牌也纷纷上马免拆洗，但因为“老板”对这个概念的先导优势及其对消费者进行的启蒙教育，“老板”的免拆洗已经形成的对消费者强大的技术向心力。

品质的差异化和广告传播的差异化策略，让“老板”产品迅速站到了厨房小家电市场的前列。

2.渠道力“按小时计算” 紧逼国际品牌

随着渠道的变革，通路出现第三次下沉，一批大型的专业家电连锁销售商如：国美、苏宁等迅速占据了渠道构架的重要位置，尤其是在大中城市和经济发达地区。

老板集团营销总经理赵继宏认为:“现在对消费者的争夺，很大程度上就表现为对分销商、对通路的争夺，所以，如何与通路更好地合作就成为渠道建设的关键。”

“与通路合作，首先要读懂不同的渠道商是怎么思考的，比如：国美、苏宁等连锁家电商的运作速度快、扩张迅速，这就对供应商物流、服务、信息的要求很高。在这个时候，把握市场、抢占先机、合作双赢往往就不仅仅是一句口号，是需要厂家切实做好战略部署、提供良好的协作条件，为此，‘老板’提出了一个‘3小时的解决机制’：保证所有的店24小时物流畅通，24小时售后服务到位，保证双方总部之间达成的共识与各分部所出现的问题在3个小时内得到传达或解决。”

老板电器在全国有48家分公司，这是“老板”为自己编织的一张紧密的营销网络。1999年，由于预测到中国通路发展的趋势，赵继宏对“老板”的整个营销体制进行了变革。正是这场变革，才有了这48家分公司，才有了与渠道商顺畅合作的基础和前提，“我们是一张合同全国执行，不管国美、大中他们开多少店，对我们来讲，都应对得非常轻松。” 赵继宏说，“产品如何才能到消费者手中，这要靠运作，靠对市场的控制能力。无论你在‘空中’把品牌形象树立得多好，但如与通路的配合搞不好，是无法原样传达给消费者的。我们的配合措施，是许多国际大品牌都做不到的，因为他们的营销网络模式适应不了通路的快速发展、变化。”

“地上”的通路可以保证你的产品出现在消费者面前，“空中”的广告可以促使消费者记住你的品牌，但产品在终端卖场的形象展示将在很大程度上影响消费者的最终购买决定。

“老板”为自己的卖场设立了四个“第一”：位置第一、面积第一、形象第一、促销员第一。在卖场形象、文化品位上，在促销员对消费者的讲解上，都树立了引起业内震动的标准。

小品牌的大理念

老板的品牌定位:生活品质和生活方式的标志。

老板的品牌基因:领先、品质、轻松、气势。

老板的发展目标:走品质家电之路，做国内乃至全球著名家电品牌。

老板的企业理念:做一个让社会尊敬的企业。

“有人认为，像我们这种规模的企业是没有这样定位的，与企业身份不匹配。但我们这是向世界级大企业看齐，有了这样的定位，我们就会按照这个目标去做，等我们做大了就匹配了。”赵继宏在接受采访时这么说。

“‘老板’的目标是真正把品牌做成一个国际品牌，不仅赢得中国消费者的尊敬，还要赢得世界的尊敬。”这也正是老板电器所制定的“大理念”——做一个让社会尊敬的企业。

1.从“品质生活”到“领先生活”

“老板”营销中心企划部部长何亚东认为，一个品牌的发展要经历三个阶段：第一阶段，品牌依附于产品，先卖产品，由产品带动品牌；第二阶段，产品与品牌相混，二者互相带动，同时品牌具有延伸的基础和能量；第三阶段，产品依附于品牌，品牌延伸的基础和能量都已经具备，产品的扩张可按部就班开始进行。

何亚东认为，老板电器2003年以前处于第一个阶段，从2003年开始，老板进入了第二个阶段的前期。要想使“老板”继续发展，使老板品牌充分具备延伸的基础和能量，必须要对“老板”以前的品牌定位、品牌形象进行修正。

2003年，老板电器重新对品牌进行了梳理，推出了新的品牌定位诉求——“生活品质和生活方式的标志”，并确定品牌基因（DNA）为领先、品质、轻松、气势。无论是在技术研发、通路开发、公关传媒、品牌形象上，都围绕这个基因做文章。

2004年，老板品牌传播主题定在“领先生活的标志”，将品牌基因中的“领先”元素放大，强调“老板”的领先位置。“有了领先，肯定有品质做支撑，有了品质不一定就能领先。”何亚东强调。2005年，“老板”品牌将分别在品牌基因的四个方面展开整合传播，但领先和品质依然是核心。

“打江山容易，坐江山难。怎么持续长久地保持领先的地位、怎么与第二、三名拉开距离，需要长久不懈的努力。飞利浦的剃须刀多少年来一直保持近50%的市场份额，雄霸行业第一，值得我们学习” 赵说。

