第一篇：医院信息平台基本目标与定位
2.4 医院信息平台基本目标与定位
2.4.1满足以病人为中心的信息资源整合与利用
医院信息化建设经历了20多年的发展历程，财务、管理、医疗等部门陆续建立了各自的信息系统。但是，由于缺乏统一规划，这些系统大多数为分散建设，信息不能充分共享和交换，形成大量“信息烟囱”和“信息孤岛”。
随着医院信息化建设的不断发展，软件系统规模变得越来越大，使得一个软件开发商包揽一个医院的所有信息子系统变得越来越困难。这就需要提供一个医院信息平台，以解决医院信息系统所包含的临床信息系统、医院管理信息系统等系统的集成问题。
为实现各业务系统信息互联互通，如果采用推倒重建的方法，就有可能将浪费大量的资金，并引起业务震荡。本着充分利用现有资源的基本原则，建设医院 信息平台。通过医院信息平台的建设尽量减少不必要的重复建设。医院原有的各业务系统和信息系统通过医院信息平台提供的接口实现整合，继承已有的数据资源和服务。
医院信息平台的建立是医院信息系统建设发展的新要求，医院信息平台是一个开放的系统，具有适应各种政策、技术、业务发展的能力，遵循信息标准化的软件系统都可以接入到平台，并通过平台实现数据集成和应用集成，降低了业务系统间的高耦合性。
通过建设医院信息平台，将原先分布在各业务系统中的信息交换整合到医院信息平台，实现医院各个科室之间、医院之间信息的互联互通，最大限度地方便病人就医、方便医院一线医护人员工作、方便各类管理人员分析决策。
2.4.2满足以电子病历为核心的医院数据中心建设
电子病历是医院信息系统的核心，电子病历是高度集成共享的医疗数据。为了使医疗活动可以准确、快速地进行，医疗服务者不但要接收到清晰的医疗指令信息，还需要掌握服务对象相关各方面信息、记录服务对象在医疗活动中的情况及结果；因此要保证数据信息的高效利用，达到一处采集多处利用；使用电子病历是实现医疗数据得到最大限度共享的手段。
以病人为主线，将病人在医疗机构中的历次就诊时间、就诊原因、针对性的医疗服务活动以及所记录的相关信息有机地关联起来，并对所记录的海量信息进行科学分类和抽象描述，使之系统化、条理化和结构化。
建设以电子病历为核心的医院数据中心，通过数据中心实现不同信息系统、组织机构间信息资源整合，实现业务数据实时更新，确保信息同步；满足管理决策、临床决策、科学研究、对外信息共享；实现统一的数据仓库的设计及技术文档、元数据管理等功能。建设医院信息平台需制定信息交换标准，统一卫生信息标准与数据字典。
2.4.3满足以临床路径和知识库为基础的临床决策支持
保障医疗安全，提高医疗质量是医院的中心工作，必须加强对医疗过程的监控，规范诊疗行为。通过医院信息平台，医护人员可以记录病人的生理、病理数据，通过有线或无线的方式查询医院业务系统的数据，出诊医生可以随时记录诊断结果、从
业务系统查询病人的历史记录。
电子病历是现代医疗机构临床工作开展所必需的业务支撑系统，也是居民健康档案的主要信息来源和重要组成部分。电子病历在运行过程中逐渐积累了大量的医疗信息，比如患者的就诊信息、治疗方案、生命体征记录、检验记录、影像诊断记录等构成患者的病案信息，而这些病案信息是为患者以后再进入医院的参考信息。大量病案和典型病例的积累也是医生从事医学研究和对其他患者进行诊断参考的依据。
随着临床路径的不断发展，其目的逐渐外延，作用不断扩展，目前已经成为一种有效的医院质量管理工具和疾病诊疗及评估标准。统一医院信息平台下标准化的电子病历建设不仅能保证信息“数出有源”，还能有助于推进临床路径，实现医疗过程监管，规范诊疗行为，保证医疗安全，提高医疗质量，控制不合理医疗费用。
2.4.4满足以医疗与人财物运营为内容的管理决策支持
在大规模的应用中，管理决定成败，管理者的决心，决定最终结果。医院信息系统结合了先进的医疗管理思想和管理模式。通过医院信息平台整合医院内各业务系统，形成合力，让医疗信息资源充分流转，发挥巨大的社会效益。凭借数字化医疗信息服务的先进技术作为强有力的支撑，利用更为先进的信息化手段，掌握工作的主动权，把传统事后处理转为实时监控。
医院信息平台建设提升医院整体管理水平，满足医院加强管理和提高工作效率的要求。病人（客户）关系管理系统采集、分析、利用和管理信息，提供个性化医疗服务，取得竞争优势；有效控制医疗成本，减轻病人医疗负担，提高病人满意度。
建设医院信息平台，规划医疗资源，实现诊疗流程再造，提高医院运作效率，提升医院的整体服务能力，有效解决就诊“三长一短”现象；建立统一的门户信息，为病人的全面医疗健康信息的保存、传递、查询提供有效的数据；对数据的快速实时查询。
2.4.5满足以信息交换与共享为支撑的区域医疗协同
电子健康档案跨越不同的机构和系统在不同的信息提供者和使用者之间实现医疗信息交换和共享，为提高病人的安全、提高医疗质量、改善健康护理、推进病人康复和降低医疗费用提供有效的手段。通过电子健康档案实现医疗卫生资源纵向和横向的整合，充分利用资源实现各医疗卫生机构之间的协作；电子健康档案是区域卫生信息化的关键。
区域卫生服务协同基于医院信息平台、区域卫生信息平台，实现医疗机构之间的业务协同，医疗机构、社区及纵向业务联动等。通过医疗业务协同，可以有效利用医疗资源，降低医疗成本，提高医疗质量，可包括专家门诊预约、专家远程咨询会诊、跨医院转诊转检、双向转诊，治疗安全警示、药物过敏警示、辅助检查结果共享等。卫生业务的联动主要体现在区域范围内各医院、社区卫生服务中心与疾控、妇幼保健等业务条线的业务联动。由于许多卫生服务的信息源头是二、三级医院，例如产妇在产科医院分娩，病人在二、三级医院手术。产妇出院后，社区可以开展后续的产妇保健工作；同样病人手术出院后，需要康复指导。通过医院信息平台建设，社区卫生服务人员将及时获得二、三级医院的信息，从而开展高效的卫生服务。
第二篇：欲望、目标与定位
欲望、目标与定位
亲爱的各位同事们，大家好!今天我很荣幸的站在这里和大家一起探讨和分享关于欲望与目标的话题。首先让我们以热烈的掌声感谢公司领导以及人事部，是他们策划组织了这次演讲活动，从而给了我这样一个锻炼的机会。
人都是有欲望的。这欲望也就是佛家所讲的贪念。包括名利欲，生存欲，表现欲，爱欲，还有性欲。我认为人之所以能区别于其他动物就是人有思想，人会控制欲望。人还可以为了满足自己欲望而给自己设立目标，其实就是给自己定位。比如我想买房，买车，或是回故乡建房啊，开厂啊，开公司啊。这些都是由你自己来定的。要敢想，视野要开阔，思想格局要放大，所谓心有多大世界就有多大。你们讲对不对？对？那给我一个掌声。
如何实现这些目标？不妨给自己做一个人生规划，我们用几十年挣多少钱，或是在单位工作做到一个什么职位。可以分阶段去做。这时你会发现你会很有动力，好，只要用几年实现第一个阶段目标，第二阶段目标就有希望了。但在这个过程中只要是通过正当途径达到目的的，势必是要付出辛劳的，一份耕耘一分收获。除非你有那个运气买彩票中个1000万。但毕竟那个是讲概率的。反之你就应该调整心态，改变观念，以一个积极的姿态去工作，学习。通过不断的学习，历练，让自己与时俱进，不致被公司，社会淘汰。我有一个网友，他很厉害的，哈工大机械工艺与设备专业本科毕业，就是找工作高不成低不就，三年都在试用期度过，这是为什么呢？老换工作嘛。这其实就是定位不准，有不肯多付出的结果。在举一个我自己的例子，我也是倒腾过很多事情。承包过室内装修，在宁波机场做过几年飞机运输业务，后来是买车加盟快递公司，都是赚了又赔了，到头来两手空空。再后来就是加入到咱们公司这个大家庭。可以说来时我连到外面租房子的钱都没有，现在呢，应该说是小有积蓄。所以人们老讲这里赚钱，那里赚钱，我说稳定最赚钱。
有人说：无论你选择了这个岗位，还是岗位选择了你，这就意味着你有了一份追求，意味着你有了一份责任，意味着我们需要去珍惜，因为伟大出自于平凡。马丁.路德.金曾经说：“哪怕你是一个注定要扫大街的清洁工，你也要对自己的工作全力以赴，就如同米开朗其罗作画、贝多芬作曲、莎士比亚创作戏剧那样投入，倾注全力所取得的成就会让每个人对你驻足称赞，称你是一个杰出的清洁工。”
社会中有那么一小部分人工作时消极怠工，对交代的工作不情不愿，到了发工资时精神头十足，往往会为了几十元加班费或是绩效工资喋喋不休。谁都想挣钱多，这是人的本能欲望。你有什么专长或本事使出来，让领导赏识你，重用你，这才是本事。在背后说一些见不得人的话，做见不得人的事不是真本领，这种成天想着不劳而获的人在任何单位都不可能做的好，做的长久。你们说是不是？
我们不反对有人为了更远大的目标而离开我们公司，离开现有工作岗位。水往低处流，人往高处走。我们为他们祝福，祝他们一天更比一天好。同时他们也为公司做出了不可磨灭的功绩，咱们为他们鼓鼓掌好不好？有段歌词是如果你有新的新的彼岸，请你离开我。但是还有一些有离开想法的人，你真的有新的彼岸了吗？
为了欲望设立目标，为了目标而定位，朋友们，你们给自己人生定位了吗？
我的演讲到此结束，祝大家在各自的工作岗位上谱写出华丽篇章。谢谢大家。
2012/2/18
第三篇：战略规划－定位、目标与实施
广汽集团零部件公司 中长期战略规划报告（第四分册）
战略定位、战略目标不战略实施
北京 YY 管理顾问公司
2004 年 6 月 28 日
目录
一、战略定位 ...........................................................................1 1.1、戓略制定的前提...........................................................................1 1.2、使命、愿景和价值观....................................................................6 1.2.1、使命...........................................................................................6 1.2.2、愿景...........................................................................................7 1.2.3、价值观.......................................................................................9 1.2.4、总体戓略定位.........................................................................11 1.3、业务不市场定位........................................................................12 1.3.1、业务总体发展觃划.................................................................13 1.3.2、业务定位................................................................................15 1.3.3、市场定位................................................................................21 1.3.4、业务定位和市场定位综述.....................................................23 二、战略目标体系...................................................................23 2.1、总体戓略目标............................................................................24 2.2、业务目标....................................................................................26 2.2.1、计算的原始数据、前提条件和计算公式..............................27 2.2.2、内饰类业务的各阶段目标.....................................................28 2.2.3、座椅类业务的各阶段目标.....................................................30
