成功营销之老板电器

第一篇：成功营销之老板电器

六年后重夺第一 成功营销之老板电器

2003年，“老板”重回油烟机行业市场份额第一，市场占有率比第二名高出了1.8％。尽管只比第二名高出不到两个百分点，但这是老板电器在久违了行业冠军宝座六年之后再度坐上了头把交椅，实属不易。

那么，为什么六年前老板电器失去了行业第一的位置？六年之后老板电器又是凭什么夺回了这把交椅？

老板电器 六年重夺第一

1979年，在乡镇企业兴起的热潮中，老板电器成立。在最初的十余年间，老板电器完成了资金、技术的积累，从1990年开始自创“老板”品牌，企业从此走上了一条坚定的品牌道路。1994、1995、1996连续三年，老板电器的主导产品吸油烟机销量问鼎全国市场同类产品销量桂冠。

1997年，老板电器开始尝试向多元化产业进军，但由于企业体制的局限、市场战略的偏离，企业效益开始滑坡，进入了低谷时期。但决策层即时意识到了问题，迅速进行了调整，1999年，老板电器转制为民营股份制企业。体制的改革促进了管理模式的变革，打开了人才引进的瓶颈，“老板”开始了自己的“二次创业”。

小品牌的大运作

从1998年开始，厨房小家电的市场需求每年以20%～30%的速度增长，市场从原来的大城市扩展到 中型城市再到地县，连西北、东北等欠发达地区的居民也将油烟机作为生活的必需品了。但同时，市场竞争却急速加剧，制造商已发展到上千家。不仅如此，一些原来从事大家电生产的国际、国内著名品牌也加入到了小家电的竞争中，凭借资金实力、技术实力和品牌影响力，迅速蚕食小家电市场，给当时像老板电器这样的专业厨卫生产厂家带来了很大压力。

如何才能保持自己的竞争力，是新时期摆在老板电器面前的新问题。“老板”提出了“小品牌大运作”的竞争思路，在技术、通路、品牌形象上通过一系列大手笔的运作，树立了行业新的规范和标准。

1.以技术领先为己任 冲出产品同质化围城

品牌力首先要由产品来带动，要树立行业标准，首先就需要使老板电器的产品成为行业典范。

老板电器将自己定位于高端市场，通过技术创新，在工艺、质量、原材料等方面的高标准、高要求，使得老板产品迅速提升了一个档次，在市场上与同类产品建立了一个较明显的区隔；通过技术、工艺和设计理念的领先，让产品能够引领消费潮流，成为行业技术发展的标志。

拆洗油烟机是一件非常麻烦的事，以至于在90年代中期，诞生了两个非常红火的行业——拆洗油烟机、生产清除油烟的洗涤剂。

由于对市场的敏锐和在技术上舍得投入、敢为人先，从1996年开始，老板电器开始大力度投入“免拆洗”技术的开发。这项工程既是油烟机行业技术的重点，也是老板市场战略的起点。历时一年的攻坚，1997年，第一台“免拆洗”油烟机在老板电器诞生了。

2001年，一句广告语“都换了”，让“老板”的免拆洗技术家喻户晓。在“都换了”篇的电视广告中，清洁油烟机的修理工没有像往常一样揽到一件生意，非常沮丧，因为大家都换上了“老板”的免拆洗油烟机。画面中家庭主妇轻松得意的笑脸对电视观众们的诱惑力实在是太大了，在生活紧张、贪图省时省力的现代人看来，“老板”真是想他们之所想了。

通过强力推广，“老板”的免拆洗技术获得了巨大的成功，国内其他品牌也纷纷上马免拆洗，但因为“老板”对这个概念的先导优势及其对消费者进行的启蒙教育，“老板”的免拆洗已经形成的对消费者强大的技术向心力。

品质的差异化和广告传播的差异化策略，让“老板”产品迅速站到了厨房小家电市场的前列。

2.渠道力“按小时计算” 紧逼国际品牌

随着渠道的变革，通路出现第三次下沉，一批大型的专业家电连锁销售商如：国美、苏宁等迅速占据了渠道构架的重要位置，尤其是在大中城市和经济发达地区。

老板集团营销总经理赵继宏认为:“现在对消费者的争夺，很大程度上就表现为对分销商、对通路的争夺，所以，如何与通路更好地合作就成为渠道建设的关键。”

“与通路合作，首先要读懂不同的渠道商是怎么思考的，比如：国美、苏宁等连锁家电商的运作速度快、扩张迅速，这就对供应商物流、服务、信息的要求很高。在这个时候，把握市场、抢占先机、合作双赢往往就不仅仅是一句口号，是需要厂家切实做好战略部署、提供良好的协作条件，为此，‘老板’提出了一个‘3小时的解决机制’：保证所有的店24小时物流畅通，24小时售后服务到位，保证双方总部之间达成的共识与各分部所出现的问题在3个小时内得到传达或解决。”

老板电器在全国有48家分公司，这是“老板”为自己编织的一张紧密的营销网络。1999年，由于预测到中国通路发展的趋势，赵继宏对“老板”的整个营销体制进行了变革。正是这场变革，才有了这48家分公司，才有了与渠道商顺畅合作的基础和前提，“我们是一张合同全国执行，不管国美、大中他们开多少店，对我们来讲，都应对得非常轻松。” 赵继宏说，“产品如何才能到消费者手中，这要靠运作，靠对市场的控制能力。无论你在‘空中’把品牌形象树立得多好，但如与通路的配合搞不好，是无法原样传达给消费者的。我们的配合措施，是许多国际大品牌都做不到的，因为他们的营销网络模式适应不了通路的快速发展、变化。”

“地上”的通路可以保证你的产品出现在消费者面前，“空中”的广告可以促使消费者记住你的品牌，但产品在终端卖场的形象展示将在很大程度上影响消费者的最终购买决定。

“老板”为自己的卖场设立了四个“第一”：位置第一、面积第一、形象第一、促销员第一。在卖场形象、文化品位上，在促销员对消费者的讲解上，都树立了引起业内震动的标准。

小品牌的大理念

老板的品牌定位:生活品质和生活方式的标志。

老板的品牌基因:领先、品质、轻松、气势。

老板的发展目标:走品质家电之路，做国内乃至全球著名家电品牌。

老板的企业理念:做一个让社会尊敬的企业。

“有人认为，像我们这种规模的企业是没有这样定位的，与企业身份不匹配。但我们这是向世界级大企业看齐，有了这样的定位，我们就会按照这个目标去做，等我们做大了就匹配了。”赵继宏在接受采访时这么说。

“‘老板’的目标是真正把品牌做成一个国际品牌，不仅赢得中国消费者的尊敬，还要赢得世界的尊敬。”这也正是老板电器所制定的“大理念”——做一个让社会尊敬的企业。

1.从“品质生活”到“领先生活”

“老板”营销中心企划部部长何亚东认为，一个品牌的发展要经历三个阶段：第一阶段，品牌依附于产品，先卖产品，由产品带动品牌；第二阶段，产品与品牌相混，二者互相带动，同时品牌具有延伸的基础和能量；第三阶段，产品依附于品牌，品牌延伸的基础和能量都已经具备，产品的扩张可按部就班开始进行。

