绩效考核研讨会总结

第一篇：绩效考核研讨会总结

绩效考核研讨会总结

绩效考核研讨会在唯昕全球营销中心召开，会议吸引了出口通精英会的多家企业和精英。黄琳黄总利用一个下午的时间充分讲述了电子商务绩效考核，清晰地描述了自己公司从不懂绩效到现在有了一定的成绩，从而令公司发展得更进一步。令到我们学习到如何一步步地让自己企业做到绩效考核。

首先要让员工了解做绩效考核的原因：

1、绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。

2、大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。

3、企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。

4、不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱：没有制度的爱，叫宠爱。

5、绩效考核不论是对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。

其次要了解绩效考核做到70%就能让公司上轨道。每个绩效考核的侧重不同。将工资的一些钱拿来做绩效考核。将公司分为三个部门主管部、综合部和业务部。公司员工提交工作资料由行政助理和总经理协商将每个职位的绩效考核做出来。

要将一个月分为三个阶段，分别为1号、11号和21号。要提交的资料为目标量化、可行性报告、解决问题的方法和结合上个月的总结。业务员的销售目标在1号公布前一定要和总裁协商得到销售经理同意才可以。主管每周一收一次日志来评，日志说明不可以记流水帐。业务员每次提交的资料特别是客户资料一定要更新。每天5：30分交工作总结。在这个过程中，主管一定要赞美员工才可以。不允许抱怨出现，不然会有小小的惩罚。出去学习以及每次的资料提交要有五点感悟三点建议一点行动。周五安排好询盘分析会，早会轮流每人主挂一周，如一天熟悉产品一天视频早会以及一天客户分析等等。

三个阶段都要提示还没达到目的的员工，提早完成进程，让自己的绩效考核至少保证在70分以上。月底绩效分数要公布，主管要和每个员工面谈好分数怎么来。用数据来确定职位，总裁要培养管理层。

要了解：作为一家企业最根本的竞争力就是品格力，是品行。同行之间的优秀竞争力是员工品质。德在才的前面。绩效考核的目标，是驱动员工挑战业绩的极限。一切的管理在于要求，绩效考核就是一种关于要求的行为。明白绩效考核是一个过程。考核总是要跟实际相适应要有一定更新。要把公司利润按比例分配到每个职位，而不仅仅是业务员，而包括行政兼财务、采购部、设计部和宣传部。考核一定要公平、公正和公开。绩效考核历程：形式期、行事期、习惯期和文化期。

听完xx贸易的x总分享后，xx礼品的x总、xx饰品的x总、xx的x总、xx摄影的x总、xx电脑的xx总、xx的刘总结合自己公司的现状，交流了绩效考核的要点和注意点，大家统一了以下看法。

一、绩效考核要树立利他思维，一定要从爱和帮助他人成长作为出发点，人世间最大的力量是成就别人的梦想。已欲立而立人，己欲达而达人，要想成就自己的事业和梦想，首先帮助他人去实现他的梦想。企业家本质就是创办企业为大家，在每人实现梦想过程中顺便实现公司和老板的梦想。

二、绩效考核要注意充分沟通。实现前要先做好思想工作，明确绩效考核的积极作用；实施中要明确目标，遵循SmART原则，制定一个具体可行的、可衡量的、有进取意义的、能实现的、有时限的目标；执行中注重时段和过程检查，分析原因并改进。所有的过程要保证充分沟通，尽量减少沟通漏斗效应。经营企业就是经营欲望经营需求，管理的本质也是满足人的需求，每个人的需求都不一样，只有通过沟通才能发现并找到。

第二篇：绩效考核研讨会总结报到专题

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EVA绩效考核研讨会纪要

2„„（每人的自我介绍）

a：什么是EVA？绩效管理是人力资源管理的重要环节，怎样和员工管理、薪金利益挂钩？怎样去实施它？想借鉴一下麦当劳等一些比较务实的管理，和大家一起探讨。„„（介绍陈泉。）

b：在业务管理中，对人员怎么判断他具备这项技能或素质表明他能够胜任这项工作呢？ c：在业务管理中，都有起始和终止，一般情况下，最后一人是业务的管理者。企业有一个部门专门的部门来管理，或成立一个专门的管理委员会来管理，形成一个核心的管理，平常的管理都是一些日常的管理，通过一般的人员来管理，通常是一个部门的最后者作为管理者。这就是EVA的业务管理和流程设计。

设置业务流程管理者最核心的，就是要有一个明确的“业主”，这样避免责任的相互推卸。

d：把EVA为和HR相结合起来，是一个非常系统的工程，听您（a）刚才的介绍，把EVA和职务体系挂钩，把EVA细致地分解到HR中去，需要有许多工作要做，对每个公司来说是有否有价值？在收购公司中，资本是否贬值了，是否升值了，他有很多标准去评判它，比如固定资产，流动资产等要去评判它，现在要把EVA和HR结合起来，要评判它是否增值了，是不是有很多标准去评判？

c：在绩效沟通表中，它包括三部分，每个月它有一个EVA报告，把它分解到各个部 门，然后到个人，每个人的EVA报告，如果有收益的话，它要反映出收益情况，花费情况，这样一个通道建立之后，每个人及部门都可以看到收益和花费情况，同时也能看到沟通的情况；阶段报告，同样也是，它和员工的日常工作结合的非常的紧密，你在做一件事的时候，要考虑到成本，要有这样一个概念。国外的公司和国内的公司不同点就在于，国外的公司首先强调的是一个成本概念，而国内的公司首先强调的是一个管理的概念。这样一来，当我们拿到一个报表的时候，很多人都觉得与我没有关系，而我们把它（EVA）和职位联系起来，让员工有这样一个概念。

