《华润集团经理人滚动评价和述职报告计划》

第一篇：《华润集团经理人滚动评价和述职报告计划》

关于实施《华润集团经理人滚动评价和述职报告计划》的通知

集团各部室、各一级利润中心、华润创业、华润大致、中国华润：

根据党董会决定，从2004年4月开始正式实施《华润集团经理人滚动评价和述职报告计划》（简称《滚动评价计划》）。现就有关问题通知如下：

一、目的和目标

实施《滚动评价计划》是推进集团战略的需要。集团战略业已确定，再造一个华润的目标和时间表业已明确，战略目标能否实现在很大程度上取决于战略准备度的高低。一般来讲，公司战略的推进80％是由人力资本、组织资本、和信息资本组成的无形资产的战略准备度决定的，而人力资本又是无形资产中最活跃和能动的要素。华润集团200名经理人是华润最有价值的无形资产，科学评价、有效培训、使经理人卓越成长，有利于加快华润集团战略推进的速度。（具体关系参照下图：理念、战略、目标、资产和战略准备度的关系）

实施《滚动评价计划》是丰富经理人发展档案的需要。目前许多国际先进企业中都有很完善的PPDF(personalperformancedevelopmentfile－个人发展前景档案)，它是对员工工作经历的一种连续性的参考档案，主要包括员工个人情况，历史及现在的工作经历、业绩取得、行为特征、职业目标、发展行动计划及日志等。我们在这方面还处在起步阶段，因此这次评价借鉴了权威咨询机构的思路和方法，希望通过对经理人进行更加科学化与专业化的评价，逐步形成华润集团经理人的个人发展前景档案。

实施《滚动评价计划》不是临时举措，而是须常年坚持的制度化工作。随

着集团战略逐步推进，这一计划的价值和作用会逐渐显现。

二、范围

集团直接管理的助理总经理以上的经理人（约200人）。

三、时间

2004年4月－10月，先进行各利润中心、服务中心主要领导的评价，再组织进行对团队成员及团队整体的评价。

评价前集团人事部将与各有关单位商定时间安排。

四、组织措施

整个工作由集团常董会直接领导，集团主管人事的领导负责，集团人事部总经理、副总和若干工作人员组成三个评价团队，分组工作。遇有特别情况须单独访谈时，由集团主管人事领导及其指定的一名集团人事部领导共同工作，主要问题向董事长和总经理汇报。

所有人事部参加评价的人员，必须严格遵守评价纪律，保证考核评价意见不外泄，若有违犯，将予以严肃处分。

五、标准

采用《华润集团经理人标准》

六、方法

采用360度评分、附加题问答、个别谈话和经理人述职结合的方式进行。

（一）360度评分（评价表见附件

1、附件2）

1、参评人员范围

 全体领导班子成员

 利润中心总部各部室主要领导和下属利润中心、地区分公司主要领导；  直属部门员工总数10名以下全体参加，10名以上按以下公式确定参加

人数：

参加人数＝10＋（实际人数－10）×1/3

选择参评人时应注重代表性和了解深度。下级参评人选择原则是：与经理人一起工作超过6个月，并与经理人有较多工作接触。集团人事部会在评价前与被评价经理人共同协商确定参评人。

