六西格玛不是全面质量管理Why Six Sigma is not TQM

第一篇：六西格玛不是全面质量管理Why Six Sigma is not TQM

Why Six Sigma is not TQM

By

Thomas Pyzdek*

February 2001

My colleagues often tell me that there is no real difference between Six Sigma and TQM.“Show me where Six Sigma involves anything new.” Six Sigma employs some of the same

tried-and-true tools and techniques of TQM.Both Six Sigma and TQM emphasize the importance of top-down support and leadership.Both approaches make it clear that continuous improvement of quality is critical to long-term business success.The PDSA cycle used in TQM is not fundamentally different than the Six Sigma DMAIC cycle.But there are differences.Critical differences.And these differences explain why the popularity of TQM has waned, while Six Sigma's popularity continues to grow.The difference, in a word, is management.TQM provided only very broad guidelines for management to follow.Guidelines so abstract and general that only the most gifted leaders were able to knit together a successful deployment strategy for TQM.Business magazines and newspapers reported widespread failure of TQM efforts.True, solid research showed that organizations which succeeded in successfully implementing TQM reaped substantial rewards.But the low probability of success deterred many organizations from trying TQM.Instead, many organizations opted for ISO 9000.ISO 9000 promises not world-class performance levels, but “standard” performance.But it provides clear criteria and a guarantee that meeting these criteria will result in recognition.In contrast, TQM offered a mushy set of philosophical guidelines and no way to prove that one had accomplished their quality goals.Unlike TQM, Six Sigma was not developed by techies who only dabbled in management.Six Sigma was created by some of America's most gifted CEOs.People like Motorola's Bob Galvin, AlliedSignal's Larry Bossidy, and GE's Jack Welch.These people had a single goal in mind: to make their businesses as successful as possible.Once they were convinced that the tools and techniques of the quality profession could help them do this, they developed a framework to make it happen.Six Sigma.Speaking as a member of the quality profession, we knew that we had a winning set of tools that could solve quality problems in manufacturing.Total quality control, invented in 1950, showed that product quality could be improved by expanding quality efforts into upstream areas such as engineering and purchasing.We even had limited success in using our tools to improve quality in administrative areas by reducing errors in service transactions.But despite these successes we suffered from a number of shortcomings.For example:

We focused on quality and ignored other critical business issues.Quality

trumped everything else.Of course, this made no business sense and often lead to

organizations that failed despite improved quality.We created a quality specialty that suffered from all of the same suboptimization

problems as other functions within the organization.Despite all of our talk about a systems perspective, when push came to shove we fought for our point of view(and our budget)just like everyone else.In the typical organization this resulted in other departments considering “quality” to be the turf of the quality department.Thus, they backed off of梠r never started梕fforts of their own.We emphasized minimum acceptance requirements and standards, rather than

striving for ever increasing levels of performance.We never developed an infrastructure for freeing up resources to improve

business processes.developed a career path in quality.Quality professionals tended to lack

subject matter expertise in other areas of the company.This division of labor, combined with functionally specialized organization, made it difficult to improve quality beyond a certain level.(I estimate that this type of organization tops out at about 3.5 sigma.)We

The CEOs were able to see what the problems were, and to create an approach that fixed them.Six Sigma is addresses all of these issue.Six Sigma extends the use of the improvement tools to cost, cycle time, and

other business issues.Six Sigma discards the majority of the quality toolkit.It keeps a subset of tools

that range from the basic to the advanced.Six Sigma discards esoteric statistical tools and completely ignores such staples of the quality professional as ISO 9000 and the Malcolm Baldrige criteria.Training focuses on using the tools to achieve tangible business results, not on theory.Six Sigma integrates the goals of the organization as a whole into the

improvement effort.Sure, quality is good.But not independent of other business goals.Six Sigma creates top-level oversight to assure that the interests of the entire organization are considered.Six Sigma strives for world-class performance.The Six Sigma standard is 3.4