为了保持自己的竞争力，首先在技术上要做到引领整个行业，“老板”目前正在与一些科研机构合作，将免拆洗技术与环保技术结合，不仅把家庭环保搞好，还要利于公共环保。“老板”对这一技术的前景非常自信，随着环保意识的增强，人们都乐于为社会的公共环保尽一份力，“老板”的产品将会符合社会发展的趋势，做到再一次“想人们所想”。

2.服务是没有任何风险的投资

针对很多分公司经理对服务不重视，认为服务太花钱的旧有观念，赵继宏在全公司提出了“服务营销”的概念——服务与广告一样，不是在赔钱，而是在进行投资，是能够赚钱的。老板提出了自己服务系统的广告语：努力，让您满意。

2003年，老板电器完善了服务系统，建立了统一的服务VI：

——对售后服务维修人员的着装、工具箱、言谈举止做了统一的规定；

——大幅增加了800免费服务电话的工作人员，仅一个北京分公司，服务热线的接线员竟达到了15名；

——上马ERP系统，每5年对免拆洗用户进行回访、检验；

——所有售后服务维修人员都成为分公司的直属员工，不将服务业务进行外包，以控制服务质量；

——将各分公司服务经理与企划经理提升为同一级别，并召开每年一次的服务经理会议，稳定了队伍；

——每年的服务费用是从总部拨款，专款专用，不能被借用和挪用；

“做服务和做品牌的关系太大了”何部长介绍说，“我们内部有统计，只要原原本本、坚持不懈地搞服务，三年后会见到效益。长春分公司就是一个样板，2003年，长春分公司的广告投放与前几年相比缩减了50%，销量与前三年相比却有了大幅提升。”

3.文化营销

“老板”认为，要保持一个品牌的持续竞争力，就必须要提升品牌的文化内涵。

自然资源、规模经济、资金与技术优势不会是企业恒久的优势，企业在产品、价格、渠道及促销等营销操作层面上的领先一步也将很快被模仿和借鉴，想以此建立起长久的竞争优势越来越不可能。因此，21世纪的竞争，将是文化的竞争，给营销赋予文化的内涵，才能使产品具有永远的生命力。

“老板”在文化营销方面不仅在硬件设施上辅以创新，更加强品牌文化的建设与创新：

◆ 老板产品的广告语是“老板，更懂生活”，符合了人们在有一定的经济基础后，对生活品位的要求。

◆ 2004年，老板电器的企划部成立了产品科，专门研究自己目标消费群体的生活、消费习惯和喜好，推出了在外型、色彩、技术上整体协调的厨房用品套餐——油烟机、燃气灶、消毒柜三件套，既满足了消费者的需求，又大大提高了销售额。

◆ 2003年10月，老板电器举行了“生活大秀场”活动，以“如何更懂生活”为主题，面对全社会征集优秀的文章、照片等，并聘请莫言等四位知名作家担任评委，这是“老板”打文化牌的一个大胆尝试。

◆ 品牌的文化品位依旧要落实到终端卖场，在自己的卖场形象展示中，“老板”专门摆放了书架，陈列着介绍家电、厨卫、装修、装饰知识的杂志，不仅提高了卖场的文化品位，还延长了消费者在“老板”区域的停留时间。

“硬件设施是容易被模仿和超越的，总不能把卖场都用金子镶起来吧，只有品牌文化是独特和持久的。今后，如何提升‘老板’品牌的文化品位，对我们还是一个挑战。” 何亚东说。

4.以人为本，团队制胜

品牌靠人、技术靠人、通路靠人„„一切都归为人的力量，企业的一切经营都是由人来完成的。一个企业完成对人的塑造也就完成了一切工作。“老板”提出“以人为本，团队制胜”，率先抢占竞争的制高点。

在这样的思想指导下，老板电器非常注重对员工进行系统的培训。培训内容分为技能培训（管理、营销、技术、质量、服务等）和激发潜能的培训，如2003年耗资30万进行的为期两天两夜的激发员工潜能的户外培训；培训对象不仅包括集团总部工作人员、全国分支机构工作人员，还包括各通路、渠道的人员；不仅外聘讲师进行培训，还从内部选拔培训师进行非常有针对性、实用操作性的培训。通过培训，不仅使员工掌握了先进的技能，还激发了员工的潜能，最重要的是加强了团队的凝聚力。

“老板”这种规模和形式的培训，在浙江省同规模、同行业的企业中，是比较少见的。

为了实现自己的终极目标，老板电器已将自己从“厨房电器品牌”扩展为家电品牌，将海尔、TCL、三星、西门子列为了自己的潜在竞争对手。赵继宏说：“我现在考虑的是怎么迅速地从管理3个产品到管理8、9个产品的问题，我们必须每年上两个新产品，在家电领域内，将产品线做宽，因为那些大品牌都有几十个产品。只有这样才能使自己有更大的经济实力参与市场竞争，有更强的抗风险能力。但产品多了，并不是说明我不是“专”家了，只要你是技术的专家、制造的专家、销售的专家，是专业的人来做事，不管做多少种产品依旧是专家。”