何亚东认为，老板电器2003年以前处于第一个阶段，从2003年开始，老板进入了第二个阶段的前期。要想使“老板”继续发展，使老板品牌充分具备延伸的基础和能量，必须要对“老板”以前的品牌定位、品牌形象进行修正。

2003年，老板电器重新对品牌进行了梳理，推出了新的品牌定位诉求——“生活品质和生活方式的标志”，并确定品牌基因（DNA）为领先、品质、轻松、气势。无论是在技术研发、通路开发、公关传媒、品牌形象上，都围绕这个基因做文章。

2004年，老板品牌年度传播主题定在“领先生活的标志”，将品牌基因中的“领先”元素放大，强调“老板”的领先位置。“有了领先，肯定有品质做支撑，有了品质不一定就能领先。”何亚东强调。2005年，“老板”品牌将分别在品牌基因的四个方面展开整合传播，但领先和品质依然是核心。

“打江山容易，坐江山难。怎么持续长久地保持领先的地位、怎么与第二、三名拉开距离，需要长久不懈的努力。飞利浦的剃须刀多少年来一直保持近50%的市场份额，雄霸行业第一，值得我们学习” 赵说。

为了保持自己的竞争力，首先在技术上要做到引领整个行业，“老板”目前正在与一些科研机构合作，将免拆洗技术与环保技术结合，不仅把家庭环保搞好，还要利于公共环保。“老板”对这一技术的前景非常自信，随着环保意识的增强，人们都乐于为社会的公共环保尽一份力，“老板”的产品将会符合社会发展的趋势，做到再一次“想人们所想”。

2.服务是没有任何风险的投资

针对很多分公司经理对服务不重视，认为服务太花钱的旧有观念，赵继宏在全公司提出了“服务营销”的概念——服务与广告一样，不是在赔钱，而是在进行投资，是能够赚钱的。老板提出了自己服务系统的广告语：努力，让您满意。

2003年，老板电器完善了服务系统，建立了统一的服务VI：

——对售后服务维修人员的着装、工具箱、言谈举止做了统一的规定；

——大幅增加了800免费服务电话的工作人员，仅一个北京分公司，服务热线的接线员竟达到了15名；

——上马ERP系统，每5年对免拆洗用户进行回访、检验；

——所有售后服务维修人员都成为分公司的直属员工，不将服务业务进行外包，以控制服务质量；

——将各分公司服务经理与企划经理提升为同一级别，并召开每年一次的服务经理会议，稳定了队伍；

——每年的服务费用是从总部拨款，专款专用，不能被借用和挪用；

“做服务和做品牌的关系太大了”何部长介绍说，“我们内部有统计，只要原原本本、坚持不懈地搞服务，三年后会见到效益。长春分公司就是一个样板，2003年，长春分公司的广告投放与前几年相比缩减了50%，销量与前三年相比却有了大幅提升。”

3.文化营销

“老板”认为，要保持一个品牌的持续竞争力，就必须要提升品牌的文化内涵。

自然资源、规模经济、资金与技术优势不会是企业恒久的优势，企业在产品、价格、渠道及促销等营销操作层面上的领先一步也将很快被模仿和借鉴，想以此建立起长久的竞争优势越来越不可能。因此，21世纪的竞争，将是文化的竞争，给营销赋予文化的内涵，才能使产品具有永远的生命力。

“老板”在文化营销方面不仅在硬件设施上辅以创新，更加强品牌文化的建设与创新：

◆ 老板产品的广告语是“老板，更懂生活”，符合了人们在有一定的经济基础后，对生活品位的要求。

◆ 2004年，老板电器的企划部成立了产品科，专门研究自己目标消费群体的生活、消费习惯和喜好，推出了在外型、色彩、技术上整体协调的厨房用品套餐——油烟机、燃气灶、消毒柜三件套，既满足了消费者的需求，又大大提高了销售额。

◆ 2003年10月，老板电器举行了“生活大秀场”活动，以“如何更懂生活”为主题，面对全社会征集优秀的文章、照片等，并聘请莫言等四位知名作家担任评委，这是“老板”打文化牌的一个大胆尝试。

◆ 品牌的文化品位依旧要落实到终端卖场，在自己的卖场形象展示中，“老板”专门摆放了书架，陈列着介绍家电、厨卫、装修、装饰知识的杂志，不仅提高了卖场的文化品位，还延长了消费者在“老板”区域的停留时间。

“硬件设施是容易被模仿和超越的，总不能把卖场都用金子镶起来吧，只有品牌文化是独特和持久的。今后，如何提升‘老板’品牌的文化品位，对我们还是一个挑战。” 何亚东说。

4.以人为本，团队制胜

品牌靠人、技术靠人、通路靠人„„一切都归为人的力量，企业的一切经营都是由人来完成的。一个企业完成对人的塑造也就完成了一切工作。“老板”提出“以人为本，团队制胜”，率先抢占竞争的制高点。

在这样的思想指导下，老板电器非常注重对员工进行系统的培训。培训内容分为技能培训（管理、营销、技术、质量、服务等）和激发潜能的培训，如2003年耗资30万进行的为期两天两夜的激发员工潜能的户外培训；培训对象不仅包括集团总部工作人员、全国分支机构工作人员，还包括各通路、渠道的人员；不仅外聘讲师进行培训，还从内部选拔培训师进行非常有针对性、实用操作性的培训。通过培训，不仅使员工掌握了先进的技能，还激发了员工的潜能，最重要的是加强了团队的凝聚力。

“老板”这种规模和形式的培训，在浙江省同规模、同行业的企业中，是比较少见的。

为了实现自己的终极目标，老板电器已将自己从“厨房电器品牌”扩展为家电品牌，将海尔、TCL、三星、西门子列为了自己的潜在竞争对手。赵继宏说：“我现在考虑的是怎么迅速地从管理3个产品到管理8、9个产品的问题，我们必须每年上两个新产品，在家电领域内，将产品线做宽，因为那些大品牌都有几十个产品。只有这样才能使自己有更大的经济实力参与市场竞争，有更强的抗风险能力。但产品多了，并不是说明我不是“专”家了，只要你是技术的专家、制造的专家、销售的专家，是专业的人来做事，不管做多少种产品依旧是专家。”

“老板”，这个自认为“小”的品牌却有一个很大的胸怀。它在不断完善自己的发展战略和管理理念，不断对行业发展的方向、对中国企业发展的出路进行思考，让我们感受到了它正在朝“巨人”走来。

走近“老板”，我们感受到了一个中华民族企业的努力！

“老板”感言：

站在最大的圆上看自己

我曾经说过，在中国作世界型的品牌，企业成功的可能性是3%，失败的可能性是97%；如果是做制造工厂，成功的可能性是70%，失败的可能性是30%。是打造拥有自主知识产权的品牌还是做OEM工厂，关键看企业把自己定位在哪里。

日本也曾是世界工厂，当年本田的老板提出，他要做世界级的汽车大王、世界级的汽车品牌时，人们都说他是疯子。这情形就像今天浙江的一个小家电企业说自己要做世界级的家电品牌时，人们也说他是疯子一样。但，本田照着自己的目标走下去了，到今天，成为了真正的世界汽车品牌。