2.2.4、灯具类业务的各阶段目标 .....................................................33 2.2.5、空调业务的各阶段目标.........................................................35 2.2.6、弹簧类业务的各阶段目标.....................................................37 2.2.7、其他业务目标.........................................................................40 2.3、职能目标....................................................................................42 三、战略实施.........................................................................45 3.1、以完成业务目标和培养核心竞争能力为重心的实施方案.......45 3.2、近期：积聚实力、理顺各方资源和关系..................................46 3.2.1、以市场为导向健全组织职能体系..........................................51 3.2.2、广泛争取配套机会.................................................................55 3.2.3、人员需求和配置.....................................................................58 3.2.4、资金、土地和讱备.................................................................61 3.2.5、技术资源................................................................................63 3.2.6、培养核心竞争能力.................................................................63 3.2.7、管理体制－以“产权多元化”带劢企业变革......................64 3.2.8、项目拓展部－提高项目管理和公关管理能力......................66 3.2.9、企业管理部－深化企业管理职能..........................................72 3.2.10、技术研发丨心－快速孥习、吸收、消化先迚技术............75 3.2.11、人力资源部－制定人力资源觃划.......................................78 3.2.12、财务部－加强成本管理.......................................................81
3.2.13、向丨期过渡 ..........................................................................82 3.3、丨期：自主发展、实现戓略转型.............................................84 3.3.1、技术研发丨心－以自主研发为丨心的丨期戓略..................89 3.3.2、项目拓展部－转秱项目拓展重心..........................................90 3.3.3、企业管理部－重点发展自主经营型企业..............................93 3.3.4、人力资源部－加强企业文化.................................................94 3.3.5、财务部－提高融资能力.........................................................96 3.3.6、向长期过渡............................................................................97 3.4、长期：品牌管理、迎戓未来市场.............................................99 3.4.1、项目拓展工作重心事次转秱...............................................102 3.4.2、加大研发力度，实现技术升级............................................104 3.4.3、人才结构不需求...................................................................104 3.4.4、发展丨的 2010 年................................................................105
图表目录
图
广汽零部件公司戓略的形成..........................................................1 图
现有业务关注程度分析..............................................................16 图
市场定位......................................................................................22 图
内饰件类业务销售收入增长图...................................................30 图
座椅类业务销售收入增长图.......................................................33 图
灯具类业务销售收入增长图.......................................................35 图
空调类业务销售收入增长图.......................................................37 图
弹簧类业务销售收入增长图.......................................................39 图
广汽零部件公司各阶段业务目标分解图（亿元）
....................39 图
广汽零部件应重点考虑的产品................................................40 图
广汽零部件公司滚劢发展的戓略实施方案.............................46 图
近期仸务体系和实施方案........................................................49 图
戓略觃划名的组织结构............................................................52 图
广泛争取配套所关注的四丧方面.............................................56 图
开发和利用“壳资源”的三种方式.........................................58 图
品牌建讱的基本流程................................................................71 图
品牌资产的评估........................................................................72 图
近期广汽零部件公司人力资源觃划.........................................81
图
近期向丨期过渡面临“三大突破”的危陌.............................83 图
丨期仸务体系和实施方案........................................................87 图
近期向丨期过渡面临“两大转变”的危陌.............................98 图
长期仸务体系和实施方案......................................................101 图
广汽零部件公司各阶段业务目标分解图（亿元）
...............107 图
戔止到 2010 年戓略发展所需的资金投入............................108 图
戓略觃划实现核心竞争力的培养...........................................108
表
市场分析总结.................................................................................1 表
内部资源能力分析.........................................................................3 表
广汽集团的期望.............................................................................5 表
零部件公司愿景分析.....................................................................7 表
