第一篇：干部考核中民主测评注意的问题
干部考核中民主测评注意的问题
用民主测评的方式来评价干部,其参与面广、保密性强，能广泛真实地吸纳群众的意见，使干部群众的“四权”得到有效的落实，同时对促进干部工作的民主化、科学化、制度化建设发挥积极作用，但在实际操作中尚有许多不完善的地方，需要我们认真研究解决。
一、现行民主测评工作的几点不足：
1、民主测评内容不完善：现行民主测评内容有的设置过于笼统，简单分为德、能、勤、绩、廉，无法反映测评对象的个性特征；有的设置划分过于细致，多达几十项具体指标，使参评人员无所适从。
2、群众对民主测评工作思想认识有偏差。有的认为被测评对象升、降、去、留与己无关；有的认为干部工作是“暗箱”操作，民主测评只是摆形式、走过场；还有的人担心泄密，不敢明确表达自己的意见，因而在填写测评票时不负责任的随意钩画。这些认识在一定程度上都影响了群众的参与热情。
3、民主测评范围不合理：一些小的单位参评人员范围窄，数量少，不能真正反映出民意，一些大的单位参评人员广泛性不够，不能覆盖干部的工作、生活和社交圈，不能全面反映干部的实际表现，还有一些单位最知情的干部群众难以参加民主测评。
4、民主测评操作程序不严密：民主测评工作大都是召开会议，在短时间内集中进行，参评人员受到时间空间等方面限制缺乏一个免于干扰充分思考酝酿的外部环境，往往无心理准备而盲目划
票，使测评结果真实性大大下降。
5、民主测评统计汇总较繁琐：民主测评统计汇总工作量大，环节多，要求细，统计汇总耗时费力，易使工作人员产生疲惫厌烦情绪，出现统计误差。
6、民主测评结果不客观：主要反映为领导班子成员优秀率过高，无效票和空白票占一定比例，具有参考价值的票数较少，单项评价和综合评价自相矛盾，同时还存在因参评人员心态失衡产生的“恶意票”现象。
二、改进现行民主测评工作的几点建议
1、科学设置民主测评要素：一是要涵盖干部德、能、勤、绩、廉和八小时之外表现，德、能、勤、绩、廉具体细化为：思想品德、政策理论水平、群众观念、坚持原则、依法办事、开拓创新能力、驾驭能力、组织协调能力、科学决策能力、解决问题能力、勤奋敬业、求真务实、民主集中制、团结协作、工作思路、工作落实、履行职责、工作成效、为政清廉；八小时以外表现主要包括社会交往是否影响公职形象、是否有不良或超常消费、是否有经常有过激或不负责任的言论、是否有不健康的业余爱好、生活作风是否有不良行为等。
2、合理确定参评范围：要突出广泛性、代表性、知情性。一般应包括本单位全体在职人员、离退休人员代表、上级业务部门和受该工作部门领导或指导的下级单位负责人，对于人员较少和公共管理职能部门还应邀请其服务对象参与。
3、规范民主测评程序：首先，要建立民主测评预告制度，根据测评对象不同情况，通过适当方
式提前三天以上向参加测评人员预告测评内容，以便参加人员有备而来；其次，要加强宣传引导，测评前要向群众广泛宣传民主测评的目的、内容和原则，打消群众对干部考核工作的顾虑和不信任，充分调动广大干部群众参与考核的积极性，正确引导参评人员抛开个人恩怨，客观、公正、准确、负责地评价干部；第三，要为参评人员提供良好的测评环境，在测评过程中给予参评人员一定酝酿、思考的时间和空间，有条件的单位要在测评会场把参评人员分散进行，消除干扰，没有条件的单位要允许参评人员回办公室填写，以便打消顾虑；第四，测评表应按领导干部、一般干部、普通群众分别收集，分类统计，以便于组织上更彻底、更全面地分析和掌握被测评对象的相关情况。
4、加强干部民主测评统计分析工作：一是要开发干部民主测评计算机软件分析系统，提高民主测评统计工作效率和质量；二是要正确分析认定测评汇总结果，特别要分析领导班子成员与群众测评反差较大，测评结果与组织平时掌握情况反差较大等情况，确保测评结果准确可靠，属于明显有恶意倾向的应视为废票，不列入统计，以降低因个人故意压低分值而影响测评结果的公正性，同时要实事求是地按照“人无完人，金无足赤”的道理，规定不可全打满分，否则视为无效票，不予统计，从而减少因填写不认真、不负责任所导致的测评误差。
5、充分运用民主测评结果：要把民主测评结果作为党政领导干部评选先
进、工作奖惩，岗位调整、职务升降的重要依据。在干部考核民意测验中，不称职票达三分之一以上的原则上要进行调整，优秀票不足二分之一的不能提拔。名次排在较后并确有问题的领导干部要进行诫勉谈话，必要时可予职务调整。同时，因敢抓敢管得罪人或工作表现特别突出，但因其它特殊情况票数不够的，组织上应予以保护。民主测评是干部考核工作的重要组成部分，其群众性、公开性、客观公正性和科学性是相互作用、相辅相成的，今后仍需我们在工作实践中不断完善，充分发挥其应有功效。
