关于外围区域管理与市场开发的情况文档 5篇

第一篇：关于外围区域管理与市场开发的情况文档

关于外围区域市场拓展与客户管理维护的建议

根据得到东北地区区域经理张明的工作汇报，结合我们当前各区域代理、经销、加盟商的一些实际情况，为确保我们的产品在各地区的市场占有更大的市场份额，保障我们公司的企业与产品形象得到更多商家的支持与维护。从而使得我们能立足同行业产品首位，为此，我提出一下建议供同仁及总经理参考：

一、区域市场的拓展及发展规划

1、公司在人、财、物等投入的限制决定了其不可能在全部作战区域进行大面积

推广，而要合理的平衡收支，有效区域拓展的目的性和准确性，也要求我们在区域的拓展过程中，要从局部入手以“点”的成功辐射和带动全局销售，以此达到先占领山头后攻陷全区的目的。因此明确重点区域市场是我们首先要考虑的因素。其主要基于以下两方面进行分析：

1)从市场环境层面进行分析

区域重点市场的选择意味着我们在一定的时间段内运作的方向和资源投入力度。所以在一定的程度上，区域重点市场实际上是带着战略考虑的。在这个环节中区域市场的经济状况、人口分布、收入水平、信息流通情况、人文环境、地理位置、消费习惯、艺术欣赏、文化背景等，都是我们在进行重点市场选择时必须要考虑的基本因素，这里的特有的表现是我们有争对性的进行市场活动时所要注意的因素。

2）从实操层面进行分析

因公司进入区域市场的时间、时机、以及对区域市场的把握程度不做前期的考察，对客户等情况不甚了解，而一旦进入实操阶段，可能被影响的因素很多，导致管理制度不完善，客户维护不到位，造成管理脱节，导致客户的市场发展不良，甚至倒闭。所以在重点市场甄选时一定要将各区域的具体情况进行具体的了解和分析。这中间包括对各级渠道商家的分析。比如，现有的客户合作的意愿、对我们的忠诚度有多高（或者是对公司市场运作方式的理解性强不强）、选折企业产品的原因（是因为我们产品好、我们给予的价格利润高、品牌好、服务到位、还是获利高等）、加盟商等分销的实力和掌控能力、经营意识等，考虑这些因素是为了让代理商的意愿能得到有效的执行；区域内的商家的业态结构和影响力，比如各类业态的分布、数量、经营的情况、有效的消费区域、在区域内的影响力、经营的意识、和我们公司的配合情况，目前商家的经营的产品情况、趋势潜力等；竞争对手的活动情况，包括在该区域的销售表现、渠道情况、促销投入、与我们产品的销售差异因素等。这些情况的分析在于我们将该市场作为重点市场在实际运作中的阻力和可行程度。除了对以上的情况进行较为全面的分析外，我们还需对各区域自身的情况进行整理和分析，这中间有各区域销售的产品结构、各类产品的销量比重（在企业的总体销量中的占比、与主竞对手的销量比等）、人员配置情况、执行水平等等。

3）重点市场确立的几个基本条件

a.有较大的销量提升的空间

b.现有销量在总体销售中的占比较重(能在一定的时间内产生较大的销

量)

c.有相对较好的渠道资源（或能较快找到合适的经销商或加盟商）d.经销商有一定的配合意愿

e.本品或同类产品在终端有较好的销售表现

f.客情关系良好

g.要对该区域信息了解清楚

h.有能够适应以上的计划的，能适合实施的人员

i.经过运作能够形成样板市场力量

二、寻找机会

重点市场的确立是我们实施区域拓展的第一步骤，其合理性很重要。重点确定以后，接下来是要准确找到突破的关键点，也就是我们常讲的“机会”，这是我们能否达到区域销售目标的重要一环，主要通过以下几个方面进行分析