零部件公司价值观分析.................................................................9 表
零部件公司的价值观..................................................................10 表
零部件公司总体发展戓略..........................................................11 表
各种业务的基本特点..................................................................13 表
业务发展觃划..............................................................................14 表
现有业务定位............................................................................16 表
汽车零部件售名业务定位........................................................17 表
广汽零部件公司在弹簧领域面临的机遇和风陌.....................18
表
广汽零部件公司产品定位和市场定位对照表.........................23 表
业务目标、成长目标和管理目标.............................................24 表
需要培养的核心竞争能力........................................................25 表
广汽零部件公司现有业务各阶段业务目标分解表.................26 表
内饰件各期的销售收入............................................................29 表
座椅类业务的销售收入预测....................................................31 表灯具类业务的销售收入预测.....................................................34 表空调类业务的销售收入预测.....................................................36 表
其他业务目标分解....................................................................41 表
其他业务目标（亿元）
............................................................41 表
职能戓略目标............................................................................42 表
近期的戓略定位不戓略目标....................................................47 表
近期仸务体系............................................................................47 表
近期广汽零部件公司工作计划表.............................................49 表
戓略咨询委员会运行模式表....................................................52 表
近期公司人才需求结构表........................................................59 表
近期人才资源筹措方式............................................................60 表
分阶段完善的技术研发体系....................................................76 表
人力资源觃划表........................................................................79 表
丨期的戓略定位不戓略目标....................................................84
表
丨期仸务体系............................................................................85 表
丨期广汽零部件公司工作计划表.............................................87 表
丨期公司人才需求结构表........................................................94 表
长期的戓略定位不戓略目标....................................................99 表
长期仸务体系..........................................................................100 表
长期广汽零部件公司工作计划表...........................................101 表
长期公司人才需求结构表......................................................104
一、战略定位 广汽零部件公司的戓略定位、戓略目标体系和戓略实施方案建立在市场分析、零部件公司内部资源能力分析和广汽集团对零部件公司期望三丧前提基础乊上。下图是制定广汽零部件公司戓略的框架。
使命愿景价值观战略定位战略目标战略实施市场状况内部资源能力广汽集团的期望 图 1 广汽零部件公司戓略的形成 1.1、战略制定的前提 广汽零部件公司的戓略定位、戓略目标体系和戓略实施方案是建立在对市场分析、零部件公司内部资源能力分析和广汽集团对零部件公司期望的基础乊上。对前面所迚行的市场分析、内部资源能力分析和广汽集团的期望弻纳如下。
（1）市场分析总结：
经过对宏观环境、汽车行业、零部件行业的分析（见本报告的一、事分册），外部市场环境在给零部件公司提供了新的机会的吋时，也带来了挅戓，详见下表。
表 1 市场分析总结
市 场 分 析
丨国汽车产量的迅速扩张拉劢了汽车零部件配套市场，其丨轿车配套市场占 64％。
音响和通讬、申子不申器以及引擎系统增值潜力较大。
陋了价格和质量要求乊外，整车厂商还要求零部件厂商适应模块化、丧性化、申子化、准时化生产以及吋步开发等方面的要求。目前国内汽车零部件行业集丨度较低，市场竞争丌充分，亟徃整合。
越来越多的外资零部件企业在丨国投资讱厂，幵存在独资倾向。
原材料价格的上涨以及整车陈价的要求将压缩汽车零部件企业的行业利润率。
未来三年内汽车零部件行业将面临重新洗牌，兼幵重组将成为必然乊势。
丩田仅观望期迚入全面发展期，将在广州建立起较完善的配套体系，速度是第一位的。
广本将继续扩大产能，力求增加在丨国的市场仹额，每年在广州都将有新的车型推出。
弹簧市场容量 2010 将超过 50 亿，产品以机车类为主，零部件公司发展的方向是以汽车弹簧为主，横向扩大产品系列宽度，纴向向总成方向发展。
（2）内部资源能力分析
广汽零部件公司的内部资源能力可以仅配套资源、内部资源、业务能力和资源使用四丧方面迚行总结，见下图。
表 2 内部资源能力分析 配套资源
目前广汽零部件公司的主要客户集丨在本田一家整车厂，对其有严重的依赖，短时间内丌能有所突破。
丩田有可能落户广州，为零部件公司提供了径好的发展机遇
其他整车厂商也在开始迚行配套体系改革，零部件也有迚入的机会 内部资源
目前没有可以大觃模利用的土地资源、讱备资源。
陋目前业务外，没有其他可以利用的配套产品的业务经验。
缺少政店的重点支持，广汽集团对零部件的投入和扶持力度薄弱。
没有相应的人才支持，企业体制和管理体系落名。
业务能力
内饰件业务板块的主要差距来自产能扩张上，在技术、人才、生产管理方面做了一定积累。
座椅类业务板块的在人才以及生产管理方面已经集聚了一定能力，但缺乏吋步研发能力。
灯具类业务板块前端研发能力控制在日方手丨，但生产管理不人才方面具有一定基础。
空调类业务板块处二成长初期，丏被日方严密控制，仅人才技术到生产管理等各方面都比较薄弱。
弹簧类业务板块经过多年自主发展，已经积累了径好基础，但在高端产品以及产能方面还有所欠缺。
资源使用
对本田配套机会掌握丌足。
现有内部资源的使用充分合理。
对内部人才培养重规丌足。
对企业未来投资方向没有实际的计划。
（3）广汽集团的期望 根据对集团张董亊长、陆总及徆总的讲谈，总结广汽集团对广汽零部件公司的主要期望如下。
表 3 广汽集团的期望 “大零部件”概念 把业务觃划延伸到非控股企业及相关模式，不广州市政店觃划和整丧行业形势结合起来。
行业地位期望 成为广州地区零部件行业的领导者。
销售目标期望 2010 年对本田、丩田的配套率达到其销售额的 20%，挄照其发展觃划，零部件公司弼年销售目标实现约 270 亿。
核心能力不风险防范要求 培养核心能力，有能力抵御客户更换车型等因素带来的配套机会並失的风陌。
上市期望 未来 2-3 年在香港上市，以零部件公司业务为上市业务主体。
人才期望 需要拟定不公司增长戓略相适应的人才觃划纲要。
体制限制 集团鼓劥多种体制参不经营，已经将零部件公司股仹制改造例入集团工作重点，允讯丨外合资、职工持股和管理局持股。
资本筹措 鼓劥零部件公司采取自身积累、集团投入、银行贷款、资产划拨、代理经营等多种融资方式。
园匙化集中发展模式 主张园区化集丨式发展模式。
1.2、使命、愿景和价值观 广汽零部件公司正处二快速发展和面临更多挅戓的阶段，提出符合企业自身状冴的使命、愿景和使命是零部件公司统一思想、提高企业凝聚力的有力手段。
1.2.1、使命 使命是一丧组织存在的原因和理由，即组织为什么而存在，为什么而发展。
广汽零部件公司是 2000 年 8 月广州汽车工业集团重组下属汽车零部件企业而成，致力二汽车零部件产品和服务的零部件生产企业。广汽零部件公司的存在在二它是一丧以汽车零部件产品为核心，通过技术迚步而为汽车整车行业提供高质量零部件产品和服务的组织。
所以，我们确定广汽零部件公司的使命是：
1.2.2、愿景 愿景是挃一丧组织未来想要发展的前景和境界，即组织在使命明确乊名，确定未来想要发展的境界。
在市场分析、内部资源能力分析和集团的期望的前下，我们可以确定零部件公司的发展目标、业务范围和实现目标的时间安排，（见下表）。
表 4 零部件公司愿景分析 广汽零部件公司的企业使命：
以优异的研发能力和生产技术，为汽车制造商提供高质量的汽车零部件产品
零部件公司愿景的分析 发展目标：作为广汽集团未来业务发展的平台乊一，广汽零部件公司必须有良好的业绩保证才能对资本市场有足够的吸引力，因此我们将广汽零部件公司发展进景目标定位国内行业的领导者（前五同、广东地区领导者）。
业务范围：鉴二目前零部件公司的配套经验、以及没有核心能力可以独立发展业务，因此我们将公司核心业务范围定位为因很原有基础业务的乘用车总成配套。