第二篇：国有电力企业干部考核民主测评网络化管理初探
在日常工作生活中,民意调查、民主测评在各个领域中都一直被广泛应用,随着现代网络技术的发展,各种民意调查测评系统在网络上应运而生。但是,测评网络化也仅仅是局限于大众化项目上,诸如市场调查、满意度测评等等,结果不需要很准确、普通民众对结果也不至追究的项目,而对于一些较为重要、敏感的测评数据的采集,无论是政府部门还是各企业内部,依然绝大多数采用传统的纸质测评方法,特别是针对干部考核的民主测评,由于测评结果是干部绩效评估及干部选拔任用的重要依据之一,具有较强的政治性和严肃性,为确保测评数据的公正性、保密性和可查性,多年来基本上一直是采用传统的纸质测评方法。
国有电力企业也不例外,虽然多数国有电力企业都不同程度地实现了办公自动化、开发了人力资源管理信息系统,但对于干部考核民主测评却一直没有推行网络化考核,多数企业依然采用传统的测评方法,过程繁杂,费时耗力不说,结果还往往不尽如人意。民主测评是干部绩效考核的重要组成部分,如何利用网络实现干部考核民主测评自动化,保证测评效果,提高工作效率,是人力资源管理需要研究的一个重要课题。本文就试以本单位实践操作为例,探讨电力企业干部考核民主测评网络化管理的新方法、新途径。传统干部考核民主测评的操作方法和局限性
1.1 传统干部考核民主测评的操作方法:
国有电力企业传统的干部考核民主测评方法都有一整套的测评程序要求,一般由人事部门组织,事先按参加测评人数打印好测评表,准备会议资料,布置好会场,然后按照相关规定,组织干部群众或职工代表召开干部述职大会(中型、大型电力企业,人员多的情况下,有时还要按车间分别布置会场),由被考核干部一一上台作述职报告,述职结束后,由工作人员发放测评表,参加测评人员在现场手工测评打分,匿名提交后,由考核组成员清点唱票,分类统计测评票数,再根据需要提取相关测评数据,统计打分、排序等等。
1.2 传统干部考核民主测评的局限性
1.2.1 过程复杂,费时耗力,效率低下。
传统干部考核民主测评具体操作过程比较复杂,费时耗力,如果是一个有一千人左右的企业,中层干部至少有40-50名,一个干部如果规定只有5分钟的述职时间,也需要3-4个小时,这还不算很多干部都会超时的情况,再加上会议掐头去尾尚需一些时间,因此,就算是设置分会场,也要足足折腾半天,长时间坐在台下听报告的测评人员早已失去耐心,从心理学的角度分析,测评人还会产生了不小的抵触情绪,更不用说能认真听取每个干部的述职。接下来是对被考核的干部打分,一般都分为“德、能、勤、绩、廉及综合评价”等六个部分,每个部分又有“优、良、中、差”或“好、较好、基本称职、不称职”等,如果40-50个干部就意味着每个测评人都要做200多项评价,接下来是工作人员对测评情况进行统计,对于人事部门工作人员来说即有几千项数据需统计,其间又须监票、唱票、复核几道程序,统计得眼花缭乱,至少也要一周工作时间才能得出结果,而且统计差错不易核查,测评的整个过程下来,先不说准确与否、效果如何,仅过程而言,环节繁琐、耗时多且工作效率低下。
1.2.2 公开却难保公平、公正。
不可否认,传统的考核干部方法从形式上看是公开的,但从实质上来看却很难以保证公平、公正,而我们考核干部最需要的是测试的实质性结果。据上述考核过程分析,对于被考核人来说,存在诸多不公平之处,体现在:一是测评人对非同一部门的被考核人客观上不了解、不熟悉,无法对其作出准确的评价,即公正性难以保证,事实表明一般在300人以上的单位,测评人(一般为职工代表)对于不同部门的中层领导因无业务上的往来,就不可能对其作出客观的评价了,如果在1000人以上的单位,甚至有很多测评人不认识非同一部门的被考核人的情况,评价就更无从谈起;二是看似公平公开的测评,由于测评人的态度问题,测评结果无法保证,上述过程已谈到测评人抵触心理的问题,不负责任的测评人为早点结束这个过程,很多采取折衷的办法,我们在考核过程中就发现,有的测评人对所有的被考核人都打同一个评价项,如全部是“中”、“良”、“称职”或“基本称职”,可见考核结果的公正性如何;三是仅凭印象、人际关系打分而不根据实际业绩表现评价的测评人大有人在,从第一点引伸出来,对非同一部门的中层干部只能凭印象打分了,这对于被考核人来说也是一个重要的不公平因素;四是由于手工测评数据量大,不论是测评人或是工作人员都有可能导致测评结果的准确性误差。虽然原始的纸质材料可以作为原始档案信息保存,但由于材料繁多,却难于查考核实。
