关于电器营销的论文

第一篇：关于电器营销的论文

摘要

科技水平的迅猛提升令大部分产品自身无法产生科技方面的领先，大部分产品出现同质化的现象。目前很难利用产品自身来建立品牌优势，所以能否取得途径优势是判断公司竞争力强度的关键要素。大范围的工业生产也逐渐成型，大部分行业出现劳动力多余的情况。生产产品的支付几乎缩减到了极限，导致利用生产与管理方面的手段来减少生产产品的支出取得竞价上风的发展前景不理想。往顾客需求方面观察顾客注重商场的诚信度和消费方不方便，在消费时是商家是否供应了全面与实时的服务等要素。哪条的途径最符合顾客需要哪条途径给顾客带来的实际好处最大，哪条途径就取得了竞争的上风，所以就会得到供应商的追捧。此文将科龙电器作为例子，探究科龙电器的销售手段改良战略。

关键词：家电；营销渠道；管理分析；科龙电器

科龙电器营销渠道管理分析与对策研究

Felon Electrical Marketing Channel Management Analysis and Countermeasures

Abstract

The rapid development of science and technology makes a lot of the product itself is difficult to form a technical functional advantages, most products showed a tendency homogeneity.Create brand differentiation through product itself has become very difficult, so who has become an important factor in determining the channel edge competitive strength of the enterprise.Large-scale industrial production has become more sophisticated, the majority of industry overcapacity has become a common phenomenon.Product manufacturing costs have dropped to the bottom line So basically reduce the production cost of the product through the production technology and management techniques to create a competitive price is not much room for development, and mining competition for space from the circulation is bound to become a rational choice.From a consumer perspective, they demand more concerned that the credibility of shopping as well as the purchase is a convenient purchase process can provide complete and timely service and other factors.Which channel which is closest to the consumer demand channels can bring real benefits for most consumers, which channels to occupy the commanding heights of the competition and, therefore, is bound to become the object of pursuit manufacturer.In this paper, Kelon Electric, for example, research Kelon marketing channel optimization strategy.Key words: Appliances;marketing channels;management analysis, Kelon

目录

引言.....................................................................................................................................1 1家电行业现状..................................................................................................................1

1.1行业竞争激烈........................................................................................................2 1.2市场需求饱和........................................................................................................2 1.3家电市场走向国际化............................................................................................3 2科龙电器概况..................................................................................................................3

2.1科龙电器简介........................................................................................................3 2.2 科龙电器市场地位...............................................................................................4 2.3 科龙电器营销渠道现状.......................................................................................4 3科龙电器营销渠道存在的问题分析..............................................................................5

3.1渠道成本重，分销效率低....................................................................................6 3.2科龙电器的渠道模式适应差................................................................................6 3.3科龙电器物流、信息管理低................................................................................7 3.4科龙电器渠道资源配置没有得到优化................................................................7 4对家电企业营销渠道管理策略的相关建议...........................................................8 4.1多元化模式选择....................................................................................................8 4.2与家电连锁企业结盟............................................................................................9 4.3直营零售................................................................................................................9 4.4网络直销..............................................................................................................10 小结...................................................................................................................................11 参考文献...........................................................................................................................12 致谢...................................................................................................................................13

III

巢湖学院2014届本科毕业论文（设计）

引言

1980年起中国电器正式发展，在引入海外先进的生产手段与生产线，在我国市场大力带动下，大量的电器制造公司由此出现。中国的电器领域从引入阶段至发展阶段，最终到成熟阶段，经历了很长时间的迅速成长阶段。二十一世纪早期，中国电器公司步入其成熟阶段，部分公司设立了当代公司体制，管理力度持续强化，家用电器的品牌慢慢打响。因为强烈的竞争力与弱肉强食的社会现状，电器领域的整合现象屡见不鲜，形成了类似于海尔、美的、TCL等家用电器巨头。现如今，电视机，冰箱、洗衣机等常用的家电电器的产业密度超过百分之七十五，从一九九七年起中国一百家独立的公司迅速减少至十家，家电公司的数量持续提升，产能也同样得到提升，我国变成全世界家电的生产根据地。中国家用电器行业成长至今已经发展的十分稳固，几乎了都将关键技术研究透彻，比方说康佳、海尔、美的等生产出的彩电与等离子高端电器的科技水平与质量方面可以与LG、东芝等企业生产的电器媲美。

营销渠道，是公司与市场相通的轨道，商品与消费者的交流平台。供应商制造出的产品必须走向这条轨道，才可以上市和消费者碰面，才有机会步入消费范畴。没有这个渠道，也就没有销售。出色的公司将设立销售渠道当成公司进军与开发市场的核心。身为策略销营销渠道，那么多年里，它一直是另外三个销售整体(产品、价格、促销)策略的“垫底”要素，大部分公司将产品价位和销售放在销售途径战略之前，将其作为“遗留问题”。不过即使是可口可乐如此规模的跨国公司，尚未设立完善、成熟的营销渠道，其上百万数量的产品和服务同样无法送到顾客的手上，不论公司有多大的名气，不论产品的功效可以为顾客起到多大的效果。所以，营销渠道并非公司销售手段实施成功的附属要素，互异的是，因为它为产品的展览点，乃价位、销售策略实行地，还应该为公司销售整体中另外三方面策略成功执行的奠基石，为公司无线产业的核心。

“渠道为主”是对营销渠道重要性的极高评价,它赫然变成创造公司重点竞争力的首要来源。现如今，中国不同电器公司所运用的先手途径模式迥然有别，目前处于研究和安排阶段，减少途径产生的支出、强化分销手段、提高对市场的敏锐程度、更加完美的控制途径得到大量厂家的追捧。

此文将科龙电器作为实例，探究该企业的营销渠道改善战略。该企业是中国当今规模数一数二的冷电器企业，重点着手空调、冰柜、冰箱等电器产品的制造与出售，旗下有着容声、华宝、科龙等家喻户晓的品牌。从二十一世纪开始，科龙电

科龙电器营销渠道管理分析与对策研究

器公司通过改革、兼并开拓与全球化运营等，该企业的冰箱生产能力在世界上只逊色于伊莱斯，而且向着进军全球主流电器经销商的方向发展。

1家电行业现状

家电帮助老百信处理沉重、繁琐、耗费精力的家务劳作，给老百信缔造了一个更加安逸舒心的生活与工作氛围，供应绮丽多姿的文娱条件，当代家庭生活已经离不开它。越来越多的企业看中了这个领域，参与了家电行业的竞争。导致家电行业的现状竞争异常激励。

1.1行业竞争激烈

经历了近三十个春秋的发展，中国电器产业地区相较而言较为紧密，我国逐渐产生了四个主要生产根据地，首先是珠江三角洲区域，比方说格力、TCL、美的等；其次是长江三角洲区域，比方说新科、奥克斯、小天鹅等；继而就是环渤海区域，比方说海尔、海尔等；最后就是江浙和我国东南沿海地区，比方说厦新和厦华。现如今，电视、空调、洗衣机等主流家电的产业密度超过百分之七十五，产量与销量主要在十多家家庭电器公司。比方说格林柯尔系列（科龙、美菱）、海尔与新飞占据我国冰箱市场额度的百分之六十，且行业内部的兼并收购还没结束，其产业密度还将得到提高，并且品牌密度同样不低，产生十几个我国著名品牌。

1.2市场需求饱和

伴随生产量的逐渐提升，市场环境相较膨胀，竞争十分强烈，乡镇家用电器持有量持续上升，电视的遍及率突破百分之一百二十，冰箱、洗衣机的遍及率突破百分之九十，空调、热水器、影碟机的遍及率突破百分之六十，乡镇电器购置大部分依赖新增乡镇居民、搬家以及淘汰旧电器。而乡镇市场需求相较提升幅度大，一方面是因为村镇的经济发展迅速，基本上村镇居民的消费水平超过一千，另外一方面是因为村镇的电路改良给电器的利用开创了环境，所以，所有大型电器公司非常注重三、四级市场（县、乡）的开发工作，比方说海信、海尔等公司为了争夺市场，早早的就把产品的宣传条幅挂在各个乡镇的街道，还开着大卡车到乡村打广告。家用电器市场的竞争手段同样各式各样，主要竞争方式为价格竞争，如果某家主流公司实施降价措施，那么这么做会给市场整体带来巨大的干扰，别的厂家也跟着把价格下调，持久的价格竞争，会导致中下水平产品的收入微薄。类似于抽奖、买电器

送礼品等销售手段的竞争同样十分强烈，并且，销售渠道赫然变成各个厂商竞争的核心，所有厂商正在竭力强化对途径，尤其是对零卖终端的掌控，调低途径重点，并且设立地区促销平台，争取降低促销过程中产生的促销成本。