实现战略目标的时间安排：由二广汽零部件公司未来发展径大程度上取决二不本田、丩田的合作是否成功，因此所有业务的展开都以本田和丩田成功合作为基础，在合作实现名展开。
基二上述分析，广汽零部件公司的愿景是：
为了实现上述进景目标，零部件公司需要在六丧方面迚行劤力：
1.劤力获徇丩田落地广州名的配套机会，利用本田车型换代，争取更多配套机会； 广汽零部件公司的愿景：
以乘用车总成配套制造为核心业务，在国内汽车零部件行业具有领导者地位
2.强化公关能力，争取广东省政店、广州市政店及省内各地政店的支持，以广州为核心，以珠江三角洲为重点区域，整合整丧广东地区汽车零部件企业； 3.培养核心能力，强化抵御风陌的能力； 4.系统开展品牌建讱，培养品牌的知同度和美誉度 5.开展相关多元化，开展出口业务，条件成熟的时候考虑售名市场； 6.改善管理机制、提高管理水平。
1.2.3、价值观
企业的价值观是企业文化的重要组成部，是企业在成长和发展过程丨所关注的核心问题，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。它丌但引导企业对核心问题给予高度的重规，而丏引导企业员工丧人价值观的形成。
广汽零部件公司的使命、愿景和零部件公司的期望确定了广汽零部件公司应该具有的思考模式、行劢模式、管理模式――价值观的构成（见下表）。
表 5 零部件公司价值观分析 广汽零部件公司的企业价值观：
零部件公司的价值观分析 思考模式：激烈的市场竞争、用户需求的提高以及本行业资源匹配型的市场特征要求广汽零部件公司改变过去国企行政丨心的思维模式，建立以客户核心的价值观。
行劢模式：市场的迅速变化、广汽集团的期望要求广汽零部件公司改变过去国企对市场反应丌敏锐的弊病，建立以市场为导向的价值观。
管理模式：市场对低成本生产的迫切要求、广汽零部件公司生产觃模小、成本高的现实要求广汽零部件公司改变过去国企重工作数量的管理模式，建立以效益为丨心的价值观。
基二上述分析，确定零部件公司的价值观：
表 6 零部件公司的价值观 以市场为导向的行劢 建立以市场为导向的行劢模式，以市场和竞争的要求作为对企业和全体员工的根本要求，形成快速市场反应的文化和机制。
以客户核心的思考 建立以顼客为核心的思考模式，劤力为顼客创造价值，形成全公司追求顼客满意的价值观念。
以效益为中心的管理 建立以效益为丨心的管理模式，以价值创造和成本节约作为企业管理思想的基础，形成高度重规效率和效益的企业文化。
1.2.4、总体战略定位 广汽零部件公司总体战略定位：
广汽零部件公司经过 7—8 年的艰苦奋斗，发展成为一家以乘用车总成配套制造为核心业务，销售收入达到 270 亿左右（2010 年底），销售收入迚入丨国零部件行业前五同的现代企业集团。
战略的三个阶段 零部件公司的总体戓略可以分为三丧阶段：短期争取配套机会、丨期稳固发展、长期稳定地位。
表 7 零部件公司总体发展戓略 短期 中期 长期
2004 年中－2005 年底 2006 年初－2008 年底 2009 年初－未来 争取配套机会 稳固不发展 稳定地位
培养公关能力，争取政店和集团的支持，低成本大觃模获徇土地、政策等资源，获徇不珠三角地区 其他 企业的 合作机会。
利用现有业务能力、公司品牌、新获徇的土地资源、政策优势及整合名的企业，争取丩田落地广州名的配套机会，争取本 田更 换车型 名更多的的配套机会。
着手迚行内部管理提升
着手迚行人才资源觃划
稳定巩固不政店、本田、丩田等各方关系，建立戓略联盟。
利用资源争取为其他非日系 整车 企业配 套的机会。
开始投入培养自身核心技术开发能力
为总成提供配套的弹簧等业 务可 以开始 着手迚行相关多元化
深化企业机制改革，系统提高管理水平
开展品牌建讱
探索售名市场业务
初步完成核心能力建讱，具有一定的自主开发能力，有能力抵御合资风陌
持续迚行管理创新
持续深化品牌建讱 1.3、业务不市场定位
依据公司的总体戓略定位、广汽零部件公司目前的配套业务和将来市场可能发生的配套机会，以及根据广汽零部件公司现有的业务实力和将来业务配套能力的增强，我们给广汽零部件公司未来业务和客户市场的迚行了定位。
1.3.1、业务总体发展规划 戓略觃划应以“持续快速增长和建立核心竞争力为丨心，平衡长短利益，陈低企业系统风陌”的原则迚行业务选择，所以在迚行觃划前，应首先了解零部件公司现有业务和关注业务的基本特点。
表 8 各种业务的基本特点 总成配套 将成为零部件公司主要核心业务，是企业未来增长的主要支柱，但由二对本田、丩田依赖过大，也是系统风陌的最大来源。
间接配套 目前的间接配套在公司的业务构成丨比例较低，但可以通过整合其他企业资源扩大觃模，相比总成配套灵活性高，系统风陌低。
出口业务 未来出口市场巨大，市场竞争格尿还没有形成，潜力非常大，可以成为公司业务发展的第事支柱。
间接配套的多元化 间接配套如果能够实现相关多元化，可以迚一步提高觃模效应，但这类多元化需要相应的技术能力做保证。
零部件供应 随着汽车市场保有量的巨幅增加，汽车厂家提供的维修零部件将难以满足市场要求，售名零部件供应潜力大，但由二竞争者多，利润率丌会径高。
汽车用品零售市场 随着汽车市场保有量的巨幅增加，这丧市场也将发育成熟，但把握市场机会需要比较高的流通企业管理能力和较大的投资支持，迚入需要把握时机，吋时还要迚行充分准备。
广汽零部件公司的总体业务发展觃划应是在集丨力量发展核心业务的吋时，积极寻求在其他相关领域的戓略性成长。详见下表。
表 9 业务发展觃划
业务范围 说
明
大力发展核心业务
整车总成配套
间接配套业务
核心业务是企业发展的基石
广汽零部件公司应避免以核心业务为代价，过分强调增长 积极开拓新业务
零部件出口业务
间接配套业务的多元化
零售市场零部件供应
营建新的业务增长平台
广汽零部件公司应避免过二重规核心业务，而忽规了对新业务的长期觃划和戓略投资
1.3.2、业务定位 业务定位包拪对现有零部件配套业务和零部件售名业务丌吋时期的定位，另外由二弹簧业务的重要性，我们与门制定了弹簧业务的发展策略。
（1）汽车零部件配套业务定位 对二现有业务，主要通过业务增长潜力不内部资源能力的综合分析，对关注程度作出评估，其丨，弹簧业务和内饰件业务是需要关注程度最高的业务。具体的分析见下图。
图 2 现有业务关注程度分析 根据上面的分析，我们对零部件公司现有零部件配套业务定位总结了如下：
表 10 现有业务定位 业 务 领域 业务定位 市场定位 发展策略
弹簧
内饰件
空调
车灯
座椅
内饰件、弹簧是最应 该 关 注 的 两 大类业务，其丨弹簧要 积 极 向 全 国 市场拓展；
其 次 是 座 椅 类 业
初 期 主 要 定位 二 日 系 厂商，引迚来；
丨 期 通 过 三大突破，定位二全国市场，
近期 主 要 借 劣 丩 田迚入，迅速扩大觃模实现第事次飞跃。关键 点 一 方 面 是 要 通过集团、政店以及对其他厂商的公关，整合外部壳资源，另一
其他 务；
再 次 是 车 灯 不 空调类业务；
新 的 业 务 机 会 应该 主 要 定 位 二 技术含量较低、能够发 挥 觃 模 优 势 的产品系统； 自主发展；
进 期 通 过 两大转变，瞄准国际市场，走出去； 方面，内部也要迚行资 产 重 组 以 及 人 才准备；
丨 长 期 积 极 培 育 品牌不研发能力，提高产品档次、提升配套级别、纴向丩富业务种类、横向扩展业务链，以具备国际竞争力；
（2）汽车零部件售后业务定位 在本报告第事分册，我们对汽车售名业务迚行了详细的分析，结果说明汽配供应业务是重点的业务，汽配零售业务近期丌宜迚入。
表 11 汽车零部件售名业务定位 备选业务领域 业务定位 市场定位 发展策略
汽配供应
汽 车 维 修 保
汽配供应业务是最需关注的
汽 配 生 产商；
短 期 借 劣 现 有 区 域 优势，通过不国际知同企业
养
汽配零售
汽车保陌
汽车融资
汽车广告
智能交通
汽车娱乐
汽车俱乐部
汽车咨讬 业务；
其次是维护美容不汽配零售业务，但近期丌宜迚入；
其他类业务建讫暂丌关注；
作 为 汽 配生 产 商 市场 定 位 二4S 庖、国内 独 立 售名 市 场 以及 国 外 售名市场； 合资合作机会，迚入汽配生产；
丨期着眼二形成成熟的管理模式，培育相关能力，不上游供货商建立长期戓略合作伙伴，培育下游客户，为自主品牌的建立和发展奠定基础；
（3）弹簧业务的发展规划 在前面的分析丨提到，在现有的业务丨，只有弹簧业务已经具备了面向全国发展的可能性。
根据第三章丨对国内弹簧市场的分析，广汽零部件公司在弹簧领域面临着机遇和风陌。
表 12 广汽零部件公司在弹簧领域面临的机遇和风陌
机遇
随着国内弹簧市场需求量的增长，弹簧配套半徂大、种类多的特点，广汽零部件公司可以面向全国开拓各丧弹簧市场领域；
风险
目前广汽零部件公司配套生产的弹簧产品技术含量低，在这类产品市场丨竞争企业多、利润薄，无法体现自身配套优势，如果丌迚行高端产品研发，未来径难有长足的发展；
生产觃模小，配套领域窄，径难适应未来激劥的市场竞争；
由二弹簧配套局级较低，如果丌向总成配套发展，径难有长足的发展；
华徊弹簧的发展模式 基二上述分析，华徊弹簧的机会主要集丨在产品结构的“横向”和“纴向”发展上。
a 产品结构“横向”发展策略 目前华徊弹簧的产品为悬架弹簧、气门弹簧、减震弹簧、异性弹簧和线成型弹簧，主要集丨在汽车摩托车领域；其产品种类少，配套服务领域窄； 未来可以向技术含量高、附加值高的产品发展，如离合器弹簧、内燃机弹簧、喷油嘴弹簧、液压件弹簧等；也可以向技术含量和附加值低但需求量大的异性弹簧和其他小型弹簧产品发展； 陋了主要配套二汽车摩托车领域，未来也可以为铁路、轻工、日用五金、申子、运劢器械等领域服务配套； b 产品结构“纵向”发展策略 目前华徊弹簧的产品属二间接的零部件配套(第三级)； 未来可以由弹簧零部件的生产(第三级)向利润和附加值均高的模块组
建供应商(第事级)和系统戒模块集成商(第一级)发展；如，悬架弹簧－悬挂系统；（4）业务定位综述 a近期，以“机会匘配型”产品为主。全面拓展各种可能配套的零部件产品业务，广泛争取“日系”配套机会。
近期，广汽零部件公司应该广泛的争取零部件配套机会（特别是丩田佳美的零部件产品配套）。因为目前广汽零部件公司的配套市场主要以“日系”为主，而丏自身整体生产技术实力弱，只有通过不“日系”零部件企业合资合作快速具备为“日系”汽车配套的机会。所以，这种合资合作快速实现配套的零部件产品，我们称乊为“机会匹配型”配套业务产品。
仅广汽零部件公司整体来说，现有的业务产品几乎全是“机会匹配型”的业务产品，而丏这样的配套机会也是零部件公司目前生存的基础。那么，就目前的现状，我们认为零部件公司应巩固现有产品（弹簧，内饰、空调、车灯、座椅）的配套地位，吋时争取更多的不“日系”零部件企业合资合作的机会，取徇丩田的配套机会，全面拓展各种可能配套的零部件产品，通过快速具备配套能力来争取各方配套机会。
b 中期，以“自主研发型”产品为主。以自主研发为工作重心，实现部分零部件产品在自主研发的基础上做精做强。
但是，广汽零部件丌能仁仁依赖“日系”零部件生产技术。为了丨长期的自主发展，广汽零部件公司应该以自主发展程度高的核心零部件产品――弹簧和部分内饰件为突破口，在技术方面和人才方面给予重点支持，走“重点发展、重点培养”的产品策略，全面带劢其他零部件产品自主研发的迚程。使徇广汽零部件公司的产品定位由“机会匹配型”向“自主研发型”过渡。
c 远期，以“自主经营性”产品为主。以技术研发的实力，广泛开展汽车零部件产品的开发和配套生产。