海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。

a：我觉得这比较适合业务部门，不管生产也好，销售也好，但是经济咨询部门，研发部门等，拿研发部门为例，它的周期比较长，如果这样做的话，投入越多，那么它的资产负债就越大？

c：这里讲两点：

1、转移价格；

2、外包。转移价格，就是要我们公司内部要形成市场链，比如说培训部每个月要有工资，有花费，要组织培训，在培训部自己的身上体现不出收益来，但是可以通培训对象对培训部的支持来体现收益，假如培训部组织销售部培训3000元钱，销售部对这次培训表示认同，那么这3000元钱这算到销售部了，这样就把行为化的东西数字化了。第二个问题是外包，国外的公司是很看到大而全的公司，细分的很细，比如说专门有做薪酬设计的，而我们的公司也可以采取这样的一种方法，企业每年花费那么多的钱来专门设立一个部门来培训，有的还不接受，还不如把培训进行外包，让别人来做，这样就解决了企业的培训问题。

把EVA和HR结合起业是一个持续的过程。首先，先把一个部门需要量化的行为产出找出来，包括两个部门，一个需要数量化的，一个是需要行为化的。可能在这过程中有很多困难。

a：科研部门做一个系统开发，在这过程中可能失败，用这种观点的话，可能花费了很多成本，但是没有出成果。

c：如何避免这种失败的情况呢？平常应该收集哪些要素呢？失败这种风险是应该承担的，但是如何避免非正常的损失，这就需要人力资源设置一些考虑的标准来考核。我们拿研发部来为例，一个项目你要三年做出来，但是有可能在这三年当中，市场的情况发生了巨大的变化，如不做及时的调整，还是按三年前制定的来做，这显然是不合理的。因此，人力资源部在设置绩效考核的过程中，注意指标的设置。

d：在数量化，这方面来评价研发部有一定的难度。从设备的数量，进度等来评价，但是如何来评价它的价值，这里有几种方法。第一个，开发了多少新的产品。比如说，一个造纸的公司，研发人员开发了多少纸品，它给公司带来多大的价值，多大的利润。另外一个，就是从成本来看，是否达到成本最大化了。还有一个，从有多少科技成果，新的研究等这些都可

以来考核。

d：关于月度评估报告和阶段评估报告的关系，在开始的时候（评估初）是结合的非常的紧密的，在月度评估和非正式沟通时，都是不是很理想，比如说，C级或D级，那么到

了阶段评估的时候，是不是很可能达到A级或B级呢？

对一个员工的评估，很想知道评估的结果，假如说通过每月的评估，然后是阶段性的评估，最后才得出一个结果，但我想知道一个员工能否胜任这项工作，需要一年的时间的话，这样不太可能。

c：我们的出发角度不一样。我们提倡非正式的沟通，主要是让大家放松。如果每个月都需要正式的评估，大家像绷紧的弦，那很有可能出现人情分，绩效考核的目的是让企业更好的发展，而不是过形式，影响企业的经营和发展。

d：目前，大部分的企业都存在一个共同的性质，有一些可以量化的指标，也有一些非量化的指标，而非量化的指标有一定的潜在的资源，而有些比较隐形的指标，有些指标是长远的，有些是短期的，有些是数量化的，有些是非数量化的，比研发部，更多的是长期的指标，短期内可以通过转移成本、外包等方式来实现。

c：举个例子，提高工作效率，怎样来量化？按照NVQ的原则，它通过以下几个方面来体现的：

1、能够使你的桌面保持清洁有序；

2、每天的工作有合理的进度安排；

3、对资源有事先合理的安排„„它通过比较细的来考核，而不是一些很大的东西。在考核的时候，需要一定的基础的。

怎样来提高人力资源部的战略地位？人力资源部在企业中通常处于一种很被动的地位，做的是一些事务性的东西。而要提高人力资源部的战略地位的一个核心的问题就是提高人力资源部在决策方面的自主性。

绩效考核一个很重要的是，绩效考核的真实性，这是获得领导支持的前提，否则，也很难让人采信。

e：EVA和HR相结合起来，如何体现EVA对人力资源管理的作用（详细）？为什么人力资源部在企业中的地位不高？其核心的还是人力资源部对利润最大化这方面体现的作用不是很直接和明显。

c：一般来说，老总关心的企业的销售总额、毛利润、净利润，而销售总额体现在对国家的贡献，毛利润对部门来说，比较关心，净利润对企业来说比较关心，实实在在对企业有用的东西。其中又有很多影响因素，比如说经营费用又包括财务费用，销售费用等，销售费用里又有广告费、差旅费等„„（打断）

e：在建立EVA体系中，人力资源部的作用体现在哪些方面？

c：第一，人力资源部在这个过程中主要起规划的作用。哪些部门需要哪些指标，哪些

个人需要哪些指标，哪些指标会对哪些部门起作用，哪些指标会对哪些人起作用，而不是具体的执行。人力资源部要保证规划的有效性，所规划的指标能够真正起到作用。

第二，人力资源部要起设计和推动作用。规划出来了，如果不推那就成为一潭死水。e：目前，我们已经打破了职能部门的体系，建立起项目部门，是否对每一个项目部门都建立起的相应的绩效考核体系，不同的项目设立，设计相关的体系，在这过程中该怎样操作，把握哪些起原则？

c：这涉及到知识产权问题。

f：在麦当劳它已经建立起一套完善的体系。总公司一般把三年的目标建立起来，然后再分到各分公司，各分公司再根据这个目标，再细分到各个部门，各部门再细分，这样能够把握住整个发展的方向。然后，各个个人再推出个人发展计划，配合公司的计划来发展。个人可以设立个人的权重。你可以根老板谈，我们提倡非正式的。从整个评估流程来看还是比较流畅，但在实施过程中感到绩效评估不能达到真正的管理目标，其中关键还在于个人能否真正的理解公司的这套绩效管理系统，支持这个工作。我们建立起了一套新的系统，其中有可以量化的东西，也有一些非量化的东西，也就是软性化的东西，如果要把所有的行为化的东西量化的话，可能有下面的一些问题：