PPM failures per million opportunities.It goes beyond looking at errors.The best of the Six Sigma firms try to meet or exceed their customer's expectations 999,996.4 times out of every million encounters.Six Sigma creates an infrastructure of change agents who are not employed in

the quality department.These people work full and part-time on projects in their

areas or in other areas.Six Sigma Black Belts do not make careers in Six Sigma.Instead, they focus on Six Sigma for two years and then continue their careers elsewhere.Green Belts work on Six Sigma projects while holding down other jobs.These subject matter experts are provided with training to give the skills they need to improve processes.Six Sigma “belts” are not certified unless they can demonstrate that they have effectively used the approach to benefit customers, shareholders, and employees.There are many other differences as well.Having worked with organizations that have done TQM well and Six Sigma well, I can tell you that successful programs of both types look very much alike.But Six Sigma, by clearly defining this “look,” makes it easier for organizations to succeed by providing a clear roadmap to success.Don't get me wrong;I'm not saying that succeeding at Six Sigma is easy!But organizations are more willing to invest the effort if they know that a pot of gold awaits them at the end.

第二篇：全面质量管理

全面质量管理

什么是全面质量管理

全面质量管理就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理的概述

20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”，日本在工业企业中开展质量管理小组（Q.C.Circle）活动，使全面质量管理活动迅速发展起来。

全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。

一个过程 即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。四个阶段 根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划（plan）—执行(do)—检查（check）—处理（act）”四阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”。

八个步骤 为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。2)执行阶段：执行计划，落实措施。3)检查阶段：检查计划的实施情况。4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。

在应用PDCA四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时，需要收集和整理大量的书籍资料，并用科学的方法进行系统的分析。最常用的七种统计方法，他们是排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表。这套方法是以数理统计为理论基础，不仅科学可靠，而且比较直观。

第三篇：全面质量管理

浅析全面质量管理在各领域中的应用

摘要

全面质量管理是伴随着生产发展、市场竞争和质量要求的提升而逐步发展起来的一种质量管理的思想和方法，先进不论是发达国家还是发展中国家，只要是经济稳健发展的国家，都大力推行全面质量管理，全力研究并促进全面质量管理的发展。本文简要介绍全面质量管理的含义与内容，及其对传统质量管理的继承与创新，并浅析全面质量管理在现代企业、政府部门、高等教育等不同领域中的应用。

关键词：全面质量管理、继承创新、应用

一、全面质量管理的含义与内容

全面质量管理（total quality management，TQM）是在20世纪50年代中期，由日本、美国等首先倡导、发展起来的。1961年，美国通用电气公司质量经理菲根堡姆发表了《全面质量管理》一书，他对全面质量管理的定义是：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上、考虑到充分满足客户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，并将企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一个有效的体系。”在1994年版的ISO90000标准中，全面质量管理的定义是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”全面质量管理的内涵决定了它的特点，可总结为“三全一多”，即：全员参与的质量管理、全过程的质量管理、全范围的质量管理以及管理方法的多样化。

二、传统质量管理

按照质量管理的手段和方式，质量管理的发展大致经历了质量检测阶段、过程质量的统计控制阶段以及全面质量管理阶段。为了便于分析，在这里将质量检测阶段和过程质量的统计控制阶段统称为传统质量管理。

（一）质量检测阶段

20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，工人既是操作者也是质量检测管理者，这个阶段属于“操作者的质量管理”阶段。质量检测阶段是指从20世纪初到30年代末，即从欧洲工业革命开始到第二次世界大战爆发这一阶段。这个阶段的特点是仅仅把质量管理理解为对产品质量的事后把关或事后控制。

（二）过程质量的统计控制阶段

过程质量的统计控制阶段是指从20世纪 40年代到50年代末。这个阶段的特点是已经认识到产品的生产过程对产品质量的影响作用，认识到过程也是有质量的，过程也应作为质量的载体，并将数理统计与过程质量管理结合，不但预防不合格产品的产生，而且也检验产品质量。这一阶段由事后检验改为预测、预防质量问题的发生，并使用统计方法进行过程控制。

三、全面质量管理对传统质量管理的继承与创新

（一）全面质量管理对传统质量管理的继承性创新

随着经济的发展，传统的质量管理经过不同的前伸后延，成为全面质量管理，即全员参与的、全过程的、全企业的质量管理。全面质量管理并未完全抛弃传统质量管理的精髓，而是在其基础上的继承性创新。主要新体现在以下特点中：