（二）附加题问答

附加题问答样本见附件3。在回答问题后，若有其他须陈述的事项，可文字陈述。

（三）个别谈话

 每名团队成员1.5－2小时；

 其他人员40分钟－1小时；

 重点谈话10－15人

 提要求：说实话、负责任、深入思考。

集团人事部会在评价前与被评价经理人共同协商确定谈话人。

（四）经理人述职

经理人于2004年5月15日前提交给集团人事部1000字左右的书面述职报告，具体述职内容详见附件4。

七、成果

评价结束后，集团人事部用一个月时间完成评价报告，主要报告三方面内容：

 主要领导办成事的能力和指挥、组织、协调团队的能力，以及发展建议；  团队的总体评价和发展建议（对团队成员及团队整体的评价结束后提交）；

 团队成员的评价和发展建议（对团队成员及团队整体的评价结束后提交）。

（注：凡考核评分低于75分时需深入了解。）

八、审议

总体报告形成后，报常董会审议。

九、反馈

常董会审议后，形成评价意见，结合360度评价结果，由集团主管人事的领导向经理人反馈。

十、跟进

经理人在反馈后2个月内做一个书面自我发展计划，并由集团抽样调查改善情况。

项目实施计划流程图见附件5。

请各单位向有关参评人员认真说明和解读本通知有关精神和所附表格，若有须澄清或解释说明事项，请与集团人事部联系。

附件：

1.《华润集团经理人标准》考核评价表（状态标准）

2.《华润集团经理人标准》考核评价表（行为标准）

3.华润集团经理人考核附加题――主要领导适用

4.华润集团经理人述职报告表――主要领导和团队成员适用

5.2004年集团经理滚动评价和述职报告计划实施流程图。

华润（集团）有限公司人事部2004年4月2日

第二篇：华润集团调研报告

华润集团调研报告

小组成员：刘涛

张名生

熊潮远

王志萍

牟双双

华润历史

• 1938年，为抗日采购军需物资及药品，在周恩来﹑陈云的领导下，华润前身“联和

行”（Liow& Co）于香港成立，创始人杨廉安。

• 1948年，联和行改组、扩大，更名为“华润公司”。“华”代表中国，“润”取自

毛泽东的字“润之”，蕴意“中华大地，雨露滋润”，钱之光任首任董事长。

• 1983年，华润大厦落成，华润公司改组为华润（集团）有限公司。

• 1992年，华润集团注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家

上市公司，开创了中资企业进军资本市场的先河。

• 2009年华润集团旗下华润置地有限公司位居中国房地产开发巨头第五位。

华润经营现状

• 2010年年底，华润实现总资产5420亿港币。截至2010年底，集团总资产已达5,420

亿港币，营业额2,170亿，94%的总资产、93%的营业额来自于内地市场。2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，全球500强，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。在2010年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。

分析认为：华润经营现状处于良好状态，并且具有进一步改善经营现状的潜力。

华润发展战略

• 通过坚定不移的改革与发展，把华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优

秀国有控股企业，实现股东价值和员工价值最大化。按照市场化的原则去经营企业。

为此，华润从企业上市、并购重组、业绩评价、经理人职业化，到战略发展、产品开发、业态定位、制度流程，无不以市场为导向，以客户为中心。

• 把握内地市场发展机遇，业务重心转移至内地，形成“立足香港，背靠内地，走向

世界”的地域战略

• 明确选择行业投资的标准，逐渐聚焦“微笑曲线”

• 果断退出“看不到希望”的项目，主动调整优化业务组合建议：大力塑造企业文化，提高企业核心竞争力，尤其要加大人才的培养和产品的科技创新，树立国际形象品牌。

经营风格与个性

评估：经营风格与个性体现出别具一格，强调团队精神，注重以人为本，给人一种

温馨、向上、阳光的感觉。

尊重人的价值 开发人的潜能 升华人的心灵诚实守信 业绩第一 客户至上 感恩回报

组织文化氛围

兼收并蓄，无边界沟通，华润致力打造开放式文化，在简单、坦诚、阳光的氛围中，凝聚起华润核心价值观，以此为企业经营之基，规范全体华润人的共同价值观和行为模式，指导公司整体活动和形象，形成华润人的道德操守。

分析认为：华润努力塑造“简单、坦诚、阳光”的组织文化氛围，员工之间坦诚相

对，相互欣赏和激励，由此形成心情舒畅、朝气蓬勃、奋发向上的工作

氛围。

同类行业竞争态势

• 说起华润的竞争优势，业内人士总结为三点：一是有股东的支持，华润本身是上市

公司，又有华润集团的强大背景，融资渠道比较顺畅，这一点在去年的宏观调控中尤其显得游刃有余。他说，华润（华润置地）最近在合肥、武汉都拿了地，准备进入这些根据GDP和人口等指标综合评估的二线城市；二是在产品上和国际接轨比较容易，产品能力比较强。他举例说，2004年华润在凤凰城做的建筑双年展室内设计无极限作品展，将来自世界多个国家的10多位建筑设计师前卫的设计思想全部反映

在房子中，这需要国际设计资源的整合，“我们在短短几个月完成作品，并赢得了市场的好评，体现了产品的国际视野”；三是综合服务优势，公司项目很多，销售队伍庞大，因此，华润建立了完善的售后服务体系。

• 中国华润创业有限公司的董事总经理陈朗表示希望他的员工具有“狼一样的野心”；

他用不同的形式来围堵外国竞争对手；他了解地方政府的诉求；他积极扩张市场份额以增强资源整合能力。他决意将他的企业发展为中国最大的消费品公司。他就是陈朗，中国华润创业有限公司的董事总经理。该公司是中国最大的超市运营商和最大的啤酒商。