1、就样做可能比较的困难；

2、对一些行业化的东西做出判断是一个管理人员管理的基本的潜力。如果把行为量化的那么细的话，管理人员发挥管理的潜力的空间就很小。

a：对一些科学化、数字化的东西还值得商榷。在中国，由于在受教育的时候已经形成了，如果在管理的时候管理得那么细的话，反而会起到负面的作用。

e：设置这些指标的时候应与企业文化相关，具体的还会有很多问题。是否有一些成功的意见。就拿IT业来说，很多的都是博士、研究生、大学生，这些人的学历是相当高的，但是并不代表相应的素质就高，很多人连最基本的都不会。设置绩效的时候应该建立在这些基础之上。

g：举个关于企业文化的例子。我们公司以前了专门设置了一个策划部来负责公司的企业文化和对外的宣传策划，但后来取消了。企业文化在企业的不同的发展阶段需要它发挥作用不同。一个10～20多个人公司来说，企业文化对它来说，体现不出什么作用。

d：企业文化是一个长远的规划，不管是大的公司，还是小的公司来说，它都需要。小的企业它显示的作用不是那么明显，大的呢，要明显一些。但不管大小都要去建设它，但你不要期望它发挥多大的作用。它们起作用的表现形式不同，在小企业，可能更多的体现在制

度化的东西，在大的企业，体现在宏观方面多一些。

g：小企业，可能体现在内部的控制，而大集团公司可能更多的从宏观上体现在对外的宣传方面。

公司应提前三个月做计划，提出公司的发展目标。而怎样才能将员工和公司的业绩联系起来，哪些对公司有帮助，哪些对公司有负面影响呢？把这些信息综合起来，对下作出预估。公司的经营成败与每个人都有关系，但有的人不理解这一点，比如司机，他认为，我开车怎么影响公司业绩呢？把有效的工作成果转换成工作效益，怎样体现个人的工作对公司业绩的作用？这个概念很难贯彻，企业文化是属于人力资源管理中的一个组成部分，只是比重不同而已。对他们进行培训，让员工认识到这一点，这很重要，希望以后俱乐部可以举办一些这样有针对性的会议。

c：从下面的方式可以体现一个公司的企业文化：

1、绩效管理指标的设置可以体现企业文化

2、绩效沟通的方式也可以体现企业文化。

h：很多老总认为业绩属于保密范围，不会让其他部门共享，我们接触不到。c：要看大势所趋，财务数据汇总以后是秘密，但是分散以后并不是秘密。

h：人力资源现在大部分是属于事务性的工作。人的意识，特别是高层的意识需要提高。b：我们公司曾经出现很奇怪的现象，你放权以后，他却不能把事做好，这怎么让我放权呢？

i：普遍来说，企业管理水平不高，老总对人力资源管理认识不大。人力资源经理要想做好很不容易，当你的想法和老总的不同时，老总认为你做得不好。

f：把人力资源的部分工作外包，比如说招聘、薪酬等以及的发挥人力资源部的战略性的作用，要认识到这点很不容易。

e：人力资源就像一个白字格，看似没意义，但是要组成一个句子，一个段落，它却重要了。

j：我们公司绩效管理做了一年多，比较成功，把绩效管理、薪资管理和企业整体挂沟，人力资源部门的地位也相应提升了。我们很想知道EVA如何作为中心在绩效中体现。企业文化不是做出来的，而是从企业一开始就形成了，只不过在企业发展过程中经过提炼、整理、渗透、贯穿，形成了更加丰富的企业文化，如招聘、评价、都贯通穿了企业文化，着装是企业文化，商标以及商标字体都是企业文化。

k：企业文化从一开始就有了，每个员工工作做出的反映都是企业文化的反映，企业文

化不是制定的而是自身提炼的。我想问一个问题，如果企业中亲戚较多，人力资源从哪方面入手，怎样处理。

l：老总需要的人力资源帮助，真正需要的是严格的评价，而认人评价，老总才有权酌情处理。

j：工作业绩、团队精神、经营能力，领导能力这些指标只能体现一个人能力的70%～80%，同时，对这些方面进行考核时，还要顾及到人情分数。

c：从长期来看，这种情况不乐观，EVA的引入不是强行关联的，要么不列入指标，要么列入，就要执行。

j：现在的目标管理，激励是非常重要的。

m：企业文化是从开始就形成的，管理要以人为本，要推行人性化管理。

（注：以上内容据录相整理而成，某些地方有删改，未经参与人确认。）

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第三篇：EVA绩效考核研讨会纪要3

EVA绩效考核研讨会纪要

（有删节）

……（各自的自我介绍）

a：目前，我们公司建立起一套以合同为中心，以财务管理为核心的体系，从业务流程的最终管理者这个概念上来说，我们公司基本上没有业务流程的最终管理者，实际上讲，老总是最终的管理者，而就有可能出现各个部门之间出现相互扯皮的现象。怎么样实现以合同为中心，以财务管理以核心？大体上来说，是一个很简单的事情，但是在具体的操作过程中，深入下去的话，也是很复杂的，缺乏一种可操作性，对一些行为化的东西很模糊，在提取绩效考核指标的基础数据很难。

b：这里需要讲的是，投入多少时间，有多大的收益，对人力资源部来说，这是应该的，而且是一次性的投入，而对各个业务部门来说，首要考虑的是什么呢？企业在制定规范来规范他的行为的时候，他没有这概念，对他来讲，不知道努力的方向，而我们建立绩效考核的目的就是要让他们知道努力的方向，这就是难点。