综上所述,传统的干部考核民主测评程序繁杂,费时耗力,仍然不能保证测评的效果和公正性,而最为突出的问题是工作效率低下,存在统计误差。干部考核民主测评网络化管理探究
2.1 干部考核民主测评网络化需要解决的问题:
干部考核民主测评网络化研究的根本目的在于保证测评效果,提高工作效率。应注意解决以下几个的问题:
(1)规范性要求。要保持干部考核民主测评的程序要求,和参加测评的人数及有效票数等方面的规定,保证投票效果,做到一次性符合程序要求;
(2)公正性要求。限制一人一次投票机会,杜绝一人多投的可能;
(3)保密性要求。真正做到无记名投票,让参加测评的人员放心投票;
(4)准确性要求。各项测评数据提取方便,分类统计,一步到位,快速准确。
(5)安全性要求。要做到测评原始信息不可人为修改,达到原始测评档案材料的可查考性要求。
2.2 民主测评网络化管理的操作实例:
本人在国有电力企业从事人事管理工作多年,针对传统考核干部民主测评存在的弊端,结合本单位实际情况,特别研究设计了一套利用计算机网络考核干部的网上民主测评系统,并在本单位微机中心人员的努力下得以实现,具体操作方法如下:
(1)利用企业开发的人力资源管理信息系统,作为基础数据来源,按照测评程序要求设置参加考核与被考核人员的基础信息,达到提取人员信息动态管理。
(2)结合本单位实际考核测评项目,设置好网上测评表(尽量做到简洁明了),利用公司内部网站,挂网测评;
(3)保持测评程序要求,将干部的述职报告直接挂网,为便于参评人员网上查阅,述职报告限制数字,突出重点,避免繁文缛节,空话连篇的现象;
(4)参评人员可以在规定的时限内,以人力资源管理信息系统中的员工ID号及个人密码进入网上考核民主测评系统,对被考核干部的德、能、勤、绩、廉及综合素质评价等方面直接点选测评,对不熟悉,不了解的项目,也可点选“弃权”,提交即可完成测评。一个ID仅限投票一次,杜绝重复参加测评的现象;
(5)投票结果按各项测评所得分值分别对应叠加合并统计数据,按考核要求直接统计出测评折算分值,测评统计快速准确,一步到位。
(6)系统管理员可以根据测评要求选择参评人员、被考核人员、并可根据需要改变测评项目及项目统计分值比率等,增加了测评程序的灵活性,扩展测评系统的使用范围;
(7)系统可以自动统计尚未参加测评的人员名单,却无法调阅个人投票的具体信息,做到既可掌握测评人员的情况,又达到了无记名投票的效果;
(8)测评结果既可以利用网上的不可修改性,保存测评网页原件,打印盖章作为可查考的原始测评档案材料保存,又可以根据需要提取各项考核数据,编辑成各种电子文档统计数据,供领导决策参考。附流程图:
2.3 民主测评网络化管理的优势
(1)测评方式简便、灵活。网络测评系统可以做到根据不同工作需要改变测评内容,可拓展应用于干部选拔民主推荐、干部考核及员工考核测评等。可以根据需要调整测评人员的范围,普通员工也可以参与测评,又可限制必评人员,如职工代表必须在指定的时限内参加测评;既可以做到干部统一测评管理,也可以根据需要按部门限制测评范围,测评方式简便、灵活应用,适应不同的需要。虽然前期初始化工作量较大,但系统一旦建立,以后则可一劳永逸。
(2)测评结果更加公平、公正。测评系统程序规范,比现场集中测评更加安全保密,没有时间和地点的限制,测评人员可以自已调节参加测评时间,详细阅读干部述职材料,甚至可以在家里完成该项工作,不受测评约束,没有任何心理负担,也不存在会议时长的心理抵触情绪,可以做到比集中现场测评更加认真、公正地参加测评。测评结果由计算机按公式自动统计,有效地避免了人工统计误差,提高测评的效果,使测评结果更加公平、公正、公开。系统管理员还可以掌握测评人员是否参与测评,并适当地提醒和督促,保证测评参与率。
(3)精简高效,结果真实准确。
实现民主测评自动化管理,具有界面清晰、操作便捷、快速统计、准确率高等特点,能即时输出各项电子测评数据,直接按分值比例计算形成测评汇总成绩,杜绝了统计误差,且原始信息一目了然,方便查考,测评结果真实可靠,有效地解决了组织人事部门干部考核工作的重点、难点问题,大大地提高了工作效率。