1、全面质量管理参与人员的全面性。传统质量管理只是操作员或检验员进行的分散的、片段的控制和检验，全面质量管理的基本原理则是对生产全过程的控制，而全过程的质量活动都是通过不同岗位的责任者实施和完成的，因此任何一个岗位的责任者对产品质量都有直接或间接的影响。因此全面质量管理的参与人员是传统质量管理参与人员的扩大、补充和完善。

2、全面质量管理过程的全面性。任何产品的产生、形成和实现都有一个过程，即质量环。因此，要保证产品质量，必须把产品质量形成的全过程、各环节以及有关因素都有效的控制起来，并形成一个综合的质量体系，而不是传统质量管理单纯的事后检验或者事前的控制。这样就把传统的质量管理线转变成了一个质量管理循环系统，是对传统质量管理的升级。

3、全面质量管理范围的全面性。全员和全过程的质量管理要求有全企业范围的组织协调，不然无法形成一个有机的系统和整体，也无法使全面质量管理发挥作用。因此，全面质量管理必须有上层、中层和基层共同参与的组织体系，并形成全企业的质量管理体系，而不是传统质量管理的检验部门单独管理。

4、管理方法的多样性。质量管理是一门新兴的、多学科的边缘科学，全面质量管理更是集许多现代管理科学和工程技术为一体的先进科学管理体系，因此它不但吸收了传统质量管理的经验与方法，更借鉴了所有先进的管理思想和技术方法。其中最为重要的是系统工程思想和统计技术。

（二）全面质量管理对传统质量管理的突破性创新

全面质量管理对传统质量管理的突破性创新主要体现在以下几点：

1、强调系统管理。传统质量管理是由操作者或检验员分别进行分散的控制和检验，有时仅是就事论事，很难解决根本问题。而全面质量管理要求用系统工程的思想和观点对质量问题进行综合治理和改进，传统质量管理不具备建立有效的质量体系的先进性。

在传统质量管理中，职能化运作是企业业务开展的基本方式。企业是各个部门的集合体，每个部门均有各自的职能和业务，在各自部门目标的驱动下，部门之间甚至以牺牲企业整体利益为代价进行竞争。而在全面质量管理中，企业被看作是一个相互联系的整体，企业的业务是以流程的方式进行组织实施，每一流程承担着不同的职责和活动，同时又和前后流程相联系一起构成企业的核心流程，通过核心流程与企业的任务和目标相连接。流程化运作打破了职能部门之间的局限，加强了非正式化合作，使关注顾客在各个阶段和职能中得到实现，缩短了与 顾客的关系周期。

2、强调预防为主。传统的质量管理重点在于不断加强最终检验，强调事后把关。而全面质量管理本身强调控制全过程的特点，决定了要做到预防为主，事前通过科学的程序文件进行有效控制。即从原来的控制结果转变为控制因素。

3、强调不断改进。传统的质量管理强调达到技术标准，符合规范要求，这就是质量保证。而全面质量管理强调在保证质量的基础上寻求质量突破，按PDCA循环模式进行质量持续改进，促使产品质量不断提高并增强市场竞争力。

在传统质量管理中，企业对组织学习缺乏深入的系统思考，没有把组织学习上升为战略高度，对学习的投入缺乏力度，学习效果低下。而且，传统的组织学习往往和顾客相分离，员工听不到顾客的真实意见，从而使持续改进缺乏导向和目标。在全面质量管理中，产品的改良和创新，工作流程的简化和优化，柔性能

力的提高均离不开组织的学习和持续改进。

4、强调满足顾客需求。传统的质量管理与顾客相分离，虽然也倡导一切工作围绕“顾客满意”来开展，但在实际操作中，这个环节多是营销部门来执行的。全面质量管理是市场经济发展的产物，着眼于市场需求和变化，最经济实惠地满足不同需求是全面质量管理的目标。在全面质量管理中，顾客要求，特别是主要顾客群之间的差异，必须与公司的战略计划、产品设计、生产制造和营销服务等职能活动紧密结合。顾客是质量的鉴定者；营销调查人员是顾客声音的现场录音者；设计研发人员是其衷心听众和顾客声音的转换者，利用自己的技术和能力将顾客要求转换为产品属性；生产制造和销售人员是其实现者，将顾客的愿望用产品或服务的形式进行表达，并传递给他们使之得到满足。因此，关注顾客，让顾客满意不只是营销部门的职能，同时也是企业所有部门的职能核心。