1.3家电市场走向国际化

中国家电行业出口量猛增，在日益激烈的国际市场竞争中居于有利地位，这主要得益于我国家电行业的成本低廉，特别是劳动成本相对较少，但是我们也不能忽视中国家电行业中出现的自主关键技术不足，品牌不利等情况。这么些年以来，我国大部分电器公司经过价格竞争，收入微薄以后，正式进军先进产品，占据先进产品庞大的盈利空间。当前，各公司踊跃研发先进产品，如长虹、海信、TCL研发的背投等离子和液晶电视等离子技术产品，并且科龙、海尔相继研发价位在一至三万不等的冰箱。从科研技术来看，我国电器公司将产品的关键技术大部分掌握，所以中国电器行业虽然能够与海外国家电器行业竞争与匹敌，不过尚未到达在全球的主导地位，这是由于国外对我国电器公司的进口量巨大，不过进口自主品牌并不常见，主要还是采纳OEM的方式，比方说美的公司现如今自主品牌发售只有出口额的四分之一。科龙帮助惠而浦销售产品，格兰仕与超过两百个国家签署OEM条约，我国电器领域技术、品牌尚未从实质上完成超越，国际化的道路才刚刚起步。

2科龙电器概况

广东科龙电器股份有限公司为我国现如今规模数一数二的制冷电器公司，每年生产电冰箱数量超过八百万台，空调数量超过四百万台，是我国该两种电器市场的核心，尤其是冰箱的市场具有率十年以来一直遥遥领先。

2.1科龙电器简介

广东科龙公司股份有限公司是海信科龙电器股份有限公司的前身，为我国数一数二的家务劳动电器产品生产商，一九八四年在我国广东顺德创立，致力于制造冰箱、冰柜、洗衣机等产品。从一九九六年起的三年内，其股票相继在香港与深圳上市发行。一九九六年，海信依靠别人没有的变频技术进军空调行业；二零零二年，海信收购北京雪花从而进军冰箱行业；二零零七年初，海信顺利并购科龙电器，进而出现我国白色家电的领头者——海信科龙。它主要销售的家庭电器有空调、冰箱等，为我国制冷电器公司航母。其根据地位于广东省佛山市顺德区容奇镇。

科龙电器营销渠道管理分析与对策研究

科龙国际化快速成长，国际销售互联网现已将世界上的75个国度掩盖，国际销售明显提升，出口业务利润近两年不断提高。自二零零三年起，该公司的国际营销和世界驰名生产商、大规模电器连锁和商场确定协同营销关系，销售给外企的利润一年涨一倍，赫然变成企业收益提升点的核心。

2.2 科龙电器市场地位

自一九八四年起制造冰箱，一九九六年H股在我国香港发行并挂牌上市。20世纪末A股在我国深圳发行，二零零二年初，运用法人股股权转让的手段令格林柯尔变成科龙最大的股票持有者，格林柯尔董事长顾维军任职科龙集团董事长。他担任科龙董事长之后，实施了大规模的收购行为二零零二年九月，将原吉诺尔电器有限公司的所有产业并购；同年十二月，将上海上变电器股份有限公司与远东阿里斯顿有限公司的所有冰箱生产线并购；次年五月，持有西冷百分之五十以上股份，并购美菱；其规模与日俱增，变成中国第一、世界第二的冰箱制造公司。

2012年11月16日速途网消息，科龙空调今年前9月的市场占有率分别由去年同期的4.4%、3.9%下滑至如今的3.7%、3.6%。相关学者觉得，其在于同业竞争中败北，首先是因为企业自重组以来整合方面处理不善，其次是因为销售能力不尽人意。我国电器调研部门巨头怡康二零一二年年初至九月对上百个地区一百六十八个店面的空调营业额名次呈现出，营业额的前四名同去年比没有发生变化，市场份额全部取得进步。比方说名次遥遥领先的美的空调，市场份额从上年同期的百分之二十点八增加到当年的百分之二十一点五；紧跟其后的格力，市场占有率从百分之二十点八增加到百分之二十一点四，排名第三的海尔由12.3%升至12.4%；第四名的奥克斯从百分之六点一增加到百分之六点五。不过，科龙与海信空调的市场营业额却一起降低，科龙从上年同期的百分之四点四减少到目前的百分之三点七，海信空调从上年同期的百分之三点九减少到目前的百分之三点六。

和美的空调等同业比较而言，科龙的销售技巧还不够成熟。有关学者表示，掌握了一定技术的海信科龙董事周小天博士旗下的海信科龙空调在技术方面占上风，不过在市场销售方面技巧还不够成熟。比方说从年初起，海尔、美的、志高一起提升自建专卖店的效率，发掘县，乡的庞大市场份额，比方说美的在各县，乡的店面数量就超过了一万，争取二零一一年突破两万家，海信科龙却还得一定程度上的依赖苏宁和国美如此规模的卖场，在行业途径的开辟方面处于下风。

2.3 科龙电器营销渠道现状

科龙电器的直营零售制模式。该模式是电器供应商直接对大终端进行供应，能

够更好的掌控与管制零售终端互联网，比方说第一时间反馈讯息，提高市场敏锐度，并且使大规模的商城与零售商业务规模与品牌带来的好处汇集许多回头客，货物的直接供应可以一定程度的减少营销渠道的支出，并且能够利用在大终端建立专卖店，终端销售更上一层楼，大多数的领导品牌，比方说：康佳、美的等无不设立大客户部，针对国美、苏宁等国家性电器连锁店的业务进行服务。

不过，采用该模式同样会出现一些情况，本应该让批发商负责建立销售渠道，却将这些都交给厂家自身进行处理，消耗大量费用和劳动力设立网络销售渠道，工作量过于饱和；因为交易密度大，支出回收慢，难以筹措资金，还得对库存危害负责，而且零售商购置货物的方式不统一，其运输也极为不便。

图2-1 科龙集团直营零售模式

家电行业供应链管理。电器连锁公司的运作遵循了开展经济的条件，是开展电器营销途径的主要走向，现如今电器连锁店基本将一线市场垄断，朝着二线市场进军，电器连锁肯定会将以后的电器营销渠道统治。电器公司的产品营销工作基本上将利用该模式，这些电器公司同样不愿意错过和电器连锁公司合营的机缘。电器公

科龙电器营销渠道管理分析与对策研究

司同样务必和电器连锁公司合营，改良，合并途径能源，实现规模与配合的效应，实现共同盈利。

经过对上文的剖析，咱们将地区经销商制与直营零售当成自建途径，它可以推动品牌形象的建设，而且拥有整体敏锐精准的讯息回馈途径；直供电器连锁运用了连锁途径，该途径规模庞大，具有很强的行业性，具备大量的连锁专卖店，产生一个大规模的销售平台，为顾客供应最优惠的价位，还可以送货上门，差价返现等政策，从而使顾客与其更加亲近，建设一个大规模的讯息门户，跟自建途径比较而言，更加符合厂家的意思。

3科龙电器营销渠道存在的问题分析

伴随着中国市场经济体系的设立与修复，强烈竞争的市场与巨大的技术改革令销售渠道的地位更加关键，更多的公司慢慢察觉到销售渠道的关键；还把销售渠道管制地位晋升至竞争的战略层次。不过因为中国长时间进行方针经济，产品流通体制成长缓慢，有关体系尚不完善，科龙电器销售渠道的设立和管制还有着一定大量困难。

3.1渠道成本重，分销效率低

这些年，科龙家电电营销售途径开创了部分新模式，不过还是把传统的间接的建立销售渠道的销售模式作为主体，营销流程为：厂商--代理厂家--批发厂家--零售厂家--顾客，该途径模式过程繁多，各级代理商和批发商还要商品价格百分之五至百分之八的渠道支出；建立销售渠道的成效不尽人意，无法实现电器公司在收入微薄的情况下以来提高销售量谋求收益标准；电器公司对途径的限制性不强，经销商花花肠子多，只考虑本身的利润频繁出现冲货、砸价的情况，途径矛盾管制困难；电器公司和顾客之间有很大的隔阂，电器公司对市场前沿讯息的认识还不够彻底，无法第一时间改善销售战略，市场敏锐度弱。

3.2科龙电器的渠道模式适应差

中国各家电企业其实无法完全适应我国的各种市场，主要原因是咱们国家绝大部分电器公司都采用相对单调的一种或两种途径方式。而又由于我国经济发展不平衡，各地发展程度各异，因此地域间市场有很大的区别。此类差异不仅体现在东南沿海地区与中西部内陆地区，省会城市与县乡市场的市场需求、市场容量上，也体