2.4 民主测评网络化管理存在的问题
(1)该测评系统是建立在企业内部人力资源管理信息系统的基础上,在推广应用上还有一定的局限性;
(2)测评人凭印象、人际关系打分的现象仍然会在一定范围内存在,但这也是民主测评过程中不可避免的现象。
干部考核民主测评网络化的实现,告别了过去手工民主测评投票的弊端,大大地提高了工作效率,使人力资源管理水平提高到一个新的层次,并为今后进一步实现干部绩效考核网络化打下了基础,相信在今后不久的将来,能够在干部管理领域中得到广泛推广和应用。
第三篇：抹灰中应注意问题
抹灰中应注意问题
1.所有线管处加网格布，每边宽出5cm。
2.主体需剔凿处应将抹灰接茬留方正。
3.钢丝网卡应与钢丝网尺寸相符，边缘处加设网卡。
4.窗洞口边缘留有不低于5cm边缘，并加压10cm网格布。
5.注意房间抹灰后尺寸一致，保证房间的开间、进深及阴阳角方正。
6.开关插座盒、电箱在每户抹灰完工后及时清理干净。
7.施工洞口抹灰槎留方正且加压网格布，宽出抹灰边缘10cm。
8.加强成品保护。
9.加强成品养护，每天浇水不低于两次，上午一次、下午一次，且连续浇水养护不 7天。
10.落地砂浆及时清理利用，每户完工后，地面必须清理干净，包括钢丝网及网格布。
11.个别阴角不方正不垂直。
12.MPC保温砂浆墙面粗糙不合格，加强保温砂浆墙面的观感质量。
第四篇：人力资源考核应注意的问题
绩效考核中的几点注意事项
2004-6-17 人力资源专业搜索 发表评论 打印本页 作者/转载：袁福宁 字 体
绩效考核恐怕是很多企业都很头疼、确一定要面对的问题，我所效力的公司在去年开始引入系统的考核体系，实施一年来，效果总体来说还是不错的，但也发生了一些问题，从最近的统计数据中可以看出，员工非正常离职的比例有所上升，员工满意度有所下降„„回顾一年来的考核工作，总结了一些经验，提起大家注意，避免重蹈我的覆辙：
1、绩效考核的目的要明确，不只是公司领导层重要的是所有员工都要明确
要让全体员工理解：绩效考核的目的是通过一系列的卓有成效的工作，促进公司全体员工进而提高公司整体工作绩能水平，不可认为只是单纯的扣工资和发奖金，不是员工即得利益的再分配，以使考核能够顺利的实施，不至于在员工中产生不良的情绪。
2、考核实施工作要分步骤进行
由于绩效考核主要有两方面的工作：一是确定工作要项；二是确定评价标准。考虑到公司员工工作性质的差别，目前考核要素即工作要项的欠全面性，评价标准即增减分的标准欠科学性等原因，首先应在公司小范围内展开，涉及的员工数量不宜太多，经过一个考核周期（一般为3个月）后，总结经验和教训，并将考核结果在中层经理会议上反馈给各个部门和组织，在和各负责人充分沟通后，听取他们对于考核标准及考评指标的意见。
3、考核指标或要素的选取和设计工作非常重要
根据KPI原理（即Key Process Indication——关键业绩指标），在考核标准科学设计的基础上，采取针对于不同目标人群的不同考核方法，即考核对象的不同有两种完全不同的考评指标元素，如职能部门员工考核时注重工作态度、工作能力以及于之适应的岗位技能方面；生产工厂或分公司员工除此之外更注重工作成果或其他可以量化的指标参数，如产量、原材料消耗、单位成本、事故发生率；对于公司经理和主要负责人可采用硬性指标，如投资收益率，市场占有率、产品销售额的边际贡献等等。从而制定出更具针对性和科学性的有自身公司特色的评价体系。
4、关于涉及员工切身利益的工资改革要慎重
由于考核体系的推出与实施，势必会对企业原有薪酬福利制度的相关条款进行修改，特别是与考核体制配套的绩效工资，但要注意的是工资中绩效工资所占比例不宜过大，以免造成急功近利、拔苗助长的后果。绩效工资确是提高员工积极性的有效杠杆，但是不能成为员工收入的主流，特别是在与考核指标紧密挂钩的情况下，会导致员工收入分配的两极分化，从而增加员工队伍中不稳定因素。但也不能搞平均主义，有大锅饭或一团和气的思想，这样就失去了绩效考核的意义。
5、绩效考核的配套组织体制要健全
“绩效考核”是把双刃剑，搞好了可以促进公司员工整体效能的提高，并反映在公司经营效益上；如果在前期设计上、中期执行上、后期反馈上工作不细致、考核指标设计不具适用性、考核结果的反馈不够、绩效面谈和沟通不足，都会影响今后的工作，并在员工中产生不良的情绪。由此，为了保证考核工作的公平性，消除员工的抵触心理，推动考核工作的开展，并使之达到较好的效果，在考核工作中要遵循的首要原则就是：公开、公平、公正！