四、全面质量管理在企业以外领域的应用

（一）全面质量管理在政府部门中的应用

随着ISO9000族质量标准适用范围的扩大，全面质量管理(TQM)的理念不仅引起全世界工业界的大规模革新，而且作为一种适应市场经济的新兴管理方式正被逐渐引入到政府工作中来。公共管理领域中，将全面质量管理的管理理念和原则与政府部门公共服务的精神相结合，可以有效提升政府绩效和政府公共服务品质。目前我国政府部门引入全面质量管理活动尚处在起步阶段，还没有建立完整的理论模型和系统的管理体系。因此，政府部门如何实施全面质量管理是亟需解决的一个重要课题。

全面质量管理中“质量”的内涵不再局限于产品和劳务的质量，还包括政府提供公共服务的质量及其效率。在政府部门实施全面质量管理的基本策略为: 确定可行的质量管理目标体系、提高公共产品的公共服务质量、建立严格的质量管理监督责任制度、建立一支高效率的质量管理队伍、完善滞后的质量管理反馈系统等。

（二）全面质量管理在高等教育中的应用世纪80 年以来，高等教育质量成为西方社会与学界普遍关注的问题，它与招生和经费问题并列为世界高等级育改革的三大中心议题。许多国家为改善高等教育质量而作出的不懈努力，已促使高等教育质量保障活动成为一项国际性的运动。有资料表明，早在1993 年，高等教育质量保障机构国际网络（QA）已拥有34 个团体成员，12 个联络成员。另外，一些高等院校开始将广泛流行于西方商业和军事领域的“全面质量管理制度”和“ISO9000”系列标准引入高校内部管理，并取得了较好的质量与效益。

尽管全面质量管理模式应用于西方高等教育的时间不长，许多问题仍然处于争论之中，但是，二十多年以来，全面质量管理实践已经从西方的工业部门扩展到了建筑业、交通邮电业、商业服务业以及高等教育领域的事实，足以证明其存在的合理性。西方高校实施高等教育全面质量管理所取得的经验，对改进我国高等教育管理水平、持续提高高等教育质量具有参考价值和借鉴意义。

五、总结

质量大师朱兰先生曾说：“21 世纪是质量世纪”。在竞争日益激烈的社会环境下, 企业要想获取并保持竞争优势, 就必须在在质量上与同行业拉开差距。通过研究, 我们可以了解到, 当前全面质量管理在我国现代企业中得到了广泛的应用, 但与跨国企业相比, 我国现代企业, 特别是中小型企业在产品质量全面管理和企业员工的质量管理理念方面仍存在一定差距, 我国现代企业的全面质量管理仍需要不断改进、不断发展与不断创新。与此同时，我们不应把全面质量管理的理念仅仅局限于企业中，而亟需将其扩散到各个不同的领域内，充分发挥全面质量管理这种先进理念的强大作用。

参考文献：

[1]邵莉.全面质量管理在企业中的实施与应用.《计量与测试技术》，2013年.[2]王文建.全面质量管理在现代企业中应用现状分析.《东方企业文化》，2013年.[3]杨红英.全面质量管理----提高企业竞争力的有效手段.《中小企业管理与科技》下旬刊，2013年.[4]杨焕,乔志杰.全面质量管理对传统质量管理的继承与创新分析.《商业经济》,2013年.[5]孙敏.全面质量管理在政府公共部门运用的探索.《长沙大学学报》，2013年.[6]施晓光.西方高等教育全面质量管理体系及对我国的启示.《比较教育研究》，2002年.C&C

第四篇：全面质量管理

TQC全面质量管理

1.一切为用户着想——树立质量第一的思想。

产品生产就是为了满足用户的需要。因此，企业应把用户看作是自己服务的对象，也是为人民服务的具体内容。为了保持产品的信誉，必须树立质量第一的思想，在为用户提供物美价廉的产品的同时，还要及时地为用户提供技术服务。