现在省级市场与县、乡级市场的家电渠道成员上。省级市场的家电渠道主要成员是家电连锁店、百货商场家电部、经销大户等，他们规模相对较大，实力雄厚；县、乡级市场则主要是家电超市、品牌专卖店、三八店等，这些规模偏小、分布密度大，并且各家电企业发展水平不同，自身的规模、实力同样大相径庭。所以，各家电器公司得考虑本身的情况，面对不一样的市场，采用不一样的营销途径手段。

3.3科龙电器物流、信息管理低

咱们国家的电器公司基本上没有合理利用当代物流与电子通讯技术，分销物流、营销讯息管制效果差，同欧洲发达地区和美国比较来看两者之间还有着巨大的距离。中国电器领域物流方面的高昂支出是令销售渠道支出费用居高不下的核心要素，业务物流管制方式过时，电器公司、代理部门、公司分部、经销部门都存有大量的保险库存，存货周转率不高，不光是仓库贮存话费的高支出，还很大程度的干扰电器公司的现金流。假如采用传统的的多层面的销售渠道，这样的话渠道中的所有产品的反复运送的情况就非常严峻，自厂商开始至零售部门的过程中必须经过数次运输，没有采纳物流讯息体系的条形码回馈讯息，彻底人事分销部门、厂商存货数量与运输问题，订货提前期比较长。大部分的电器公司销售管制信息化刚刚起步，尚未设立销售渠道咨询平台。部分电器公司仍处于利用电话、传真进行交流的时期，总公司和省级公司分部、市级销售部门、销售职员无法做到第一时间便捷的资讯交流，大本营的销售计划无法快速的进行通报，市场的实时状况无法在第一时间向大本营汇报，使企业内部的管制工作更加困难，销售实施力度弱化；企业大本营，公司分别、仓库、代理部门、批发部门、零售部门之间尚未设立网络交流门户，无法做到网上咨询与订货，交易过程中产生的费用更高：尚未设立和消费在进行网络沟通、了解的门户，尚未设立关于顾客的数据库，售后态度差。

3.4科龙电器渠道资源配置没有得到优化

首先，分销渠道是单独存在的，公司能做的只有契合它，但是无法掌控它。此类单独性就向我们说明经销部门和制造部门两者的利益大相径庭，出现更加诱人的好处时，经销部门的忠心程度将受到冲击。

其次，分销渠道拥有共享性。文中所说的“共享”实际上是对立企业之间能够与相同的经销商合作。绝大部分生产部门在建设产品的销售网络的阶段内，希望利用全方位扶持经销部门的方式，使其在产品流通工作尽心尽力。不过，只有少数公

科龙电器营销渠道管理分析与对策研究

司有将经销部门视为“自己人”的胆量，实际上是因为，以往的经历提醒他们：为经销商所做的一切，很大的几率是为别人提供“机会”，哪怕这个“机会”并不是被你的竞争对手抓住，同样有着被其他产品的制造商抓住的可能。比方说，公司为了提升经销部门为自身产品运输的效率，不求回报地帮助经销商提供一台用来运输的交通工具，该交通工具使用于为自身产品及时运输是天经地义的。不过，经销部门所运营的全部产品的生产部门都会由此得到好处。

4对家电企业营销渠道管理策略的相关建议

就中国营销渠道出现的上述情况，我行业的可以往下文几个层面来处理。

4.1多元化模式选择

评价某种途径模式有三个主要因素，也就是经济性、掌控性以及适应性，并且经济型是其中的核心，分销渠道过程中不仅要将客户、产品、生产商、竞争、氛围的特征加以研究之外，我觉得探究销量因素才是重中之重，这是由于其涉及到开辟渠道带来的经济效应：

假如某区域的销量略少，传统的代理商模式能够取得更好的效果。假如某区域的销量巨大，精细化运作模式能够取得更好的效果。

拥有巨大能力与规模的电器公司，能够将电子讯息手段与当代物流手段的作用发挥到最大化，在不同省份设立企业销售分部，投入一些人才与资金，创建销售团队；运用直营零售的方式，面对面向零售部门供货与管制终端卖场，以正当把握销售方面的资金支出为基础，提高市场敏锐程度，并增加销量，以下实力和规模庞大的电器公司还能自建大规模电器专卖店的方式。

运用批发部门、代理部门设立互联网平台与依托公司自身的销售职员设立零售互联网平台，究竟哪种方法作用更大，可从下文三方面进行对比：

经济性。顾名思义可以做到销售额和途径支出的比值。通常情况下，在市场空间尚未饱和或者电器公司可以取得出色的销售额的市场地区内，依托公司内的销售职员取得的作用更好。使用代理部门和批发部门设立互联网的过程中要支付代理商劳动经费，支付仓库货存与产品运输给零售商产生的经费，并且还有设立办事部门的必要，创建或者租赁库房，公司所支付的固定经费比使用各个中间部门产生的费用还多。

4.2与家电连锁企业结盟

观察美国目前的市场状况，Circuitcity、Bestbuy、GGuys成为当地电器连锁专卖店巨头，已经将美国超过百分之八十的电器市场垄断，当地居民进入这三家专卖店购置电器慢慢变成了习俗，再看看中国，经过这几年的发展，以苏宁、国美、永乐等领导的电器连锁公司成长快速，已占据一、二级城市60%的销售份额。

电器专卖店连锁是一种全新的商业模式，它与普通的超市、电器城相较而言具备很明显的优势，电器连锁公司最为突出的特性是运营规模大、底蕴深厚、跨地区连锁运营、控制着大范围的销售互联网，该零售平台具有高效，专门化的特性，面对面第和生产商商讨B2B的合作事项。

4.3直营零售

规模与权势强盛的电器公司将直营零售的模式在经济水平发展迅速的城镇中执行效果会更好，用短途径也就是厂商→零售厂家→顾客的方式取代古板的的长途径，厂商→代理厂家→批发厂家→零售厂家→顾客。在某地区中设立营销公司分布或者销售部门，没有批发部门和代理部门的干涉，直接令公司的销售职员与当地的零售部门交流，设立零售互联网，并且在该地区建立产品仓库或者中转站，由厂商自身肩负原由重点商所担负的责任比方说：开拓零售网络、运输、仓储等。零售部门面对面向厂商提供货物，并且让厂商的营销职员对此些零售部门加以管制，此类方法令厂商的销售战略可以更加合理的落实，令厂商更加完美的掌控营销终端，扩大途径的掩盖范围，提升市场的敏锐度。

传统的长渠道存在的许多问题：首先是过度依仗与大户，存在不小的危害，不管是从代理大户还是批发大户，这两个大户对厂商的忠心程度极易产生波动，这些大户多多少少与部分厂家合作，会不会将自己公司产品作为核心产品来发行还不得而知。除此之外，如果一个地区的大户分销实力不强的话，就导致自身公司产品在该地区的销量下降；其次为渠道人员利益冲突剧增，很难开展厂商设计销售战略，最后为加剧厂商与终端客户的隔阂，使厂商无法彻底认识终端市场情况，对市场的敏锐度不足。不过直营零售方式却可以完美地将古板长渠道出现的此类问题进行处理，使厂商更加满意，将销售量提高到最大化、对渠道实施苛刻的标准。

利用直营零售的方法公司自建分销渠道，令长渠道缩减为短渠道，不过这么做同样会形成巨大的销售部门，大规模的营销职员团队，使渠道消耗的资金增加。所以，想将此类直营零售的渠道方式从实质上取得优势就得实现两个要求，首先务必

科龙电器营销渠道管理分析与对策研究

将当代的电子信息与当代物流技术很好的运用，为巨大的销售部门“减肥”，减少渠道所消耗的资金，使渠道工作效率提升：提高为客户服务的水平：其次企业必须有很强的营销执行力，建立一支高效的销售人员队伍。

4.4网络直销

伴随信息网络技术的渐渐成长，顾客的购物思维与购物途径也随之改变，利用手机、互联网电话、网购等购物手段，渐渐的得到大家认可。网络直销（电子商务)作为一类销售途径模式有着许多优势: 运用互联网的特点，网络先手从单向咨询转化为双向咨询交流，顾客能利用网络直销门户对公司和产品很好的认识，而生产商，也能利用互联网实行调查问卷，知晓顾客对商品所持态度和提出的意见，实现公司与顾客互相交流的成效，满足顾客个性化的需求。

其次，可以为顾客提供更加快捷的服务。顾客可以在网上订货和付款。制造商的物流运输部门就会将商品送到顾客家中并且装配。售后服务方面，消费者能利用电话与互联网第一时间与制造商取得联系，且获得合理的服务以及技术扶持。

最后，网络直销取消了中间部分过程，很大程度的减少成本。并且制造商能按照客户的要求设计生产，这么做可以降低库存消耗的资金。并且，能够摆脱时间、地区国度的限制，迅速完成跨国运营，推动新市场的开发。