企业要站在最大的圆看自己，这是企业定位的问题。

如果是站在自己的圆来看自己的话，我今年比去年发展了50%，就会感觉自己发展的真不错;但如果是站在中国这个圆看，就会发现还有海尔那样做了400个亿的企业;如果站在世界的圆看，那就要看世界500强是怎么做的，再去规划自己企业30年、50年后的发展。站在不同的圆上来定位发展的企业结果是不同的。

第二篇：老板电器营销案例分析报告

成都理工大学商学院

专 课 程 学 生 学 任 课 提 交 考 核 课程论文

业 市 场 营 销

名 称 营销案例分析

姓 名

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老 师

时 间 成 绩

老板电器营销案例分析报告

摘要

文章主要由企业概况，行业分析，竞争对手分析，消费者分析、企业营销决策分析，可以借鉴的成功经验，存在的主要问题及对策，结论这8个方面构成，对老板电器现行状况经行充分分析，得出企业现在的优势方面和劣势方面，以及如何克服所面对的长期问题。

目录

一.企业概况......................................................................................................................................4

1.企业简介................................................................................................................................4 2.公司2007到2009三年营业收入及净利润........................................................................4 二.市场分析（行业分析）..............................................................................................................5

1.厨电行业规模整体扩容，具体到各产品领域却呈现出差异性........................................5 2.家用油烟机、灶具的产量和同比增速................................................................................5 3.国内油烟机、灶具市场规模图............................................................................................6 4.现阶段行业态势....................................................................................................................6 三.竞争者分析..................................................................................................................................7

1.方太........................................................................................................................................7 2.西门子....................................................................................................................................7 3.2010年1—5月份高端厨电市场占有率.............................................................................7 四.消费者分析..................................................................................................................................8

1.主要消费群体........................................................................................................................8 2.消费者分析............................................................................................................................8

2.1.“暗示”倾向..............................................................................................................8 2.3.“从众心理”..............................................................................................................8

五.企业营销决策分析......................................................................................................................9 企业战略...............................................................................................................................9

1.1.目标市场战略...........................................................................................................9 1.2.竞争战略...................................................................................................................9 2 企业策略...............................................................................................................................9

2.1.产品策略.................................................................................................................9 2.2.价格策略................................................................................................................9 2.3.推广策略..............................................................................................................10 2.4.多元渠道发展战略.............................................................................................10 6.可以借鉴的成功经验..................................................................................................................11 1.借鉴伊利品牌传播的“天然一家”宣传..........................................................................11 2.借鉴大众汽车的平台化布局..............................................................................................11 7.存在的主要问题以及对策..........................................................................................................12 1.主要问题..............................................................................................................................12 2.主要对策..............................................................................................................................12 8.结论.............................................................................................................................................13 一.企业概况

1.企业简介

杭州老板电器股份有限公司是老板集团的核心企业，专业生产吸油烟机、燃气灶、消毒柜、电压力煲、电磁炉等厨房电器、生活小家电产品。自1979年创办以来，近30年不断地发展与壮大，现已成为中国厨房电器行业发展历史最长、生产规模最大、产品类别最齐全、销售区域最广的龙头企业之一。

正像国际诸多顶尖企业那样，驱动老板不断向前的，便是日益创新的领先科技。率先引进国内外先进的生产技术，始终坚持科技上的自主创新。在产品研发方面成绩卓著，在2007年4月，老板的多项颠覆性创新技术产品隆重地在北京人民大会堂发布：“免拆洗A++”吸油烟机、“主火中置”燃气灶、“UP精确控压”电压力煲等，正在刷新一项又一项的专利纪录。2009年8月18日，老板更是在中国第一高楼——上海环球金融中心一举推出了包括8210、8312、8310、8100四款型号的“双劲芯”系列跨时代新品吸油烟机，将行业创新科技标定在一个绝无仅有的新高度，引领中国油烟机进入17立方米时代。

2.公司2007到2009三年营业收入及净利润

二.市场分析（行业分析）

1.厨电行业规模整体扩容，具体到各产品领域却呈现出差异性。

中怡康测算数据显示：传统型厨卫产品，已由高速增长期进入稳定成熟期，市场平稳发展，2009年，吸油烟机销售量 为1061万台，较上年增长7.6%，销售额为137.1亿元，增幅达18.9%；燃气灶与其相似，销售量为1305万台，较上年略增2.5%，销售额为91.2亿元，增幅达18.8%；消毒柜销售量为504万台，较上年增长4.7%，销售额为52.0亿元，增幅达5.5%.2.家用油烟机、灶具的产量和同比增速

3.国内油烟机、灶具市场规模图

4.现阶段行业态势

目前，吸油烟机、燃气灶城镇居民每百户拥有量超过70台，绝大部分城镇家庭都拥有厨电产品，更新换代需求占据市场主流，市场容量基本稳定。在此情况下，2009年厨电行业销售额增幅远高于销售量，显现出良好的获利空间，进一步证明价格并不是这个行业价格竞争的主导因素，市场正逐步向多层次的综合价格竞争过渡。

利润相对丰厚、整体呈现增长势头的厨电行业吸引了众多品牌的涌入，市场竞争愈演愈烈，优胜劣汰的铁律会使品牌格局越来越清晰。如今的消费者越来越关心产品质量而不是厨电价格，其品牌倾向已经非常明显，大品牌的优势逐步显现。家电行业的国家标准也在不断制定、实施中，某些企业的产品达不到入门水平，自然被市场所淘汰。三.竞争者分析

从全国范围来看，目前做厨电行业的有400多家。现有较大的竞争对手主要有方太、西门子。二者主要在中高端市场抢占份额。

1.方太

在中高档厨电市场，方太在品牌知名度上积累了较大的优势，同时方太也是消费者考虑的首选品牌。在老板电器推出17立方米的超大吸风量和52分贝的新一代油烟机时，方太随即推出“高效静吸”的欧式机。从价格、渠道和规模等上形成直面竞争。

2.西门子

一身洋气的西门子，带着百年品牌的影响力，杀入中国市场，对中高端市场形成竞争力，但其娇小的外观，较小的排风量并不适合中国国情。

3.2010年1—5月份高端厨电市场占有率

四.消费者分析

1.主要消费群体

老板电器的主要消费人群是社会的高端收入者，对价格不敏感的消费者。这些消费群体主要追求产品的功能和身份的相同感。

2.消费者分析

老板电器作为高端市场的领导者，从消费心理学角度看来，消费者购买存在下面一些心理：

2.1.“暗示”倾向

人们在无形中接受了外部暗示。并把外部暗示转化为自我暗示，进而认同公司产品。

2.2.自我认可和外部认可

购买老板电器产品相当于向别人宣布：“我是有钱有地位的，你们都得尊敬我”，进而认可自己。

2.3.“从众心理”

人们易受周围环境中他人的影响，更容易做出与多数人一样的行为。五.企业营销决策分析 企业战略

基于现在的品牌现状（市场地位：处于第一集团，但第一品牌的位置并不稳定；消费者认知：我家的第一台油烟机是消费者的第一品牌联想；品牌传播：长期坚持“轻松烹饪”的品牌诉求，轻松烹饪成为品牌的特质），企业做出以下几点战略：