“下道工序是用户”，这个口号在企业里应大力提倡和推行。我们知道，企业的每个部门、每个人员在工作中都有个前、后或上、下的相对关系，都有个工作服务对象。工作服务对象就可以看作是下道工序。在企业里，树立质量第一的思想就是体现在更好地为下道工序服务的行动。

2.一切以预防为主——好的产品是设计和生产出来的。

用户对企业的要求，最重要的是保证质量，怎样理解保证质量呢？当前有两种片面的看法一是认为坚决实行“三包”制度就可以保证质量；另一种看法认为只要检查从严就保证了质量。这些看法是对保证质量的误解。因为这种事后检查，把保证质量的重点放在检查上是不能从根本上保证质量的。不解决产生不良品的问题，不良品还是照样产生，致使产品成本增高。由于质量不是一步形成的，也不是最后一道工序突然形成的，而是逐步形成的。因此，也就应该和可能在工序中加以控制，把影响生产过程中的因素统统控制起来，这就是过去单纯以产品检验“事后检查”的消极“把关”，改变为以“预防为主”，防检结合，采用“事前控制”的积极“预防”。显然，这样生产出来的产品自然是好的。所以说，好的产品是设计和生产出来的，不是检验出来的。

3.一切用数据说话——用统计的方法来处理数据

“一切用数据说话”就是用数据和事实来判断事物，而不是凭印象来判断事物。

收集数据要有明确的目的性。为了正确地说明问题，必须积累数据，建立数据档案。收集数据以后，必须进行加工，才能在庞杂的原始数据中，把包含规律性的东西提示出来。加工整理数据的第一步就是分层。分层在全面质量管理中具有特殊的重要意义，必须引起我们的重视。对数据进行分析的基本方法是画出各种统计图表，例如：排列图、因果图、直方图、管理图、散布图，统计分析表等。

4.一切工作按PDCA循环进行

大家知道，人们为了使思维活动条理化、形象化、科学化，往往用各种图表辅助语言进行思维，同时也需要先进的合乎科学的思考总是的方法。PDCA循环就是全面质量管理的思想方法和工作步骤，由于是美国人戴明博士首先提出来的，所以也称“戴有环”。P是计划，D是实施，C是检查，A是处理。任何一个有目的有过程的活动都可按照这四个阶段进行。

第一阶段是计划，包括方针、目标、活动计划、管理项目等。

第二阶段是实施，即按照计划的要求去干。

第三阶段是检查，检查是否按规定的要求去干，哪些干对了，哪些没有干对，哪些有效果，哪些没有效果，并找出异常情况的原因。

第四阶段是处理。就是说，要把成功的经验肯定下来，变成标准。以后就按照这个标准去做。失败的教训也要加以总结，使它成为标准，防止以后再发生。没有解决的遗留问题反映到下一个循环中去。计划、实施、检查、处理这个过程，不断反复进行，一个循环接着另一个循环，每一次循环都赋予新的内容，好像车轮一样，转动一次工作就前进一步。

整个企业的工作要按PDCA循环进行，企业各部门、车间、班组直到个人的工作，也要根据企业的总目标、总要求，具体制定出自己单位和个人的PDCA工作循环，形成大环套小环，一环扣一环；小环保大环，推动大循环。PDC循环作为质量管理的一种科学方法，适用于企业各个环节、各方面的质量工作。

第五篇：全面质量管理

全面质量管理

全面质量管理(TQM)是指:“一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员从社会受益而达到长期成功的管理途径。”

质量管理作为一种先进的管理思想和方法,在大学图书馆管理领域也有着广泛的应用前景。大学图书馆和其它机构的管理没有什么不同,组织和管理学中的理论、技巧等在大学图书馆中都曾经应用,并经过修改取得不同程度的成功。80年代质量管理引起了一些大学图书馆学者的注意,到了90年代,全面质量管理已成为大学图书馆学的重要研究主题之一。

