并购目标医院需要的相关信息

第一篇：并购目标医院需要的相关信息

并购目标医院需要的相关信息

一、目标医院的性质

1、适用的法律法规及政策规定，包括：

（1）股份转让限制；

（2）对医院董事或其他管理人员的资格有无特别要求；

（3）地方政府投资优惠政策；

（4）对医院被并购后的服务有无本地化限制或要求，等。

二、目标医院组织和产权结构现状

1、收集目标医院及其附属机构的组织结构和产权结构或相类似的信息（包括所有的附属医院、公司、有限责任公司、合伙企业、合资企业或其它直接或间接拥有某种利益的组织形式）。以便判断其合法性，尤其考虑并购后适用的法律规定。

2、检查目标医院及其附属机构的组织文件（章程）及补充条款。

3、目标医院及其附属机构的规章制度和补充文件。

4、目标医院及其附属机构历次院长办公会（或董事会和股东会）的会议记录。

5、目标医院及其附属机构的股东名单和股权数量。

6、目标医院及其附属机构股权转让记录。

7、目标医院及其附属机构与相关的股东、或第三人签署的有关选举、股票的处置或收购的协议。

8、所有的与股东沟通的季度、年度或其他定期的报告。

9、目标医院及其附属机构有资格从事经营业务的许可与范围。

10、目标医院及其附属机构在相应的经营范围内经营声誉及纳税证明。

11、有关包括所有股东权益的反收购措施的所有文件。

12、目标医院及其附属机构曾作为一方与它方签订的有关业务合并、资产处置或收购的所有协议。

13、有关目标医院被卖方出售的所有文件，包括但不限于收购协议、与收购协议有关的协议和有关收购、证券方面的所有文件（如果有）。

14、询问目标医院人员影响医院经营而没有备忘录（或会议记录）的会议内容，以发掘值得深入调查的事件。

三、附属协议

1、列出目标医院所有的附属机构（包括不上市的股权持有人、目标医院和附属机构中持有超过5％资本金股权的人员）以及所有合作公司（或医院）的董事和经营管理者名单。

2、所有目标医院与上述1所列单位和人员签署的书面协议、备忘录（不管这些文件现在是否生效）。

3、上述2所列举的各类文件包括但不限于（1）有关分担税务责任的协议；（2）保障协议；（3）租赁协议（4）保证书；

（5）咨询、管理和其他服务协议；（6）关于设施和功能共享协议；（7）购买和销售合同；（8）许可证协议。

四、授权情况

1、审阅董事会或股东会对公司经营授权程度，并判断授权是否合适；

2、审阅股东投票授权书、委托书或其他表决授权的协议； 3．检查限制股权转让的协议，若有此协议，则进一步检查其遵循情况。

五、债务和义务

1、目标医院和附属机构所欠债务清单。

2、证明借钱、借物等的债务性文件以及与债权人协商的补充性文件或放弃债权文件。

3、所有的证券交易文件、信用凭单、抵押文件、信托书、保证书、分期付款购货合同、资金拆借协议、信用证、有条件的赔偿义务文件和其他涉及到目标医院和附属机构收购问题、其他目标医院和附属机构有全部或部分责任等的有关文件。