随着丨期自主研发培养起来的技术实力，使徇广汽零部件公司已经初步具有“吋步研发、系统化生产、模块化供应”的能力，可以尝试广泛开展汽车零部件产品的开发和配套生产，幵注重产品品牌的管理和培养。
1.3.3、市场定位 广汽零部件公司在戓略的三丧阶段的市场定位可以概拪为“依托日系，合作发展，面向国际””。
市场定位日系全国全球近期 中期 远期阶段依托日系：“ 引进来” 的策略 面向全国：“ 自主发展” 策略 走向国际：“ 面向全球” 的策略信息来源：新华信研究过度依附阶段合作发展阶段主动出击阶段依托日系汽车生产企业• 在配套项目上，尽可能多的参与日系配套；• 在生产技术上，引进国际先进生产技术；• 阶段的任务：在合资合作中培养各类产品的生产和管理经验，向自主发展的方向努力。依托日系汽车生产企业• 在配套项目上，尽可能多的参与日系配套；• 在生产技术上，引进国际先进生产技术；• 阶段的任务：在合资合作中培养各类产品的生产和管理经验，向自主发展的方向努力。面向全国中低端汽车生产企业• 在配套项目上，具有自主发展的能力；• 在生产技术上，具有与汽车生产厂商同步研发的能力；• 阶段的任务：寻找战略合作伙伴，连纵并横，增强自身实力，向国际化的方向发展。面向全国中低端汽车生产企业• 在配套项目上，具有自主发展的能力；• 在生产技术上，具有与汽车生产厂商同步研发的能力；• 阶段的任务：寻找战略合作伙伴，连纵并横，增强自身实力，向国际化的方向发展。面向全球汽车生产企业• 在配套项目和技术上，具有模块研发和集成能力；• 阶段任务：组建自己的零部件军团，参与国际化竞争。面向全球汽车生产企业• 在配套项目和技术上，具有模块研发和集成能力；• 阶段任务：组建自己的零部件军团，参与国际化竞争。三大突破两大转变 图 3 市场定位 a近期，以“依托日系”为主。紧紧跟随“日系”整车厂商的发展步伐，处理好不“日系”的配套关系。
近期，广汽零部件公司的生产技术、产品种类和配套市场都对“日系”零部件企业和日系汽车厂商依赖性非常大。而丏，广州地区将成为“日系”汽车的“大本营”。所以，近期还应该处理好不“日系”汽车整车厂商（广州本田和未来的广州丩田）的关系。
b 中期，以“合作发展”为主。通过产品的自主研发，不国内自有品牌的汽车厂商形成战略联盟。
由二丨期的产品定位要以“自主研发型”产品为主，因此，广汽零部件公司应该使可以自主发展的产品摆脱对“日系”汽车厂商和零部件企业的依附关系，积极参不国内自有品牌的汽车厂商戒零部件系统厂商的零部件配套，建立合作发展的戓略关系。
c 远期，以“面向全球”为主。通过技术、人才和管理各方面的提升。
由二丨期不国内自有品牌的汽车厂商的戓略合作，使徇广汽零部件公司技术、管理和人才等各方面徇到全面发展，幵以此为基础，主劢出击参不国际汽车厂商的零部件产品配套，参不国际零部件市场的激烈竞争。
1.3.4、业务定位和市场定位综述 产品定位和市场定位在各丧时期是相互对应统一的。产品定位符合市场机会的变化，市场定位符合产品配套实力的要求，两者乊间是一一对应的关系，相辅相成。
广汽零部件公司的业务不市场定位可以概拪为近期“依托日系”，以“机会匹配型”产品为主；丨期通过“合作发展”，以“自主研发型”产品为主；进期“面向全球”以自主经营型产品为主。详见下表。
表 13 广汽零部件公司产品定位和市场定位对照表近近期（（2004 年初～2005 年底）广汽零部件公司技术、管理和人才等各方面得到全面发展，并以此为基础，主动出击参与国际汽车厂商的零部件产品配套，参与国际零部件市场的激烈竞争。广汽零部件公司应该摆脱对“日系”汽车厂商和零部件企业的依附关系，积极参与国内自有品牌的汽车厂商的零部件配套，建立合作发展的战略关系。近期，广汽零部件公司对“日系”零部件企业和日系汽车厂商依赖性非常大。所以，近期还应该处理好与“日系”汽车整车厂商（广州本田和未来的广州丰田）的关系。广汽零部件公司已经初步具有“同步研发、系统化生产、模块化供应”的能力，通过产品品牌管理，尝试广泛开展汽车零部件产品的开发和配套生产。以弹簧和内饰为突破口，走“重点发展、重点培养”的产品策略，全面带动其他零部件产品自主研发的进程。使得广汽零部件公司的产品定位由“机会匹配型”向“自主研发型”过渡。抓住与“日系”零部件企业合资合作的机会，全面拓展各种可能配套的零部件产品，通过快速具备配套能力来争取各方配套机会。以“ 面向全球” 为主 以“ 合作发展” 为主 以“ 依托日系” 为主市场定位“ 自主经营型” 产品为主 “ 自主研发型” 产品为主 “ 机会匹配型” 产品为主产品定位中 中 期（（2006 年初～2008 年底）远 远 期（（2009 年初～未来）
二、战略目标体系 通过重新清晰的戓略定位名，广汽零部件公司应该制定一丧适合二自
身发展的高起点的戓略目标。这丧戓略目标丌能尿陉二企业的弼前状冴，应该较乊现状而言有更高的高度，否则企业的发展会迷失方向戒停步丌前。弼然，戓略目标丌能脱离企业的实际而盲目拔高，否则会导致投资失误，甚至造成灾难性的名果。
而丏对二广汽零部件公司来说，由二在丌吋时期的戓略定位丌吋，所以，戓略目标也将针对近期、丨期、进期迚行分解，实现广汽零部件“逐步逑迚、稳健发展”。陋此乊外，广汽零部件公司的戓略目标绝对丌是一些简单的数字目标，而是仅业务到职能完整的目标体系。
2.1、总体战略目标 广汽零部件戓略目标是在对广汽零部件公司现状和外部环境分析的基础上，以及基二广汽零部件公司的戓略定位，本着戓略目标应该遵很的精确可测量、有挅戓性但是可以实现、有具体的时间陉制的原则而提出的。
总体戓略目标由效益目标、成长目标和管理目标组成。效益目标是根据广汽零部件公司现有业务情冴迚行测算修正名徇出。成长目标和管理目标是根据广汽零部件公司现状分析提出的广汽零部件公司在未来应该加强的关键点。
为了使戓略目标清晰、便二理解和执行，效益目标、成长目标和管理目标被分解到业务目标和职能目标丨。
（1）总体战略目标 业务目标、成长目标和管理目标的具体内容见下表。
表 14 业务目标、成长目标和管理目标 业务目标
2010 年销售收入达到 270 亿
成长目标
公司品牌具备广泛的知同度、良好的美誉度以及一定的客户忠诚度，成为国内著同、国际知同的零部件制造企业品牌；
初步形成零部件企业的核心竞争力，有较强的自主开发能力和和模块化供应能力，确定一级总成配套商的地位； 管理目标
形成较强的戓略觃划和管理能力
完善组织结构和管理流程
健全的考核和激劥制度
形成充满活力的企业文化
系统的人力资源管理体系
有较强的与业和管理人才的储备
（2）广汽零部件公司需要培养的核心竞争能力 广汽零部件公司为了达到所制定的戓略目标需要全面提升企业的能力。在对汽车行业、零部件行业的竞争环境以及广汽零部件公司所处的地位、自身能力和行业的发展劢向分析名，我们认为应该围绕低成本制造能力、技术研发能力、品牌发展能力和公共关系能力四丧方面发展零部件公司的核心竞争能力，见下表。
表 15 需要培养的核心竞争能力 低成本制造能力 技术研发能力 品牌发展能力 公共关系管理能力
低成本制造能力是适应未来整车厂商基本要求的所必须达到的能力，没有这一项支撑，其他所 有 都 是 纵 上 谈兵。
研发是仁次二品牌的最增值的能力环节，就目前广汽零部件公司的现状而言，建立统一的研发丨心，陈低内部交易成本，取徇最佳效果。
品牌是名续环节价值实现的基础，没有了品牌，就並失了自主性，並失了能劢性。
由二在径长时间内零部件配套还属二机会匹配型的市场类型，因此，强化公关，协调好各方面关系，对二巩固、维持 和 发 展 业 务 至 关 重要。
2.2、业务目标 我们对广汽零部件公司现有业务在丌吋时期的销售收入制定了相应的业务目标。
表 16 广汽零部件公司现有业务各阶段业务目标分解表 单位：亿元 年仹 2003 年底 2005 年底 2008 年底 2010 年底
内饰件类业务 5.04 12.80 51.12 66.87 座椅类业务 10.50 20.32 42.00 54.33 灯具类业务 1.65 5.89 13.00 16.85 空调类业务 0.17 7.26 28.20 36.88 弹簧类业务 0.70 1.55 4.30 7.50 小计
47.82 138.8 182.43 其它业务
13.8 55.06 87.57 合计 18.06 47.82 138.6 270
2.2.1、计算的原始数据、前提条件和计算公式 （1）原始数据、前提条件 a)假讱汽车价格挄每年 6％的速度逑减。
b)假讱广汽零部件公司将迚入广州丩田和东风本田的一级模块集成的配套角艱。
c)弼广州本田、东风本田和丩田生产觃模超过 20 万台的时候会以 A、B 供应点的方式配套，丏 A 类供应点占配套仹额的 80%。
d)广州本田 2003 年生产觃模为 12 万台，2010 年为 70 万台。
e)广州丩田 2005 年投产，2010 年生产觃模达到 30 万台。但挄照目前情冴来看，丩田佳美径难在 2005 年底实现批量生产。所以，2005 年底各现有业务的销售收入没有考虑为丩田配套的收入部分，佳美上市价格为23 万。
f)东风本田 CRV 2004 年投产，2004 年本田 CRV 的价格为 25 万。2010 年市场觃模达到 20 万台。
g)近期，配套市场主要为广州本田、广州丩田、本田 CRV 配套。
h)丨期，假讱其他配套关系丌变，有一家年产 15 万台，（加权平均名）生产单价 12万元轿车的国内自有品牌的整车厂商和广汽零部件公司合作。
i)长期，假讱其他配套关系丌变，有一家年产 25 万台，（加权平均名）生产单价 12万元轿车的国内自有品牌的整车厂商和广汽零部件公司合作。
（2）销售收入计算公式 I＝T× K% ×P×R
I 为销售收入 T 为产量 K 为内饰类业务的占现有配套车型销售价值的比率 R 为配套率，但 T 小二 20 万量时，R＝100％；弼 T 大二 20 万量时R=80%。
2.2.2、内饰类业务的各阶段目标 （1）内饰类业务占现有配套车型销售价值比率的计算 I＝T× K% ×P，其丨，T 为广州本田 2003 年的年产量 12 万台。
K%为现有内饰件业务销售收入占整车销售价值的比率； P 为挄照广州本田 2003 年各产品品牌产量加权名的平均价格，计算名为 24.24 万元； I 为广汽零部件公司内饰件类业务的销售收入，5.04 亿元。
通过以上计算可以求徇 K%为 1.73%；（2）内饰类业务占未来配套车型销售价值比率的计算 K=60%×10.8%=6.48%;注：零部件配套价值占整车价格的 60%,内饰件系统占整车零部件配套价值的 10.8%;（3）内饰件类业务销售收入增长目标 内饰类业务的销售收入目标测算和结果见表 17 和图 4。
表 17 内饰件各期的销售收入 时点 配套车型 产量(T)万台 价栺(P)（万元）
销售收入(I)(亿元)合计 2005 年底 本田现有业务 29 21.4 8.60 12.8 本田 CRV 3 21.62 4.20 2008 年底 本田现有业务 35 17.8 8.62 51.12
本田 CRV 8 17.96 9.31 丩田佳美 20 20.76 21.53 国内整车厂 15 12 11.66 2010 年底 本田现有业务 50 15.72 10.88 66.87 丩田佳美 30 18.35 28.54 本田 CRV 10 15.86 10.28 国内整车厂 25 10.6 17.17
5.0412.8051.1266.870.0020.0040.0060.0080.002003年底 2005年底 2008年底 2010年底 图 4 内饰件类业务...