1.1.目标市场战略

采取密集性营销战略，立足高端产品定位，以人为中心和尺度，以消费者为根本，从时尚、品质、娱乐、便捷等各方面入手，满足消费者的生理、心理、物质和精神需要，使目标消费者生活品质得到提升。适时推出“轻松烹饪”的理念致力于改善和提升中国老百姓的生活环境，把中国悠久的饮食文化与先进的科学技术相结合，让每个家庭都享受到由精湛科技带来的轻松烹饪，加强消费者对厨房生活的体验乐趣。

1.2.竞争战略

采取专一化战略，主攻高端的顾客群、优势的油烟机和灶具。以较高的效率、更好的效果为专一化的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。企业策略

2.1.产品策略

将吸油烟机、灶具、消毒柜等一体化，组合厨房电器完整性。

2.2.价格策略

定价高于同行，从不进行低价促销，所有渠道的价格由厂家严格控制。在郊县（三四级城市）通过专卖店，发掘低端市场里面的高端消费者。2.3.推广策略

投放的广告主要集中在主打产品——吸油烟上。让消费者将老板电器和吸油烟机两者之间形成关联记忆。提起吸油烟机，自然就想到老板电器，吸油烟机也就成为老板电器的品牌形象产品，构成了最主要的消费吸引力。消费者在受到吸油烟机的“驱使”来到老板电器，也能极大地带动了对其他产品的消费。

2.4.多元渠道发展战略

消费者对厨电产品消费需求的多样性决定了多元化的销售渠道。在传统的KA渠道上大力发展网络销售、电视购物、团购、精装修等渠道。6.可以借鉴的成功经验

1.借鉴伊利品牌传播的“天然一家”宣传

明星代言步骤：

A.爆料绯闻男女明星代言老板电器，将引发媒体自发报道 B.在成都家电网站开设专题，全程跟踪报道 C.举办老板电器明星广告签约仪式以及授予仪式 D.邀请明星同台献艺

E.内容围绕“幸福生活”展开，全程充满幸福的味道

2.借鉴大众汽车的平台化布局

在主要技术上实行平台共享，各品牌间独立运作 7.存在的主要问题以及对策

1.主要问题

处于第一集团，第一品牌位置并不牢固。

2.主要对策

A.长期坚持“轻松烹饪”的品牌诉求，使“轻松烹饪”成为品牌的特质，区隔其他产品；B.将公司的历史以及良渚文化相结合，宣传公司的第一历史，使消费者产生“第一”的印象；C.通过良好的产品质量保证以及满意的售后服务KDS，建立消费者的忠诚度。8.结论

老板电器作为一个全国性的厨电企业，在全国范围内的知名度较高。经历过最初的艰难起家、前期的辉煌时刻、中期的企业迷途困境丧失自身的核心竞争力、再到现在的高端市场，每一步都是一个深刻的回忆和多一丝的市场经验，这些都将陪伴企业的不断成长和发展。而作为企业的决策层，需要随时关注行业的最新动态，对产品有长期的规划；需要了解竞争对手的战略制定以及改变，根据变化制定自己的战略抢占先机；通过消费者调查等，及时掌握消费者喜好变化，根据消费者喜好生产产品，保证产品的足够市场和消费者的喜爱；从企业的SWOT分出发，制定企业的营销决策，从各个方面树立起品牌和企业的良好形象；学习其他的成功经验，借以自用，做到品牌的有效传播；发现企业的主要面对的问题，想出对策改变这种问题。

在整个发展过程中，要善于发现问题并解决问题，从市场营销的角度，为企业取得竞争优势，以及为企业的健康的发展做出保障。

参考文献：

1.《企业战略管理》王德中著，第二版，西南财经大学出版社

2.中怡康测算中心

3.《苏宁电器环境分析》

4.《海通证券—老板电器》2010年新股研究报考

5.《消费者行为学》薛长青著，2009年版，大连理工大学出版社

第三篇：养猪场老板如何成功

养猪场老板如何成功

(一)成功养猪的四个基本条件

今天中国养猪要成功不外乎四个基本条件: 第一、好的品种。

第二、好的营养。好的营养就是 好的饲料。

第三、好的猪场养殖条件。品种 再好、饲料再好，如果猪舍设施不好、冬季不保温，就不会成功，尤其养种猪，种猪感冒，抵抗力下降，那死亡率肯 定会提高。

第四、好的管理。好的管理是什么?是人。在相同条件下，这个场长能力强，这个猪场就会养得好。(二)养殖需注重细节，走专业化发 展道路

1.细节决定成败。养殖业是农业产业化的关键。搞养殖是最困难的，笔者深深体会，中国农业产业化中，最大的风险就是一个字，养;最大的问题是两个字，管理;最好的方法是三个字，责任制;出路是四个字，要精细化。所以，养殖业能否成功，在于细节决定成败。细节做不好，注定失败，这是笔者多年管理种鸡场、种猪场的体会。

2.走专业化的发展道路。养殖场责任重大，杀多少猪没什么了不起，将猪场管理好、养好猪，那才是难上加难。笔者经过测算；养猪的投资中，若实现1000万销售收入，屠宰加工需要投资1个亿，而养殖业则需要投资7～10倍。我们中国的产业化中，屠宰量不少，但这是自己的产业化吗? 不是，很多企业自养量占屠宰量还不到20%，这样走下去，怎么能监管全过程呢?其结局肯定失败。那国外怎么做的呢?国外执行的是高度的专业 化。有专业化做小猪服务队伍，有专业化清洗猪场的服务队伍，有专业化的防疫队伍服务，有专业化的抓猪队伍，一个老板养十万头猪，依然相当轻松。而我们现代猪场的老板是非常辛苦的，搞的越大越不容易，这里面 的问题在哪里呢?一定要有一个专业 化的团队。

(三)养猪场老板如何成功

1.关注企业第六成本，重在“养人”。我们企业有五大成本:原料成本、制造成本、销售成本、管理成本、财务成本。但是我们往往忽略第六成本：情绪成本。

讲一个小故事给大家，笔者曾经管过一个种鸡场，有2年时间生产成绩一直很好，与欧洲水平相比，突然产蛋率下降，我到现场看到围墙好多药根本就没有用，后把一线养鸡的员工召集过来，召开工人座谈会，我就问员工，他们告诉我:有一个副场长，整天待在种鸡场里，每天第一个进去，最后一个出来，可以说是一个好场长，但是这个副场长蛮不讲理，工人都不喜欢他，因为工人不听话，他就用脚踢工人，工人心里不痛快就踢母鸡，母鸡就不下蛋，生产指标就下来了这个案例说明什么呢?说明一个道理:你把亲人当外人，亲人也是外 人；你把外人当亲人，外人也是亲人，作为养猪场老板，他变成了你的亲人，就会善待你的猪，所以说，“养人”是很重要的，这是我从事这个职业30年来的心得体会。养殖行业，如果饲养员住的地方不如猪舍，他能养好种猪吗，你一定要想办法让饲养员住宿比他家里还要好，他就会爱上猪舍。