“老板”，这个自认为“小”的品牌却有一个很大的胸怀。它在不断完善自己的发展战略和管理理念，不断对行业发展的方向、对中国企业发展的出路进行思考，让我们感受到了它正在朝“巨人”走来。

走近“老板”，我们感受到了一个中华民族企业的努力！

“老板”感言：

站在最大的圆上看自己

我曾经说过，在中国作世界型的品牌，企业成功的可能性是3%，失败的可能性是97%；如果是做制造工厂，成功的可能性是70%，失败的可能性是30%。是打造拥有自主知识产权的品牌还是做OEM工厂，关键看企业把自己定位在哪里。

日本也曾是世界工厂，当年本田的老板提出，他要做世界级的汽车大王、世界级的汽车品牌时，人们都说他是疯子。这情形就像今天浙江的一个小家电企业说自己要做世界级的家电品牌时，人们也说他是疯子一样。但，本田照着自己的目标走下去了，到今天，成为了真正的世界汽车品牌。

企业要站在最大的圆看自己，这是企业定位的问题。

如果是站在自己的圆来看自己的话，我今年比去年发展了50%，就会感觉自己发展的真不错;但如果是站在中国这个圆看，就会发现还有海尔那样做了400个亿的企业;如果站在世界的圆看，那就要看世界500强是怎么做的，再去规划自己企业30年、50年后的发展。站在不同的圆上来定位发展的企业结果是不同的。

第三篇：老板电器股份有限公司财务报表分析

杭州老板电器股份有限公司财务报表分析

姓名：钟美玲

班级：11电子商务

学号：201110450118

指导老师：

日期：

目录

一、公司简介…………………………………………………… 1

二、资产负债表和利润表的纵向分析和横向分析……………

三、比例分析……………………………………………………

（一）偿债能力分析…………………………………………

（二）营运能力分析…………………………………………

（三）获利能力分析…………………………………………

四、分析结论……………………………………………………

杭州老板电器股份有限公司财务报表分析

一、公司简介(一)公司基本情况(二)公司经营范围(三)公司行业分析

二、资产负债表和利润表的纵向分析和横向分析

（一）资产负债表的分析

（二）利润表的分析

三、比率分析

（一）偿债能力分析

（二）营运能力分析

三年的营运财务指标如下：

（三）获利能力分析

三年的获利财务指标如下：

净利率=净利润/销售收入*100%

四、分析结论

第四篇：科龙电器案例分析报告

科龙公司案例分析报告

一、公司背景

科龙电器股份有限公司是中国最大的白电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。1996年和1999年，公司股票分别在香港和深圳两地发行上市。1996年，海信凭借变频技术高起点进入空调产业；2002年，海信通过并购北京雪花进入冰箱业；2006年底，海信成功收购科龙电器，由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。

科龙品牌是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一，在国内冰箱及空调市场均占有重要地位，特别是冰箱市场的占有率连续十年全国第一。

科龙集团总部位于中国广东省佛山市顺德区，1984年始生产冰箱，是中国最早生产冰箱的企业之一。继1996年发行H股并在香港挂牌上市后，1999年科龙又成功在深圳发行A股，同年更被“世界经济论坛组织”推举为1999年全球新兴市场100家最佳企业之一；2001年被《财富》杂志评选为中国上市公司百强企业。

二、案例描述

从2001年起，一个名不见经传的公司——格林柯尔突然演义了一场“蛇”吞“象”的收购——入主科龙电器集团。随后，又陆续发生了2003年以来的超常规扩张——先后收购了美菱、亚星、襄轴等上市公司，开始打造世界级冰箱帝国的白色梦想；顾雏军入选“央视2003中国经济人物”；2004年的郎顾之争；2005年，科龙帝国轰然倒地，顾雏军被拘押，这一从天堂到地狱的商业传奇。科龙的故事，对中国的国有企业改革，留下了极其丰富的经验和难忘的教训。

2005年4月29日，科龙电器年报报出6000万巨亏。10天后，科龙电器发布公告称，公司因涉嫌违反证券法规已被中国证监会立案调查。2005年8月1日，科龙董事长顾雏军等6人被采取刑事强制措施。2006年4月，海信6.8亿入主科龙。一时间，这个曾占据中国白电产业半壁江山的企业就这样结束了辉煌。谈到科龙，就要从顾雏军和他的格林柯尔系开始。