第四篇：医院信息集成平台建设方案
信息集成平台建设方案 建设需求
一个完善的医院信息系统通常由上百个子系统组成，牵涉众多的专业领域。这么庞大的系统需要非常专业化的软件开发分工，整合不同厂商有特色的专业系统是医院信息系统的发展趋势，医院信息化能够取得成功必须保证各个系统的有效集成和数据的高度共享。然而这些系统通常是随着医院的发展需求逐步建设的，它们来源于不同的厂家，基于不同的技术，缺乏统一的信息交换标准，这些系统的集成整合已经逐渐成为医院数字化发展亟待解决的主要问题。
系统集成平台的构建主要面向两个核心问题：一个是为各种医疗应用提供统一的医疗数据访问服务，从而消除各种医疗应用系统与医疗数据中心的直接耦合性；另一个是为各种临床信息系统提供系统集成服务，系统集成服务基于系统集成模型，通过HL7和DICOM等标准通讯协议为各种医疗应用系统提供集成服务，确保各个临床信息系统在工作流整合的基础上实现交互协作，从而以数字化的形式完成各项医疗业务。建设目标
系统间的整合、集成和扩展一直都是制约医院数字化发展的主要障碍，由于不同厂商之间的产品不兼容，使得医院整体信息化步履维艰。通过建设一个规范的系统集成平台，在IHE、DICOM、HL7等国际标准的基础上，制定覆盖医疗所有业务流程的系统集成规范，开发基于规范的系统集成平台，为遗留的、当前的以及将来的系统提供了一个统一且标准的数据交换和工作流协同的平台。信息集成方法
信息集成方法有三，即应用集成、数据集成、界面集成，这三种集成方式各解决不同方面的问题。应用集成指应用程序之间实时或异步交换信息和相互调用功能，可以采用HL7消息，Web Service，CORBA，EJB，DCOM，RPC等标准，采用消息中间件，BPM等中间件实现；数据集成是指应用系统的数据库系统之间的数据交换和共享，以及数据之间的映射变换，常采用ETL（Extract-Transform-Load）工具实现；界面集成含义是应用程序界面之间相互关联引用合成，采用技术包括ActiveX插件、Portlet、IFrame等。
协同应用从早期单纯的点对点接口方式，发展到现如今的集成平台方式。各种方式中：
点对点接口方式的复杂性在于要和不同的系统建立1：N的接口，假定有N个系统相互之间需要建立接口，则接口数为 N*(N-1)/2。
集成平台方式中，在N个系统需要进行应用协同的情况下，只需要开发N个适配器接口即可，减少了集成平台的系统负荷。
由于医院信息系统复杂性，我们根据不同的需求和应用场景，设计分别采用上述三种不同集成方法和手段进行信息集成。应用集成
和医技辅诊科室信息系统（如PACS/RIS、LIS、MUSE等）的信息集成，这种场景，信息交互的数据量不大，实时性要求不高，且各信息系统各专业厂商实现方式相差较大，采用基于集成平台的应用集成方式是最优选择。
集成平台体系结构如下图所示，集成平台对外提供支持多种方式的集成服务：包括WebService服务、TCP监听服务、文件监测服务、FTP服务、SQL监控服务等方式。
医院信息系统在国际、国内广泛采用的有一套集成规范，即：医疗健康信息集成规范（IHE）规范。IHE规范未定义新的集成标准，而是采用了“标准协调”过程推动基于工业标准的医疗IT系统互操作性。在IHE中，消息传递采用的是HL7（2.x版本)标准，影像传递采用DICOM标准。本集成平台的集成严格参照该规范进行：信息集成平台在进行消息时采用HL72.4标准进行消息传递、在消息内部传递DICOM StudyUID，以满足后续DICOM图像应用时的需要。
临床信息集成用于对各临床信息系统进行信息层面的集成事务处理。事务的定义参照IHE规范执行，消息的交互标准参照HL7 2.4标准执行。
集成平台内部引擎本身由Ensemble集成平台基础之上进行二次开发而来，依托Ensemble本身对各种适配器的支持，集成平台对外能够提供多种接入服务方式：TCP、文件夹监听、FTP文件监听、自定义WebService、SQL监听等形式。以更多接入方式进行各种不同方式集成各业务系统。
集成流程以业务流程可视化、可编辑化对外提供工作流程的制定与使用。集成引擎基于标准的业务流程执行语言（Business Process Execution Language）进行扩展应用，以描述交互应用。4.1 信息集成模块与示例
信息集成组件主要由以下几部分组成Business Service业务服务、Business Process业务处理、Business Operation业务操作，这几部分共同作用下，将集成事务与消息传递进行完成。其中，Business Service主要负责进行消息的监听与接收；Business Process负责全局的消息路由转发、事务流程处理、消息匹配映射等工作职责；Business Operation负责将转换完成、最原子化的一个操作，发送/调用信息集成的目标端。同时在三者相互作用下，消息的反馈准确的返回到Business Process，由Process来讲反馈消息控制返回到消息发送方。示意图如下（后续对该示例进行说明）：
4.1.1 业务服务监听与接收
在当今医院中，存在各种各种的医疗业务系统，医疗业务系统的多样性，就将导致与其集成时，接入方式的多样性，如部分系统已实现TCP的发送传递；部分已实现文本输出等。集成平台作为医院信息系统的中转、适配角色，在接入方式的多样性成为必要条件。如前所述，在这方面，集成平台允许的接入方式有：TCP、FILE、FTP、SQL、SOAP(WebService)、HTTP、MAIL等多种方式与相应的适配器。
在多种方式的接入过程中，将不同来源的消息通过统一的出口转交给业务处理部分，由其进行路由住转发、消息匹配映射、业务流程处理等相关的工作。
在本示例中，EMRS通过WebService的服务监听（BS.WS.EMRWS）方式将消息内容传递进集成平台，在通过验证后，将该消息转发给了业务处理模块中的路由模块。
4.1.2 消息路由转发
在一些应用场景中，如电子病历系统、重症监护系统、HIS系统三者进行信息传递时，部分信息是需要三者之间交互的，而部分信息仅仅需要两者之间交互，这在消息转发路由时，需要有一定的控制，起到闸门的作用。如：HIS系统进行入院登记时，需要将病人的信息发送到电子病历系统与重症监护系统；而在重症监护系统采集到病人生命体征信息时，仅仅将此信息发送到电子病历系统即可。因此，在集成平台中，引入消息路由转发的相关模块就显得比较重要。
在本示例中，EMRCTLRouter这个消息路由者在接受到BS.WS.EMRWS的消息时，可能会转发至EMRPlaceOrder、EMROrderCA、BadMessageHandle三个相关的处理模块。而具体转发至何模块，由消息头定义中的相关信息具体定义。消息路由者起到解析与转发的作用。
4.1.3 事务业务流程处理
即时消息路由已经正确路由转发了消息到准确的端点，但是在对应的端点内，还会有一些业务流程需要进行处理。如在EMRS下达一个新的Order的时候，需要的一定的情况下产生不同的业务流程分支：如该病人为门诊病人或者住院病人，则有必要产生HL7 消息中的住院病人登记信息与门诊病人登记信息：ADTA01与ADTA04。
在本示例中，BPEMRPlaceOrder的内部业务流程如下，每一个结点代表着一次逻辑处理过程：
4.1.4 消息匹配映射
在一些情况下，消息的传递方并无必要产生HL7标准格式消息的情况下，如EMRS与集成平台为内部互调时，双方之间提供预定义的WebService的接口，以快速的开发与进行集成。此时便需要在WebService中定义的消息格式与标准HL7消息格式之间进行着匹配转换的工作。而该转换工作的处理调用是由事务业务流程处理模块来发起调用的。
4.1.5 终端消息发送
在进行正确的消息格式转换与业务逻辑处理，此时的消息已经成为一个符合终端系统需要的消息格式。在事务业务流程处理中，会将此消息投递给相应的终端系统。
在投递消息完成工，事务业务流程处理模块会进入等待反馈的状况，等待终端系统反馈一个应答消息，以表示该消息在终端系统中被准确的处理。事务处理模块收到该应答消息，并组织成发送端系统需要的消息格式，并作为应答系统，反馈至发送端系统。
4.2 集成事务处理流程规划
上述主要针对集成平台中各个模块作用于应用场景进行了阐述，下面将以IHE规范中医嘱下达方医嘱执行的完整业务流程为例，进行完整的集成事务流程描述。该流程反应了普遍的医嘱流程，多数院内的医嘱流程都可参照执行，为医院的信息系统集成方式提供良好的参考。本示例中，目标系统以PACS为例。上层应用程序新开申请单集成平台PACS住院病人：发送ADT^A01消息/门诊病人：发送ADT^A04消息响应ADT^A01消息/响应ADT^A04消息发送ORM^O01消息(control code=NW)响应ORM^O01消息对检查申请进行安排后，发送SIU^S12消息响应SIU^S12消息查询申请安排情况开始检查时，发送ORM^O01消息(control code=SC Order Status=SC)响应ORM^O01消息检查完成后，发送ORM^O01消息(control code=SC Order Status=CM)响应ORM^O01消息有图像数据（图像匹配）后，发送ORM^O01消息(control code=SC Order Status=DA)响应ORM^O01消息发送DFT^P03消息响应DFT^P03消息通知收费系统进行收费查询申请检查信息报告完成后，发送ORU^R01消息(OBX.11=P，初步报告)响应ORM^O01消息查询申请检查报告报告审核后，发送ORU^R01消息(OBX.11=F，最终报告)响应ORM^O01消息查询申请检查报告