1.图书馆全面质量管理的特点

1.1 全员参加

全面质量管理的成功与否,在一定程度上取决于全体工作人员对它的接受程度。因为在现代图书馆中,对每项业务工作最了解的是处于第一线的工作人员,他们最清楚工作环节中存在的问题,需要充分听取他们的意见。所以全面质量管理不仅是少数管理者的事情,还需要从图书馆高层领导者到一般员工都参加到质量管理工作中来。全面质量管理还强调了要调动人的积极性,发挥人的创造性。让每个人意识到自己在质量管理体系中担负的重要的角色,以主人翁的态度解决工作当中出现的各种问题。在馆里创造一个人人关心服务质量,人人为服务质量负责的氛围,让每个人的才干都能得到发挥,体现了以人为本的思想。

1.2 TQM是一种过程管理

图书馆所提供的信息产品,不管是传统的纸质文献信息,还是现代电子文献信息及网络信息,都存在着一个收集、生产、提供利用这样一个过程链条,每个工作环节的工作人员既是上一个环节的顾客,又是下一个环节的供应者。链条中的每一个环节都为产品的质量形成做出了贡献,要获得图书馆服务的高质量,必须对每一环节进行控制,消除各环节中的不合理因素。一旦发现问题及时纠正,才能保证图书馆拿出高质量的信息产品和服务来满足最终用户(读者)的需求。

1.3 强调数据记录

数据是质量管理的基础,也是处理质量问题的依据。全面质量管理强调凡是与质量有关的工作都要做记录,在有记录的基础上,采用科学的方法,对数据进行数理统计分析,通过合乎逻辑的分析做出结论,为管理者做出正确的决断提供可靠的依据。其目的是坚持实事求是的作风,让数据说话,从而改变凭主观印象、凭感觉、凭经验的工作方式。

1.4 重视用户(读者)满意程度

服务是贯穿图书馆发展的主线,是图书馆的核心价值观。自从计算机和网络技术在图书馆得到充分应用后,使传统图书馆原来存在的问题(比如开放时间受到限制、文献与读者存在着“地理间隔”已得到缓解,许多计算机用户(读者)不用到图书馆便随时可以获取他所需要的信息。尽管信息技术的发展改变了读者利用文献与图书馆的方式,图书馆服务的宗旨没有改变。图书馆发展的最终目的是为社会与读者提供更好的服务,失去了读者,图书馆就失去了生存的意义。因此,我们仍然需要把为读者提供更好的质量服务放在工作的首位。读者满意的服务就是高质量的服务,读者不认可的服务,无论其是否达到技术标准和规范,都将被认为是劣质的。

2.5 持续改进

伴随着互联网的迅速发展,各行各业的改革在不断深入,越来越多的部门走向市场经济,与国际接轨,计算机用户(读者)对图书馆的期望值也越来越高,所以图书馆员应该迅速适应新形势的变化,对自己提出更高要求,持续改进是图书馆的一个永恒的目标,与我国现行的图书馆评估制度相比,全面质量管理十分重视图书馆可持续发展,认为“最好”只是一时的标志,“更好”才是永恒的追求。ISO9000质量认证还设立了“有效期”制度,一般为3年,3年后若不重新

认证,以前的认证便会自动失效。因此,在通过ISO9000认证后,我们不可以满足现状,停滞不前,还需要找出差距和问题,继续努力,不断地完善全面质量管理体系,提高服务质量。

海南大学图书馆质量管理体系结构图

海南大学图书馆全面质量管理体系：工作计划、质量检查、质量跟踪、优质评选、质量管理研究、读者工作。

海南大学图书馆质量方针：以质量体系为核心，促进内部管理；以读者满意为目的，持续改进服务。

海南大学图书馆质量目标：

总体目标：主要服务项目，达到国内同等同类高校的领先水平。海南大学图书馆在实行TQM过程中所采取的相关措施

2.1 建立图书馆全面质量管理体系

图书馆自2004年7月起引进全面质量管理体系后,于暑假期间聘请海南创鑫认证咨询服务中心,对各部主任及有关骨干人员进行了质量管理相关的培训,然后确定组织结构,成立质量管理办公室(简称质管办),并着手进行质量手册、程序文件及工作手册的编写,制定出:

2.1.1 海南大学图书馆的质量方针以质量体系为核心,促进内部管理;以读者满意为目的,持续改进服务。

2.1.2 海南大学图书馆的质量目标

(1)主要服务项目,达到国内同等同类高校的领先水平;