即考核参与人员公开、考核标准公开、考核指标公开、奖惩办法公开、考核结果公开。标准不能过于苛刻难于实现或者模棱两可责任不清。考核的主要负责人员要本着认真细致的工作作风和尽职尽责的工作态度，严格按照标准，不能带有个人的好恶。考核的过程和结果要做到透明和公开，破除考核的神秘感，增强科学性。整个过程也是检验各部门经理对于下属员工在工作情况、个人品质等方面了解程度的一次机会。
有鉴于此，企业应为配合绩效考核工作设置一个临时性机构——考核管理委员会，一方面可以对整个考核工作过程进行监督检查，对考核结果进行有效的客观公正的评审；一方面处理员工对于考核结果的申诉，在企业内形成广开言路的局面，起到处理争端、调和矛盾的作用。再者可以检查前期的考核工作，对发现的问题及时解决，对考核制度不适应的地方进行调整。委员会应由总经理挂帅、由负责考核的人力资源部门组成，每个考核周期结束后进行一次活动。
6、树立正确的绩效考核思想
绩效考核是一项复杂的系统工程，对于考核指标和要素的选择和设计要求较高，不可能一蹴而就，加之公司内外部环境的快速变化，对于考核体系的灵活性要求很高，要根据实际情况进行必要的调整，不能一成不变的执行，要保有一定的灵活性和适应性。
当然，企业之间由于在生产、管理、组织方面情况不同，所使用的具体的考核体系一定会千差万别，也不要妄图有一套成熟的路线可以借鉴，只能是在摸索中前进。但是，如果能关注以上几个方面的问题，可能会对于企业的绩效考核工作有所助益！
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合易咨询专家团 | 2010-04-28 16:32:04 有0人认为这个回答不错 | 有0人认为这个回答没有帮助
企业实施绩效考核应注意的问题：
（一）考核目的
要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
（二）目标责任体系
1、从目标到责任人
绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点
因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可
对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
（三）评价标准
1、成功关键因素
企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。
2、指标确定
（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。
（5）经过同意制定，说服力强。
（四）考核办法
1、直线制管理考核办法
在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。
公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。
党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。
这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。
2、管理者的考核责任
主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。
3、考核办法评价
考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。
（五）考核信息反馈及成果兑现
1、考核信息反馈
（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。
（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
2、考核成果兑现
对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。
（六）持续性考核
绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。