2.用战略的眼光做养殖业。人的一生5%是精彩的，5%是痛苦的，剩余90%是平淡的，人们往往被50%的精彩所诱惑承受着5%的痛苦，在平淡的90%中度过。搞我们养殖业的决不能这样，市场行情好了，你若扩大规模，待猪出栏时，市场从高峰跌到低谷，会赔的更惨。所以，对市场 要有一个积极的判断，并由此采取相应的策略，所以说战略很重要。笔者研究了30年中国的猪价，从最低价到最高价，美国大概是55个月一个周期，中国大概是43个月一个周期。若看五 年来的猪价历史数据，他们都有一个共 同的规律，要有一个积极的判断，并由此采取相 应的策略，所以说战略很重要。笔者 研究了30年中国的猪价，从最低价到 最高价，美国大概是55个月一个周期，中国大概是43个月一个周期。若看五年来的猪价历史数据，他们都有一个共同的规律，所以，做我们这个行业的，一定要沉得住气，绝对不能碰到困难就退缩。世界上闪光的东西不一定是金子，但是金子在什么地方都会闪光。我们当猪场老板，绝对不能固步自封，绝对不能拿过去那套老办法来面对现在的市场。

3.猪场老板成功的3个基本条件。作为一个猪场老板，若想要成功，必须具备3个基本条件: 第一、拥有最“野蛮”的身体。就是最棒的身体，可以做到几天几夜不睡，却依然能在猪场坐阵指挥。

第二、拥有“四个明”的头脑。聪明、精明、开明、高明。

第三、不可战胜的意志。一个人 之所以伟大，是因为他跟别人处在逆 境的时候，别人失去了信心，他却下 定决心来实现自己的目标。譬如，玉溪红塔集团的老板褚时健，51岁的褚时健因经济问题被判无期徒刑，74岁时保外求医，出狱之后立志重头再来继续创业，后承包8000亩地种 植橙子，年创利润3000万元，成为一代“橙王”，如今这个已经85岁的老人，创业之路远未止步。世界上每一个人都会遇到沉默的时光，那一段时光是需要付出努力的，他忍受着孤独、寂寞，也从不抱怨。今天中国的养猪企业的老板，就应该有这种战无不胜的精神，你才会打不败、托不跨，才会成功，若碰到一点困难就回头，等到别人又站起来的时候，你已经太晚了。大凡经历过这种苦难的人，都能做出非凡的成绩。所以，你的爱好就是你的方向，你的兴趣就是你的资本，你的心态就果你的命运。

4.精细化管理。我们做一个猪场场长、作为一个领导者，是要把复杂的事情通过头脑变成简单。简单的事 情重复做，你就是专家;重复的事情用心做，你就是赢家。

在一个行业里有所成就的人，往往不是聪明人，而是坚持做下来的那个人。中国的养猪行业确实不好做，一定要走科学发展、可持续的道路。未来的中国养殖规模化、产业化是大势所趋，未来的农业产业化一定是养殖业带动饲料，养殖不好，饲料行业 就无从谈起。当前，饲料企业销售几百个亿，那不过是昙花一现，未来的十年，单纯的卖饲料的不会再有市场。在美国，已经没有专业的饲料公司，全部是食品工业带动，食品工业的背后是养殖业，饲料工业不过是附带的一小部分。美国用了30年走完了这 个过程，我相信，中国用不了30年就可以走完。所以今天在座的各位场长，要坚信自己有机会成功，也一定会成功。

5.养猪场长容易被淘汰的12种 人。我总结了养猪场的场长，大概有 12种人容易被淘汰: 第一、没有思路。什么工作你交给他，他没有一套完成工作的思路，那这个猪场注定失败。

第二、不懂合作。在使用场长的时候，必须要使用懂得合作的人，而且是能主动为别人服务的人，只顾自己的场长不能用。

第三、适应性差。在这个场没问题，因为是他自己带的兵，但是换一个场就做不好，这种老板适应性太差，做不了大事业。

第四、意志薄弱。有点小困难就打退堂鼓，碰到挫折就叫苦连天，受点委屈就吵架骂娘。

第五、不善沟通。不善于表达。第六、小鸡肚肠，肚量太小。第七、自以为是。第八、只会嫉妒。第九、知识面窄。

第十、忽冷忽热。常 第十一、缺乏热情。

第十二、私心太重。只顾自己，不顾别人。

6.做人低姿态，做事高水平。搞产业、养殖，最大的哲学就是低调，奉行老二哲学，做人低姿态，做事高水平，尤其是取得成绩时，更要做到不说，人尤其是取得成绩时，更要做到不说，人们往往才会尊敬你。

最后，有八句话愿与大家分享

第一、不要消极的等待，要积极的争取。不要等事做，要自己去做事。

第二、不要“我以为”、“我认为”、“大概”、“好像”。第三、不要拖延工作，今天的事今天必须做完。第四、不要空谈。

第五、不要让人等你，你可以等别人。第六、不要认为细节不重要，细节决定成败。第七、不要对不感兴趣的事表现消极。第八、不要推卸责任。

所以，猪场老板想要成功，想把猪养好，基本功一定要扎实，要把人养好，把人管好，把干部用好，善待他们，你就会成功。

第四篇：老板电器国庆活动方案

老板电器国庆活动方案

一、活动主题：以改善人类烹饪环境为己任

——荣耀见证中国厨房电器创新产业园于老板落成！

二、活动时间：2012

三、活动内容： 年9月21日—2012年10月8日

1、惊爆套餐：（不可拆分单台销售，不参加商场任何活动）主推套餐：

其它型号按照挂牌价自由组合销售，单台15个点，两件套18个点，三件套20个点。让价部分用券补齐。严禁违反规定让价销售，违规部分自当月工资中扣除。

2、切实做好中秋、国庆销售工作，维护市场稳定，维护公司利益，为公司稳步发展贡献自己的一份力量。

3、节日期间做好沟通工作，促销员之间要相互联系，与办事处、督导之间要保持沟通。确保双节销售取得突破性成果。

4、注重公司形象，注重个人素质，关注高端机型。

7、对于节日期间表现较好的门店及个人重奖，对于严重违规的门店及个人重

罚，最高奖励1000元每店，最高处罚500元每人。处罚对象为违规用券、用券不报、少报用券、恶意低价抢单、诋毁同事、赠品严重超标使用。

8、常规机销售提成工资增加0.5%，特价机提成工资减少0.5%。对于违规销

售提成减半，严重违规销售提成取消。

老板电器销售有限公司

2012年9月11日

第五篇：老板电器2015质量信用报告

一、企业质量理念

公司自成立之初，便致力于打造高质量产品，将产品质量视为企业生存和发展的重要基石，秉承“提升经营质量，追求卓越绩效”的全面质量管理方针，公司自1997年开始积极推行质量管理体系，先后导入并通过了国家AAA级测量管理体系、国家AAAA级标准化良好行为示范企业。为从根本上加强质量管理，提高公司经营质量，公司更以卓越绩效模式的导入为契机，推行全面质量管理，运用FMEA、SPC等质量统计工具，通过内部审核、自我评价、第三方审核或评价、QCC品管圈活动，不断寻找改进机会和持续改进的方式，迈向卓越的绩效。

质量是企业的生命，公司发展的三驾马车“产品、品牌、渠道”，都要靠过硬的产品质量来支撑。为此公司制订了质量发展战略，设置独立的品质部，实行了首席质量官制度，对产品质量实行一票否决制；公司运用全面质量管理思路，建立质量成本核算机制、改进机制、公示机制。