第二个角度，是求质还是求量。举个例子，丽都花园的保安在拒绝非业主进入时，怎么样才能够有礼貌的拒绝？在培训过程，让保安清楚努力的方向，该怎么做，而取消了一些量化的东西，这就是一个求质还是求量的问题。在很多岗位上，它体现的不是量，而是一些行为化的东西。

a：有些还应该侧重于数量化的考核。比如说在车间，在工期、成本、质量应用数量化来考核。

b：我们并不否认数量化考核，但强调数量化的时候，我们很容易忽略质量的东西。在工期、进度本身设计的合不合理，如何界定，在考核的过程中加入一些行为化的东西，这里有一个基本原则，行为化的东西不应占大多数，在关键的时候作为辅助性的东西。a：在考核合理性时，很难认定，比如说，要保证最好，那么材料要最好，那么成就高，合理性就很难保证。

b：对一些指标的提取，对人力资源部来说是很难的，但对于在这岗位上操作的人来说，并不难。因为很熟悉整个过程，知道该怎么做，而我们不应老是站在自己的角度看问题。穷人有穷人过日子的方法，富人有富人过日子的方法，而富人站在富人角度来看穷人是怎么过，那不行，穷人还是一样的过。

a：人力资源管理中弹性很大，细又细得不得了，粗糙一点也可以做。

b：人力资源管理是一个系统性的工作！系统性非常的关键，比如今天考核的东西，收集回来要做什么处理，如果我这一次认真填了，你没有看，下一次肯定会认为这东西是水的，这不敢再做了！

c：绩效管理是一个系统的工作，涉及到很多东西。第一步，就是考核，还有一步就是反馈。在考核中就有很多的东西，我们一步到位，就可以一次引进一些新的东西，逐步考核。

还有一个，就是业务流程，目前在中国的企业很难推进，为什么？因为很多企业连制度都没有健全，还要把流程理出来，单靠人力资源的力量不够！

b：你们现在宣传册上做的那流程还可以吗！你们公司在接待客户方面、销售门路、客户服务部和和万科相比，那也不是很清楚！

c：那不是我们的重点，重点的还是在技术、工程、销售，人力资源部有自己的流程，而各个部门有自己的流程，如果要统一起来，目前还做不到。如果通过分析、总结起码要一年的时间，这个绩效管理不可能推迟一年来做。

每个职位考核的指标是不是一样的？

b：不一定。比如说考勤，有的公司管理层和员工都定为超过5分钟为迟到，有的则不统一规定，这与公司的文化以及各岗位的性质等有关，行政部的负责前台接待，1分钟都算迟到，而营销可能5分钟，有的根本就没有这指标。

a：在实施的时候，很困难。

d：建立了绩效管理的制度，但是有些东西很难量化，比如说查帐、工程预算、审批等。e：人力资源管理工作比较重要的几点：

1、公司的领导能够认识到这一点，观念上接受；

2、公司的企业文化很关键。不管是行为化也好，还是量化的也好，第一线的量化的指标比 较好做，但对于管理部门的指标很难量化。公司的企业文化起着很大的作用，你要让你的员工认同你的企业，一些软性的东西很关键，这比制定一些比较具体效果要好一些。

3、EVA有些是相同的，也有些值得借鉴，但有些过于的细。

4、沟通方面，每天有工作总结，月报告，季度和的考核，月总结和月报告作为非正式的考核，而季度和的作为正式的考核。主要从工作量、工作质量、工作数量等方面来考核。

5、采用多角度的考核方法。以前，打算推行360的考核，觉得不太现实，而采用多角度的考核方法。主要是上对下，平级之间，客户的评价，而下对上采用的比较少。

6、根据企业发展阶段不同采用不同的考核方式，逐级推行，根据企业的需要，有的可以单项目的推行。

f：在制定绩效考核的过程中，由于对业务部门的业务不太熟悉，是否更应该与业务部＋

经理更多的沟通，更应听取他们的意见？在执行的过程中，如何判定其合理性？

b：EVA为中心，是一个公司的整体行为。需要各部门的合作和推动，在收集指标过程中，听听业务部门的意见，但不能完全听他们的。

f：但是在执行的过程中，没有头绪，有可能陷入下去了，可以采用逐步推行的方法。b：一定确保有响应。

f：你收集那么多，而执行的时候困难了啦！

b：一定要知道你收集考核干什么用！

c：考核的目的不一样设计指标也不一样。考核不一定定期进行考核，随时都应的进行，比如说销售部，不一定半年或一年进行，你卖了房子，多少钱，多少套，提多少成，那这就是对你的考核。那么过程，也有一些标准，比如说接待客户怎么接待，如果违反了当场就按哪一条来处罚，这就达到了考核的目的，可以沿用这种方法；假如说我们公司的房子好卖了，只要销售员的态度好一点，不需要做太大的努力，这时整个工资体系就发生了极大的变化，不用提成，只要工资稍高一点，那对过程的考核会相当的严格，进行定期考核，但是没有绩效工资，很难调动他们的积极性，考核的结果一定要拿来用，怎么用好考核的结果也是个难题，指标的设计和怎么用是两个难题。平时我们公司偏重于业绩考核，但是综合能力要不要考核？我们要考，要考长期的、持续的。你自己的能力把工作完成得很好，但是你没有与同事协作好，就会影响整体业绩的提升。我们主要是以业绩考核和综合能力这两方面，其中就会涉及到权重的设计，没有一个统一的标准，根据公司的情况而定。在对财务部、工程部、技术部指标的设计是令我最头疼的问题。在固定的指标，如综合素质方面很好做，但对业绩考核就难做。EVA为中心的绩效考核有一定的优点，它实质上是一种价值树的分析方法，便做出来太难了，它需要领导、员工所有人的支持。这种方法是很好的，但是怎么分析，这个过程很难。