4、涉及由目标医院、附属机构以及它们的经营管理者、董事、主要股东进行贷款的文件。

5、由目标医院或附属机构签发的企业债券和信用证文件。

6、与借款者沟通或给予借款者的报告文件，包括所有的由目标医院或其附属机构或独立的会计师递交给借款者的相关文件。

六、政府规定

1、有关政府部门签发给目标医院和其附属机构的各类许可证明的复印件。

2、所有递交给政府管理机构沟通的报告和文件的复印件。

3、有关目标医院和其附属机构违反政府法规而收到的报告、通知、函等有关文件，包括但不限于：反不正当竞争、贸易政策、环境保护、安全卫生等规定。

七、税务

1、目标医院税务顾问（包括负责人）的姓名、地址、联络方式。

2、所有由目标医院制作的或关于目标医院及其附属机构有关税收返还的文件，最新的税务当局的审计报告和税务代理机构的审查报告和其他相关的函件。

3、有关涉及税务事项与税务当局的争议情况的最终结论或相关材料。

4、关于营业税、所得所、销售税、使用税、增值税等评估、审计文件。

5、有关增值税的安排、计算和支付、以及罚金或罚息的文件。

6、有关涉及目标医院的医院间交易以及医院间可清算的帐户信息。

7、有关目标医院涉及到医院间分配和义务的信息。

八、财务数据

1、所有就目标医院股权交易情况向证券管理当局递交的文件。

2、所有审计或未审计过的目标医院财务报表，包括资产平衡表、收入报表、独立会计师对这些报表所出的审计报告。

3、所有来自审计师对目标医院管理建议和报告以及目标医院与审计师之间往来的函件。

4、内部预算和项目准备情况的文件，包括描述这些预算和项目的备忘录。

5、资产总量和可接受审查的帐目。

6、销售、经营收入和土地使用权。

7、销售、药品销售成本、市场开拓、新产品研究与开发的详细情况。

8、形式上的项目和可能发生责任的平衡表。

9、外汇汇率调整的详细情况。

10、各类储备的详细情况。

11、过去5年主要经营和帐目变化的审查。

12、采纳新的会计准则对原有会计准则的影响。

13、目标医院审计师的姓名、地址和联络方式。

九、管理和职工

1、目标医院及其附属机构的结构情况和主要职工的个人经历。

2、目标医院的所有职工及其聘用合同，及工会或集体谈判合同，每个职工重新谈判续签合同的到期日。

3、所有员工手册和提供给员工的有关雇佣条款或条件的文献资料。

4、遵守相应政府劳动管理部门有关职工福利规定的文件。

5、所有涉及现管理层或原管理层与职工所签的关于保守目标医院机密、知识产权转让、非竞争条款的协议复印件。

6、所有的以目标医院名义与目标医院及附属机构的职工签订的协议，包括贷款协议、信用延期协议和有关保障、补偿协议等的复印件。

7、列出目标医院经营管理者和关键人员以及他们的年薪和待遇情况。

8、列出所有的选择权和股票增值权的价格细目表。

9、职工利益计划，包括但不限于计划概述、递交有关税务和职工福利管理当局的定期表格、报告，向有关当局递交有关要求确认和批准的职工利益计划的申请文件，最新年度的计划评估报告和财务报告，以及有关下列计划的最新实际评估报告：（1）退休金