网络直销依托先进科技技术，最大限度的减少货物在流通过程中产生的开支。相应的将货物的销售价位调低，使公司在市场竞争上占据上风。戴尔的网络直销方式在计算机领域完成的非常出色。戴尔公司之所以能取得现在的成就完全是直销模式的功劳，消费者浏览网页或者拨打电话购买产品，与客户一对一的供应交流服务，使客户更好的了解产品，从而挑选出最满意的电脑，而且创建具体的消费者资料，产品售价也全面公布。戴尔公司的黄金三原则是“库存紧缩、听取消费者提出的建议与直接营销”，执行“遵照要求设计制造在消费者确定其要求之后第一时间进行回馈”，且对消费者直接将货物发送，该企业在成本方面的竞争力取自不存在经销厂家的枢纽、戴尔世界化的供应链管制、与其详细化管理等三个方面。

5小结

在我国的大多数企业中，其营销方式与渠道都逐渐有了改变，对于目前的现状，有许多金融及管理方面的专家及学者都对其进行了研究与分析，并且为我国企业的营销方式规划了更加科学的经营方式，其中，备受推崇的就是分销渠道。其是指将企业的经营渠道利用多种途径与方式分开来进行，这种方法既能够降低企业经营成本，也能够为企业带来较大利润，所以，如今这种方式已经成为了企业是否成功的关键。对于我国家电发展的企业来说，这种线上与线下，内部与外部的分销形式已经成为了企业最主要的发展模式，并且在我国社会经济发展中，逐渐将主导的地位占据。

科龙电器营销渠道管理分析与对策研究

参考文献

[1]王青.试论营销渠道的重要性[J].现代企业文化.2009,5:(8).12-14.[2]陆勇.分销渠道逆向模式研究[J].合作经济与科技2008:(12).47-49.[3]安俨.分销渠道策略成为企业主要竞争策略的原因[J].商.2009,:(5).6-8.[4]高晓勤.我国家电企业营销渠道探析[J].中国经贸导刊.2009,(19).56-58.[5]张舵.家电行业营销渠道模式的比较研究[J].知识经济.2009:(11).4-8.[6]胡左浩.从格美之争谈家电渠道未来的态势[J].销售与管理.2006:(5).53-55.[7]张正德 徐龙伟.分销渠道的冲突及解决[J].黑龙江对外经贸2008，（11）.53-49.[8]何艳.分销渠道逆向控制冲突的成因与化解策略[J].黄山学院报 2008.(5).69-71.[9]徐美萍.家电行业渠道变革中的渠道冲突问题研究[J].商场现代.2007.(4).74-77.[10]王延白.我国家电分销渠道冲突管理研究[J].合作经济与科技2008.(11）.47-49.[11]王可伟 黄月英.营销冲突及管理策略[J].现代企业2008:(8).36-38.[12]李克英.中国家电渠道冲突的成因探析[J].云南财经大学学报2007.(4).78-79.[13]毛超艳 陈俊杰.中小企业营销渠道及其防范措施[J].江苏商论2009.(6).14-17.[14]赵武.网络分销渠道与传统渠道冲突[J].中小企业管理与科技.2009:(8).25-28.[15]秦莉.多渠道冲突企业角色定位探析[J].经济论坛2008.2:(5).14-17.[16]王铮..渠道间冲突管理战略的多样化选择[J].管理观察2009.(9).78-79.[17]张远昌主编.销售物流与渠道建设[M].中国纺织出版社,2004 [18]胡娟编著.销售渠道管理[M].北京工业大学出版社,2004[3]冯丽云编著.分销渠道管理[M].经济管理出版社,2002 [19]高阳主编.网络与电子商务[M].湖南人民出版社,2001[5]吴建武编著.渠道营销经理手册[M].企业管理出版社,2001 [20]邹树彬著.分销渠道管理[M].广东经济出版社,2000[7]邓胜梁等著.市场营销管理[M].上海人民出版社,1997 [21]王贺强.格兰仕空调营销渠道分析[D].昆明理工大学2006 [22]胡春民.中国家电营销渠道构建研究[D].北京邮电大学2007 [23]郭黎明.科龙营销渠道的分品牌分渠道操作[D].中南大学2006 [24]朱明.家电企业营销渠道管理研究[D].贵州大学2007 [25]刘志伟.中国家电企业营销渠道的模式和选择[D].广西大学2005 [26]郭培.我国家电营销渠道的变迁分析与优化研究[D].武汉理工大学2005 [27]陈永涛.我国家电营销渠道研究[D].武汉大学2005

致

谢

首先，需要感谢的是论文指导老师，在技术上给了我很大的支持。在大学最后一年，是老师教导我关于毕业论文的设计的方法，经过一个学期的接触，我深深感受到，老师治学严谨，对学生严格要求，甚至在课余期间也非常无私地为同学解决学习上的问题，在老师的悉心教导下，同学们都很好的掌握了知识，并通过了考试。令我非常荣幸的是此次毕业设计，是由老师指导。在老师的指导下我完成了设计并撰写了毕业论文，由于自身做事有些虎，论文写的不是很理想，老师批评了我，又一次让我感受到老师做事的认真，让我学会了一些做人的道理。通过老师的指导，我的论文终于完成了。在这里再次感谢老师。

感谢各位同学的技术支持，他们都是我的好友，在做设计的过程中，我遇到了很多的困难，有了他们的帮助我才能够顺利完成设计，感谢他们。

因为有了你们生活才充满乐趣和不平凡，成功才有了可能。让我们共同努力打造美好的未来，祝愿大家都能找到理想的工作，一帆风顺。

第二篇：格力电器营销策略

格力电器营销策略

时间:2006-07-18 00:00来源: 作者:

现代化的大企业好比火车，生产和销售如同铁轨，只有两者都坚固，才能跑得稳、跑得快。珠海格力电器股份有限公司作为全球单产规模最大的空调生产企业，视销售为自己的“另一个车间”，既严格遵照市场规律，又不失灵活性，因此，逐步掌握了市场的主动权。1999年，格力空调销售额超过60亿元，位居全国第一。短短的几年间，格力电器由一个无名小厂成为后来居上的空调行业巨头，销售业绩平均以每年30％的速度递增。在市场竞争的实践中，格力人摸索出一套独具风格的销售经验。

专业生产专业销售

党的十五大为国企改革拓宽了思路。格力电器结合自身特点，扬长避短，选择专业化生产作为我们的发展战略。身为大型国有企业，弘扬民族品牌，振兴民族工业是格力义不容辞的责任。格力的目标是生产世界上最好的空调产品，做世界级的企业。

配合专业化生产的发展战略，结合空调产品的特点，我们认为，销售工作也应该落实在“专”字上。因此，格力选择了专业经销商作为合作伙伴。我们有这么一个观点：空调是半成品。完全意义上的空调产品还包括安装、养护和维修。出于“半成品要交给有心人”的考虑，我们把销售、安装和维修任务交给有业务能力的专业经销商，由他们完成空调产品的另一半工作。厂家和商家共同履行一条龙服务，生产、销售都由专业人员完成，商家实际上成为企业的一个服务部门，这样，消费者享用的才是优质产品、优质服务。实践证明，这种销售方式相当有效，格力空调在消费者中口碑十分好。

与有些厂家看中售后服务不同，格力人的服务注重服务内容，注重从心理上消除消费者的后顾之忧。我们认为，空调服务应该贯穿在生产过程中，与售后服务相比，售前、售中服务更重要。产品质量是服务的第一道工序，售前服务，保证质量是给消费者最大的实惠；安装是第二道工序，属于售中服务，我们在全国各地建立完善的网络，严格培训安装人员，严格监督，解除消费者的后顾之忧；在售后服务上，格力有数千家特约维修点，维修人员呼之即来，来之能干。三重服务的保障使格力的信誉越来越好。经销商不仅乐意推广格力品牌，为消费者服务的积极性也更高。

与其他企业不同，格力不靠广告“轰炸”，不靠吹嘘“售后服务”，格力靠消费者的互相推荐，靠口碑。短短几年，累积销售达10000多万台（套），使用格力空调的消费者越来越多，至今用户也已经突破了1000万大关。事实证明，找专业经销商作合作伙伴，是格力攻取市场、占领市场的正确选择。遵循市场规律灵活操作

空调产品的销售有其独特性。各企业普遍看重“销售大户”的作用，而且普遍采用“年终返利”的手段。我们的大户政策借鉴了这种做法，但不拘泥于此，而是注重把“信用原则”贯穿其中，形成长久稳定的合作关系。

销售工作要和社会各界打交道，因此，再好的销售政策也要靠人去操作。成功的销售政策，不是政策本身制订得如何完善，而是能否适应市场，能否操作。只有调控得当，合理的政策才会实现好的效果。灵活操作的目的，不仅仅在于让