1)基于产品的可行性增长分析

现有产品的结构，通过对以往销售数据的整理分析调整好适销对路的产品结构，比如数画大师产品，将针对一些比较大的城市，有实力的、有销售能力、有经营管理经验的老板或小企业主、店长等。他能一次多量的购进我们的产品，有实力，对产品充满激情与看好未来的市场发展。如数话师选择一些中端的客户群体，有产品客户，从事过此类产品的销售，那我们选择一些县或小的城市。这两种产品在区域内的调整对于销售的提升有着很长远的意义。同样在一个省份或者一个区域其销售的产品结构也可能是不同的，比如在北京，容易注重艺术，而在南方一些城市则可能不容易被接受。通过对现有品项结构进行分析，经过针对现有客户群体调整可以预见的增长率有多少？通过不同区域和客户新增可以预见多少的增长？

2)终端陈列的可行性增长分析

终端的陈列表现是在目前现代零售终端大行其道，如，商超、书城、画廊等。许多企业在大量同质产品下，得以争取游离消费群体青睐的有效手段。所以才有了很大的销量，才有了很多行业不惜巨资动用数万甚至几十万的市场投入，来抢夺终端位置，打造终端形象的竞争局面。通过改善终端陈列无疑是有效提升销量的手段之一。那么企业在进行区域拓展分析时，可以针对不同的区域和系统门店具体分析陈列的改善可行性，比如将卖场内的位置从较差的位置调整到好的位置，主销产品从差排位、排序调到好排位；将零散的陈列调为集中垂直陈列，由此可以预见增长多少销量等。

3)局部市场跟进的可行性增长分析

不同的区域内企业完成覆盖的时间是不一样的，并且受着一定的条件制约，因此不论任何企业，在局部的市场布局和调整都意味着又一轮的销售提升的机会到来。比如非常可乐就是在发现广大的农村市场还未被两乐染指的巨大机会从而成功的规避了与行业霸主直面竞争的危险，并且迅速崛起成就了国内碳酸饮料行业第三的市场地位。在这个环节中企业应针对各区域市场的现状和运作情况进行认真分析，找到局部市场的增长机会点，迅速引爆。比如，已经进入的区域，目前的销售占比是多少，通过以往的销售数据分析，其自然增长的比率是多少，由此可以提升的销量是多少？；未进的区域尚有多少终端门店，有条件进入的门店有多少家，同类产品平均月销量约是多少，如果进入可能带来多少的销量增长？是否还存在其他或者更多的销售实现可能等。

4)有效促销活动开展的可行性增长分析

通过促销拉动是很多企业最为熟悉不过的销量提升常规手段之一。促销活动提升销量的关键在于“未雨绸缪”，在于完整的计划和有效的执行，并对促销效果予以量化，包括量化预期，量化目标，和量化结果。从区域拓展的角度来看，促销活动的实施首先是在一定的时间段内计划开展的，多以

3个月，半年或者一年的周期为多。而在这样的周期中能够开展的方式是相对一定的，因此我们需要对不同地点开展的最为合适的活动方式需要了解和把握，在此基础上需要对于活动频次和效果进行分析评估。由此得来较为实际得销售提升的空间多少。比如我们可以配合商家做一定的促销活动，产品由我们来提供，针对人流比较旺的地区，做现场绘画表演等活动，对于终端客户好的，意向客户比较大的区域，用促销活动手段来发展新的店面或吸引其他更多的商家来加盟或订购或代理新品。并在年节等销售关键时节，通过促销活动以节约的物流费用专门针对主竞对手的重点终端实施拦截等战术的有效结合，达到在1年内不断蚕食对手份额的战略目的。在这个环节中需要区域管理人员对于该区域的市场操作较为了解和熟悉，并对竞争对手和门店销售情况有较为准确的分析和把握，敏感性显的尤为重要。否则，活动就会流于形式，就会为了活动而活动，即无法达成销售目标又浪费公司资源。