• 纺织业务方面,华润锦华以高档精梳纱、高档气流纺纱和高档家纺布料“三高产品”

为主攻方向,形成了“粤、蜀、吴”三分天下的市场格局,订单产品比例达到60-70%,销售额大幅上升。

分析认为：华润依靠较强的基础、规模、资金等条件在同业竞争中占据了明显的优势，这种优势很有可能会进一步扩大。

同类产品竞争态势

• 华润业务包括消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融及其他。

• 华润创业作为航母级别的消费品企业，旗下的零售业务及啤酒业务均占据行业领导

性位置，享受着消费增长的果实，我们看好集团的行业领导地位及其战略调整。• 华润电力华润电力公布，截至2010年6月底止中期业绩，股东应占溢利24.6亿元 ；

期内营业额增51%至211.62亿元。

• 华润置地2010年年初制定的全年目标为180亿元，华润置地2010年全年销售约217

亿元。

• 华润水泥2010年的表现略超预期，国家对水泥行业实施的产能过剩措施有利于央企

背景的华润水泥收购活动，其营业额2010年增长104.7%至141亿港元。

• 还有燃气、医药、金融等。

分析认为：华润因其基础牢固，资金雄厚，规模庞大，市场占有率较高，科技领先

等先决条件在同类产品的竞争中保持着明显的优势。

企业社会知名度、市场地位及产品竞争力社会知名度

• 中国啤酒三巨头之一——华润雪花啤酒（中国）有限公司执行董事王群称华润雪花

作为全国品牌知名度和影响力仍难以尽如人意，将通过上市提升品牌知名度。• 市场地位：2004年5月，华润啤酒与安徽龙津集团在香港签订合资协议，华润啤酒

斥资2.8亿元，收购了龙津集团90%的股份。华润与龙津合作后，其在安徽的啤酒产能将达到75万吨，并将占有安徽啤酒市场40%的市场份额，在合肥的市场占有率将会达到95%。

• 产品竞争力：低成本，雪花低价“不正当”竞争事件是个例子；规模大，让对手不

敢拼；技术创新，华润涂料以“创新”领跑涂料市场是中国漆业的典范；还有销售渠道优化、政策保护等等

评估：有一定的社会知名度，但仍然有待提高；市场地位不容小视，但也未能达到

形成垄断的态势；竞争力固然很强，但是还要进一步打造核心竞争力，从而使企业走向世界。

黑龙江八一农垦大学

经济管理学院

08级人力资管理

第三篇：学习2011年华润集团经理人年会文件心得体会及行动计划

学习2011年华润集团经理人年会文件 ——心得体会及行动计划

5月25日公司组织了，对《2011年华润集团经理人年会文件精神》进行了学习，刚刚过去的“十一五”，是华润历史上增长速度最快、发展质量最好的五年。在国资委等上级部门的正确领导下，集团公司努力把握发展机遇，深入推动各项改革，成功应对了国际金融危机等重大挑战，全面完成了“再造一个新华润”的战略目标，经济效益和整体实力大幅提升，实现了总资产、营业额和经营利润等主要经营指标与2005年相比翻一番，在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面都取得了长足进步，企业进入了世界500强。作为刚刚加入公司不久的我，能在这样的一个好企业工作，感到非常荣幸，同时也有一种压力，如果自己不好好工作，给公司的发展带来一定的阻力，只有不断地鞭策自己，搭上华润集团这列高速发展前进的“高速列车”才是当初加入公司最佳选择。

“十二五”的五年，是决定华润事业能否再创辉煌的关键五年。集团领导全面分析了面临的形势和存在的问题，精心谋划“十二五”时期的目标任务和主要措施，作为我们基层管理人员只有扎实做好各项工作，在新的历史起点上努力创造新。以高昂的斗志、以强烈的使命感和责任感、以主人翁的态度忘我工作，不断超越自我，为把华润集团打造成为具有国际竞争力的“世界一流企业”奉献自己应有的力量。

展望未来，把华润建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”，是我们这一代人的使命和梦想。在新的历史时期，要使华润的产业地位、商业模式、企业文化都更加领先、更为优秀，让生活和工作在这个组织中的每一个人都倍感自豪。我将从以下方面不断提高做好本职工作：

1、加强车队的团队建设，提高团队凝聚力。车队作为一个动态管理的团体，员工的工作不像在生产线处处都能看得着的，只有在平时能清晰地分析每个人的长短处，工作的成绩和不足，对他们了如指掌；真正的关心他们。告诉他们努力就有机会； 同事间关系融洽，互帮互助，工作会轻松许多。