1989年1月6日。这一天，首都两份大报同时推出一条特大新闻：30岁的能源工程师顾雏军发明了“顾氏热力循环系统”——目前世界上“所有制冷、空调、热泵及热流体循环中最佳的热力循环系统”。国内制冷学界的大部分专家对此投了反对票，这场辩论一直持续到1996年，最终导致了国内制冷学界与顾氏长达10年之久的对立。

1997年顾雏军创办格林柯尔公司，随后几年公司发展成为“仅次于杜邦和帝国化工的全球第三大制冷剂制造商(公司宣传资料语)”;2000年7月格林柯尔在香港创业板上市，其纯利在2001年中期已达1.5亿港币。2001年底，格林柯尔击败通用电器、松下以及惠而浦等公司，以3.48亿元购得科龙20.6%的股权实现入主控制。2002年对科龙进行了大刀阔斧的民营化重组改造，使公司迅速摆脱困境，当年扭亏为盈。2003年，科龙冰箱销量重回国内第一，空调销量稳居三甲，年出口量翻番增长。此后，顾雏军的格林柯尔系又收购丁美菱电器等一系列的白电制造商，拥有5个家电品牌(科龙、容声、华宝、康拜思、美菱)，控制的上市公司的市值己近百亿元。

在这之后，顾雏军又开始进军客车制造业。2003年11月至2004年4月间，收购了亚星客车以及襄轴股份，以此为基础试图收购英国客车制造商五月花。但由于种种原因的干扰，收购最终流产。

2004年8月17日，香港学者郎咸平在北京召开新闻发布会，认为顾雏军席卷国家财富，导致国有资产流失。话音刚落，顾雏军以个人名义向香港高等法院递交诉状，状告郎成平诽谤。自此，“郎顾之争”愈演愈烈。此后，便出现了公司因涉嫌违反证券法的规定被中国证监会立案调查的事件。

三、案例分析

科龙为什么跨了，个中原因众说纷纭。科龙的舞弊行为显然是直接原因。在整个案件中，科龙的舞弊主要体现在以下几点：

（一）虚报注册资本罪，4次倒账6.6亿 顾雏军踏入国内A股市场，始于2001年对科龙电器(000921)的收购。此前的2000年，顾成功地将格林柯尔在香港创业板上市，并筹得资金5亿多港元。科龙虽负债累累，顺德市政府依然向顾雏军开出了高达5.6亿元的收购价。而按当时的《公司法》规定，“公司向其他有限责任公司、股份有限公司投资，所累计的投资额不得超过本公司净资产的50%。这意味着顾雏军若想完成收购，必须筹集至少11.2亿资金。

2005年，顾雏军面对郎咸平对其资金不足质疑时放言“我惟一不缺的就是钱，我的钱有国际背景”，但如今经法院查实，彼时的顾雏军实际上无法筹集足够资金，于是进行虚假注册。顾雏军和父亲顾善鸿现金出资3亿(占出资总额的25%)，其两项专利技术使用权评估为9亿，作为无形资产出资(占出资总额的75%)，达到了形式上的指标。但当时《公司法》明文规定，公司无形资产的出资比例不得超过注册资本的20%。为促成交易达成，尽快拯救科龙，顺德市容桂镇政府于2001年10月21日为顺德格林柯尔出具担保函，要求顺德市工商局容桂分局先颁发营业执照，后补办验资、评估等手续。凭借政府一纸公文，顺德格林柯尔得以“豁免”，次日凭担保函在未验资、评估的情况下完成公司设立登记，取得营业执照。当地人士认为，政府实际上是允许顾雏军“先上车，后买票”，先完成对科龙的收购，然后再逐渐补足公司资本金。但直到2002年4月，顺德格林柯尔年检时，无形资产仍占75%，于是工商部门不予年检。想通过年检只有一个办法，筹集实缴货币资金6.6亿元以置换注册资本中55%的无形资产。调查显示，顾雏军是无法在短时间内筹集这笔巨资的，于是他采取了倒账手法。