绩效考核模式方法的有效选择
2004-07-20 17:01:29来源: www.ChinaHRD.net 作者: 无 跟贴5条
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适合的就是最好的--绩效考核模式方法的有效选择无论是KPI还是MBO，BSC还是360度反馈，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程。
年终将至，大大小小的企业又将要开始筹划如何更有效地进行员工的绩效考核评估了。因此，如何根据企业的实际情况选择有效的绩效考核模式与方法，必然是企业人力资源主管和直线主管们十分关切的问题。
当今绩效考核模式方法一览 至于绩效考核的模式，归纳起来，常用的绩效考核模式有以下几种：
·关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（开发KPI体系的模式可参见《人力资本》第2期《绩效考核如何导向战略》）
·目标管理法（Management By Objective，MBO）作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式如图1： 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
·平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
·360度反馈（360°Feedback）360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
·主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。
每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以分为以下三种：
等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。
排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。
目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。
不同绩效考核模式方法的特征 为了选择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同绩效考核模式方法的特征进行一下说明。
从绩效考核模式上看： KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。
不同企业规模绩效考核模式方法的选择 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。
下面针对不同企业规模对绩效考核的模式方法的选择进行一些探讨：
1.从绩效考核模式方法本身的特性来看：从绩效考核模式而言，KPI与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业更重视管理的策略需要。虽然中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。大企业对主管的要求是要具备更高的管理能力，360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，同时这种考核评估可以以主管述职评价结合起来，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，来评价一个主管的胜任能力。
对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，360度反馈不一定十分有效。在绩效考核方法的应用上，许多大企业由于组织与人员庞大需要激活组织人员，保持组织活力，因此可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，一些大企业采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如许继、联想等。而对于本就具有创新动力的中小企业而言这种方法的意义不是很大，因此可以选择目标或标准评价来进行。