2、加强成本费用的控制。车队是公司创造利润的部门，同时也是一个较大的费用支出开销部门，在日常在管理中如没有成本费用控制观念，必然会给公司带来很多浪费，主要应从以下方面着手：（1）、车辆的维修管理，应严格执行车辆报修制度，司机对自己所驾驶在车辆发生故障及时填写报修单，严禁开“带病车”，维修人员应以“修为主，换为辅”的原则，不能为方便起见，所有的车辆故障，更换总成。维修人员必须定期对车辆进行保养。（2）、加强车辆轮胎在使用管理，建立车辆轮胎使用登记制度，制定轮胎使用磨损更换标准，杜绝个别司机，以安全为借口，还没有达到使用公里数进行随意申请更换。非正常损坏必须追究相关责任人的责任。（3）、车辆燃油的控制，每种车型应根据车辆车况的好坏，制定相应的合理的百公里耗油标准，同时对节约和超标实行奖励及处罚，发现人为在因数造成车辆油

耗异常者，应进行调查和分析原因，加以重处罚。

3、加大安全教育培训力度，监督检查司机安全行车，杜绝安全事故的发生。每月进行两次交通安全培训，每周不定期到工地或车辆经由之路检查司机行车安全工作三次。安全是所有工作的重中之重，交通安全是一项全局性的工作,没有交通安全作保证,公司的一切就无从谈起,也就没有员工利益的提高。只有全员参与,才能形成一个全员参与的大气候,烘托出公司交通安全文化的氛围，定期组织司机讨论交通安全理念的意义、对生命的理解和在交通安全中自我角色的认定,并辅以大量的交通事故案例,及通过看展板、光盘等教育形式,使司机真切地感到自己在公司交通安全中所扮演角色的重要,感到交通事故给自己和他人生命带来的严重威胁以及生命的脆弱。

4、注重“岗位练兵”，不断规范员工工作行为。《华润混凝土管理手册》是我们部门“岗位练兵”的教科书，不断加大对管理手册的熟练掌握，依照手册对员工的岗位说明及各项工作指引，规范员工的工作行为，使全体员工都按要求、按规范自觉做好每一项工作。

第四篇：CSR报告最佳实践——华润集团

一、华润集团简介

华润集团成立于1938年，是一间多元化企业，主营业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。自05年起连续被国资委评为A级企业。

华润集团从2007年开始发布社会责任报告，2007年、2008年华润发布华润企业公民建设白皮书，2009年、2010年发布华润集团企业社会责任报告，2011年华润发布两份企业社会责任报告，包括主报告和6家重点企业的分报告。可以看出华润集团越来越重视社会责任，一步步在完善企业社会责任报告。

二、评价社会责任报告

（一）报告的内容

1、完整性

报告系统披露了“责任专题”、“责任管理”、“共创价值”、“致力和谐”和“绿色低碳”等方面的责任实践情况,具有较好的完整性。

2、相关性

（1）战略与愿景

把可持续发展和企业社会责任当做企业的长期战略，通过未来展望把企业的理念落实到未来一年的具体实践当中。

（2）管理方法

华润集团建立了社会责任组织体系，形成了具有自己特色的矩阵式管理组织体系，制度体系和指标体系能够有力的保证企业社会责任的实践与披露。

（3）业绩指标

华润集团在其关键绩效指标表中分为经济责任、社会贡献、员工责任、客户责任、安全生产及环境责任。

3、可靠性

报告中都有董事长致辞，董事长的签名和承诺意味着他对报告的内容负责；

在报告的末尾有第三方评级机构依据《中国企业社会责任报告编写指南(CASS-CSR 2.0)》对报告进行评价；

集团报告的附录部分，对报告的数据来源，报告标准等做了说明。

4、响应性

报告充分披露了“产品质量管理”、“ 安全生产”、“责任采购”、“发展绿色电力”等关键性社会责任议题,回应了利益相关者的期望。

（二）报告的质量 1.准确性

从信息来源方面看，华润集团形成了相关的制度保证了信息提供的准确性； 从信息提供的内容来看，企业通过在实践中对所提供的信息不断的完善，提高了信息的准确性。

2.平衡性

报告披露了员工死亡人数、重伤事故次数、职业病发生次数等负面信息,并且较为详细地阐述了“华润雪花啤酒设备安全事故”发生的原因、相应的解决及防范措施,具有很好的平衡性。