在顾雏军的指示下，2002年5月14日，科龙电器先向天津格林科尔提供1.87亿资金，然后顾雏军再指使高管刘义忠、姜宝军、张细汉等人在容桂农村信用社，将此1.87亿元在天津格林柯尔和顺德格林柯尔账户之间以4次来回转账的形式，产生了以天津格林柯尔投资顺德格林柯尔共计6.6亿元为名义的进账单。该手法实际上忽视了一个细节，用来倒账的1.87亿元最后又转回科龙电器，在进账单上自然没有形成余额。会计师事务所因此拒绝提供验资。顾雏军因此再度向当地政府求助。2002年5月27日，顺德市政府容桂区办事处出具“关于顺德市格林柯尔企业发展有限公司年检事宜的函”，希望工商部门考虑顺德格林柯尔和科龙电器的实际情况，在政策允许范围内暂准许顺德格林柯尔办理当年的年检手续。顺德工商部门遂于同年5月30日为顺德格林柯尔办理了年检手续。但当地政府同时向顾雏军发出“最后通谍”，要求顺德格林柯尔务必于2002年11月30日前严格按企业工商登记注册的规范要求，完善注册登记手续。2002年10月，时任科龙电器董事长顾雏军助理的刘义忠请广东公诚会计师事务所办理该笔出资的验资业务，该所要求顺德格林柯尔向银行发函询证天津格林柯尔缴存出资6.6亿元的情况。由于此前顺德格林柯尔账户的4次进账共计6.6亿元在当天即转回天津格林柯尔，对账单上没有余额，银行拒绝在询证函上盖章。广东公诚会计师事务所又要求刘义忠提供6.6亿元在当天转回天津格林柯尔的依据。顾雏军借此玩了一个文字游戏，刘义忠向警方供述，顾雏军指示他对会计师事务所将前述4次倒款的原因解释为“打入顺德格林柯尔的是投资款，打出至天津格林柯尔的是预付天津格林柯尔的货款，叫我拿进账单去验资。”顾雏军因此还专门签署了一份关于顺德格林柯尔向天津格林柯尔购买制冷剂预付货款

6.6亿元给天津格林柯尔的《供货协议书》，并将时间倒签至同年5月12日，刘义忠等填写了“收到天津格林柯尔投资款人民币6.6亿元”的收据，并加盖顺德格林柯尔的公章。广东公诚会计师事务所根据以上相关资料为顺德格林柯尔出具了验资报告，并认定“天津格林柯尔向顺德格林柯尔投资”，其中属于以无形资产出资的6.6亿元由天津格林柯尔以货币性资产置换。

但后经法院审理查实，当时并无真实供货协议，6.6亿预付款为虚假。调查人员称，顺德格林柯尔注册资本的货币资金中有6.6亿元一直为虚假。因此，法院判决被告人顾雏军犯虚报注册资本罪，判处有期徒刑二年，并处罚金人民币660万元。

（二）不披露重要信息，成立2家公司伪装压货

顾雏军曾被媒体冠以“金手指”一样的魔力，因为每收购一家上市公司，次年即可扭亏为盈。但法院判决显示，顾雏军采取各种手段，粉饰其收购的第一家上市公司科龙电器，业绩虚假。2000年、2001年科龙电器在两年连续亏损的背景下，被顾雏军纳入囊中。但已被“ST”的科龙电器如果2002年仍然亏损，将面临退市风险。

原科龙电器财务部副部长刘科供述，2002年12月份，顾雏军在他的办公室召集相关部门开会研究虚增2002年公司利润的问题。顾雏军要求公司2002年会计报告显示公司利润完成1亿元的目标，指使财务部门要想尽一切办法虚增销售收入。具体操作是由销售部提供愿意合作的客户名单，财务部负责收取客户开出的无真实贸易背景的商业承兑汇票，并做会计处理。刘科供述，2002年有14个左右的客户共向科龙电器公司开具无真实贸易背景的商业承兑汇票3.7亿左右，刘在收到上述商业承兑汇票后，一次性交给出纳处进行入账处理，然后通知客户所在的科龙电器销售分公司做假出库处理，这样就完成整个虚增利润的流程。原科龙电器财务副总监晏果茹供述，为实现2002年的盈利，在顾雏军的指示下，科龙电器在年报上做了一些“特别处理”。包括加大2001年的亏损额和将2002年部分费用延后入账等，其中将公司尚未销售出去的产品压给经销商，在账务上构成应收未收款，从而增加销售收入成了虚增利润的重要手段，通过上述方法，科龙电器对外公布2002是盈利的。为消化2002年对报表所做的特别处理，科龙电器在2003、2004也对报表做了相应的处理。压货的办法，在2003年又进一步升级。刘科供述，2003年底，晏果茹在办公室转达顾雏军的指示，2002年的前述操作方法不妥，参与配合的商家太多，公司的风险太大，最好改由一、二家公司来开具无真实贸易背景的商业承兑汇票，并说他已经于2003年8月注册了安徽合肥维希公司和武汉长荣有限公司2家公司。2003年安徽维希公司开具无真实贸易背景的商业承兑汇票4亿元左右给科龙电器。2004年，采用同样方法，收取安徽维希公司和武汉长荣公司无真实贸易背景的商业承兑汇票4.8亿。科龙电器原首席财务官姜宝军亦证实，2005年春节前后，顾雏军召集财务方面高管开会，要求将科龙电器2004年的利润在财务上由1亿多操作成2亿，经过讨论，顾雏军最后决定通过将费用和成本推迟到2005年结算和虚增销售收入的办法来达到增加利润的目的。虚增销售收入是通过武汉长荣公司和合肥维希公司完成的。