消费者得到优质产品和服务，厂家收回资金用于扩大再生产；还在于厂商之间通过操作的一致，让商家有信赖感和安全感，最终要和消费者建立诚信的关系，树立品牌形象，形成良性循环。根据这个思路，格力的销售政策始终具有连贯性，不搞大幅度跳跃。而是每年根据市场的情况进行微调。这种君子协定式的“无纸化”操作，不仅体现出张弛有度的市场风格，更为经销商和市场所认可。对市场变化作出迅速的反应和调整，使格力庞大的生产能力得以转化成巨大的市场销售量，并在短短几年时间内一跃成为中国空调行业龙头。近几年来，空调市场竞争日趋激烈，各种“空调大战”此起彼伏。格力在全国各地强化服务和销售，统一价格，疏通产销渠道，制止恶性竞争，使1999年的销量突破150万台套，有18个省份的销售额超过亿元，仅广东省销售额就突破了15亿元。旺季时，流水线每天有上万台空调下线，产品仍供不应求，最高时日销量高达20000台（套）以上，不仅显示了大企业创造工业利润的惊人效应，也显示出生产和销售的连贯性、灵活性。

厂商双赢 为消费者服务

近年来，空调行业供大于求的局面更加尖锐，市场竞争加剧，再加上空调产品本身的销售季节性、安装和售后服务工作量的特点，格力这样年产百万台规模的空调企业离不开专业经销商的合作。厂、商合作要有一个平等的地位，不能厂家高于商家，也不能商家高于厂家，双方目标是一致的，都是靠市场创造效益。双方的服务大体也是一致的——都是消费者。能就这一点达成共识，就能建立愉快的合作关系。

“消费者是衣食父母”。只有厂商携手，平等互利，才能从根本上为消费者搞好服务；也只有为消费者提供好的产品和好的服务，才是双方的出路所在。目前空调经营只有微利可图，保证商家有钱可赚，才能不挫伤他们的积极性。这就要求为企业服务的同时，还要深入到经销商中去倾听他们的呼声和反映，根据市场情况及时调整生产政策。

因此，在跟商家打交道的过程中，原则问题要坚持，一旦真正合作起来后，就要以商家为中心，操作过程要富于人情味，尽可能多地为商家着想，才能让他们发挥出为消费者服务的主观能动性，大家一起维护“格力”品牌。

第三篇：国美电器营销渠道

国美电器营销渠道

研究背景与问题的提出

家电行业是目前我国各行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一，经过２０多年的发展，家电行业已经出现了一批全国乃至世界知名品牌，如海尔、格力、格兰仕、ＴＣＬ等，形成了相对稳定的市场格局，各企业也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要。随着新兴渠道的代表国美和苏宁的迅速壮大，家电连锁日益成为家电销售的主渠道。在传统渠道模式中，生产企业，特别是强势品牌生产厂家掌握了渠道的主导权和话语权，故其能够根据实际情况灵活加以调整，也能够牢牢控制整个渠道，实现共赢。但是作为新兴渠道的代表国美和苏宁，在一定程度上却是以挤压生产企业的利润为运作方式的。如国美发展之初，便打出“坚持零售、薄利多销”的原则，低价已然成为国美的传统。随着国美的销售网络遍布全国，“渠道越大，与生产商的议价能力越强”，在低价的形象与“吃供销差价”的矛盾中，家电企业的利润往往受到挤压。如一家电企业要进国美，要缴纳的费用有进场费、上架费、管理费，可能还有周末促销费。国美还采取先卖货后结算的方式，尽显其主动地位。从２００４年开始至今，厂商之间的“碰撞”就一直在持续。在此环境下，家电企业应如何调整自己的渠道策略，在市场竞争中特别是在与家电连锁渠道的博弈中取得主动权与话语权，就成为目前家电企业迫切要解决的重大问题。

２家电业营销渠道的现状分析

目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式：

２．１百货商场家电部

计划经济时代背景下产生的百货商场家电部曾经是家电产品的主流渠道之一。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为：①习惯；②正规。经过几十年的发展，很多消费者已经习惯到百货商场购买正规产品，百货商场家电部在消费者的心目中已形成无假货、质量有保证的形象。缺点为：①经营机制老化；②没有形成顾客意识。

２．２批发商

批发渠道作为传统家电渠道之一，为整个家电行业的发展壮大做出了重要贡献。这种渠道的优点是：①能迅速将产品导入市场；②营销费用较低。生产商只需在区域内派驻几名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。缺点是：①易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与制造商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从而对现存的网络造成冲击；②制造商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题，往往比制造商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

２．３品牌专卖店

品牌专卖店是制造商针对对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。专卖店渠道的优点表现在：①控制性好；②品牌效应好；③产品利润率较高。缺点为：①成本高。由于品牌专卖店产品比较单一，故单位产品成本高；②稳定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大。

２．４国内外连锁超市

沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入以及国内连锁超市的发展壮大，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于这些连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国内外连锁超市的核心优势在于日用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。

２．５国内家电连锁

以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及其他地方性家电连锁，正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方而的优势，可以从生产商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会很快得到提升。但由于其过于强大的实力，使得家电生产商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。

２．６自建营销渠道

以格力、ＴＣＬ为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面，加强了对渠道的控制能力；另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。

３家电制造企业渠道创新策略探讨

３．１创新营销观念

在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，随着市场经济的发展，市场从卖方市场逐渐发展为买方市场，在此情况下，消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。另外，激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经从生产商转移到了零售商手中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

因此，家电制造企业应该敏锐意识到并高度重视这一变化趋势，加强企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能以及创新思维的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

３．２建立横向战略联盟

目前大家电行业市场集中度已经非常高，市场竞争格局已经比较稳定。在与连锁零售商的渠道冲突中，单个家电企业的资源和能力无疑具有很大的局限性，从格力与国美之争就可以看出。在受到连锁零售商的不断打压的情况下，家电生产厂商应该认识到，受损的不是个别企业，而是全行业所有厂家。在此情况下，家电企业应该认识到，只有大家联合起来，合力抗衡，才能在渠道冲突中获取主动。所以，统一思想，建立横向战略联盟将是首选策略，而目前的高集中度的市场格局又为建立战略联盟提供了可能。有了联盟组织，在与家电连锁零售商的合作中，不是由单个厂商与大卖场谈判，而是由联盟组织与连锁零售商就涉及共同利益的费用、帐期、价格体系等基础条款达成一致，然后再由各个企业分别与大卖场签订企业合同。这样通过联盟的力量将会大大提高家电制造企业在谈判中的地位。

３．３建立联合营销渠道

（１）组建联合品牌专卖店。目前单个家电企业自建营销渠道，最大弊端就是产品单一，成本太高。为了解决这个矛盾，家电制造企业可以通过组建股份制公司的形式，建立联合品牌专卖店。如由行业中５个左右知名品牌厂家（海尔、格力、海信、ＴＣＬ、格兰仕等）以入股的形式组建股份公司，由该股份公司负责建立联合品牌专卖店，专门销售入股的品牌产品。这样通过丰富的品牌产品，既扩大了品牌效应，又分摊了高昂的成本，从而解决了上述产品单一，成本太高的矛盾。

（２）组建联合家电大卖场。如果组建联合品牌专卖店取得成功，则可以尝试吸收家电行业大部分品牌加入，建立联合家电大卖场，并且采取连锁经营的方式。该连锁家电大卖场也采取股份制公司形式，由进入该卖场的家电企业入股设立。在经营方式上可以采取比国美、苏宁等更灵活的方式，不需要收取很多额外的费用。如果上述联合品牌专卖店和联合家电大卖场发展到一定程度，完全可以成为国美、苏宁等连锁家电零售商的强有力竞争者。

３．４构建与完善电子商务营销渠道

（１）利用网络营销。网络营销是一种技术手段的革命，而且包含了更深层的观念革命。网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售。只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销。不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。

所以，每一个家电制造企业都不应忽视网络营销渠道的建立。除了建立自己企业的电子商务平台外，还应与国内外知名电子商务网站建立战略合作关系，进一步巩固和完善自己的电子商务网络。

（２）利用电视购物。电视购物作为一种新型的渠道，目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域，还没有家电制造企业涉足该渠道。然而，家电制造企业不应该忽视该渠道的存在，而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足，相互补充，所以家电企业也可以借鉴上述企业的成功经验，与有影响的电视台（如中央电视台及其他省市电视台）合作，构建自己的电视购物渠道平台。