(2)开放时间每周80小时以上;

(3)文献年借阅量每人30册以上;

(4)用户投诉处理率100%;

(5)服务用户满意率95%以上。

2.2 提高馆员素质

目前,我们正处于信息时代,由于计算机的普及,图书馆的工作效率得到了很大提高。比如编目工作通过采用统一的机读目录大大降低了劳动强度,信息检索范围从传统的纸质文献扩大到了互联网,采访工作增加了对电子书籍、各类型数据库的采购。这就要求馆员要不断地向自己挑战,学习新的知识。此外,还要加强职业道德的素养,如果缺乏职业道德,即使有再高的科学文化水平,服务态度不好,言谈举止不恰当,也无法达到用户满意的程度,两者缺一不可。2004年11月初,在实施全面质量管理的过程中,海南大学图书馆馆长面向全体员工作了全面质量管理动员大会;11月中旬,由海南创鑫认证咨询服务中心对全体馆员进行了培训;2005年1月,图书馆又组织了服务技能、礼仪形象系列培训;随后又对图书馆全体员工进行全面质量管理、计算机基本技能和图书馆业务知识培训。经过一系列的专业知识、职业道德和计算机方面的不断培训,大大提高了图书馆工作人员的服务质量,馆里的面貌焕然一新,秩序井然,得到了大多数读者的认可。

2.3 改善业务流程

2.3.1 文献资源采购的质量管理

文献信息资源是图书馆开展信息服务的核心,其采购质量将直接影响着图书馆的服务质量和效果,因此图书馆保证文献资源的采购质量是至关重要的一步。在采访部的工作手册中,明确规定在进行各种载体的文献采购时,要根据学校的专业设置、招生规模、科研和下达经费情况,按照我校文献信息资源建设方案,制订采访目标和采购计划。同时,采访部要充分利用现代化通讯设备,及时和出版社及信息服务商保持联系,以便保证文献资源采购的准确性和及时性。为了确保采购的文献质量,要经专家初选、汇总筛选,由“选书小组”审核、馆长审批。通过一套严谨的采购程序,来确保采购的文献质量。

2.3.2 编目的质量管理

文献资源分类、编目等加工环节的质量将直接影响图书馆管理的服务质量,因为分类编目的错误,将导致图书、期刊上架的错误,给用户查找资料带来困难。编目部的工作手册中明确规定:根据《中国机读目录格式》、《普通图书著录规则》和《CALIS联机合作编目手册》中的规定著录图书,并且原则上采用详细级次。编目部的工作目标中明确规定编目工作的所有工序必须填写工作单,编目部设审校岗位,对编目数据进行逐一检查,并对错误进行改正,对重大差错和常见问题在工作记录本中记录,并进行讨论。

2.3.3 文献资源管理的质量管理

图书、期刊、光盘等文献被分类、编目以后,被分配到各个书库及阅览室进行分类上架排序,直接面向最终用户(读者)。这中间如果馆藏分配错误,会给读者带来不便,影响到文献资源的利用率,因此,编目部与流通部及阅览部的交接过程十分重要,双方在交接之后,要留下原始的“交接表单”,如果有错误,要填写“纠正表单”,并且把记录保存好。从而十分有效地制止了随意性,增强了部门之间的监督机制。在为用户(读者)的服务过程中,要求馆员做到“百问不厌”、“百问不倒”,前者反映了馆员的服务态度,后者反映了馆员的服务质量,还要求馆员注意环境卫生和文献的整架工作,其目的是为读者提供良好的借阅环境;在“人机对话”方面,海南大学图书馆在网页设计上设有书目查询、读者答疑、服务指南、期刊全文数据库等栏目,用 户只要进入该网站后,便可进行检索和查询。技术部人员为维护和保证电子文献信息服务安全、高效运行,要经常对室内硬件设施进行维护,加强对信息安全防范上的研究应用与对策,从而保证网络每日24小时畅通无阻地运行。