b：我们进在做，下一步到一些公司实践，最终会拿给大家共享。

f：理论方面对大家来说，不是难题，拿一个实例来让大家讨论该怎么做，这样会更有意思。

b：下一期，我们就会这么做。

c：应该给员工灌输一个概念，绩效考核不是监督，而是帮助你提高。让他们知道在人力资源管理这个过程中承担什么角色。

c：在人力资源管理和开发中，在提拔一个很重要的人时，人力资源中心的意见占了多少？

a：执行！执行！我们是拓荒者！

c：我们怎样制定一些制度来保证人力资源部在公司中的地位？

a：中国的社会氛围，传统的思维习惯的影响！

g霞：公司的领导没有看到人力资源部创造的直接效益，往往忽略了人力资源作好了，能够给公司带来多大的效益。

a：国外是把人力资源和财务放在首要的地位，而中国是把它和总经办，行政部混为一潭，甚至是和综合办混在一起。

g霞：很多企业在初级阶段的时候，只要你给我找到合适的人，创造效益就行了，而没有看到给员工什么发展的机会。

c：公司的领导还是比较支持我们，但是我们口口声声需要支持，到底我们需要什么支持？

……（沉默）

c：我曾经读过一本汉密尔顿的员工手册用于车间管理，可以共享给大家。

a：如果把绩效做成麦当劳的那么细是不可能的，而且时间太长了。

h：我们职位评估分很好，绩效的分配有相应的分配方案，有季奖和季考，因此涉及的工作量很大。

h：我们全公司现在实行排队打分的标准，这个标准客观合理的。

a：绩效考核就像杯子和盒子的权重考核一样，有的认为杯子重要，有的认为盒子重要，而有的认为杯子和盒子都重要。

b：制定绩效考核时，职位对口和市场定位这两个因素要考虑，拿着钱才能好好运行。h：我从中得到一个启示：有什么样的标准就有什么样的要求，但不应过分。

a：绩效管理是一种激励手段，而不是一种惩罚手段。

h：对员工来说，好的可以干得更好，80分都能不满足，我要求公司对员工进行排队，运行之前对每个人都公平，关键是要得到员工的认同。

f：公司能够为我们提供多少交流，这样沟通对公司有什么好处，对各公司有什么好处呢？

b：人力资源经理俱乐部一个月举办一次活动，对于公司公司为什么要成立这个俱乐部，这与我们的主营业务有关，我们的主营业务是人力资源信息化，有利于我们公司开发EVA系统信息的收集，现在EVA还没有经过实践，通过这方面的活动发展我们的核心业务。

h：EVA以后会受到重视。老板们最关心和是利润，这就是为什么他要你为他工作，EVA

很好。关键是怎样分析，怎样用。

（注：以上内容据录相整理而成，某些地方有删改，未经参与人确认。）

第四篇：绩效考核总结

篇一：2014年绩效考核工作总结 2014年***镇绩效评估工作总结

一年来，我镇严格按照党的群众路线活动要求，紧紧围绕县委、县政府提出工作目标及相关精神，认真落实《2014年***乡镇（场）绩效管理考评办法（试行）》的通知要求，建立健全相关制度，各项工作取得了长足的发展。现将2014年绩效管理工作总结如下：

一、重在精心部署，营造绩效评估浓厚氛围

（一）强化组织领导，提高思想认识

镇党委、政府对绩效评估工作高度重视，我镇成立了绩效评估工作领导小组。宣传、组织、纪检、妇联和有关工作目标及数据采集的责任单位为成员。领导小组下设办公室，对全镇的各站、办、所以及14个村委会进行绩效评估，促进党员干部转变工作作风，提高服务水平，做人民满意的公仆。

（二）精心制定方案，夯实工作基础

党委、政府按照细致、周密、有效的原则，结合我镇实际情况及时制定了《2014年绩效评估工作方案》，在方案的实施中，做到“四个突出”：一是突出机制创新，按照县政府的要求，我镇进一步探索建立推进加强党员干部作风建设提高工作效能，更好服务发展的有效机制。二是突出工作衔接。在工作目标的制定中，注意与年初工作责任制相互衔接，注意与县政府对我镇绩效评估的工作要求相衔接，使整个方案更加符合我镇的要求，更加体现了工作实际。三是加强监督管理。结合“***镇村干部目标责任制”，加强对绩效评估过程的监督管理，严格规范考核程序，指标考核小组对考核中发现的问题要求进行整改，并进行全程跟踪，服务、督查组随时进行督查。这样确保了我镇工作任务的完成。四是突出绩效改进。绩效评估领导小组对各站、办、所以及14个村委会工作和服务情况进行检查，按工作完成情况打分，对工作不得力进度慢的进行通报，对存在的问题，给予追究责任，促进整改，推进工作。