因对产品和服务质量安全的重视，公司总裁履行了如下的职责： 1）参与品质战略的制订、评审确定品质战略； 2）亲自参与每月质量例会、品质年会；

3）参与重大产品质量评审和质量改进活动； 4）参与质量表彰活动，为QCC活动颁奖； 5）参与质量月活动，普及质量安全教育；

6）建立首席质量官制度，明确CQO的职权；（见证据性材料）7）建立明确的质量事故问责制、质量安全追溯制度。

公司将“艰苦奋斗的老虎钳创业精神”作为企业核心价值观，坚持诚信正直的做人原则，以创新、责任、务实的老虎钳精神要求员工，时刻保持艰苦奋斗的工作作风，始终以创业精神来经营老板事业，进而实现“成为中国竞争力最强的专业厨房电器百年企业”的企业愿景。

二、企业质量管理

公司在发展中不断践行“艰苦奋斗的老虎钳创业精神”，产品质量战略围绕“重开发、重源头、跨职能、强预防”的行动指南，致力于不断改善人类烹饪环境，凭借领先的科技和优异的品质，成为市场的领导品牌。特别是导入卓越绩效管理模式以来，进一步推动了全面质量管理，并在“提升经营质量，追求卓越绩效”思路下，以顾客为中心，以市场为导向，以创造利益相关方价值为目的，建设质量文化，不断提高产品和服务质量。

公司三十多年来，凭着对产品质量的严格要求，奠定了高端的品牌形象，不仅得到了较高的知名度和美誉度，也得到了国家和社会各界的高度认可，成为厨电行业第一高端品牌。

（一）质量管理机构

本着对产品质量的高度重视，公司建立质量负责人制度，制定了各料件、部件、产品的检验标准，并各司其职、相互沟通配合，从研发、采购、生产等各过程，加强产品质量把控。

总裁及高层团队——负责全面质量管理资源配置、全员意识提升，向全体员工宣贯质量理念的遵旨。

管理中心——负责建立、监控和完善公司内综合管理体系，推行全面质量管理工作，不断提升公司整体质量经营管理水平； 采购部——负责对供应商的开发、供应商能力提升，确保外购和外协件源头产品质量； 实验室——负责新料件、新产品检测，内部委托测试；

营销中心——负责收集市场投诉信息和产品质量问题，并反馈相关部门；

品质部——负责公司质量战略的推进实施，提升产品质量和过程质量指标，同时实施质量改进工作。

公司同时设立了首席质量官，确定首席质量官的职责和权限，对质量实行一票否则，全面建立公司质量文化。

（二）质量管理体系

老板自引入ISO9001质量管理体系，以“提升经营质量，追求卓越绩效”为质量方针，持续整合各相关体系，建立适应本公司实际的质量管理、生产安全、职业健康等管理体系，扎实有效地落实了管理工作中的各项责任、各项目标，确保体系有效运行，推进公司可持续发展。

1、质量管理体系方针与目标

从1997年导入ISO 9001质量管理体系，坚持“国内一流、顾客满意、持续改进”的质量方针，到导入卓越绩效管理模式，推行全面质量管理，坚持“提升经营质量，追求卓越绩效”的质量方针，公司质量管理体系从持续改进，向追求卓越看齐，建立了以公司战略为核心，以GB/T19580卓越绩效模式为框架的整合型全面质量管理体系。满足顾客、股东、员工、供应商、社会和合作伙伴六大利益相关方的要求，在公司各层次建立了相应的战略规划、质量目标。以公司绩效考核体系为依托，设立了质量考核KPI和质量问责制。

2、质量教育

在体系运行过程中，公司运用各种科学、有效的方法，测量、分析、改进，基于PDCA的系统方法，不断持续改善。

公司运用多种工具，改进各部门、各层次的绩效，并采用标杆对比和学习的方式，不断修正个人工作思路和方式，确保实现个人和公司整体目标。

公司积极与外部进行沟通交流，适时邀请专家对公司员工进行专项培训。

公司定期对各级员工开展质量教育，对质量控制点进行专项管理，确保制造过程产品质量的一致性。

3、质量法规及责任制度

公司通过收集法律法规及其它标准、要求，制定内部相关标准，使产品达到国家法律法规和国家、行业标准的要求（部分产品指标超过外部要求），从产品技术上践行社会责任。

同时，公司制定了《质量奖罚管理标准》、《质量考核管理办法》等，对产品质量问题进行责罚，遵循对质量事故不放过原则。

公司制定了《内部审核管理标准》、《管理评审管理标准》，并培养内审员团队。为确保体系运行的有效性和持续改进，安排内审、过程审核和质量稽查，对于审核中发现的不符合项，由责任部门分析原因，制定纠正或预防措施，落实整改，并验证整改效果，最终形成内部审核报告，对体系的整改及不符合项的预防提出建议，并作为管理评审的一个重要输入，报告最高管理者。

公司制定了《不合格品管理标准》、《纠正或预防措施管理标准》、《物流抽检管理规范》，对不合格品进行了严格管控。公司所有的产品都经过在线检查，合格后方可流入下道工序或出厂。任何不合格产品均有明确的标识、记录、隔离和处理等要求，各种不合格产品返工、返修后必须经过重新检验合格后才能进入下道工序。同时，根据《产品监视和测量管理标准》，对于所有出现的不合格，均有详细记录，并由专人进行统计分析后，由责任单位依据《纠正或预防措施管理标准》制定纠正预防措施并进行整改，评估纠正预防措施有效之后方能关闭问题项。

此外，公司还制定了《质量手册》、《供方质量保证手册》、《员工质量教育管理办法》、等制度，对出现的质量问题进行问责和教育，并在日常研发、生产作业中，强调系统化，通过品管圈、持续改善等活动及质量工具的展开，充分应用PDCA循环，持续改善，追求卓越。

（三）质量安全风险管理

为保证不断提高产品质量，提升公司质量服务水平，在公司质量管理体系的程序文件中明确了顾客对产品的要求、评审及服务，通过官方网站、展销会、产品巡展、电子化的客户投诉、免费24小时热线电话以及客户访问等方式，收集客户投诉或者潜在抱怨信息，通过对竞争对手的考察以及顾客对其他对手产品的评价，收集顾客对产品与服务期望，主动进行预防来减少顾客投诉。

公司根据战略要求，对市场进行细分，以提高资源和运作的有效性针对性。公司将顾客分为直接顾客、间接顾客、最终顾客三类。针对三类顾客，确定顾客的需求与期望，针对其需求与期望来确定适当的方法，建立相应的体系与团队，建立各种渠道和方法，针对性的进行顾客需求与期望的了解。

公司通过展览会、行业会议、行业标委会、公共媒体、互联网、外部机构等渠道，以问卷调查、面对面或电话访谈、观察查询、外部委托等方法，了解客户的需求和期望。

公司各部门定期搜集顾客信息，解析后确定的顾客需求信息按照不同细分市场进行分类梳理总结，形成不同顾客群的需求与期望数据库，并从中归纳出针对不同细分市场顾客群总体需求特点的汇总资料，供产品规划、产品开发设计、过程控制等决策时参考。

根据顾客需求和期望的变化，对产品规划、开发设计、过程改进等改进指导如下： 1）将顾客需求和期望变化用于产品规划。

2）将顾客需求和期望变化用于产品开发改进设计。公司通过服务微博、微信等网络方式，制作产品保养知识和顾客互动，收集顾客需求。通过短信调查收集顾客满意度情况，及时提供相应服务。