2.从绩效考核体系运作的成本角度来看：绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。企业规模的大小，直接影响绩效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本，一般而言，企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本，因此，大企业倾向于采用量化的形式，许继的成功经验就在于发展一套量化动态的人事考核模式。量化考核模式开发可以结合KPI与平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施。
当然，为了提高绩效考核的效率和有效性，企业内部建立有效的信息系统作为支持也是必要的。中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式，当然，借鉴与采用KPI的模式也是相当有效的。
3.从绩效考核的文化背景角度来看： 绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，这不仅是国有企业，包括一些成长起来的民营企业也染上这种国企病。很显然，KPI模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。360度考核为什么在中国实施不理想，也是中国文化的影响，我们的主张就是360度考核仅是一种能力开发的工具，不应成为考核的最后结果而与报酬联系。
当然，中小企业的人际关系较简单，在考核模式与方法的选择上灵活性就会大很多。总之，需要指出的是，无论如何，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。对一般企业而言，我们可以推荐以平衡记分卡思想为基础，分解开发KPI体系，通过目标管理方法加以有效落实贯彻。员工以直线主管评价为主，主管以述职评价为主，借鉴360度反馈方法，增强全体员工对绩效考核的参与。
第五篇：民主测评干部述职报告
民主测评干部述职报告
测评组：
今天，总公司组织有关人员来我厂对领导班子及成员进行民主测评，我表示欢迎。诚恳的希望各位参评人员对我提出批评意见，对测评结果，我要正确对待，做到有则改之，无则加免。下面，我把自己所做的主要工作向测评组汇报如下。
一、以良好的心态对待工作调整
2008年7月，根据总公司决定，我结束了在建安公司奋斗、经营15年的历史，调入配煤中心担任经理和党支部书记，尽管当时感到突然和不理解，有不少看法，但我能够以党员干部的标准要求自己，及时调整心态，正确服从组织调动，没有任何思想包袱和工作情绪，以新的精神面貌进入新的工作岗位，并继续保持高昂的工作斗志。长期的工作和生活经验使我认识到，一个人无论在什么岗位，干什么工作，只要尽心尽力、尽职尽责，就一定会有所收获。
二、全力投入新厂房的建设
来到配煤中心后，根据矿领导意见，当时主要负责该中心的筹备和新厂房的建设任务，而面临的首要任务是对一矿原煤矸石砖厂的拆除，时间紧、任务重，我日夜坚守在施工现场坐阵指挥，积极组组人员和各种机械设备，昼夜施工，连续作业，先后拆除了2道隧道砖窑、3道有轨运坯运砖通道、1个制坯车间、1个检修车间、男女澡堂、旧办公楼、鼓风机房等等，使旧厂房的拆除任务如期写成，为后续施工奠定了良好的基础。
在新厂区的建设中，我与有关单位积极协调，密切配合，主动克服各种困难，严把工程质量关，参与到施工中的各个环节，不放过任何蛛丝马迹，发现问题，则推倒重来，毫不含糊，以优质、高效、快捷的速度，共开挖基础土方2100 m3，砌筑毛石护坡挡墙110m，厂区围墙290m、挡风抑尘墙60m、开挖钢筋笼桩基30个，完成了30m高的末煤仓、19m高的机头卸煤点、6m至30m高的1#—6#钢筋砼栈桥框架支架24个、59#皮带延长走廊钢绗架50m、配煤皮带走廊球型钢绗架120m的施工，建成了控制室、化验室、配电室、地泵房、储水仓等，并平整厂区13920m2，厂区硬化3000m2，共计实现产值1150余万元。一座崭新的厂房提前矗立在一矿黄石板地区，经试车运转，当时已完全具备了生产能力，集团公司、矿党政领导和有关部门均给予了高度评价。
三、注重职工队伍培养教育