（三）全面动员部署，扎实推进工作

我镇着眼于统一思想、营造声势，镇政府召开绩效评估动员大会，并制定具体实施方案，下发到各站、办、所，以及14个村委会，使全镇上下进一步形成共识，明确目标，明确责任，明确方法，确保我镇绩效评估工作的顺利开展。

（四）细化绩效指标，加强量化考核

我镇突出对绩效评估工作任务的分解，每项任务都有明确的领导责任人、完成时限、分管领导、办事干部、责任人，将各项任务分别细化，以便打分量化考核。

二、重在完成目标，实现我镇经济又快又好发展

按照年初确定的发展目标任务，我镇超额完成各项工作指标。2014年，全镇年生产总值预计达到3亿元,固定资产投入4380万元,招商引资项目7700万元，人均纯收入10500元。

（一）招商引资有新突破

按照县政府招商引资工作会议精神的要求，结合我镇招商引资的实际，***镇完成牧业养殖项目4个和牲畜交易市场等建设项目。牧业养殖园区建设 ***镇结合当地实际，“立足生态，发展牧业舍饲圈养”，促进牧业园区建设，全年吸引外资1000万元，新建牧业养殖园区4处。一是*******客商****到****村新办养殖专业合作社一处，建标准化羊舍8栋投入资金300万元。

二是****村寒羊养殖园区，建羊舍4栋投入资金200万元；

三是引进项目资金新建****村寒羊养殖园区，建羊舍6栋投入300万元；

四是引进辽宁客商来****村新建育肥羊养殖园区一处，建羊舍4栋，投入资金200万元。牲畜交易市场建设

吸引域外资金400万元，在****村新建牲畜交易市场一处。

（二）新农村建设取得新进展

一是调整农业种植结构，发展高效农业。先后引进玉米、谷子、辣椒、棉花、蓖麻等种植项目近10个，建立了14大产业基地，新建庭院经济示范屯1个，粮食作物种植面积26000公顷，粮食生产再上一个台阶，全年总产量达到9万吨。二是加大了农业基础设施建设力度。在继完成了***村、****村3万亩高标准农田项目建设任务的基础上，今年积极协调上级有关部门，争取到***村、****村高标准农田建设项目，预计投入资金规模1500万元，2015年开始动工。全年新打抗旱井104 眼，新增水浇地面积700公顷，实施节水增粮205个单元，面积34627亩，居全县第一位。今年新增农机用户 170户，新增大型农机专业户8 户，机械灭茬 10.2万亩；深松整地作业4.5万亩，机械播种32.8万亩，机械收获17.4万亩，保护性耕作0.8万亩。

三是深入推进了农业现代化建设。采取置换、租赁、入股等方式，引导土地合理流转，走集约化、产业化、机械化发展路子，目前，已整合连片耕地130公顷，新建家庭农场一个。农村合作经济组织建设不断完善。全镇成立了近30个专业合作社，搭建了企业和农户的“桥梁”、“纽带”。

四是大力发展畜禽养殖。全镇羊存栏10万只，猪存栏4650头，牛存栏3450头，禽发展到35万只，重点建设养殖园区有冷家店冷长海育肥羊园区等养殖小区5个,牧业专业合作社31个，牲畜交易市场2处，鹌鹑养殖合作社1个。加大了疫情防治力度，全年没有发生一起重大疫情，防疫形势呈现良好状态。五是生态环境进一步改善。今春，今年林地清收2000多公顷，全年完成造林面积432.4公顷，完成绿化村屯4个。健全了管护队伍，落实了管护责任，强化管护措施，确保了新栽树木成活率和保存率达到98%以上。

六是加大了村容村貌环境整治工作力度。一是全面加强村屯环境卫生整治，14个村建立环境卫生清理制度，每个屯都设立了保洁员，使全镇村屯环境有了较大改善。二是在继****村、****村、****村修建围墙后，今年****村投入资金60万元，新修围墙7.8公里，全年维修道路130公里，方便了群众出行。

（三）人口、资源、环境、协调发展迈出新步伐

人口与计生工作是我镇常抓不懈的工作。我镇对计划生育家庭特别扶助金发放到位率达到100%，符合条件的再生育夫妇实行出生缺陷干预到位率100%。计划生育政策符合率达94.7%，人口自然增长率2‰，国免任务70对，完成71对。

（四）劳动就业和社会保障得到新加强今年，全镇共劳务输出5539人次，农村劳动力转移3877 人，实现劳务收入4501 万元。

通过民政救济帮扶，为全镇农村五保户110户，发放22万元；优抚对象32名，发放优抚金17.3万元，低保户1115户，发放低保补助177.95万元。通过开展“*****行动”，全镇共结成帮扶对子121对，帮扶资金3万余元。

（五）社会各项事业取得新进步

教育事业。今年通过企业垫付、财政拨款筹集资金1500万元，新建***镇小学，其中，教学楼建筑面积4600平方米，宿舍楼3700平方米，食堂800平方米。去年，***镇中学考入一中25人，升学率超过40%，居全县初中组之首，小升初在全县名列第二，我镇对教育事业的重视获得县委、县政府的肯定。

文化建设。2014年我镇加大对文化基础设施的投入，新建文化广场3处。

安生生产。自我镇开展“平安***”活动,实行安全生产网格化管理，各村、站办所每月19日上报安全报表，隐患排查落实到人，实行专人包保，形成了以制度管人管事。加大对社会治安管控，刑事发案率为零，群众对社会治安满意率达到98%，为人民的安居乐业保驾护航。

三、重在持续改进，充分发挥绩效评估应有作用 我们高度重视绩效评估结果的运用力度，增强导向作用，围绕评估中出现的问题，加大督促，加强整改，真正做到“以评促改、以评促进、以评促优”，扎实推进工作进展。