每年的12月份是科龙电器的销售小旺季，要给元旦和春节备货，所以年底压货一般属于正常现象。顾雏军因此在庭审中辩称，科龙电器的年底压货属于行业惯例，而压货导致退货是不可避免的。但姜宝军向警方承认，科龙电器一般有季末压货、淡季压货和年终压货，这是很正常的。但2004年通过武汉长荣公司和合肥维希的压货是不正常的，科龙电器通过武汉长荣公司和合肥维希公司压货是为了虚增销售收入。

经法院认定，科龙电器大量的压货销售实质就是虚假销售。每年顾雏军会给一个利润的额度，让财务人员据此制定压货销售方案，且每年的压货销售主要集中在12月底，所压货物只是封存在科龙电器的仓库中，并没有将货物的风险转移给购货方，货物还在科龙电器的实际控制中。可见，年底压货销售就是为提供虚假的财务报告服务的。而2003年底注册成立的安徽合肥维希公司和武汉长荣公司更是为方便压货销售而设立的，这两家公司的财务人员也由科龙电器总部派遣。

实际上，科龙电器虚假披露行为，合肥维希和武汉长荣是关键工具。有充足的证据显示，这两家公司均由科龙电器出资，其财务也均是由科龙电器派人管理。实质上这两家公司是科龙电器控制的关联公司，其设立的目的就是专门为科龙电器完成压货，实现年报上的赢利。

法院因此判决，顾雏军等人向社会提供上市公司虚假的财会报告，剥夺了社会公众和股东对上市公司真实财务状况的知情权，对社会做出了错误的诱导，给股东和社会造成了严重的损失。犯违规披露、不披露重要信息罪，判处有期徒刑二年，并处罚金人民币20万元。顾雏军在法庭上辩称，压货给武汉长荣电器公司、合肥维希电器公司，目的是2004年为扶持武汉和安徽两地的科龙经销商。一审判决后，顾雏军的弟弟顾绍军约见本报记者同样表示对此判决不认同。他认为顾雏军“根本没有造假的动机、造假的重要”。他的逻辑是，顾雏军收购科龙，纯粹是因为看中了科龙的生产线等生产方面的能力，至于科龙是否上市并不重要。“如果科龙年报业绩不好，股价跌了，顾雏军正好可以趁机把流通股全部收购回来，让科龙成为他自己的公司，他何必要虚报业绩呢。”顾绍军如是说。对于这样的逻辑，判决书中原科龙电器财务副总监晏果茹的供词其实已经给出更深一步的答案。他向警方解释：“财务造假给顾雏军的个人经营能力造成一定的假象，以方便顾雏军在全国的进一步收购。”

（三）挪用资金，收购企业成为循环提款机

2003年，顾雏军为了收购扬州亚星客车，再次以父子名义申请设立注册资本为10亿元的扬州格林柯尔，其中无形资产出资为2亿元，现金出资8亿元。但经法院查明，8亿元现金实际上挪用自科龙———为了筹集这8亿元现金注册资本，顾雏军指示部分高管以江西科龙、江西格林柯尔为操作平台调拨8亿元资金经天津格林柯尔转入扬州格林柯尔的账户，使该公司的验资得以通过。法院判定，顾雏军挪用科龙电器和江西科龙2.9亿元

用于个人投资设立扬州格林柯尔的行为，符合挪用本单位资金归个人使用，数额巨大的情形，被告人顾雏军的行为构成挪用资金罪。科龙电器收购成功后成为顾雏军收购扬州亚星的取款机，而扬州亚星收购成功后又成为顾雏军的提款机。这一事件的背景是，扬州亚星客车上市的时候，扬柴公司的资金比较困难，扬州市政府要求扬州亚星客车用1.2亿元购买扬柴公司39.78%的股份。后来，扬州亚星客车的资金也出现了困难，扬州市政府要扬州机电支付6000万元给扬州亚星客车以购买扬州亚星客车所持有的扬柴公司19.89%的股份，这笔款已经支付，但没有到工商部门办理股权变更登记，而扬柴公司19.89%的股权收益已经由扬州机电享有。2005年3月，扬州亚星客车法定代表人顾雏军与扬州机电法定代表人王大庆签订了一份关于扬州柴油机公司的股权转让合同，主要内容为扬州亚星客车将持有扬柴公司39.78%的股份以1.2亿元的价款转让给扬州机电。2005年4月，双方又签订了补充合同，扬州机电应付扬州亚星客车1.2亿元股权转让款中冲减6000万元，另扬州机电需支付扬州亚星客车2004在扬柴公司的投资分红404万元，因此扬州机电最终总计应付6404万元给扬州亚星客车。但2005年4月，由于格林柯尔有银行贷款到期，顾雏军指示姜宝军向扬州机电公司作短期拆借，未能谈成。其后，姜宝军请示并经同意后以扬州亚星客车的名义起草了《付款通知书》，要求扬州机电公司在4月26日之前将股权转让金和部分投资分红款共计6300万元支付至扬州格林柯尔公司的账户上。需要说明的是，这份《付款通知书》为姜宝军和顾雏军秘密行为，扬州亚星董事会并不知情。而不了解情况的扬州机电在收到《付款通知书》后，将6300万元转到了扬州格林柯尔的银行账户。