3.可比性

报告披露了多个关键绩效指标的纵向可比数据,并披露了“客户满意度”等横向可比指标,具有很好的可比性。

4.创新性 角度新颖，以专题的形式，比如说“责任专题”、“共创价值”这些利益相关者比较关心的方面加以详细阐述，使得利益相关者能够更充分的了解企业所做的努力。

（三）启示

1、把公司文化和社会责任相结合，将华润履行社会责任的理念和要求与华润企业文化融为一体,通过公司对文化的宣传达到把社会责任从公司的领导层贯彻到基层。

2、把企业社会责任同公司的可持续发展结合，推动管理创新和实现内部协同效应，强调企业的成长性的同时也承担责任，而承担责任又能更好的使公司发展。

3、通过对负面信息的披露，督促企业能够更加重视安全生产，采取措施来改进企业的生产状况。

4、采用国际通用的《可持续发展报告指南（G3.0）和AccountAbility组织发布的《AA1000原则标准（2008）》能够使得华润集团的社会责任报告的信息质量得以更好的完善。

三、具体的实践

（一）广西华润生态循环经济产业园

1、园区介绍

华润生态循环经济产业园区在2007年于广西富川创建。园区以华润旗下的华润电力、华润水泥和华润雪花啤酒为核心，形成循环产业链，带动形成电子、再生生物、现代农业、物流等循环产业链。

2、最主要的利益相关者——社会

3、华润生态循环经济产业园的启示

（1）从表中建设期数据看出电厂、水泥厂、啤酒厂实行办公、生产服务设施集中建设，最大限度的减少资源的重复投入，减少土地资源占用，提高设施的使用效率。

（2）其次从企业间资源利用和运营期的数据可以看出三家企业协同合作，把经济活动组织成一个“资源—产品一再生资源一再生产品”的循环流动过程，相互提供产成品和自身无法完全处理的副产品，最大限度地减少废物末端处理。不仅提高了资源利用水平，还减少了企业污染物的排放，实现了经济和环境的可持续发展。

（二）华润的希望小镇

1、项目介绍

2008年春，华润集团宋林董事长提出发挥华润多元化经营的优势资源，利用华润企业和员工的捐款，到贫困地区、革命老区建设希望小镇的想法。

2、希望小镇的施行成效

举例：百色华润小镇

人均收入增长是示意图

从表中可以看出百色华润小镇自2008年起，人均收入有了较大幅度的提高。

3、最主要的利益相关者——社会

4、华润希望小镇的启示

（1）多元化企业对接，发挥各自的产业优势，大展所长。（2）与“希望小镇”合作经营，促进双方发展

（三）华润集团致力和谐

1、响应政府政策，大力发展绿色循环经济，配合政府房地产调控政策，为推动经济结构转型作表率；开展社区共建，举办“珠海华润银行 • 2011珠海国际半程马拉松赛”，对珠海文明城市的建设发展给予了大力支持；以“助力交通、泊易畅行”为投资理念，在多个城市的核心区域建设社会公共停车场项目。

2、华润秉持“尊重人的价值，开发人的潜能，升华人的心灵”的工作宗旨，关注员工成长，筹备华润大学。

3、启示

（1）繁荣地方经济，为企业发展创造良好的营商环境。

（2）进一步提升了企业价值，华润“受员工热爱、受社会尊重、受大众称道”的企业形象更加深入人心。

（3）让华润员工，特别是基层员工在这个组织中能够有实现自我价值的希望和机会，增强华润人的凝聚力，焕发他们的工作热情，实现员工与组织共同发展。

资料来源：华润集团2010年企业社会责任报告

华润集团2011年企业社会责任报告.主报告

华润集团2011年企业社会责任报告.重点企业报告

第五篇：集团述职报告

述 职 报 告

王兴中

（2011年12月21日）

尊敬的各位领导、各位同仁: 大家好！

现就包神公司2011年工作情况及2012年工作思路进行述职。

一、2011年工作情况

今年，是神华集团建设世界一流煤炭综合能源企业的开局之年，也是包神铁路推进“二次创业”、实现做强做大做优，建设世界一流铁路运输企业的起步年、关键年。一年来，在集团公司的关怀、支持和正确领导下，包神公司领导班子群策群力，同心同德，团结带领全体员工抢抓机遇，克难而上，较为圆满地完成了集团下达的各项经营考核指标。