（一）突出落实整改。根据我镇绩效评估领导小组的结果对绩酬挂钩中存在的问题制定整改措施，做到认识到位、篇二：绩效考核总结报告范文 绩效考核总结报告范文

20xx 年上半绩效考核总结报告

20xx 年 3 月份，人力资源部通过深入调研，并与员工大量访谈，分析公司以 往绩效考核中的利与弊，立足实际，制定出了基于员工岗位价值与业绩贡献为导 向，通过从“态度、能力、业绩”三位一体对员工工作表现进行考量评价的新《绩 效考核管理制度》。在绩效考核的实施过程中，不断探索、不断总结，逐渐完善绩效考核管理方 法。截止目前，已完成了从 4 月份至 7 月份 4 次月度考评和 1 次半考核工作，通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，新绩效考核体系的推行基 本取得了良好效果。在取得成绩的同时，我们清醒认识到制度中依然存在很多不足，在实施中也 存在不少问题，如何进一步优化考核体系，推动各部门对工作价值的考核力度，搭建起各岗位间公平竞争的平台，促进人员素质和整体管理服务水平的提高将成 为人力资源部下半年的重要工作。现结合实际，就上半期间考核事宜做如下 总结：

一、月度绩效考评： 月度绩效考评： 截止目前，公司月度绩效考评工作业已走向正轨，各部门能够较熟练的完成 本部门员工的月度绩效评价工作，并逐步开展本部门员工的绩效改进等方面的沟 通，起到推动员工努力工作的积极效果。同时也存在不少问题。问题 1：部分员工依然不能够认真制定工作计划，制定出的考核评价办法不能 够对当月的工作业绩有效评价。问题 2：月初的计划完成不了，月末考核的时候出现重新修订工作计划或权重 的现象，个别部门负责人不能够自我约束。问题 3：个别部门考核评价没有依据或依据不充分，打的是印象分，工作业绩 记录明显存在不足。问题 4：部分领导没有对下属员工的工作计划认真审核。问题 5：个别部门的考核依然习惯走形式，不思进取，把对员工的工作评价认 为是负担。问题 6：陕北项目部临时工截止目前未实施任何月度考核评价。面对诸多问题，人资建议将采取的措施： 面对诸多问题，人资建议将采取的措施： 建议将采取的措施

1、加强绩效考核操作知识的培训，对所有参与考核者实施考评，考察其 对现考核制度与操作的掌握情况，排查不合格人员，重点辅导，督导 改善。

2、各部门需加强月度工作计划的计划性与审核力度，把对下属员工的业 绩督导与考核评价纳入部门负责人日常重要工作，人资部实施考核，督导其有效实施。13、4、5、每季度召开一次全员绩效考核大会，共同就存在的问题加以解决。各部门需建立记录员工工作业绩制度，适时评价，督导员工持续改善。人资部将重点核查各部门负责人月初工作计划与月底提交考评表之 间的出入，对于屡次在月末修改已完成工作任务或权重的负责人提出 处罚意见。

6、与陕北项目部沟通确认是否增加对临时工的日常考核等事宜。

二、上半考核： 上半考核： 上半年(即年中)参与考核的员工共计 46 人。其中西安总部 27 人，装饰公 司 3 人，陕北项目部共 16 人。通过实施年中考核，考评等级为优 2 者共 0 人，占 0%;考评等级为优 1 者共 3 人，占考评总人数的 6.5%;考评等级为良 2 者共 21 人，占考评总人数的 45.7%;考评等级为良 1 者共 12 人，占考评总人数的 26%;考评等级为合格者 8 人，占考 评总人数的 17.4%;不合格 2 人，占考评总人数的 4.4%;考评等级为较差者 0 人，占考评总人数的 0%。年中考核奖惩办法： 参照公司年中考核管理办法之规定，同时结合实际，将年中绩效工资基数设 定为 3000 元的标准，实际绩效工资将根据每个人考核总得分(即“业绩、能力、态度”三项指标总和的平均值)对应相应的等级与绩效工资系数而得。计算公式：年中绩效奖金=3000*岗位绩效工资系数 其中：项目部李党庆获得年中考核优 1，现结合项目部人员需求情况，建议晋 升李党庆为陕北项目部办公室主任，以资鼓励，薪资待遇暂不调整。通过实施年中考核，不难发现，年中绩效考核办法还明显存在缺失，员工关 于绩效考核方面的知识严重缺乏，导致不能更有效推动绩效考核的实施。问题 1：年中绩效考核办法还明显存在缺失，有待改善。问题 2：现公司员工关于绩效考核方面的知识严重缺乏，有待全面提高。人资将采取的措施：

1、2、修订年中/年终考核办法，制定新的考核评价措施，客观、顺利完成年 终考核工作。在年底前，开办不少于 2 次人事管理层面的培训课程，将各部门负责 人纳入人事管理岗位，考察其人事管理知识，帮助其履 行部门人事管 理职能，推动公司人力资源管理水平的不断提高。对于以上总结出的各个问题，我们将在下半年工作中重点解决，针对不同问 题提出不一样的解决办法，通过逐步改善，希望能够更好推动公司业绩的全面提 升，从而达到绩效考核的最终目的。人力资源部 20xx 年 8 月 20 日篇三：绩效考核情况工作总结 绩效考核情况工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政 部人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

一、职能部考核试行结果

(附:<职能部考核情况一览表>)本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: ?部门kpi指标考核（tp）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再 加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数 据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映 一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供 了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部 门kpi的考核。

?岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部 门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经 理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达 成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过 此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门 工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理, 所这部分考核是基本有效的。．． ?员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：