（2）股票选择和增值权（3）奖金（4）利益分享（5）分期补贴（6）权利参与（7）退休（8）人身保险（9）丧失劳动能力补助（10）储蓄

（11）离职、保险、节假日、度假和因病离职的待遇。

十、法律纠纷情况

1、先列出正在进行的、或已受到威胁的投诉、诉讼、仲裁或政府调查（包括国内或国外）情况的清单，包括当事人、损害赔偿情况、诉讼类型、保险金额、保险公司的态度等。

2、所有的诉讼、仲裁、政府调查的有关文件。

3、列出所有由法院、仲裁委员会、医疗事故鉴定委员会、政府机构作出的、对目标医院及其附属机构有约束力的判决、裁决、命令、禁令、执行令、鉴定的清单。

4、由律师出具的有关诉讼和其他法律纠纷的函件。

5、列出有关诉讼、仲裁中当事人双方自行和解、调解、协议放弃权利主张、要求或禁止进一步活动的情况。

6、所有提出专利、商标和其他知识产权侵权行为的函件。

7、所有有关受到威胁的政府调查或宣称目标医院违法的函件。

8、检查医疗服务或产品责任控诉案件的可能性，至少须包括医疗服务或产品保证、处理此类控诉案的经验与改正服务、产品回收的记录。

十一、资产情况

1、列出所有目标医院及其附属机构合法拥有或租赁拥有的不动产，指明每一幅不动产的所有权、方位、使用情况，如系租赁拥有，列出租赁期限、续签条件、租赁义务等情况。

2、列出目标医院及其附属机构所拥有的不动产被抵押的情况。

3、目标医院及其附属机构所拥有的不动产的保险情况，包括每一幅不动产的保险文件。

4、所有由目标医院及其附属机构因出租或承租而签署的租赁、转租赁协议，包括这类协议履行情况的文件。

5、所有有关不动产的评估报告。

6、所有有关目标医院及其附属机构拥有或出租情况的调查报告。

7、有关目标医院及其附属机构拥有的或出租的不动产的税收数据。

8、所有药品及器械存货的细目表，包括存货的规格、存放地点和数量等。

9、所有目标医院及其附属机构在经营中使用的设备情况，指明这些设备的所有权情况以及有关融资租赁的条款或有关设备可被拥有或租赁使用的协议。

10、任何有关有形资产收购或处置的有效协议。

十二、经营情况

1、由目标医院及其附属机构对外签订的所有协议，包括合资协议、战略联盟协议、合伙协议、管理协议、咨询协议、研究和开发协议等。

2、一定时期内所有的已购资产的供货商的情况清单。

3、药品及器械等购货合同和供货合同的复印件以及价格确定、相关条件及特许权规定的说明。

4、所有的市场开拓、销售、特许经营、分拨、委托、代理、代表协议复印件以及独立销售商的名单。

5、列出目标医院及其附属机构服务及产品的消费者的清单。

6、有关药品存货管理程序的说明材料。

7、列出目标医院在国内或地区内主要竞争者的名单。

8、目标医院服务或产品销售过程中使用的标准格式，包括但不限于各种病历、处方单、检验单、检查单、诊断证明、订购单、各种临床应用及管理表格等。

9、所有一定时期内作出的有关目标医院提供的服务或制造的产品的明确或隐含的质量保证的文件。

10、所有关于广告、公共关系的书面协议和广告品的拷贝。

十三、保险情况

1、所有的保险合同、保险证明和保险单，包括但不限于下列承保险种：

（1）一般责任保险（2）产品责任保险（3）火险或其他灾害险（4）董事或经营管理者的责任险（5）职工的人身保险

2、有关上述保险险种是否充分合适的报告和函件，以及在这种保险单下权利的保留、拒绝赔偿的报告和函件。

十四、实质性协议

1、有关实质性合同履行过程中产生的违约情况，影响或合理地认为会影响目标目标医院及其附属机构的有关情况。

2、其他一些上述事项中尚未列出的实质性合同或协议，包括但不限于：

（1）需要第三方同意才能履行的协议

（2）作为计划中的交易活动的结果可能导致违约的协议（3）以任何方法在目标医院和其他实际的和潜在的竞争对手签署的限制竞争和协议或谅解备忘录。

十五、环境问题

1、有关目标医院及其附属机构过去或现在面临的环境问题的内部报告。

2、目标医院及其附属机构根据国家、地方政府环境部门或有关授权机构的规定所作的陈述或报告的复印件。

3、针对目标医院和其附属机构的有关环境问题作出的通报、投诉、诉讼或其他相类似文件。

十六、市场开拓和价格问题

1、来自消费者或竞争者关于价格问题的投诉信或法律控告文件。

2、为开发和实施市场开拓计划或战略而准备的业务计划、销售预测、价格政策、价格趋势等文件。

3、有关访问和征求消费者、供应商意见的报告。

4、来自销售代理商的竞争性价格或竞争性信息的情况。

5、公开的或不公开的价格清单。

6、涉及价格或促销计划交易的通告。

7、足以表明销售和购买的标准条款和有关条件的文件。

8、有关价格浮动的政策，如打折、让利、优惠、减免、合作性广告等。

十七、知识产权

1、所有由目标医院及其附属机构拥有或使用的商标、服务标识、商号、版权、专利和其他知识产权。

2、一种非法律的技术性评估和特殊知识构成的并在市场上获得成功的知识性集成，如被采纳使用的可行性研究报告、诊疗系统。

3、涉及特殊技术开发的作者、提供者、独立承包商、职工的名单清单和有关委托开发协议文件。

4、列出非专利保护的专有产品的清单，这些专有产品之所以不申请专利是为了保证它的专有性秘密。

5、所有目标医院知识产权的注册证明文件，包括知识产权的国内登记证明和国外登记证明。

6、足以证明下列情况的所有文件：

（1）正在向有关知识产权注册机关申请注册的商标、服务标识、版权、专利的文件

（2）正处在知识产权注册管理机关反对或撤销程序中的文件（3）需要向知识产权注册管理机关申请延期的文件（4）申请撤销、反对、重新审查已注册的商标、服务标识、版权、专利等知识产权的文件