5)基于渠道的可行性增长分析

以上是我对于产品和终端销售提升的基本分析，在公司的销售链中还有一个基本的运作环节－渠道。作为公司实施销售的一条腿，其合理的科学的布局与发展运作可带来的增长速度和销量可能较其他方式更为直接和有效。在这个环节中主要考虑阶段性的渠道政策设计的科学性和实施的方便性，并能跟现有渠道和区域市场现状形成有效的匹配。比如炒货行业中瓜子在新区域启动时以高额的随货搭赠激励渠道成员快速实施铺货，并启用高刮高中的奖卡对消费者重复购买的拉动，夯实区域销售基础。某种程度上这种渠道和终端双重的引导诱惑，往往能够在较短的时间内达到快速启动区域市场或者较快提升销量的目的；再比如，奥普浴霸就是在区别与其它企业将浴霸产品习惯性的放在建材渠道，而另辟当时全新的现代渠道而迅速崛起成就行业霸主地位的；另外一方面则是对现有的渠道状况分析，通过对目标市场一定周期内的纵深分销达到短期拉量和完成网络覆盖的目的。比如区域内现有C、D类终端总量下，能够继续跟进的网点有多少家，可以实现的销售增长是多少?；学校网点能够进入的增长有多少?画廊，书城等特通渠道能够实现多少增长等。常规分销的关键在于快速的实施占位和快速持续的补货，时效性较强。

三、实现的途径

通过对销售链中各环节的分析，我们就能够找到市场拓展及销售提升的机会，能够做到心中有底。但是机会的把握和实现需要切实可行的途径。否则我们就会和机会失之交臂，坐看对手将市场销量收归囊中。因此建议公司在区域分析时将每个各个区域的环节能够有增长机会的点列出，再具体分析要达到这些增长可以通过那些方法实现。每种方法的效果高低，可能被有效执行的程度，便利性等。然后，挑选出较好的方法和组合使用。切忌做只说不练的形式，使得计划效果得不到保证。

四、合理资源配置

上面我主要是从市场角度分析了市场拓展与销售实施战术，接下来就要进入到区域规划的关键环节，就是资源配置。在销售实施的过程中需要花多少钱，能够达到什么样的效果，这是我们最为关心的问题。这也是我们市场人员方案提报能否通过的主要原因。因此，在方案形成时，我们一定要清晰、细致，可以将销量提升的每一种方式，实现的途径有哪些，每个途径需要哪些资源，各需要多少费用支持等以表格形式一一列出，配合我们各环节的详

细分析和结果评估，那么这种方案的通过率就很高了。在资源配置时我们重点需要考虑以下几个方面：

1、是否超出费用核销率范围

2、费用投入的合理性，需要结合每阶段活动的目的，重点是终端还是渠道，是提升形象、拉动销售还是拦截竞品等需要有清晰的界定

3、是否有固定费用需要单列申请预算，比如交通费、物料费、人员费用等

4、费用核销及返还的方式是否有特殊要求，比如有些商家代垫费用需要

以产品形式的返还等。特殊情况需要有专门的说明附件供总经理了解。

五、形成完整的规划方案

有了目标、途径和资源要求后就需要将这些思考形成区域规划方案，一套完整的区域规划方案，需要包括做什么?怎么做?需要什么资源?什么时间完成?能够达到什么样的效果?谁来做?怎么监控?谁来管?激励措施等具体内容。这样的方案不仅具有了极强的说服力，而且实操性较强，并在计划实施的具体过程中具有了指导和监督的双重功能。规划方案的形成除了本身要具备较强的阶段性目的之外，还应该跟公司整体的区域战略相适应。这样相互结合，起到不断强化区域市场基础，逐步拓展区域市场，完善区域管理和提升团队执行力水平的目的。

六、方案跟进

要保证一套好的方案能够被有效执行，达到企业预期目的。还需要高效的联动、协作的配合。这中间包括：对区域规划方案在实施之前进行系统的培训，要让区域的销售人员包括管理人员充分的理解方案的内容，明确的知道自己该做些什么、采取什么步骤、要注意什么问题、复命渠道是怎么样的等；再者就是各部门之间的事务衔接秩序，到什么时候需要哪些部门配合，边际如何界定等都要根据具体情况进行确立，防止踢皮球现象发生；另外，需要建立阶段性方案沟通、讨论会议制度，对执行过程中的问题及时进行调整、纠偏，并形成严谨、高效的工作氛围，以防方案”流产”。