３．５利用其他营销渠道

自从２００５年直销立法以来，直销业在我国获得了法律上的认可，我国的直销从业人员也不断增加。随着一些国际著名直销企业在中国的飞速发展，由千千万万直销人员构建了一张张覆盖全国的直销网络，这些直销网络对其他企业来说也是一个可以利用的巨大资源。所以家电制造企业可以考虑与其中的直销巨头（如安利公司）合作，由安利公司代理其产品。因为安利公司是一个多元化公司，其目前在中国上市的产品有厨房用品，但是还没有家用电器，所以不会与它自己的产品产生冲突。如此，对安利公司来说，增加了其直销人员产品种类，可以增加直销人员销售业绩；对家电企业来说，通过增加营销渠道，提高市场覆盖率。可以说是一种双赢合作。

４结语

制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体，双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强，共赢关系无法再现，商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压，家电制造企业只有通过横向联合，渠道创新，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险，才能扭转目前的被动受压局面，重新获取渠道主动，实现自身持续、健康发展。

摘要：随着营销环境的变化，传统的家电行业营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要。以国美和苏宁为代表的家电连锁零售企业在整个产业链中日益占据主导地位，随着家电连锁企业的不断扩展与壮大，家电制造企业日益失去了对渠道的控制权和话语权。在与家电连锁渠道的博弈中，家电制造企业只有创新营销观念，进行渠道创新，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险，才能在竞争中争取主动，实现自身发展。

第四篇：国美电器营销模式

国美电器营销模式

摘要：随着国家经济的不断发展，这几十年来中国的家电连锁零售业也得到了迅速地发展。尤其是中国加入世界贸易组织十年来，中国家电零售连锁企业走过了国际同行三四十年才能走完的路，不仅在行业规模上有了质的飞跃，而且还实现了信息技术与商业模式的结合，提升了自身的核心竞争实力。业内人士分析称，在庞大的消费电子产品市场支撑下，中国有望孕育全球最大的电子家电零售企业，而积极推进供需链变革的国美电器则有望成为未来全球电子家电零售行业的新主导者。因此对于国美电器来说，随着跨国家电连锁零售企业进入中国市场以及面对中国市场的激烈竞争，如何快速提自身竞争盈利能力，是个亟待解决的问题。因此本文希望能够通过对国美电器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的问题，分析其原因，并提出策略性建议，以期对国美电器甚至整个家电连锁零售行业未来长远健康发展给予一些启示。

关键词：家电连锁零售行业

差价

非主营业务

类金融

债务结构

一．

我国家电连锁零售行业背景

随着中国经济的不断增长，中国家电专门零售商品销售额也在不断增长，如图所示，中国家电连锁零售行业是中国竞争最为激烈的行业之一。，家电连锁行业从无到有，从小到大，逐渐发展壮大，经历了较为充分的市场竞争，最终国美和苏宁凭借其雄厚的资本实力和先进的管理理念，不断的扩张、并购，在大中城市形成双寡头垄断的市场格局。

从1987年1月1日国美电器连锁零售的萌芽在不足一百平米的小店成立开始，到1996年，苏宁全资子公司—扬州苏宁诞生，揭开了苏宁电器连锁发展的序幕，此后永乐电器、大中电器、武汉工贸、浙江百诚、山东三联商社等中坚型家电连锁零售企业同样开始书写下了家电连锁零售企业发展史上的崭新篇章。

完成对传统渠道的“侵略”之后，我国家电连锁零售业开始进入同业并购时代。从2003年12月中永通泰成员间的并购开始，到国美电器借助资本力量大举并购，将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅等区域连锁收归旗下，直至2006年11月国美电器与上海永乐闪电合并，并以迅雷不及掩耳之势从苏宁电器“虎口夺食”将北京大中纳入囊中。2007年12月国美托管大中，从而使国美电器在家电连锁零售业处于绝对的霸主地位。2008年年初，国美电器陆续收购山西大同电器、大连迅达移动通讯、陕西蜂星电器以及上市公司三联商社，为我国家电连锁零售业的业内并购划上了一个休止符。从2003年至2008年的6年间，家电连锁零售行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁零售企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中“四方”割据到“三国鼎立”，最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。

在国美、苏宁两寡头的竞争如火如茶的同时，海外资本渗透也已经拉开序幕。2004年12月11日，我国零售业全面开放。2006年5月，美国最大的电器连锁百思买集团以1.8亿美元控股五星电器，2009年2月百思买收购五星电器剩余股权，全资控股五星电器。2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在我国的9家百思买门店，并计划于2012财年在我国开设将近50家五星电器门店。拥有六大PB品牌，150余种独家商品的百思买在我国家电连锁零售经营业中的竞争将举足轻重。

2009年末日本家电连锁零售霸主山田电机提前进军我国市场，投资6亿多元开设出我国及海外市场首家门店，向我国推介“购物即生活”的领先经营服务理念。日本第三大家电连锁零售淀桥相机瞄准网购商机，于2008年年末宣布借助互联网的力量，启动我国银联卡结算服务、网上订购服务，正式进军我国互联网邮购市场，开启其以“网店先行，进攻在后”的方式抢食我国家电连锁零售市场的蛋糕的征程。

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

家电专门零售商品销售额（亿元）

1377.15

1848.43

2178.09

2553.28

1517.69

1768.80

3891.11

3407.71

增长率

34.22%

17.83%

17.23%

-40.56%

16.55%

119.99%

-12.42

二．

国美电器基本状况

国美电器成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元以上。1993年，黄光裕原来的电器小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年，国美进军天津，开始从北京走向全国，也开始了大规模的全国性扩张；2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店；2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。2004年12月，国美电器直营门店达200家，并进入音像连锁业；2005年，国美进军地产业，建造国美第一城；随后3年，分别并购山西北方电器、大中电器和永乐电器；2008年2月，战胜最大竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。2011年4月，国美电子商务网站全新上线。2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。国美电器在其领导人黄光裕的带领下，一举成为中国最大的连锁零售企业，2006年-2008年居于中国连锁百强企业榜首，如表1所示。但是由于家电连锁行业的激烈竞争，2008年，随着国美电器领导人黄光裕入狱以及2010年国美电器控股权之争，使得国美电器的家电连锁零售的霸主地位逐渐被同行业的苏宁云商所取代。

2006-2012年中国连锁百强企业

单位：亿元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

第1名

国美电器

国美电器

国美电器

苏宁云商

苏宁云商

百联集团

苏宁云商

销售规模

8693000

10235000

10459378

11700267

15622292

11820757

12400000

第2名

百联集团

百联集团

苏宁云商

国美电器

国美电器

苏宁云商

百联集团

销售规模

7709457

8713915

10234242

10680165

15490000

11000000

12205221

第3名

苏宁云商

苏宁云商

百联集团

百联集团

百联集团

国美电器

国美电器

销售规模

6095237

8547546

9432939

9791537

10369291

11000000

11747974

数据来源，中国连锁经营协会，三．国美电器盈利模式及其分析

你的盈利能力只能支撑昨天、今天,你的盈利模式才能支撑明天。盈利模式，又称商业模式，指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱盈利模式在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究。国美电器作为目前中国最大的家电零售连锁企业，其盈利模式值得我们探究。

3.1

赚取差价盈利模式

赚取差价盈利模式，也可叫做“吃差价”盈利模式，是大多数零售企业完成原始资本积累并实现盈利的“必经之路”，也是零售的起点。这种传统的零售企业盈利模式是通过零售企业扩大网点规模和提高销售规模使自身在与供应商的议价中占取主动方优势，从而“逼迫”供应商降低采购价格，同时降低自身其他采购成本，再利用薄利多销即低价低利扩大销售的策略获取采购价与零售价的差价以达到盈利的目的。

国美电器作为家电零售行业的龙头企业，在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家，并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站，这种“实体店+B2C”线上线下的销售模式，使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。薄利多销是国美电器的经营战略，这使得国美电器更好的拴住更多的消费者，同时国美进货量大，销售业绩好，强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作，国美在与供应商的议价方面拥有主动位置，从而供应商“自愿”降低采购价格。销量越大进价越低，进价越低销量越大，国美的利润及销售规模也会逐渐提升，就这样，国美电器形成了一个循环体系，如图1所示。

图1.国美电器赚取差价盈利模式运作图

面对如此的“价格压榨”，供应商为什么还要忍受亏损坚持与国美合作？因为国美所处的连锁零售行业销售份额占到城市市场总销量的40%-50%，供应商不敢丢掉这个市场。所以说国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上。为了更加降低自身采购成本，赚取更多的进销差价，国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位：不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。

国美电器的薄利多销策略主要体现在销售毛利率上。如表2所示，2005年—2012年，国美电器的销售毛利率平均在10%左右并呈上升状态，也就是说，国美电器每有100元的销售收入可以为公司创造10元钱的毛利润。如此低的毛利，国美电器却能在竞争如此之大的家电连锁行业立足并且逐渐成为行业的老大，可见国美电器的资本的强大。同时，国美电器毛利率的上升，也说明了国美电器其差异化战略以及定价策略得到了较好的成效。