（5）国内或国外拒绝注册的商标、服务标识、版权、专利或其他知识产权的文件

（6）所有由目标医院或其附属机构作为一方与它方签署的商标、服务标识、版权、专利、技术诀窍、技术或其他知识产权使用许可协议。

（7）由目标医院或其附属机构转让或接受转让的商标、服务标识、版权、专利、技术诀窍、技术或其他知识产权的协议

（8）由目标医院或其附属机构在商标、服务标识、版权、专利、技术诀窍、技术或其他知识产权上提出权利主张包括法律诉讼的情况

（9）由第三者对目标医院或其附属机构使用或拥有的商标、服务标识、版权、专利、技术诀窍、技术或其他知识产权提出权利主张包括法律诉讼的情况。

7、涉及目标医院或其附属机构与知识产权注册管理机关之间就上述第（6）项所列项目互相往来的函件。

8、其他影响目标医院或其附属机构的商标、服务标识、版权、专利、技术诀窍、技术或其他知识产权的协议

9、所有的商业秘密、专有技术秘密、委托发明转让、或其他目标医院或其附属机构作为当事人并对其有约束力的协议，以及与目标医院或其附属机构或第三者的专有信息或知识产权有关的协议。

十八、其他

1、所有送交目标医院或其附属机构董事会的有关非法支付或有疑问活动的报告。

2、由投资银行、工程公司、管理咨询机构、会计师事务所或集体机构对目标医院或其经营活动所作的近期分析，如市场调研、信用报告和其他类型的报告。

3、所有涉及目标医院或其附属机构的业务、经营或产品的具有重要意义的管理、市场开拓、销售或类似的报告。

4、所有目标医院或其附属机构对外发布的新闻报道。

5、所有涉及目标医院或其附属机构或它们的产品、服务或其他重大事件的报道和介绍手册。

6、任何根据你的判断对并购者来说是重要的、需要披露的涉及到目标医院的业务的财务情况的信息和文件。

第二篇：战略并购的目标甄选流程

战略并购的目标甄选流程

http://www.xiexiebang.com 2008年09月17日 14:17 中欧商业评论

一个积极有效且结构清晰的筛选流程，能够帮助收购者对收购对象进行更加全面准确的分析评价，并甄选出最优收购目标，从而实现企业的扩张战略

文·史蒂文·罗斯纳(Steven Rosner)高会萌

兼并与收购(M&A)是企业寻求成长机会以及多样化发展的重要途径。不过，大多数企业在执行并购项目时，缺乏一套行之有效的、系统化的甄选流程来确保这种成长战略的实现。许多并购项目一开始就是很随意的。例如，有些公司仅仅是在与投资银行家、经纪人，或者另外一家公司的业务发展总监通过一次电话，或者有过一次简短的会面之后，便草草启动并购项目。

当一个并购项目以这种形式开始后，收购方往往会“特设”一个筛选流程，而不是运用一套明晰的筛选标准来衡量收购对象，而且针对不同的潜在目标，使用的标准也不尽相同。

这种非系统化的筛选流程往往不能获得理想的结果。它可能将一些与企业整体战略并不相符的公司或者品牌纳入考虑范围，而收购方对这些非理想的并购机会所进行的尽职调查，将会大量占用企业资源和管理层的宝贵时间，并产生不必要的成本。同时，由于企业资源的有限性，收购方很可能与一些潜在的高回报机会失之交臂。

反之，一套积极有效且系统化的甄选流程则能为收购方带来巨大的商业价值。这样一个全面、有序且结构清晰的筛选流程，能帮助企业快速抓住最理想的商业机会。无论是产品授权、公司收购，还是寻找并购的合作伙伴，一套积极系统的甄选流程都是至关重要的。

并购流程由若干个环节构成(如图1所示)。其中，收购对象的甄选环节紧随并购战略的制定环节，并为后续流程打下坚实基础。因此，深思熟虑地设计甄选流程，并有效地执行这个流程，对后续的每个环节都将产生深远的正面影响。

系统性甄选流程的价值

一些收购方往往被动地等待机会“找上门来”。与此相反，运用积极的系统甄选流程，主动寻找并选择“猎物”的收购方，在并购过程中将具有显著的竞争优势。一个系统化的目标甄选流程带给企业的价值，主要体现在5个方面。

确保并购方案与企业长期战略的一致性 并购常常是企业战略的一个重要组成部分。主动寻找目标的企业清楚地认识到，应该利用并购活动为其战略发展服务。同样，当有并购机会“找上门来”时，企业管理层也能快速且有效地对其进行评估，并及时采取相应的行动。