总结:

通过对以上明确重点-寻找机会-途径甄选-资源配置-方案形成-跟踪捡核等步骤的分析，围绕客户和公司本身的资源配合程度持续稳健的展开计划的运作落实，区域的销售状况相信会渐渐步入良性发展的轨道，企业收获的季节也就随之来临。

市场拓展运作是一个不断变化的过程，我们多处于快速的成长时期，优势在于尚处在销售模式提炼的尝试阶段，其开放性较强，较为灵活机动，市场机会也较多，如果运作得当相信区域的拓展会取得较好的成绩。

第二篇：市场营销与区域发展——区域市场开发

论市场营销与区域发展——区域市场开发

农学与生物科技学院09级农村区域发展1班

姓名：朱智丹学号：2220093260320

41市场营销活动与产品在一定空间范围的运动有关，市场营销理论对营销的空间因素也要进行分析，所以不同的区域所需要的营销策略也不尽相同。这就使得市场营销与区域发展有着千丝万缕的密切联系。

中国是一个地区经济发展不平衡的大国，是一个13亿人口构成的大市场，其由许多区域市场构成，自身具有很大的复杂性和差异性。因而，在市场营销中，对市场的把握，实际上存在着“整体性”与“局部性”两个方面。“整体性”是指企业在拓展市场的过程中需准确把握市场容量、产品特性、技术发展趋势、竞争状况等全局性问题，以便于制定整体营销方案；“局部性”是指企业在把握全局的同时需进一步了解不同区域市场的总量差异、需求差异、产品差异、竞争差异等局部性问题，以便于企业有针对性地制定区域市场扩展方案。“整体性”与“局部性”在企业的市场开发活动中呈高效的统一关系，“局部性”充分体现着企业的整体战略方向，区域市场目标的实现与否将直接影响到企业整体目标的达成情况。从这种意义上说，企业的“市场开发”本质上就是“区域市场开发”，而市场营销的展开与区域发展也就密不可分。

企业市场的开发都始于区域市场的开发，区域之间在地理、文化、政治、语言、风俗、宗教等方面可能存在着很大的差异，相应的，市场需求也可能会表现出很大的差异。为此企业必须正视各区域的差异性，实事求是、因地制宜、有针对性地制定出符合区域特点的营销战略和战术。

从市场营销的角度来看，一个区域就是一个“区域市场”，而从区域发展的角度来看，每一个区域市场都是一个“单位区域”，两者相辅相成，研究好区域发展对制定更完美的市场营销策略有着举足轻重的地位。

现阶段，我国区域经济发展不平衡的特征十分突出。但在我国转变经济增长方式的过程中，区域经济将在互动中促进协调，在各区域主体功能强化基础上，大幅度提高整体发展水平。在经济全球化迅速、深刻改变着世界经济发展基调的背景下，区域经济成为在世界市场竞争中博弈的主角，同时又是我国经济发展的风向标。

在国家发展战略已确定的情况下，虽然我国四大区域板块（东部板块包括北部沿海、东部沿海、南部沿海三个综合经济区；中部板块为黄河中游、长江中游两个综合经济区；西部板块包括大西南、大西北两个综合经济区；东北板块即东北综合经济区）的主体功能、发展梯度、速度以及其他情况存在很大差异，但是在落实国家发展战略，大力度进行增长方式转型进程中，各区域从政府到企业都在寻找一条高效、可行的从资源依赖以及对国外技术的依赖向自主创新型转变的路径。区域发展也将在未来的发展中，成为主流趋势，主导我国经济未来的发展走向。

国家战略突出，企业在开发市场、制定营销方案时更应注重区域市场开发，认清市场结构，尽快取得市场成效。市场经济的实质是竞争经济，作为市场主体的企业，要想在强手如林的市场上稳健发展，必须建立明确而稳定的区域市场。企业可以在有限的空间内创造局部优势，赢得较大市场份额，从而有效抵御竞争攻势，保存并壮大自己，这是企业竞争取胜的一把利器。与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上创造优势；与其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率——对大企业如此，对中小企业尤为如此。