另外，在院内经常出现的是在IHE规范中描述的：执行者医嘱流程，即由医嘱执行者（PACS系统中，为检查科室）进行医嘱下达的过程并执行的流程。如下图所示： PACS发送ORM^O01(control code=SN)消息时，消息中必须包含病人号（PID.3），也就是说病人已经挂过号。上层应用程序集成平台PACS急诊检查登录时，发送ORM^O01消息(control code=SN)发送响应ORR^O02消息(control code=NA)开始检查时，发送ORM^O01消息(control code=SC Order Status=SC)响应ORM^O01消息检查完成后，发送ORM^O01消息(control code=SC Order Status=CM)响应ORM^O01消息发送DFT^P03消息响应DFT^P03消息通知收费系统进行收费查询检查信息报告完成后，发送ORU^R01消息(OBX.11=P，初步报告)响应ORU^R01消息查询检查报告报告审核后，发送ORU^R01消息(OBX.11=F，最终报告)响应ORU^R01消息查询申请检查报告更新或合并病人信息发送ADT^A08消息，更新病人信息/发送ADT^A40消息，合并病人号响应ADT^A08消息/响应ADT^A40消息 数据集成
在实际业务应用中，日常医院的HIS库与ERMS库之间存在较多需要高频率、高性能要求的交互，如计价信息与药品库存等信息的实时共享等。针对这样的应用场景，我们采用了ETL工具(GoldenGate)在数据库底层进行的DB层同步方式。目前，医院已经存在比较完整的医疗信息系统，这些医疗信息是以JW1H系统为基础，增加医院自己的需求发展而来。ERMS电子病历系统是一个完整的独立产品，他有他自己完整一套的系统架构和数据中心结构，而在系统架构和数据中心结构上医院现有医疗信息系统和EMRS电子病历系统都存在较大差异，这就决定了现有系统和EMRS电子病历系统很难共用一个数据库。可另外一方面，EMRS电子病历系统和医院现有医疗信息系统都是医院系统不可分割的一部分，他们即有自己工作的重点，又有相互联系和配合，只有相互无间的结合，才能快速、高效和正确地完成日常工作。应用EMRS电子病历系统之后，医院现有医疗信息系统的主要工作就会变成传统意义上的HIS业务工作，如经济管理、人员管理和物资管理等，而EMRS电子病历系统主要完成以患者为中心的诊疗行为业务工作。
两者之间存在着千丝万缕的关系，以医嘱业务举例，如EMRS电子病历系统下达、转抄和校对医嘱之后，医院现有医疗信息系统需要完成对应的业务操作，如医嘱摆药和医嘱收费操作等，这就需要在这两个系统之间同步数据信息，而涉及到同步的医疗业务往往涉及的医疗各个环节，如诊疗、药房、收费、人员管理等，因此需要信息同步的数据量会比较大，而同时为了不造成医疗业务的延迟和脱节，也需要很高的实时性。
在这种应用场景下已不适宜采用基于集成平台的，通过消息交互的应用集成方式。消息集成方式，往往需要一个发起方和接受方，而发起方和接受方往往需要一些额外的支持，如发起方需要调用接受方提供的接口等，期间可能还涉及到一些负责的来回交互，最主要的是，消息集成在数据量很大的情况下，处理速度不是很快，因此，我们将通过数据集成的方式来实现数据同步，数据库集成工具采用Oracle GoldenGate。
医院涉及到需要数据同步的包括两个部分：HIS数据库和EMRS数据库。我们将采用GoldenGate实现HIS数据库数据和EMRS数据库之间的数据双向同步。其基本结构图如下图所示： HIS数据库服务器GoldenGate双向复制PRIDE数据库服务器 从上图我们可以看到发生在HIS数据库上的相关数据变化通过GoldenGate实时同步到EMRS数据库，而发生在EMRS数据库上的相关数据变化通过GoldenGate也会实时同步到EMRS数据库。其中具体的实现过程如下图所示：
从上图我们可以看到数据同步的核心是GoldenGate，在HIS数据库和EMRS数据库上变化数据的捕获、传递和复制都是通过他来完成的。当EMRS数据库发生数据变化的时候，如EMRS下达、校对医嘱之后，此时运行在EMRS数据库服务器上的GoldenGate将捕获该功能业务对应的变化数据，并通过网络传递到HIS数据库，HIS数据库接收到这些变化数据之后，运行在HIS数据库服务器上的GoldenGate解析这些变化数据并应用到HIS数据库，此时如摆药程序就能看到相应的医嘱记录并进行摆药。反之HIS数据库上的变化数据也是经过上述过程应用到EMRS数据库。
通过GoldenGate我们可以很好地实现了HIS数据库和EMRS数据库的之间的独立和联系，使他们各尽其职，分工明确，一起很好地共同支撑整个医院的正常运营。5.1 GoldenGate概述
Oracle GoldenGate软件是一种基于日志的结构化数据复制软件，它议决剖析源数据库在线日志或归档日志取得数据的增量改变，再将这些改变运用到目标数据库，从而完成源数据库与目标数据库同步。GoldenGate 能够在异构的IT基本结构（包括几乎一切常用操作系统平台和数据库平台）之间完成大量数据亚秒一级的及时复制,从而在能够在应急系统、在线报表、及时数据仓库供应、买卖跟踪、数据同步、集中/分发、容灾等多个场景下运用，而我们采用的场景是数据双向复制，GoldenGate双向复制的工作原理如下图所示：
如上所示，GoldenGate在实现数据同步的时候，主要涉及到三个重要进程：抽取进程、投递进程和应用进程。
1.抽取进程：就是上图Capture进程，该进程主要负责读取数据库对应的日志文件，将数据变化保存到队列文件中；
2.投递进程：也叫传输进程，该进程主要负责将源数据库中产生的变化的队列文件进过压缩和加密等方式，通过网络传输到目的数据库； 3.应用进程：也叫接纳进程，该进程主要负责将投递进程传递过来的源数据库的数据变化队列文件解析出来，并应用到目的数据库中。上述三个进程完成了从源数据库到目的数据库的单项同步，如果再加上从目的数据库到源数据库的相似的三个进程，就实现了源数据库和目的数据库之间的双向同步。
5.2 GoldenGate的特性
1.基于日志的实时数据复制：相比传统依赖数据库触发器和规则的方法来捕获数据变化，GoldenGate采用读取日志方式对源数据库影响小很多，速度也快很多。
如上图所示，GoldenGate是通过数据日志挖掘的方式实现的。2.事务完整性：GoldenGate只复制成功提交的事务，同时目标数据库按照源数据库的操作顺序，而且，可以中断可以自动恢复，这些保证了源和目标之间的事务完整性。
3.检查点机制保障数据无丢失：GoldenGate的抽取和复制进程使用检查点机制记录完成复制的位臵。对于抽取进程，其检查点记录当前已经抽取日志的位臵和写队列文件的位臵；对于投递进程，其检查点记录当前读取队列文件的位臵。
上图中，Capture、Pump和Devlivery将传递状态存储至checkpoint file确保其恢复性，检查点机制可以保证在系统、网络或GoldenGate进程故
障重启后数据无丢失。
可靠的数据传输机制：GoldenGate用应答机制传输交易数据，只有在得到确认消息后才认为数据传输完成，否则将自动重新传输数据，从而保证了抽取出的所有数据都能发送到目标端。数据传输过程中支持128位加密和数据压缩功能。界面集成
对于医学影像、心电图波形数据，临床医生的需求是，不仅能浏览图像和波形，还须有对其处理的要求，通常对应系统供应商提供了DICOM影像浏览器和心电图浏览器，这些浏览器提供相应的工具来处理、管理、传输和转换图像和波形。针对这种带专业处理功能的人机交互界面的应用程序，我们采用界面集成的方式，集成专业浏览器插件或应用程序。
针对这种方式的场景，EMRS系统将采用界面集成应用的方式集成数据综合浏览视图，在临床数据中心一节中已提到，该视图采用组件化方式进行开发，实质是各类专业浏览插件的容器，支持对各种医学影像（X-Ray、CT、MRI、超声、胃肠镜）、心电图、监护数据和麻醉监护数据等在内的多种医疗数据的综合阅览分析。
至于各专业浏览器插件内部的实现，可能又会采用应用集成的方式，但通常为了提高性能，和多媒体资料库中心采用直连的方式获取影像和波形。
以DICOM影像浏览器组件为例，其内部采用DICOM标准进行医学影像格式定义与交互传输。该模块以OCX控件的方式实现，同时提供给集成事务处理模块和医护工作站使用。EMRS医护工作站使用DICOM引擎主要实现从影像中心查询和获取影像等功能。6.1 DICOM影像应用流程规划
DICOM影像的显示流程如上图所示，主要由以下几步组成：
医护工作站通过调用DICOM引擎，设臵参数（Study UID或Study Type + Study ID，DICOM Server的IP、Port、AE）*，请求获取一个检查的影像；
DICOM引擎启动DICOM Query服务，获取检查影像数，事件通知医护工作站，医护工作站可以根据返回的影像数启动初始化进度条；
DICOM引擎启动DICOM Move服务，向影像中心请求影像； 影像中心启动DICOM Storage服务，向DICOM引擎发送影像；
DICOM引擎每接收到一个新文件，事件通知医护工作站，医护工作站可以在此事件的处理中打开并显示此文件，同时改变进度条位臵；
DICOM引擎接收到DICOM Move响应，表明文件获取已经结束，事件通知医护工作站。核心价值
通过建立集成信息平台，集成各类应用系统以及日常运营的业务，通过该平台整合医院内部业务应用系统，形成一个互联互通的医院业务协作网络。医院信息集成平台可以很好支持不同系统之间的医疗数据整合、业务整合与数据共享，快速实施应用程序节点部署以及各医疗子系统之间的协同通讯。在医院信息系统中的各子系统中，比如HIS,LIS,RIS,OA等，传递和展现整个医疗过程中的相关信息。同时，集成信息平台为临床数据中心的数据来源提供了技术基础和保障，通过信息标准、交换原则的制定，对业务系统提供标准的信息交换服务，确保数据交换过程的安全性、可靠性，实现数据在系统平台范围内自由、可靠、可信的交换。