法院认定，顾雏军为谋取个人利益伙同被告人姜宝军挪用扬州亚星客车6300万元给扬州格林柯尔使用，因此这6300万被计入顾雏军挪用资金罪的犯罪总额之中。共判处有期徒刑8年。2月25日，顾绍军对记者称，顾雏军并非“挪用”资金。因为扬州格林柯尔曾与扬州机电曾签署协议，借款6300万。但扬州机电方为了保障还款，主动要求用收购扬柴公司股份的余款来变相做“置换”。顾绍军同时出示了一份《借款协议书》复印件，该协议书亦是司法机关证据之一。但上面仅有扬州格林柯尔的盖章和顾的签名，扬州机电方全部为空白，并未签名和盖章。

四、结论

（一）科龙案例给我们的启示

格林柯尔退市了，如果证券市场没有完善的舞弊防范和处罚机制，“科龙式骗局”还会上演，格林柯尔有目的融资及其系统性财务舞弊给我们留下许多值得深思的启示：

1、完善上市公司治理。公司治理结构是防范财务舞弊最基础的一道防线，尤其对民营背景的上市公司来讲，如果没有适当制约机制，很容易出现实际控制人在董事会“一言堂”现象，将上市公司作为谋取私利的工具。近年监管层采取了一系列措施来完善上市公司治理，包括引进独立董事、成立审计委员会、分类表决制度，但中国的经济、法律和文化环境与发达国家存在很大差别，如何保证这些制度实施过程中的有效性是当前亟待解决的问题。由于财务舞弊通常给债权人也带来巨大损失，作为债权人的银行等机构有意愿且有能力来监督公司，应当加强债权人在公司治理中的作用。

2、完善银行等金融机构的治理结构和内部控制，加强金融联手监督。很多企业向银行大额贷款能够得逞，除了其造假水平高超外，从一个侧面反映了我国银行的治理结构与内部控制存在缺陷。格林柯尔案例已超越了证券行业的范围，涉及证券、银行等多个领域，因此有必要加强金融领域多部门间的监管协作，建立监管信息的沟通机制。如果能将各地贷款信息联网，在不同监管部门沟通，对格林柯尔未披露的大量融资信息就可尽早发现并及时监管。此外，国内一些非国有金融机构为多争得一杯羹，宁愿冒巨大风险，对一些贷款资料睁只眼闭只眼的现象普遍存在，更有甚者授意造假，纵容贷款企业的资金恶性循环。这也形成整个资金市场的不公平，不利于社会和谐平衡发展。

3、加强货币资金审计，提防现金欺骗。随着造假手段越来越高明，现金流信息同样具有很强的欺骗性，格林柯尔在伪造业绩的同时，也伪造了相应的现金流。很多上市公司利用存单质押担保的贷款方式实现资金的表外实质转移，但从形式上盾．企业现金仍然在账上。为此，审计师要分析货币资金余额的合理性和真实性，高度重视银行函证，不仅对表内资产负债进行证实，更要注意查询是否存在财务报告未记载的表外负债，更要注意查询是否存在财务报告未记载的表外负债或担保。另外，银行单证属于在被审计单位内部流转过的外部证据，其可靠性应被审慎评价。为保证函证有效，避免被审计单位利用高科技手段篡改、变造和伪造银行对账单等单证，审计师应尽量做到亲自前往银行询证，并注意函证范围的完整性。在现金流量指标上，不能只关注经营现金流量信息，还要结合投资和筹资活动考察现金流量状况。

4、加强上市公司担保的监管。从我国出现问题的其他上市公司看，一个显著特点是这类公司很多都存在严重违规担保现象。为此，监管部门应采取措施加强对上市公司对外担保管理，及时披露担保信息的。对审计师来说，应当高度关注上市公司担保情况和可能存在的风险，增加上市公司财务信息的透明度。

(二)对我国上市公司财务舞弊的有效治理

1、学习国外经验，提高审计机构违法成本。2002年10月，美国注册会计师协会(AICPA)颁布了《审计准则第99号——考虑财务报表中的舞弊》。此准则进一步提升了“职业怀疑精神”。假设不同层次上管理层舞弊的可能性，包括共谋、违反内部控制的规定等，并要求在整个审计过程中保持这种精神状态。当然，这是要求审计人员把检查和审计工作进行到一个合理的程度，但不要求对企业所有的经济业务都进行详细的审计。审计人员应该把审计重点放在不常见的会计违规事项和行为结构上。拥有充分的专业怀疑精神无疑是对审计人员最重要的素质要求。国外完善而严厉的法律惩戒机制，使审计机构面对巨大的违法成本，迫使它们不得不小心，以免触犯法律，付出惨痛代价。但迄今为止我国的审计机构违法违规受到的主要还是行政处罚，而鲜有承担民事赔偿责任的。我们可以借鉴国外的惩戒机制，严厉打击一些唯利是图的事务所。据公安机关透露，曾有深圳中喜会计师事务所，两年内出具的虚假审计报告多达5,000份。关键在于打击力度不够。