企业要建立起赖以生存的根据地市场也就是明确而稳定的区域市场，就必须要制定明确而又针对性的区域市场营销方案，在开拓市场之前必须要做充分的调研，了解市场环境，进行市场背景分析。

市场背景分析是一项重要的营销工具，也是开发区域市场需要开展的第一项工作。周密的调研和分析有助于企业发现市场机会、市场威胁及自身的优劣势，从而为企业的战略定位及营销策略提供决策依据。市场背景分析的内容主要涉及营销环境、顾客、竞争者、行业及企业自身等五个方面。

完成了市场背景分析，便对整个市场有了比较全面、宏观的认识和把握，在此基础上，营销人员可以对未来的目标细分市场进行战略定位。

企业在进行区域市场开发时不但要选择正确的目标区域市场和市场定位方向，把握进入区域市场的最佳时机和方式也是十分重要的。企业应当密切注意该区域的各种境况，从而选择符合该区域的最佳出击机会和出击方式。

在开发扩展区域市场时，一定要周密部署，充分利用区域生产要素优势，结合区域经济优势，了解区域发展相关政策，建立一个优秀的营销团队，对区域市场做出精准的评估、预测及规划，并根据区域内部顾客群体的消费观念、风俗习惯等制定严密的区域营销方案，采取必要的推销、促销技巧和商品陈列技能，科学管理，循序渐进，加强区域市场细分的子市场之间的协调呼应，点面结合、点线结合、相互策应，形成有序、完善的销售链，从而提高市场份额占有，赢得目标区域市场。

第三篇：区域市场开发流程

区域市场开发流程

一、第一阶段(新业务初到市场前两个月)

(一)业务人员

第一:解决老客户的投诉与抱怨

业务人员到达市场后首先走访老客户,询问老客户设备购买时间,使用情况等,如有问题,现场登记,与大区经理沟通安排服务人员进行问题处理.老客户口碑对三雄产品在当地的成长至关重要.拜访老客户时要在设备上粘贴《客户拜访表》,填写《客户服务卡》,得到客户签字认可.老客户的拜访每年至少两次.另外在走访老客户的过程中,可以兼备进行第二项的扫街行动.第二:扫街行动,建立行业客户档案和经销商档案、轮胎系统档案

业务人员初到市场,必须充分接触了解当地市场,所以首先要进行扫街式走访调查,对本地区从市级到县级的所有行业客户和经销商进行走访,对轮胎代理系统进行调查.其中行业客户包括4S站、汽修厂、汽车美容店、轮胎店、汽车改装店等,经销商主要为汽保店或汽配工具店,尤其是本地区前五位的汽保经销商作为重点关注对象,轮胎系统主要是地级市及以上代理网络.《行业客户档案》和《经销商档案》、《轮胎系统档案》 第三:拜访原有经销商,交换名片,约定下次拜访时间

业务人员对当地市场有了一定了解后,拜访原有经销商,了解经销商的经营状况,了解经销客的营销结构,对没有在店的经销商业务人员进行电话沟通,互存电话号码.(二)大区经理

每天与新业务人员保持一次通话,接受业务人员一日工作汇报,对其工作做出相关指导,安排业务人员走访计划,安排协调服务人员积极处理当地客户抱怨

(三)市场部

每周与新业务人员通话或通邮件一次,保持与业务人员的沟通畅通

(四)其他

客服人员要积极配合老客户的抱怨处理,维护好每一位忠实客户

二、第二阶段(业务人员到达市场两个月以后)

(一)业务人员

业务人员通过第一阶段的积累,已经有了本地区客户、经销商和轮胎系统的初步档案,那么就要进行以下工作:

第一:对客户档案进行客户分类,分为潜在客户和准客户

潜在客户为产品使用期限在五年以内,暂无新购计划的,准客户为使用期限在五年以上,产品使用有问题或已有新购计划的客户,可按新购计划分为六月期、三月期、一月期、半月期

第二:对经销商和轮胎系统合作伙伴进行筛选

经销商的选择主要依据其实力,优先选技当地实力前五名的经销伙伴,包括资信、经营规模、产品结构、员工人数等,其次要看其对三雄品牌的认可和接受程度.前期可通过佣金的方式初步合作,加深双方认识;对轮胎合作伙伴,要看其对三雄品牌的认可,看其业务人员的数量,而后通过几次信息合作,得到彼此的进一步了解.第二:打电话或上门拜访

对以上不同类型客户进行电话或上门拜访.如五年以内的且设备使用正常的潜在客户可以每三个月沟通一次,或交由市场部安排定期向其发送短信;对准客户除了定期沟通和短信外,还在适当时间安排上门拜访计划,如六月期的准客户,除了发送短信和电话沟通,还有定期邮送《##之声》,三月期的准客户,除了以上措施还要进行每月拜访一次,一月期的准客户每周拜访一次,半月期的准客户要做长期蹲守的准备,直至交款发货.第三:签单收款,沟通安装与培训事宜

第四:上门拜访出差所在地经销商每周至少一次,其他区域的经销商每周至少一个电话 第五:上门拜访出差所在地轮胎系统合作伙伴和样板店每周至少一次,其他区域的每周至少一个电话

(二)大区经理

每个月帮带业务人员一个周以上,帮助其尽快进入角色,指导一线工作.大区经理有责任手把手教给业务人员从接触客户到签单,到收款,到安排安装培训等全过程事宜,视业务人员为兄弟,开展兄弟式交流.(三)市场部

提供一些小促销品,以供业务人员在拜访时加深与客户的信任和沟通,到市场帮助业务人员三天以上,帮助业务人员有计划地设立当地样板店

三、第三阶段(业务人员到达市场四个月以后)

(一)业务人员

业务人员通过前两个阶段的走动,已经对当地市场有了较为充分的了解,那么就要进行更具有专业水准的工作:

第一:按照标准,有计划地与客户进行电话沟通或上门拜访

第二:有计划地拜访经销商和轮胎合作伙伴

第三:对准客户进行售前指导,签单收款,安排安装培训工作

第四:积极主动参与当地市场的行业活动,并找机会组织自己的产品推广、调车技术等相关活动,拉动销售工作.(二)大区经理

每三个月要与业务人员至少待三天,上门拜访经销商、轮胎合作伙伴一次

(三)市场部

当一个市场准客户达到20个以上时,业务人员可向市场部申请推广会活动,每半年进行一次.(四)样板店

在已成交客户中按照样板店的标准,选择样板店.样板店的设立:每个县要至少设立一家样本店,每个地级市区设立两到三家,每个省会级城市或直辖市设立三到五家

成熟区域营销体系人员工作流程

当业务人员进入市场六个月以后,就视为该区域进入相对成熟阶段

首先,在年初到4月30日之前,业务人员要对本区域的客户集中进行一次回访,处理客户抱怨和投诉,对市场进行一次大扫街行动,补充客户和经销商的档案资料.区域较大、超过三个地级市的,必须对主要的三个地区进行扫街行动.第二,业务人员进入一年的销售时期:

1.按照标准,有计划地与客户进行电话沟通或上门拜访

2.有计划地拜访经销商和轮胎合作伙伴

3.对准客户进行售前指导,签单收款,安排安装培训工作

4.积极主动参与当地市场的行业活动,并找机会组织自己的产品推广会活动

即一周工作安排如下:

周一、拜访所在地经销商,对不在店的经销商业务人员进行电话沟通

周二、拜访所在地轮胎合作伙伴和样板店

周三至周五、拜访客户,包括准客户、老客户和潜在客户, 至少6个.以准客户为主, 周六、对本周工作进行总结,上交下周工作计划

第三,大区经理每半年要与业务人员至少待三天,上门拜访经销商和轮胎合作伙伴一次

第四,准客户达到20个以上时,业务人员可向市场部申请技术培训、产品推广等形式活动,每半年进行一次.市场部要积极配合,充分准备

第五,完善样板店的建立

在已成交客户中按照样板店的标准,选择样板店.样板店的设立:每个县要至少设立一家样本店,每个地级市区至少设立两家,每个省会级城市或直辖市至少设立三家

第四篇：区域市场开发计划

区域市场开发计划

第一章基本目标

销售一部市场开发目标如下：

一、提高市场占有率，创造利润，为公司增值。

二、以各区域主要钢材市场为中心向周边辐射，提升日钢品牌形象。

三、提高日钢产品的知名度，美誉度，创造品牌价值。

第二章前期市场调查

一、准确把握各区域市场容量。将各地市场大小经销商建档，筛选出目标客户。

二、各区域竞争对手情况。如竞争钢厂主要投放产品、产品质量、销售渠道、销售政策、管理及物流等。

三、机会。

1、品牌众多，产品质量参差不齐；

2、市场容量情况，存在市场空间；

3、产品质量情况，价格定位。

第三章 产品定位

一、基本原则：根据成本情况、前期终端用户对我司产品的反馈、市场接受度等进行合理定位。

二、优势：

1、产品质量优势；

2、产品成本优势；

3、可以直接面对终端，简化销售环节；全程跟踪服务，提供解决方案；

4、强大的服务团队来沟通生产、销售服务。

三、定位：利润最大化的产品服务

第四章 市场开发策略

一、起步阶段：安排各区域销售负责人、销售员赴各地市场进行拉网式走访，建立详细的客户档案并进行详细分类，找出目标客户重点攻关。

二、开发阶段：依靠质量稳定的产品和技术服务团队，分阶段逐步提高市场占有率，让产品

深入人心，宣传日钢价值观，树立日钢品牌形象。

三、巩固阶段：继续保持良好服务，持续宣传日钢产品价值观，树立日钢品牌形象。

第五篇：区域市场开发

区域市场扩张

营销扩张轨迹

第一步：县级强势品牌，辐射周边县；

第二步：地市强势品牌，辐射周边市；

第三步：省级强势品牌，辐射周边省；

第四步：大区强势品牌，辐射周围边大区；

第五步：全国强势品牌

营销过坎

每一步营销扩张都是一道坎；

“坎”的意义不仅是规模的扩大，更是管理形态的变化；

成为县级强势品牌很容易，个体户式的经营模式就有可能——老板直接管到业务员； 成为地市强势品牌，需要管理者有管理能力——组建办事处成为必须；

成为省级强势品牌，需要老总有企业家的魄力——强势的老总仍然能够支持；

成为大区强势品牌，需要分区经营，营销重心下移到大区经理，老部功能弱化。

不成功的市场扩张之路

案例：郑州啤酒厂，年产5万吨，在地方啤酒厂中规模还勉强可以，老板也很满意。可我问了三个问题：老板就坐不住了。

第一个问题：“你在哪个县级市场排第一？”回答：“没有。”

第二个问题：“你在哪个县级市场排第二？”回答：“没有。”

第三个问题：“你在哪个县级市场排第三？”回答：“可能有一二个。”

理念与结论

理念：一个省级市场1000万元的销售额，不如县级市场100万元的销售额有价值。理念：从来没有一场游击战最终赢得战争的胜利。

结论：成为区域强势品牌是企业扩张的必由之路——至少是区域市场的前三名，最好的第一名。

理念：胜者通吃的道理就是——老大吃肉，老二啃骨头，老三喝汤，老四喝西北风。

案例：毛泽东的做法就是：选择一个根据地，建立红色政权，然后向周边扩张——一个根据地的5万人，就能够抵抗50万人的围剿。

讨论：红色根据地的市场意义——垄断一个局部市场。

区域市场扩张之路

第一步：围绕红色根据地，还周边撒网。

讨论：为什么在广泛撒网？

第二步：发现有潜力的市场，然后集中优势兵力，成为新的小根据地。

第三步：小根据地再逐步扩张，成为大根据地。

讨论：如何攻占河南市场