厂区建成并具备生产条件后，除主要管理人员外，没有职工队伍，在我建议并得到矿领导批准后，吸收消化了原砖厂部分职工，从多营系统各单位调入有一定技术的青年职工，进行了岗位定编，做到了一个萝卜一个坑，坚决杜绝人员超编、人浮于事现象。为了使职工尽快熟悉和掌握煤炭加工生产中的工艺流程和操作技能，我们与集团公司和矿有关单位积极联系，分期分批对电工、皮带工、装载机司机等进行了系统培训，并全部取得了操作证。与此同时，为了保证全厂上下有序管理、规范管理、科学管理，我们制定并出台了一系列岗位责任制，责任到人，责任到岗，从经理到员工、从门卫到一线，都有自己的职责，都有自己的任务，各司其职、各把一关，形成了靠制度管人、以制度办事的良好氛围，保持全厂政令畅通，上下一致，齐心协力，干好工作。
四、努力扩大市场营销
今年3月份，配煤中心正式投产，共加工生产成品电煤15000余吨，但由于受全球金融危机的影响，原定有关用煤单位关闭停产，这些用煤单位均由集团公司选运处指定，没有给予本厂自行销售权，因此，造成上半年配制的煤炭未能对外销售，针对这种情况，我焦虑不安、苦思良策，多次向矿和集团公司领导反映情况，4月28日，任福耀董事长、荆培宏副总经理带领有关人员来到配煤中心现场办公，安排集团公司相关部门全力支持一矿配煤中心的工作，为我厂今后达产达效起到了关键性作用，使配煤中心终于打开了销售市场。今年5月25日至27日、6月8日至10日先后为阳煤集团氯碱化工公司发运电煤2301.6吨，完成产值57万元；7月25日至10月25日为阳泉二电厂发运电煤81056.4吨，实现产值2010万元；10月26日，集团公司正式确定氧化铝电厂为我们的电煤销售单位，并开始发运。目前，我厂所销售的产品质量经一矿煤炭质监站、集团公司煤质中心、二电厂化验室、氯碱公司、氧化铝分公司等多方检验，发热量、含硫量、水份、灰分等技术数据完全符合有关标准和对方要求。
截止2009年10月25日，配煤中心销售电煤83357.7吨，完成产值2067万元；11月至12月，计划销售电煤50000吨，预计产值1240万元，全年电煤销售可完成产值3307万元。
1至10月份，为矿选煤厂排矸4229车，为回收区排中煤411车，仅此两项，预计可增加产值300万元。
综上所述，配煤中心全年能够完成产量133357.7吨，实现产值3607万元。今年1至11月，职工人均收入元，随着市场的扩大，生产的正常，今后将会大幅度提高。
五、在日常工作中，我作为班子的班长，能够认真贯彻执行党的路线、方针和政策，依靠集体的智慧开展工作，注重发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，坚持党的三会一课制度，先后开展了学习实践科学发展观和向吴大观同志学习活动，党员的思想觉悟不断提高，都能够以党员的标准严格要求自己，站在各项工作的前列，以自己的言行带动和影响职工群众搞好各项工作，完成各项任务。把思想政治工作与解决实际问题有机的结合起来，从关心职工疾苦入手，从点点滴滴小事做起，先后为职工定做工作服3套，修造了班中餐食堂，建起了男女澡堂和厕所，厂区植树136棵，为职工营造了良好的生活和工作环境。在春节、中秋节到来之际，为职工统一购买发放了大米、白面和食油，千方百计维护职工的合法权益，提高职工的福利待遇，极大地调动了职工群众的积极性。
以上是我来到配煤中心后所做的主要工作，虽然取得了一些成绩，但离不开上级领导的支持和帮助，也是全体职工共同努力的结果，上级领导和组织给予了充分肯定，2008年和2009年再次被评为集团公司劳动模范和五好党员，同时，我自己还存在着不少缺点和不足，主要有以下几个方面：
一是对学习不够重视，抓的不紧，往往是应付处理具体事务较多，而忽视放松了学习，今后要对学习制定计划，始终如一，持之以恒的坚持下去。
二是在领导艺术、工作方式不够注意，特别是在出现问题时，性格急躁、方法简单、批评严厉，有可能伤害了一些同志，今后要注意加强自身修养，提高领导艺术和管理水平。
三是在管理上往往是要求严、处理松，碍于情面对制度的执行不到位，存在一定的好人主义思想，今后要严格按规章制度办事，坚持原则，一视同仁，与全厂职工共同奋斗，为配煤中心的发展做出更大贡献。
二00九年十一月一日
述职报告
武
锁
生
二00九年十一月一日
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