针对关键顾客，利用信息化手段，和公司信息化系统对接，及时将顾客销售情况、新品信息等，传递公司主管部门。每月度信息沟通，变更为每日数据对接。更快速了解关键顾客需求，适应市场变化。

公司围绕“销售到哪里，服务到哪里”的布局要求，服务网络辐射全国。售后服务系统通过CRM系统与电信级多媒体服务平台进行管控； 成立高端客户4S服务中心，保证售后服务的快捷到位。

公司依据CRM系统，建立并实施顾客投诉处理流程，确保及时有效地处理客户投诉。客户投诉由专职人员处理，每张投诉工单，均应严密监控，根据客户投诉类型与程度的差异，以客户为中心并注重收集和解决客户的反馈，并采取必要的纠正/预防措施，以防止类似问题的重复发生。以电话回访的方式跟踪投诉处理过程，了解顾客的满意度。

同时，公司品质部门对客诉信息定期监测，设立质量监测站，对市场中重复发生及影响客户满意度和产品体验的问题进行集中收集，并加以分析，形成报告。定期组织内部各部门召开产品质量会议。组建品管圈、跨部门产品质量改善团队、同时联动上游供应商及相关合作伙伴，对重大产品质量问题进行攻坚改善，消除质量风险，提升产品质量满意度。

通过对客诉信息的重视和快速响应，以下各方面得到了提升：

a）客户信息处理后，客户更加满意，2015年上半年平均投诉率为0.03%； b）改善同客户的关系，重复性订单增加、传递口碑； c）降低客户转向竞争对手的可能性；

d）提高公司产品和服务的质量；产品质量立案问题解决率88.9% 公司自成立至今，未出现过大风险和危机事件。

三、质量诚信管理

公司从识别、分析与确认质量承诺入手，围绕产品生命周期全过程，参考GB/T 29467《企业质量诚信管理实施规范》要求，建立和实施保障质量承诺兑现的质量诚信管理制度，实施质量诚信管理。

（一）质量诚信管理

诚信是老板质量文化的核心组成部分，质量诚信的理念和自律在老板已经成为了各级人员的共识，是必须遵守的基本职业道德，其全方面的诚信体现在：

1）建立诚信守法的环境

高层领导致力于营造诚信守法的环境，收集法律法规，每年组织各部门开展合规性评价，开展法律法规培训，建立商业行为准则和员工商业行为规范，依法诚信纳税，及时足额缴纳各项税款。同时，通过各种方式对合作方实施影响，例如：建立供应商年/例会，实行供应商诚信评价，每年组织第三方对相关方审核，督促相关方诚实守信；每年给供应商、渠道商寄出《反腐倡廉公函》，倡导公司诚信守法的经营理念，并要求相关方遵守。

公司高层始终认为，合法经营是第一社会责任。对社会、股东、客户和员工负责的精神和价值，在法律法规指导下进行经营活动，宣传上市公司的法律法规、劳动法、合同法等与每位息息相关的法律常识，强化员工严格遵守规章制度的意识。努力践行和传递做一个让社会尊敬的企业理念。

2）营造改进创新环境

公司通过建立《持续改善管理标准》、《QC之星评选管理办法》、《QCC品管圈实施管理办法》、《质量明星评选管理办法》，每月、季度、总结、表彰、奖励先进的方式，鼓励各部门各层次人员积极参与改进和创新活动，营造改进、创新氛围。2015年上半年QCC专项问题建圈22个，已结案6项，基础问题建圈28个，已结案11项。

公司基于“创新、责任、务实”的老虎钳精神及“追求卓越”的总方针，高层领导通过完善制度、激励措施和以身作则，鼓励各部门各层次人员积极参与改进和创新活动，营造改进、创新氛围。建立《持续改善管理标准》、《QC之星评选管理办法》、《QCC品管圈实施管理办法》、《质量明星评选管理办法》、《专利创新激励方案》、《优秀员工评选》、《创新管理标准》，每月、季度、总结、表彰、奖励先进的方式，鼓励各部门各层次人员积极参与改进和创新活动，营造改进、创新氛围。2015年上半年QCC专项问题建圈22个，已结案6项，基础问题建圈28个，已结案11项。

图1 公司创新奖项设置

图2 公司建立改进创新的制度措施

3）营造快速反应环境

公司建立“客户第一、迅速反应、发展共赢”的客户之道，“，推行“速度意识”的管理原则，建立快速反应机制。形成五项快速举措：快速决策、快速沟通、快速获取数据、快速响应市场、快速响应客户。服务网点由年初的1687个提升至目前的1799个，快速服务率达到2015年上半年的97.2%。

4）创建学习型组织

高层领导致力于“发展组织能力”的管理原则，以尊重人、发展人、成就人的人才之道理念，建立多渠道、系统化的学习和教育培训体系，促进组织和员工的学习。本开展l以4个人才计划为核心的培训体系工作，建立老板大学、建立老板电子商学院、老板图书馆，营造学习氛围。

5）确保履行产品和服务质量安全的职责

公司高层领导非常重视产品质量安全，并认其为企业的生命。严格遵守3C产品强制性认证规范，积极参与和实施产品CQC自愿性认证。公司于1997年初次导入并建立了ISO9001质量体系，是行业内最早建立质量管理体系的企业之一，也是最早实施电磁安全认证企业之一。公司通过深入实施质量管理体系、测量管理体系、标准化体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、国一级安全标准化体系、知识产权体系，严格遵守3C产品强制性认证规范，积极参与和实施产品CQC自愿性认证，并建立首席质量官制度和质量事故问责制，确保履行产品和服务质量安全职责。

6）大力推进品牌建设 制订品牌战略规划，成立独立的品牌部，参与品牌建设活动，开展品牌调研及顾客满意度调查工作，配置资源多渠道品牌推广。在品牌建设方面，确立了“一个基础一个核心三个特征”的中国高端品牌模式理念，如图3：

图3 老板高端品牌模式：一个基础一个核心三个特征

2013年始，品牌部牵头，启动公司的品牌高端化运动，提出了品牌接触点管理思路从售前、售中、售后入手梳理出与消费者直接和间接发生关系的品牌接触，并将品牌接触点与不同部门建立起监督指标，旨在提升品牌的统一化和高端化形象，如图4：

图4 品牌接触点轮盘图

7）强化风险意识，推进持续经营，积极培养公司未来领导者。

①成立审计部，建立《代理公司审计管理标准》、《内部审计工作规范管理标准》、《内部审计管理标准》，对代理商财务风险定期审计管控；

②用信息化手段时时监控代理商财务风险。

③建立战略、运营、绩效考核于一体的独立运营监管小组。监测和评审公司及各部门日常绩效情况，并提交高层决策。

④设立产品质量市场监测站。

⑤建立各类风险制度：明确应急流程、处置职能。⑥内部运营风险排查及预防机制。

⑦实施柠檬、向日葵、常青藤、彩虹，四个人才计划，培养各层次的领导者。8）组织公司绩效评价。

公司依照卓越绩效模式，建立产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性、领导六维度的绩效评价指标，采用了多种方式进行绩效评价。如下表1：