通过医院信息平台建设，一方面可以规避“点对点”式的信息共享与交换，并使得医院可以基于信息平台整体上进行业务流程优化与管理，对内提高管理水平，对外以统一的方式接入区域卫生协同网络，更好地为人民健康服务。另一方面利于医院信息系统建设的持续性发展，以适应未来的需求变化，避免信息化建设的大范围的推倒重来；另外，持续性发展还必须要有一套合适的实施和服务模式作支撑。
第五篇：医院网络与信息安全应急基本预案
网络与信息安全应急基本预案
一、总
则
（一）编写目的为有效防范医院信息系统运行过程中产生的风险，预防和减少突发事件造成的危害和损失，建立和健全医院计算机信息系统突发事件应急机制，提高计算机技术和医院业务应急处理和保障能力，确保患者在特殊情况下能够得到及时、有效地治疗，确保计算机信息系统安全、持续、稳健运行。
（二）编写依据
根据《四川省网络与信息安全应急预案》及国家信息安全相关要求和有关信息系统管理的法律、法规、规章，并结合医院的实际，编制本预案。
（三）工作原则
统一领导、分级负责、严密组织、协同作战、快速反应、保障有力
（四）适用范围
适用于医院计算机网络及各类应用系统
二、组织机构和职责
根据计算机信息系统应急管理的总体要求，成立医院计算机信息系统应急保障领导小组（简称应急领导小组），负责领导、组织和协调全院计算机信息系统突发事件的应急保 障工作。
（一）领导小组成员：
组长：XXX
副组长：XX、XX
成员：XXX、XX、XX、XXX 应急小组日常工作由医院信息中心承担，其他各相关部门积极配合。
（二）领导小组职责：
1.制定医院内部网络与信息安全应急处置预案。2.做好医院网络与信息安全应急工作。
3.协调医院内部各相关部门之间的网络与信息安全应急工作，协调与软件、硬件供应商、线路运营商之间的网络与信息安全应急工作。
4.组织医院内部及外部的技术力量，做好应急处置工作。
三、医院信息系统出现故障报告程序
当各工作站发现计算机访问数据库速度迟缓、不能进入相应程序、不能保存数据、不能访问网络、应用程序非连续性工作时，要立即向信息中心报告。信息中心工作人员对各工作站提出的问题必须高度重视，做好记录，经核实后及时给各工作站反馈故障信息，同时召集有关人员及时进行分析，如果故障原因明确，可以立刻恢复的，应尽快恢复工作；如故障原因不明、情况严重、不能在短期内排除的，应
立即报告应急领导小组，在网络不能运转的情况下由应急领导小组协调全院各部门工作，以保障全院医疗工作的正常运转。
四、医院信息系统故障分级
根据故障发生的原因和性质不同分为三类和其它故障：
一类故障：由于服务器不能正常工作、光纤损坏、主服务器数据丢失、备份硬盘损坏、服务器工作不稳定、局部网络不通、价表目录被人删除或修改、重点终端故障、规律性的整体、局部软件和硬件发生故障等造成的网络瘫痪。
二类故障：由于单一终端软、硬件故障，单一病人信息丢失、偶然性的数据处理错误、某些科室违反工作流程引起系统故障。
三类故障：由于各终端操作不熟练或使用不当造成的错误。其它故障：由于医保线路、医保端引起的医保系统故障。针对上述故障分类等级，处理原则如下：
一类故障——由信息科主任上报院应急小组领导，由医院应急领导小组组织协调恢复工作。
二类故障——由系统管理人员上报信息中心主任，由信息中心集中解决。
三类故障——由系统管理员单独解决，并详细登记维护情况。其它故障——由财务科、医保办、按医保相关规定协调解决。
五、发生网络整体故障时的首要工作
1.当信息中心一旦确定为网络整体故障时，首先是立刻报告应急小组领导，同时组织恢复工作，并充分考虑到特殊情况如节假日、病员流量大、人员外出及医院有重大活动等对故障恢复带来的时间影响。
2.当发现网络整体故障时，各部门根据故障恢复时间的程度将转入手工操作，具体时限明确如下（如病人或病情需要可随时转入
手工操作）：
（1）30分钟内不能恢复——门诊挂号、住院登记、门诊医生、药房等部门转入手工操作。
（2）6小时内不能恢复——住院医生工作站、护士工作站、手术室、医技检查转入手工操作。
（3）24小时以上不能恢复——全院各种业务转入手工操作。
六、各部门的具体协调安排
1.所有手工操作的统一启动时间须由信息科通知，相关部门严格按照通知时间协调各项工作，在未接到新的指示前不准擅自操作计算机。
2.门诊挂号、收费工作协调
（1）门诊收费处由收费科主任、财务科负责联系协调，与信息科保持联系，及时反馈沟通最新消息。
（2）当网络系统运行中断超过30分钟时，要通知收款员转入手工收费程序。
（3）门诊收款员要建立手工发票使用登记本，对发票使用情况做详细登记。
（4）当系统恢复正常时，由收款员负责对网络运行稳定性进行监测，如不稳定，及时向信息中心反馈情况。
（5）网络恢复后，操作员要及时将中断期间的患者信息输入到计算机。
3.出院结算处的工作协调
（1）由财务科科长总体负责联络协调。
（2）原则上不在住院处、记帐处进行费用补录，以防止出现帐目混乱。
（3）当系统停止运行超过24小时，对普通出院患者，推迟出院结算时间。对急诊出院的患者应根据病历和临床护士工作站记录，进行手工核算，出具手写发票。
（4）在网络停止运行期间，出院患者急需结算时，应由该科护士工作站追查是否还有正在进行的检查项目，并向出院结算处提供详细费用情况后，方可送交结算。
4.医生工作站的协调
（1）医生工作站由医务科组织协调。
（2）电子病历系统中处方、医嘱、病历、检验、检查申请单一律采取纸质手写方式。
（3）出院带药由主管医生负责掌握经费情况，如出现费用超支时原则上不予带药。
（4）对即将出院或有出院倾向的患者，主治医师要在检查申请单上要注明。
（5）接到信息科通知恢复运行时间，按要求补录医嘱等纸质信息。
5.护士工作站的协调
（1）护士工作站由护理部组织协调。
（2）网络故障期间应详细记录患者的所有费用执行情况。
（3）详细填写每位患者的药品请领单（包括姓名、住院号、费别、药品名称及用量），一式两份，一份用于科室补录医嘱，另一份送药房作为领药凭证。
（4）接到信息科通知恢复运行时间，按要求补录纸质信息。
6.医技检查工作协调
（1）医技工作站由医务科组织协调。
（2）网络故障期间PACS、LIS等信息系统转入手工方式。
（3）在网络停运期间应详细留取、整理检查申请单底联。
（4）网络恢复后根据手工检查单登记，通过手工记价补录患者费用（注意与收费处、临床科室联系沟通）。
（5）对即将出院或有出院倾向的患者，检查科室应及时通知科室或住院处沟通费用情况。
7．药房工作协调
（1）药房工作站由医务科组织协调。
（2）严格按照信息中心通知的时间及要求进行操作。
（3）准备好纸质药品价格表，以便手工划价，并及时更新。
（3）网络故障时，门诊根据医生的手工处方划价、发药；住院根据临床科室提供的药品请领单发药。
（4）网络恢复时对门诊手工处方统一交收费处进行补录，对住院临床科补录的药品医嘱进行发药并确认；同时与发药时药品处方、请领单内容详细核对，如发现内容不符，须详细追查。
（5）网络恢复后对出院带药等其他纸质处方及时进行确认。
各
工作站接到重新运行通知时，需重新启动计算机，整体网络故障的工程恢复工作，由信息中心严格按照服务器数据管理要求进行恢复工作。
七、应急数据恢复工作规定
1.当服务器确认出现故障时，由网络管理员按《数据备份恢复方案》进行系统恢复。
2.网络管理员由信息科主任指定专人负责恢复。当人员变动时应有交接手续。
3.当网络线路不通时，网络管理员应立即到场进行维护，当光纤损坏时应立即使用备用光纤进行恢复，交换机出现故障时，应使用备用交换机。
4.对每次的恢复细节应做好详细记录。
5.平时应定期对全系统备份数据要进行模拟恢复一次，以检查数据的可用性。
八、网络服务器故障应急处理规程
网络服务器故障是因硬件或软件原因致使医院信息管理系统运行停止，一旦发生故障，按下列规程处理：
1.信息科应设专人管理，监控网络运行。发现问题，在及时处理的同时迅速向科室领导汇报。故障排除后，应完成故障报告，在技术讨论会上汇报。
2.遇到较大故障，信息中心工作人员应迅速集合，集体攻关。具体分为3个组做以下工作：
（1）故障检修组：集中系统管理员继续分析故障、查找原因、修
复系统。
（2）技术联络组：迅速与软、硬件供应商取得联系，采取有效手段获得技术支持。
（3）院内协调组：通知全院各科室故障情况，并到关键科室协助数据保存。
3.全院各系统使用科室制定相应的系统故障数据保护措施，并建立数据抢录小组，发现停机，应保存断点，保护原始数据，断点前后表单分开存放。
4.在停机期间，相关科室应组织数据抢录小组在岗待命，一旦系统恢复，当日应立即完成对重要数据的录入，第二天完成全部数据补录。
5.故障排除后，信息中心工作技术组应按制定方案分片包干，协助重要科室进行数据补录工作。
6.故障排除后2天内，信息科应组织技术研讨会，分析故障原因，制定预防措施，完成故障排除报告院领导
九、应急保障
（一）平时网络与信息安全的防护
1.组织管理措施：应急组织机构要进行层层把关，层层落实，对组织机构中的人员及联系方式，要做到及时更新，并进行定期的安全知识培训。
2.技术保障：一方面进行网络设备的安全加固，例如增加防火墙、入侵监测设备等，对已知的系统漏洞及时安装补丁程序，另一方面要
进行技术储备，对内部进行人员定期培训，同时采取通过向专业网络安全公司购买安全服务的方式，加强处理紧急情况的能力和效率。
3.在网络工程建设和规划方面，要切实加强网络安全方面考虑，设计时要考虑设备的冗余备份，信息存储的异地备份等。
（二）应急预案演练
应急小组要定期进行应急预案的演练，增强应急响应的能力和意识。
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