优先把握价值最大的机会 一套系统化的甄选流程能够帮助企业更好地优选出价值最大的机会，并减少在价值相对较小的机会上浪费人力物力，从而大大提高交易的成功率。由于竞争对手也可能正积极地筹划交易，采用积极的系统甄选流程能够帮助企业更快更准地确定收购目标，做好充分准备，并率先与收购目标接触，从而在竞争中领先一步，赢得先机。

有效利用有限的资源 收购方管理层如将精力分散到价值相对较小的机会上，则会影响企业对其他价值更高的机会的把握。公司应该将有限的时间与精力集中利用到具有最高价值的机会上，从而获得最大回报。

减少公司政治因素在并购中的负面影响 如果企业仅仅关注“找上门来”的机会，那么在评价项目的过程中，私人或商业关系以及个人的偏好都将会极大地影响企业对收购对象的评价过程。个人偏见以及公司政治的因素将使整个甄选流程复杂化，并最终直接影响公司战略的有效实施。而积极的系统甄选流程以公司战略为导向，通过明确的筛选条件对潜在收购对象进行全面甄别，可以在最大程度上避免偏见和政治因素造成的负面影响。

获得长效的分析框架 对多个潜在机会的持续追踪与分析是非常重要但又极具挑战性的任务。通过实施积极的系统甄选流程，收购方能够完整地记录整个甄选过程，从而有利于决策者更全面地掌握并购项目。例如，在整个过程中发现了哪些新的目标？有哪些目标被放弃，为什么？同时，当投资机会和交易状况发生变化时，收购方也能够更好地进行实时分析与调整。对于企业的业务发展部门而言，建立一套追踪上述信息的框架或系统，及时有效地追踪并体现市场环境的不断变化，将会给企业的战略发展带来重要意义。这套机制的形式可以不拘一格，既可以是一个正式的数据库系统，也可以仅仅安排一个负责人来组织、管理重要信息，并与一些关键人物保持沟通。

并购目标有效甄选四步法

一个积极而系统化的战略并购目标甄选流程，主要包括四个环节：设计甄选标准、建立潜在收购对象数据库、依据设定的甄选标准对潜在收购对象进行初步筛选、收集各个收购对象的详细信息并为后期的战略尽职调查做好充足准备(如图2所示)。

设计甄选标准 收购方必须明确此项并购的最终目的，并对影响该项并购的重要因素有清晰的认识。在此基础上，企业才能制定出一套顺应战略发展要求的筛选标准，并在整个项目过程中不断更新和完善这些标准，以满足并购战略的需要。制定甄选标准时收购方可能要考虑以下这些战略因素：

◆“如果要利用现有的销售队伍来发展新产品，那么哪些新产品最具商业价值？”

◆“如果要进入一个新的市场领域，那么哪些领域最具吸引力，又有哪些目标公司能帮助我们进入这些领域？”

◆“如果要降低企业生产成本，那么哪些目标公司能够帮助我们实现这一点？”

确立了战略发展目标后，收购方便可制定相关的筛选标准，对交易机会进行评价。一般的筛选标准可归为三类：准入标准、排除标准以及优先考虑标准。

准入标准和排除标准是指根据企业并购战略中若干具体要素，快速确定保留或排除某个潜在目标公司。此类方法不会占用太多的企业资源，故而在早期“列示候选大名单”的筛选阶段尤为重要。经验表明，通过应用准入标准和排除标准，通常能淘汰掉50%～80%的潜在目标。准入标准和排除标准内容多样，如：

◆地域标准：“我们寻找的收购对象，其总部必须在美国，其超过90%的销售额来自美国本土。”

◆产品或客户标准：“我们想收购一个已经上市的心脏疾病处方类药物。”

◆企业规模标准：“我们仅考虑年收入在2亿元以上的企业。”

◆收购对象的能力标准：“我们寻找的公司必须有在中国进行低成本生产的能力。”

与准入标准和排除标准不同，优先考虑标准需要管理层做出更深入的判断，因其涉及的可选范围更广，并非单纯的是非选择。比如，优先考虑标准可以包括：

◆时间：“10年的专利保护期当然比5年好，但区别究竟有多大？”

◆规模：“企业销售规模在10亿～50亿元最合适，但其实5亿～10亿元规模的企业也足够了。”

◆产品定位：“在目标市场中排名第一的品牌固然最好，但市场份额第二的产品其实也相当具有吸引力。”