2、加强司法介入，提高企业舞弊成本。司法使财务报告舞弊法律责任落到实处，特别是将民事赔偿责任落到具体个人和利益集团的关键。综观美、英、德、法等国的法律，最突出的有两点：一是举证责任倒置，即原告没有举证的责任，而被告负有举证证明自己无罪的责任：二是集团诉讼制度。相形之下，我国大陆的会计、审计监管已有明显的改进，但仍然被动，处罚过轻。在造假成本低而造假利益惊人的治理环境中，管理层选择做假的动机明显增强，他们利用内部人控制和信息不对称为会计师事务所的审计工作质量留下了巨大隐患。强化审计责任、会计责任，让造假者受到严厉惩处，在政治上身败名裂，在经济上倾家荡产，在心理上后悔莫及，引入刑事处分机制迫在眉睫。

3、加快发展我国法务会计行业。法务会计最早于20世纪80年代产生于美国，它是因应大量舞弊案的出现而在美国发展起来的新兴行业。它是将会计知识和法律领域的一些相关技巧进行有机结合，从而成为查找舞弊证据，在法庭上提供法律证据的一门新兴技术。国外的实践表明，法务会计是治理财务舞弊的新利器，是上市公司财务舞弊的克星。法务会计在我国的发展相对滞后。近年来我国经济犯罪日益增多，特别是业界对我国上市公司“虚假陈述”民事责任的探讨，法务会计的市场需求日益显现。因此，大力发展这一新兴行业，对于减少财务舞弊的发生非常有利。

4、提高会计人员从业职业道德。会计职业道德要求会计人员应爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、参与管理、强化服务。为实现以诚信为目标的会计职业道德目标，必须多管齐下，开展全方位、多形式、多渠道的会计职业教育，逐步培养会计人员的会计职业道德情感，树立会计职业道德观念，提高会计职业道德水平，使会计职业健康发展。从基层做起，减少财务舞弊的发生。尤其是新会计准则的颁布，公允价值的运用更加灵活，更要求我们会计从业人员严格遵守职业道德。

第五篇：营销案例分析报告（范文模版）

湖南城市学院外国语学院

营销案例分析报告

崔明华

0805104-36

211-2012一学期

《海尔的营销网络》案例分析报告

案例介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

二、海尔营销渠道状况：

⒈国内营销渠道

海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市；二级：一般城市；三级：县级市、地区；

四、五级：乡镇、农村地区；

在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。⒉海外营销渠道：

在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。

二、海尔的经营理念：

经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。

市场观念： “市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。

创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念： 高标准 精细化 零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念：用户永远是对的。海尔发展方向：创中国的世界名牌。

对海尔集团营销渠道的评价

市场实践表明，店中店和专卖店的形式为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极有利的支持。从总体上看，海尔集团对营销渠道的选择和管理是非常成功的，加上和营销渠道所交织的强大的售后服务体系，给海尔集团带来了巨大的效益。

1.采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道的优点有： ⑴将其所有的家电产品全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示的机会，从而扩大产品知名度。

⑵在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供方便。

⑶与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高。

⑷海尔和商家优势互补，实现双赢。

⑸可以利用现有网络向周边进行辐射，降低在四、五级地区建立销售渠道的成本。

2.采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道存在的不足有：

⑴从案例中看到，海尔集团对在各地设立的店中店和电器园控制比较严格，但是有些商家自发建起的海尔店中店和电器园能否得到良好控制使一个疑问。⑵部分专卖店保守意识比较强烈，坐等用户上门，不能主动走出去开拓市场。⑶依赖思想比较严重，促销活动、市场开拓方面不能主动根据当地市场情况有的放矢的开展。

⑷部分专卖店缺乏对海尔文化的了解，不能按照海尔的标准进行管理，以致给海尔的形象造成了极大损害。

⑸店中店和专卖店的营销渠道形式以经被诸多竞争对手所仿效，其效果在未来将会有所下降。

⑹商业网点匮乏，购买、维修十分不便。

⑺不同的地区在供电、电视信号接受系统等基础设施建设上很不均衡。⑻目前农村市场对海尔家电品牌的认知程度远不如城市。在一些购买力符合要求，但由于基础设施建设落后而制约家电消费的地区给予适当支持，协助当地将基础设施建设好。这同时也是树立海尔品牌以及企业形象，增强与消费者感情的良好方式。