2.4 加强图书馆员的素质建设,为大学生创新能力的培养当好领航员。

高校图书馆员的素质直接影响着创新能力培养的效果,英国图书馆专家哈里森说: “即使是世界上第一流的图书

馆,如果没有能够充分挖掘馆藏优势、效率和训练有素的工作人员,也难以提供广泛有效的读者服务。”因此高校图

书馆员应加强自身素质建设,为大学生创新能力的培养当

好领航员。

2.4.1 技术素质

高校图书馆员必须具备相关的计算机和网络知识,比如熟悉主要光盘数据库、Internet信息资源、常用检索工具、Internet网上订购、Internet网上专题信息资源、Internet邮件采用的三种模式以及Internet检索技术内容,熟悉本馆常用数据库结构和检索语言以及本馆的服务软件,以便解决用户的技术问题,为读者的整个文献信息咨询过程提供指导。

2.4.2 博专素质

当今社会,一方面自然科学、技术科学和人文科学交融渗透,各种学科在高度分化的基础上走向高度综合,用户对信息的需求呈现出跨学科综合性的特点;另一方面是网络信息资源包含的内容丰富多样,政治经济、科学文化、生活保健等无所不包,在这种形势下,高校图书馆员除了

必须拥有图书馆学专业知识外,还必须具备多种学科的文化素质,能够对网络信息进行有效的重组浓缩和深加工,进一步开发新的信息产品,使用户获得信息精品。

2.4.3 智能素质

高校图书馆员应该善于从浩若烟海的信息中发掘、分析、选择、整理出最有价值的信息精品,为网络信息咨询不断开辟新的空间,不断提高新的综合创造能力。

2.4.4 英语素质

高校图书馆员,要成为一名能为用户提供精品信息的高层次人才,就必须通晓英语,因为据有关资料统计,因

特网上发布的信息90%以上是用英文来表达的。

2.4.5 咨询素质

高校图书馆员要具备高水平的咨询素质,仅有大学文凭和某种专业知识,并不意味着能够胜任咨询工作。因此,图书馆应有意识地对他们进行在职培训和业务考核,不断地向他们充实各种现代知识,尽快提高其咨询素质。总之,高校图书馆在大学生创新能力的培养中有着得天独厚的优势。我们要勇于开拓,加强建设,最大限度地发挥它的作用,为高校实施“创新人才培养目标”做出应有的贡献。

在实施全面质量管理的过程中,海南大学图书馆通过设立读者意见簿,由读者对本馆工作提出意见和建议,由质管办派专人进行答复和处理。其中所反映的问题自2004年9月以来,共设立意见簿33册,读者反馈意见1 056条,这种直接与读者互动的反映用户满意度的形式,在海南省高校图书馆中是一种创举,它最初在读者中引起的是怀疑,接着就获得了广大读者的信任和拥护,效果非常好。另一种形式是:下发300张《海南大学图书馆读者调查表》,收回100张,其中主要涉及到对馆舍环境与设施设备满意程度、对本馆的服务、对本馆的文献和信息资源的满意度、对本馆的数字资源服务的满意度及一些其他信息反馈。对读者反馈的信息,本馆进行了总结,主要问题是提供阅览的报刊的数量、音像资料量较少,图书馆决定在经费许可的情况下,加大对这两方面的投入。

3.5 为通过ISO9000标准进行不懈地努力

全面质量管理是一个长期的过程,而不是一项一次性完成的工作,因此要建立质量评估体系。海南大学图书馆根据各部门制定的工作目标,结合教育部对海南大学图书馆进行评估的指标,制定相应的质量目标检查表,由部主任每月一次对本部门工作进行自查,质管办每隔两个月对 各部门工作进行一次检查。自实施全面质量管理以来,图书馆质管办对各部门的工作共进行了两次严格认真的检查,并提出了详细的整改措施,对全馆员工触动很大。经过一年的准备,本馆于2005年5月进行了认真完整的内部审核,对各个部门的工作进行了详细的检查,对不符合标准的项目填写了不合格单,并限期整改。内审结束后,接下来进行了管理评审,召开了管理评审会议,并写了管理评审报告。6月下旬,由方圆标志认证中心对本馆进行了外部认证,经过为期3天的审核,最终顺利地通过了外部认证,成为海南省高校首家通过ISO9000认证的图 书馆。