（二）质量文化建设 文化是企业的灵魂，企业文化中的核心理念是企业文化的灵魂。企业文化中三大理念铸就了老板灵魂。

老板使命——“把中国悠久的饮食文化和先进的科学技术相结合，让每个家庭都享受到由精湛科技带来的轻松烹饪。”

老板愿景——“成为中国竞争力最强的专业厨房电器百年企业” 老板核心价值观——“艰苦奋斗的老虎钳创业精神”

老板作为一家以使命、愿景和核心价值观驱动的公司，开展的所有工作都紧紧围绕使命、愿景和核心价值观。公司编制了《老板之道》蓝皮书，将老板的使命、愿景、价值观涵盖其中，让所有老板人都了解并理解公司，为实现公司的理念“做一个让社会尊敬的企业”而共同奋斗。

公司的使命和愿景、价值观、理念、老板之道及方针，构建了包括理念、制度、行为和形象四个层次的企业文化体系（图5），人力资源科负责企业文化推进工作。

四、企业质量基础

（一）企业产品标准

一直以来，老板公司积极参与厨房产品国家和行业标准的起草及制修订工作。作为油烟机标准最早的起草单位（1989年），老板作为第一、第二起草单位的标准达7项，参与起草国家标准11项，参与起草行业标准7项，拥有核心知识产权情况10余项。2013年作为第一起草单位起草了吸油烟机能效国家标准。

老板是国家高新技术企业、并拥有国家级企业技术中心，至2014年已承担了国家火炬项目计划4项；2014年认定省级新产品7项；2014年认定省级新产品7项。

吸油烟机、燃气灶具、电压力煲、电烤箱4个品类产品均已采用国际标准。老板将企业标准化贯穿于生产全过程，从原辅材料、包装材料的采购、半成品、成品检验等各个环节，均制定了相关标准。从而使产品从原辅材料进厂到成品出厂的整个生产过程都处于标准化规范管理之中，对稳定产品质量、提高企业管理水平奠定了良好的基础。

（二）企业计量水平

公司通过了ISO 10012测量管理体系认证，获得国家AAA级认证证书。严格执行《中华人民共和国计量法》等文件法规，从原材料采购、过程管理、生产设备、检验设备、工序检验、成品检验等环节建立了一整套管理文件和控制方法。设有专兼职计量人员负责公司的在用计量设备管理、配备和定期校检工作，注重对计量管理人员的专业培训，为公司的计量管理的规范化提供了有力的保障。

为确保产品质量，在产品生产工艺中严格过程控制，对生产工艺过程中的原辅材料等加强计量管理，确保计量设备的正常运行和计量的准确性。

对计量器具从采购、入库出库严格按照审批计划和管理程序执行，仓库有专人保管计量器具，建立台帐和登记手续，计量器具的领用出库必须通过检定，有检定合格证方可投入使用；对在用的计量器具严格按周期检定，强化现场检查和监管，掌握其使用情况，发现问题及时处理；对存在问题部门提出整改意见，采取积极有效措施进行整改，为生产优质产品奠定了坚实的的计量基础。

（三）认证认可情况

为全面提升产品质量，确保各项生产经营活动规范、标准，老板先后通过ISO9001、ISO14001、GB/T28001认证。老板油烟机、小家电等产品通过国家强制性认证（CCC认证）、能效标识达到1级标准；老板燃气灶通过国家蓝火苗认证（节能高效认证）；老板消毒柜获得3星级认证。

老板坚持“以人为本、科学管理、遵纪守法、持续改进”的环境方针，通过加强对生产全过程的污染控制，能源、资源的合理使用，不断降低能耗，节约成本，减少污染。老板坚持“以人为本，健康快乐、预防为主、持续改进”的职业健康安全方针，大力改善生活环境，倡导健康生活方式，关注员工职业健康，努力改善工作环境。为确保体系的高效运行、持续改进，采用内审加外审的体系运行模式，针对存在的问题和不足进行改进和完善，结合管理提升活动，对管理文件、记录进行梳理，真正实现闭环式管理和文件的标准化管理模式，确保公司体系运行的规范、科学、高效。

（四）质量检验情况

老板以世界级的品质理念，对公司产品的可靠性和精致度提出严苛要求。积极贡献独特设计、领先技术，高档品质的厨房（电）产品。老板一贯坚持产品力为第一竞争力，高质量的产品与服务是提升产品力的保证，依据质量方针，力求对每一件产品的性能、外观设计、制作工艺及可靠性精益求精。产品检验依据“CCC”、“CQC”、“卫生许可证”、“节能环保”等多项国内权威认证要求、“浙江制造”高标准要求，全面控制。领跑行业水平。

老板拥有一个国家认定企业技术中心和国家级实验室，凭借强大的技术研发能力以及科学的质量管理体系，铸就了其在厨电行业中国第一品牌的坚实堡垒。

五、产品质量责任

（一）产品质量水平

公司所有产品质量均达到行业领先或平均水平，油烟机产品大风量领跑、带动行业的发展。主导产品吸油烟机、燃气灶具、食具消毒柜的合格品率均达到100%。如下表2-4：

（二）产品售后责任

公司遵循“产品销售到哪里，服务网点就覆盖到那里”；采用分层管理模式，服务网络辐射全国，下设77个服务总站，共有总站服务人员2400余人。覆盖了所有一、二线城市和绝大多数的三、四线区域，密集的服务网络确保了上门服务的及时性。

1）总部→代理公司服务总站（77家）→办事处（112个）→服务网点（1786个）； 2）售后服务系统通过CRM系统与电信级多媒体服务平台进行管控； 3）公司的销售范围，覆盖除台湾以外的31个省市自治区；

4）公司通过多年的不懈努力，赢得了来自广大消费者和政府、行业协会的诸多荣誉：

（三）企业社会责任

老板认为，合规是每一个人的责任。公司和员工应遵守当地和国际法律法规，成为优秀的企业公民和个人。

随着企业取得了较好的经济效益的，老板电器意识到社会责任的重要性与必要性，为真正落实“做一个让社会尊敬的企业”理念，老板电器始终坚持开展公益事业。2013年开始，老板每年发布“社会责任报告”，涵盖员工权益、产品责任、员工责任、环境责任、纳税等方面。

30多年来，老板电器累积公益投入千万元，涉及教育关怀、社区关爱、环保关注、支持行业发展、突发灾害救助等领域，但都较为零散。本着科学性与系统性理念，公司斥资2000万元，于2015年1月12日发起成立“老板电器公益慈善基金会”，通过自己的慈善基金更好的对慈善公益活动进行统一的管理和执行，让慈善公益效果的最大化。“基金会”制定了严谨的章程、捐赠管理办法、财务管理制度，力求把慈善义举纳入一种科学、规范、持久的轨道中。“基金会”为公司未来公益事业确定了方向与范围，如图6。未来，老板电器除延续以往公益活动，还将按照“基金会”的方向，常规性公益与重点公益并重，系统性建设公益事业。

图6 老板电器公益方向

公司制定了2015年《公益活动计划》，如表6：

表6 老板电器2015年公益活动计划

（四）质量信用记录

36年来，老板电器取得了许多的卓越成绩，获得各级政府主管部门和行业协会的表彰和奖励，如上表5所示。