表2.2006-2007年国美电器销售毛利率

单位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

毛利①

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202791

销售收入②

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

销售毛利率①/②

9.54%

9.64%

9.82%

9.98%

11.63%

12.63%

12.96%

数据来源，国美电器2006-2012年年报

图2.2006年-2012年国美电器销售毛利率

3.2

非主营业务盈利模式

传统的销售行业都是依靠其主营业务来获得较高的利润，而家电连锁行业多数零售企业却依靠非主营业务来赚钱，这种盈利模式被称为非主营业务盈利模式，也被叫做”吃供应商”盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。国美电器用薄利多销策略的低价销售来吸取更多消费者以扩大销售规模，低价有时必定会带来盈利损失，那么这些损失怎么弥补呢，这就得靠国美电器的非主营业务盈利模式，将这些损失巧妙地转嫁给供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补损失，其实这也是对供货商的一种”变相“压榨。国美电器的非主营业务盈利模式运作过程如图2所示。

图3.国美电器非主营业务盈利模式运作图

国美电器的非主营业务收入主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成，这些收入归根结底均来源于供应商返利及缴纳的通道费。仅以入场费为例，其费用率最低为15%，最高可达30%之多（数据来源，http://blog.sina.com.cn/s/blog_3ed685630100kbge.html）。这样的盈利模式使国美电器不但获得了丰厚的隐蔽利润，同时也很好地解释了为什么国美频频发动价格战而仍具雄厚的资金保障——低价带来的损失被可观的非主营业务赢利成功地弥补了。

表3.国美电器非主营业务数据

单位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

其他业务收入①

1251297

2548711

3267315

3131800

3239050

3302108

1541326

从供应商收入②

887778

1842782

2519320

2222980

2166652

2081763

521753

①/②

70.95%

72.30%

77.11%

70.98%

66.89%

63.04%

33.85%

其他业务利润③

1095297

1943943

2751958

2641738

2863727

2889022

1121998

毛利④

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202790

③/④

46.42%

47.47%

61.05%

62.02%

48.38%

38.23%

18.09%

数据来源，国美电器2006-2012年年报

如表3所示，国美电器从供应商处所获得收入占取了其他业务收入的极大部分，约为65%，2008年更为明显，竟达到77.11%。我们从表3也不难发现，2006-2012年国美电器的其他业务所带来的利润与毛利的比率平均在45%，在2009年达到了62.02%，可见国美电器从其他业务，主要是从供应商处获取了较多的利润，这为国美的急速扩张、扩大网点及销售规模提供了后续保障，也为国美电器薄利多销策略所带来的亏损进行了一定程度上的填补。

3.3.“类金融”盈利模式

国美电器的门店急速扩张、规模不断扩大，这些资金来源除了自身资本、非主营业务收入、赚取的差价收入等外，不得不提到国美的“类金融盈利模式”。类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易时，利用供应商给予零售商一定时间内一定的信用额度，在此信用额度内，零售商可以先货后款的方式，延期数月支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存无成本短期融资形成的现金，这样就形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转作他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”的资金内循环体系。国美电器就是利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。就这样，国美像银行一样，吸纳供应商的资金供于自己使用。其基本运作过程图4.所示，图4.国美电器类金融盈利模式运作图

怎样才能证明国美电器的类金融盈利模式呢？

表4.国美电器2006-2012年

单位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

短期负债①

14955396

16180091

15147247

20682377

19556858

22623020

22867586

带息银行贷款②

729330

300000

170000

350000

1000000

0

2434374

应付账款及应付票据③

12615000

13556545

12917958

15815261

16899683

17140383

16971671

③/①

84.35%

83.79%

85.28%

76.47%

86.41%

75.77%

74.22%

销售收入④

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

流动资产⑤

15497140

22337559

18482711

23272720

23496343

24083984

22974374

③/⑤

81.40%

60.69%

69.89%

67.96%

71.92%

71.17%

73.87%

数据来源，国美电器2006-2012年年报，新浪财经

图5.国美电器2006-2012短期负债与销售收入趋势图

表5.国美电器2006-2012年应付账款及应付票据周转天数

单位：天

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

平均周转天数

应付账款与应付票据周转天数

135

124

117

137

135

149

119

130

数据来源，国美电器2006-2012年年报

国美电器的负债主要为短期负债，从表4可以看出，应付账款和应付票据占据了短期负债的极大部分，构成了短期负债的主体，而带息银行存款占短期负债规模的比例极小。我从图5不难看出应付账款及应付票据与销售收入成正比关系，国美电器通过账期方式先货后款，占用供应商资金的同时与消费者进行现金交易，国美电器就可以持有大量的浮动现金，在一定程度上也促进了国美电器销售规模的提高以及主营业务的发展。同时，我们从图5也可以看出，应付账款及应付票据从2009年开始逐渐上升，这主要是因为2009年国家实行相对宽松货币政策，银行给予承兑汇票的信用额度有所增加，国美电器较多地采用了银行承兑汇票的方式支付供应商的货款，从而导致短期负债也随着大幅增加。就这样，国美电器不用向银行或其他企业借款，也不用付出高额的利息支出，通过应付账款及应付票据就可以获得无成本的大量资金，就这样周而复始形成一个循环体系，使得国美电器不断的扩张规模。以2011年为例，国美每天的销售额为1.64亿元（598.21亿元/365天），从图可得2011年应付账款及应付票据的周转天数为149天，那么国美电器就有244.36亿元的浮动资金。这些资金国美电器既可以用于自身扩张，又可以投入其他行业，还可以存入银行获得利息收入。

四．

国美电器现有盈利模式存在的问题

家电连锁零售行业的快速发展，使得国美电器在市场上取得了垄断性地位。其独特的盈利模式，使得国美电器的营业额逐年增长，取的客观的成就。直到2012年，国美电器出现上市以来的首次亏损，这不是一个偶然。国美电器对外称亏损是受到电子商务投入、销售业绩下滑以及运营成本过高的影响。其实我们也可以从此看出国美电器的盈利模式所带来的仅仅是业态的胜利，在快速扩张、赚取市场规模的过程中，存在着许多急需解决的问题。

4.1

企业与供应商之间的关系紧张

2004年5月，国美电器与其空调供应商、空调界的老大格力电器决裂，这是因为国美在未经格力允许的情况下，私自对其销售的格力空调大幅度降价销售。2011年5月，就在格力与国美的冲突仍然为业界津津乐道时，黑电的龙头企业创维也与国美公开叫板，国美和永乐的促销措施使得创维撤掉了河南所有国美永乐卖场的厂家销售人员，并停止对国美永乐供货。同时，有供应商在家电产业资深观察人刘步尘的博客中爆料，已经有部分供应商决定五一之后停止给国美供货2-3个月，究其原因，竟然是国美过于高昂的信道费、返利等各种费用使得供应商已经无法承担。该供应商还说到：“供应商与大连锁是唇齿相依的关系，是共生共存的关系，大连锁无论如何也不要把供应商逼到绝境。遗憾的是，国美的企业文化完全是吃、拿、卡、要”。

从上面的种种事件，我们可以看出国美电器与零售商之间的紧张关系。其实零售商与供应商之间的矛盾一直也是整个家电连锁行业间公开的秘密，这也成为了遏制家电连锁行业发展的大问题。国美电器本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，可近年来，国美电器与零售商之间围绕着信道费、返利、账期、促销措施以及采购价格等问题出现的矛盾冲突一直不断。但是，这些矛盾冲突的最后，还是以供应商的服软而结束。这种长期以来被彻底扭曲的零供关系，使得供应商成为国美电器的附庸，也使得国美认为供应商唯有向其低头才算正常。2010年，国美电器创始人黄光裕的妻子杜鹃主政国美不久，即喊出“国美与供应商之间的关系，不是谈出来的，是打出来的”。国美的霸道，似乎“打”出了企业的盈利，“打”出了黄光裕危机后的东山再起。放眼最后，供应商终究不会象国美设想的那样任人宰割想打就打，在这个竞争愈演愈烈的家电连锁零售行业，其竞争对手变得更为强大的时候，国美高压式零供关系死灰复燃，只能让更多供应商倒向其竞争对手。这样，国美电器的“吃”供应商盈利模式在给国美电器带来丰厚利润的同时，也相应的给国美电器带来危机。然而，无论如何变化，家电行业的产销双方总体上应是共存共荣的关系，国外大型连锁企业充分发展的经验之一就是产销之间在竞争与磨合中形成了相互依存的关系，相互交恶是不利于双方健康成长的。