截至昨天18点，公司实现连续安全生产4711天，全年未发生一般D类以上责任铁路交通事故和人身伤亡事故。到年底，铁路货运量可完成14390万吨，完成责任目标的104.3%，同比增长4.3%，实现连续5年运量过亿；可完成换算周转量86亿吨公里，同比增长4.7%；可完成运营收入15.9亿元，完成责任目标的101.3%，同比增加3.9%；剔除预算外增支因素后可实现利润3.56亿元，完成责任目标的111.3%（预算外增支因素为部分电力机车未能按时上线所产生的费用、工资差额、技能大赛费用等，共增加成本1.41亿元），同比增长47%；吨公里可控成本0.1197元，起点、高标准、高效率”的原则，巴准、塔韩两项目重点加强施工安全质量管理，大力推动安全文明标准化工地建设，立足创优，联手参建各方深入开展工程建设“共创共争”活动，确保创优目标、工期目标的实现。

四是实施低成本战略，提高精细化水平。以全面预算管理为抓手，以信息化为平台，实施定额管理、班组核算与科目负责制；坚持生产费用弹性调节，非生产费用刚性控制，实现各项费用逐级分解、成本费用逐级管控；以筹资管理为重心，合理筹划基本建设资金成本，强化资金安全，规避财务风险，有效推动经济本质安全体系建设。

五是深入推进综合管控体系建设，着力提升企业发展能力。深入推进“五型企业”建设，以经济增加值为核心指标，以常态化绩效考评为主要手段，全面实现考核结果与员工薪酬、评优挂钩，企业绩效管理和综合管控体系逐步完善;全面实施人才发展战略，建立了职务、技术、技能三条人才发展通道；以成立职业技能鉴定中心为契机，完善了在职培训和吸纳高学历、高素质人才两条路径；强化“干部以工作业绩谋前途，职工以工作技能谋岗位”的选人用人理念，为公司健康快速发展奠定智力支持与人才保障。

六是围绕中心创先争优，提升党建科学化水平。公司上下紧紧围绕生产经营、企业改革发展稳定工作，深入开展创先争优活动，努力探索政治本安体系和惩防体系建设，落实党风廉政建设责任制；持续改进员工生产生活环境，尽力为职工办好事、谋实事、解难事，为实现发展目标提供了

三是注重强化执行。强化全员大局意识、执行意识、团队意识和效率意识，通过督查、督办、问责等机制，推动公司治理和全方位管理进一步协调顺畅，平稳有序。

四是注重落实责任。对集团和股份公司下达的各项考核指标与工作任务，确保做到逐层分解、逐层落实；通过深入基层站段调查研究，对生产经营中出现的问题，要求职能部门和基层单位定责、定时、定任务抓好落实。

五是注重勤政廉洁。按照政治坚定、求真务实、廉洁自律的标准和要求，加强自身作风建设，推动领导班子廉洁从业，勤勉尽责。

面对神华快速发展的全新态势和神华赋予包神的重大责任，特别是对于集团党组、各兄弟单位和包神广大干部职工一直以来对我本人的信任、支持与厚爱，我深感责任重大，使命光荣。深深感谢之余，更促使我以求真务实的坚定信念，克己奉公履全职，以兢兢业业的工作态度，任劳任怨尽全责，将慎行职权置于阳光下，将履行职责置于监督中。回顾一年来的工作，让我感到欣慰的是把握和处理好了以下三个方面的矛盾和关系：

一是把处理包神东线保效率与北线保效益的关系统一于践行“大神华、一盘棋”的理念，确保实现了神华利益最大化。二是把确保包神既有线安全运输与加快两条新线建设的关系统一于实现“安全管控好、工作效率高、服务质量优”的目标，有效推动了企业做强做大做优。三是把推进公司快速发展与人员素质亟待提升的矛盾统一于实施人才战略，为

一条主线：即，建设世界一流“安全管控好、工作效率高、服务质量优”的铁路运输企业。

两个重点：即，确保既有线安全生产任务和新线建设任务的完成及运营工作的准备。

五项创新：即，经营管理创新、体制机制创新、科技创新、人才开发创新和构建和谐企业工作创新。

包神铁路是神华最早的一条铁路，也是近几年发展步伐最快的一条铁路，但还不是贡献最大的一条铁路。在新包神格局建设中，包神人有决心、有信心，在全面完成2012年各项工作任务的同时，将包神建设成为在经济效益与品牌形象两方面更具神华特色、更有突出贡献的一流铁路。

述职完毕，谢谢大家！