从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多

维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的 学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的 数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。．．

?员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和 行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度

上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。．．

二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是．．．．． 否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下： 1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。3.加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各 种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。4.强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路： ? 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理 方向发展（5-7月）。

? 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提

出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。? 10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个

部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。? 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推

广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管．．．理系统。．．． 附1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞ 附4：职能部考核试行情况调查表 200x年 二 季度部绩效考核一览表（5 月至 7 月）

第五篇：绩效考核总结

煤矿绩效考核总结

随着煤炭市场由卖方市场转向买方市场的，我们面对着越来越激烈的国内和国际市场竞争，如何在激烈的竞争中长足发展，成为重中之中。怎样才能充分调动员工的工作热情，提高企业凝聚力强，增强市场竞争力，有效管理人力资源成为企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。

绩效考核作为现代企业管理模式的主要方式，是全面促进企业管理水准提高及综合实力增强理念向导，也是确保员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致的保证。我矿深知绩效考核管理工作，是确保矿长足发展的关键，故将绩效考核管理工作作为今年重点工作，全面落实、完善。

绩效考核建立企业不少，但人们对绩效考核的认识还停留在绩效考核就是填表打分，这种定位是不准确的，至少是不全面的，怎么样才能真正落实绩效考核，将之所挥最大功效，我矿也是绞尽脑汁，在学习了集团其它矿的绩效管理工作，总结经验与不足，专门成立企管负责全面落实绩效考核制定、落实、管理工作。并成立绩效考核小组，召开绩效考核管理分析会，根据各方意见，结合我矿特点，最终确定采用“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，整个考核体系包括矿级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，并制订了详尽的

《绩效考核指标管理办法》和《绩效考核指标细则》。考核总人数达 800人，涵盖了矿所有科室及人员。考核周期为一月一期。

一、矿级KPI指标

矿级KPI指标共5项，包含产量、进尺、煤质、成本、利润，是我矿完成集团下达目标的标准，也是矿整体运行真实反映。

二、部门级KPI指标

部门级KPI指标，是完成集团目标的重要的基础，也是是矿考核的重点，我矿考核涵盖所部门，包括生产部门：采区队、掘进队；辅助部门：机运科、通风科、安全检查科、安全指挥中心（调度室）、安全技术科；机关科室：销售科、供应科、行政科、保卫科、综合办、人劳科、财务科、企管科、基建科。按照不同科室不同特点从安全、质量、工作任务、团结协作、连挂矿级KPI指标，五方面制定15部门，15份不同侧重标准。实行百分制评分，其中安全、质量占30%，工作任务占30%，创效与成本节约是相辅相成的，只能杜绝材料才能利润最大化，将材料管理纳入部门考核指标的工作任务项，占到10%；目标实现离不开一个好的团队，团结协作占10%；为了增强对矿整体完成水平的责任感，各部门连挂矿级KPI指标，占的30%。对于对各部门考核由直管矿领导直接打分，矿长最终确定的原则，最大限度增加了部门考核的准确性。

三、岗位KPI指标考核：

各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，员工岗位的指标考核，主张的是“谁主导

谁考核”的原则，即考核的实施权由各部门，部门负责人根据自身部门特点具体实施考核标准，从工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力，五方面客观、真实的反映了员工的能力水平。

为了制定公平、合理，客观的绩效政策，成立考核管理领导小组，组长由矿长担任，副组长由常务副矿长、总会计师、各副矿长组成，成员包括企管科、安全指挥中心、机运科、安全检查科、安全技术科、人劳科、财务科等科室正职。每月10日召开考评专题会议，针对矿领导下达的指令性考核问题督查、催办情况；职工群众反映的问题，妥善处理情况；考核职能的部门和单位对各自分管的业务考核执行情况，进行梳理，总结。

矿级KPI指标、部门级KPI指标结果对所有人公开，岗位级对个人公开，这样做一方面，可以使被考核部门，和个人了解优缺所在、从而使考核成绩好的再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

绩效考核结果与薪酬挂钩，全矿各单位、各部室月度得分保准为100分，矿按100%支付工资，低于100分的，按照如下计算公式计算实得工资：单位（部门）收入=单位（部门）分值×考核分数 单位（部门）分值=单位（部门）工资总额/100 单位（部门）个人所扣罚工资=个人工资总额÷100×扣除分数，同时结果也作为年终全矿文明建设评比“模范区队”、“模范部室”、“优秀部室”的重要依据，通过一系列调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

绩效考核是一项系统而专业的工作，它通过一系列综合平衡的测量指标来辅助公司实现经营目标和计划，通过上半年绩效考核的运行我们也可到一些进步 如，通过对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核从最初的不了解、不重视，成为一种习惯；通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效；加速矿目标管理的实现，通过制定目标和明确职责，增强了矿领导与部门负责人，部门与部门，部门负责人与员工之间的沟通，并通过表格或其他方式的沟通起到互动、引导与协助的作用，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。尤其材料管理考核，从最终乱堆，乱放，乱用，到现在进出库有台账，使用有计划，回收再利用有指标，通过半年持续改进，回收再利用率达80%，节约材料约50万。原煤进尺，产量，达到公司指标。

虽然绩效考核取得一定的效果和成绩，但是我们清楚绩效考核不是一个一步到位的过程，是一个互动、循环、纠偏的过程，我也还没有能够形成全方位对考核部门及员工的绩效掌握，最终的考核结果存在一定的片面性，没有能完全客观反映各部门的工作状况也是可能的。今后我们将继续虚心学习，及时改正争取把绩效工作，更加完善起来。