4.2.企业的债务结构不合理

家电连锁零售行业的激烈竞争下，家电连锁零售企业赚取的似乎不是利润而是规模，国美电器亦是如此。加速销售规模、网点规模的扩张使得国美电器对资金的需求愈来愈强烈，而家电连锁行业的激烈竞争下的价格战使国美电器通过自身销售产品获取的利润根本无法满足其规模扩张的需求。国美电器的类金融盈利模式在国美扩张的过程中起到了最为关键的作用。以国美电器2011年财务数据为例，一般120天为结款期限，4个月的销售款不用还，如果１天的销售额是10万元，９０天就会有９００万元。企业掌握着大额的现金，如果存入银行，就能获得源源不断的利息收入。一旦用于企业的经营发展，与其他企业使用资金相比，就免除了向银行支付大量的贷款利息的责任。可以说，国美已经将商品的经营运作成功地转化为一种短期货币经营。国美、苏宁几乎没有从银行进行过贷款，其负债又以短期负债为主，可以推测两家公司新增门店的资金主要来源于占用供应商资金，一旦资金链发生断裂，后果将不堪设想。

第五篇：国美电器电子商务营销

国美电器电子商务营销论文

班级：网络班

姓名：**

学号：

浅析国美电器电子商务营销

摘要：2011年4月，国美电子又对外宣布其自有的电子商务平台国美电器网上

商城正式上线。未来，国美电器将加大对线上业务的发展力度。王俊洲称，从行业的整体状况看，未来电子商务将取得一定的家电零售市场，总体来看，实体门店销售和线上销售的家电产品的比例会维持在7比3的状况。关键词：公司概况、经营方式、电子营销方案

一、国美电器公司概况

国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器控股有限公司是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。

国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1500多家，年销售能力1500亿元以上。

2009年以来，国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求，于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美电器持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，并注重精细化管理，领导中国家电零售市场。

作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为586.26亿元，成为中国连锁零售第一品牌。全球一流的零售洞察力与咨询公司Kantar Retail发布的2010全球Top50零售企业榜单，国美电器成为唯一入选的中国零售业品牌。

奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。

二、公司的发展（主要排名方面）

1、2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2、2004年国美电器在香港成功上市。

3、2006年9月，国美位居亚洲品牌500强第132位，是中国唯一入围前200名的家电零售商。

4、2007年9月，《蒙代尔》杂志发布2007年“中国零售500强”榜单，国美荣登首位。

5、2008年9月，国美电器首次入围福布斯杂志亚太上市公司50强。

6、2009年9月，国美荣获2009年亚太地区零售500强中国地区零售企业第一名。

7、2010年8月，国美电器入围中国企业500强，位列第55位；服务500强企业第22位。

8、2010年9月，2010(第四届)中国CEO年会上，国美电器入选“2010中国最具创新力公司TOP100强”。

9、2010年11月，国美控股库巴购物网。

10、2011年9月，《福布斯》杂志公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

三、国美电器经营方式

作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

从控制权之争等危机事件中走出来的国美，将视野回归到主业。12月2日，国美电器总裁王俊洲表示，明年将迎来国美成立25周年，在过去25周年中，国美创造性地开拓了中国家电连锁行业模式，未来国美将逐步带动行业的经营模式转变，由卖场经营和供应商经营的模式向商品经营转变。

四、对于国美电子营销的评析

国美电器从2000年开始试电子商务，从一开始的无人认知，不断摸索，到现在积累了相当多的经验，并且逐渐走向成熟和成功。

首先，网站的总体规划对于整个网站的建设有着相当重要的地位，是整个网站设计、建设和运营的基础，也将直接关系到网站是否能少走甚至不走弯路、尽快发展起来。而国美网上商城的定位非常明确，那就是：建设中国最大的电器零售网上商城。因此，这就将国美网站建设的基调给定义清晰了：

①、以电器零售为主要的经营模式，家电是第一阶段的重点；

②、目标客户群是所有有电器需求的人群，可进一步细分；

③、主要盈利模式为销售收入，附带广告收入；

④、在运营策略上，与门店发展紧密相连但充分利用网络优势，主要表现在商品、价格、会员、支付、物流、促销、客服、推广这八大要点上。

(一)、运营设计

总体规划是方向，是架构；商品规划是基础，是梁柱；而运营设计就是网站的血肉和灵魂。在国美网上商城的运营设计中，提出了八大要点：

1.商品管理。商品对于一个电子商务类型网站来讲，始终是第一要素，是客户需求的原动力。在国美网上商城的商品管理工作中，除了在商品规划中涉及到的商品录入管理外，还有商品上架管理、选品问题、商品排序管理、商品推荐管理和品牌管理。

2.价格管理。价格是直接关系到客户购买决策的因素，同时，价格也是市场竞争中最为敏感和关键的因素。因此，对于价格的管理是重中之重。由于国美网上商城目前的价格设定都是由ERP直接导入，因此价格管理的重点内容是特价的设置和管理。这包括特价资源的争取、分配、使用和评估四方面的问题，尤其是各分部需要确定商品单品的蓝卡、优惠单和红卡是否使用以及使用的时间和使用的额度，而总部需监管其使用。

3.网站推广。如何让更多的客户知道并愿意来了解国美网上商城？这需要线上宣传和线下推广相结合来进行。

4.促销管理。促销是整个运营管理中工作量最大、效果最为明显、涉及内容最多的一块。在国美网上商城的促销手段主要有：

● 赠品：包括单品赠品、等级送赠品；

● 套餐：包括国美推荐套餐、最佳组合商品和客户套购DIY三种形式； ● 团购：包括门店团购、聚众团购、单品团购、自发团购；

● 特价推荐：限时惊爆机、寻宝等活动。

5.物流管理。经过三年来的运营，目前国美电器网上商城的商品配送流程已经是比较顺畅的，尤其是大件配送。

6.支付管理。国美网上商城的支付流程是比较顺畅的，货到付款、在线支付、银行电汇、门店付款等，此外货到付款准备增加移动POS机刷卡服务，在线支付也准备增加分期付款服务等，将更加满足客户需求的多样性；

7.客户服务。尤其是在线客服方面，实现多方面的客户服务，例如，销售过程中的咨询回复、信息提示和导购，售后的订单跟踪和客户回访，突发事件的处理等，尽最大可能让客户满意度提升。

8.会员营销。会员营销是指针对会员进行的主动营销。进行会员营销，也就是，在知道我们服务过的客户是谁，并且知道他们喜欢什么，他们有可能还需要什么的情况下，对他们进行针对性的商品推荐。因此，会员营销必须是建立在客户分析的基础上的。而国美在这一部分是稳步进行，在第一阶段先采用电子币策略和短信营销。

任何一个电子商务网站的建设和运营，都必须以客户为中心，从客户出发。因此，国美网上商城的运营设计，需要从前台客户体验出发，明确网站管理的思想，并且清晰网站日常管理和经营活动所必须做好的八大要点每个要点的执行、控制思想。

(二)、网站推广

网站推广方面，根据国美的实际情况来，例如产品线，经营模式，服务特色，发展目标等，国美网上商城的宣传和推广是多点开花。

1.网下营销推广；

2.网络推广。

国美的网下营销推广主要采取的是门店宣传：门店是国美的最大优势之一，因此必须要充分利用；例如在每个门店的大LOGO下标明国美的网址，这个是最为显眼的宣传；在门店每周的报广上加上网购的活动内容；等等。但是，更多的利用门店的力量，是采用网上和网下相结合，进行促销活动或其他会员服务等。

比较典型的一个网上网下结合的例子是：

2007年12月，国美网上商城上海分站开展在线团购元旦促销活动。只要是国美网站的会员，在国美网站上海分站的活动专区报名参与此次团购活动，就能享受到相应的优惠。而为了更容易实现管理，团购的最终购买地点是在指定门店。活动时间为期7天，而在这个活动期间，上海分站的日均IP超过5000，实际报名人数为1200多人，实际购买客户为900多人，订单总金额达到800多万，订单转换率达3%。

很明显，此次网上网下的合作，不仅是对网站的知名度、影响力等方面有着积极的提升作用；更加直接的成果是，通过网上网下结合的方式，使网站浏览量

大增，并产生了非常可观的销售额。

而在网络推广方面，国美是从两方面着手的：

1.内部优化：结构优化、关键字识别、网页内容优化；

2.外部优化：合作推广、有效外链等。

因为国美网站本身的品牌影响力的存在，国美在网络推广方面，更多地是选择合作推广的方式。例如，国美电器和团购网的合作，国美网上商城各地区分站和各地团购网开展活动，由团购网利用本身聚集的人气和大量有着家电购买需求的客户，一方面可以直接在线提供商品信息供消费者直接购买；另一方面团购网发起类似于“国美电器千人大团购”的集体购买活动，这样对于网站流量和实际销售额都有积极促进作用。