列示候选大名单 建立一个全面的潜在收购对象的大名单，这是甄选流程的第二步，也是最终目标甄选的基础。名单的长度以及涵盖的范围主要取决于公司的特定行业、战略目标以及筛选标准的严格程度。

初始名单应该通过多方数据源收集而得，如行业数据库、行业协会、邮件列表以及行业刊物。拓宽信息收集的渠道，将有助于更有效地建立这份大名单。多渠道的信息收集方式能够在很大程度上避免好的“猎物”被忽略。另外，当不同意见甚至互相矛盾的观点出现时，一个完备的名单更有助于达成客观共识。

当名单整理完毕后，就需要建立一套系统以实时记录最新信息，包括某些目标被包含或被排除的原因。当收购方以及目标公司的情况发生变化时，应该对名单和相应信息进行实时调整，以应对灵活多变的商业环境。当收购方改变其地域偏好时，例如将选择标准改成市场重心在欧洲、但总部设在美国的公司，那么此系统便可对名单进行快速有效的实时过滤，从而及时满足公司的战略需求。

对大名单进行优选 名单收集完成后，便可利用准入标准和排除标准对名单中的目标公司进行筛选，从而快速有效地排除非目标公司，留下满足基本条件的目标进入下一轮筛选。

在缩小目标范围之后，便可收集这些公司的详细信息，并利用优先考虑标准对其进行进一步筛选。这些详细信息可从多方面获得：可以通过上市公司公告、商业文献、公司网站以及市场报告等外部资料获得；也可以通过与目标公司进行沟通，访问其销售代表以及现有客户，从而直接从市场了解该公司的最新信息。

有些客户偏好通过量化打分的方式来进行这一步的优选。比如，当目标公司年销售收入正好在10亿～50亿元的理想范围时，打10分；而当目标公司年销售收入不是太理想，为5亿～10亿元时，则只能获得5分。最终加总每个目标公司各项选择条件的得分，便可进行排序。

另外一种量化的方式是赋予每个选择标准不同的权重。这样，将每项标准的得分先乘以权重再进行加总，就可以对这些目标公司进行排序。当然，也有一些公司在优选排序时更偏好定性的分析判断，而非定量分析。

收集重点目标详尽资料 当确定了一个优选名单后，收购方便应开始收集名单上每个目标公司的深度信息。根据收购方对信息的详尽程度的不同需求，这些信息既可以是长篇报告，也可以是仅有一页的表格。所要收集的相关信息可能包括：

◆公司的基本信息，比如规模、地域分布以及组织架构

◆目标公司股东的背景和联系方式

◆目标公司管理层的背景

◆目标公司的股权结构

◆公司及产品历史

◆公司产品和专利信息

◆公司的客户以及市场数据

◆目前的商业合作伙伴

◆公司的市场竞争力

◆所在细分市场的发展趋势

当然，这些信息尚不足以全面评估收购对象的价值。在进行交易前，细致的尽职调查工作是必需的。但上述这些信息足够为企业管理层提供该潜在对象的总体情况，并能够在其与潜在对象的进一步磋商中发挥作用。

某制药公司的案例

这家制药企业当时在市场上已推出了一个非常成功的产品，但其销售队伍的利用率偏低。于是，公司管理层便产生了寻找授权产品的想法。他们希望获得授权的目标产品至少满足以下三个条件：

◆在某些疾病领域，比如心血管疾病或呼吸道系统疾病领域有所建树的药物

◆主要服务于美国市场

◆潜在的销售收入为5亿美元

此外，该企业希望潜在目标药物尚未获得美国食品药品管理局(FDA)的批准，但又希望该药物能在两年内上市，这就要求这些药物已经完成了大部分临床试验。

在对各种目标产品进行优先排序的过程中，该企业还应用了一些其他的选择标准。例如，该产品针对哪些疾病领域？产品专利的有效期有多久？使用该药物的医生主要是一般的医生还是专科医生？不同产品之间的差异度有多大？

图3形象化地总结了各个产品在这些选择标准上的符合程度。

L.E.K.帮助该客户企业首先建立了一个包含2000多个产品的“大名单”。随后，采用了“准入/排除”的选择标准，筛选出了250个潜在的目标产品，再依据优先标准进一步筛选，共得到了30个待选产品，然后逐一收集了这些产品的详细信息。在整个筛选过程中，每一步筛选的过程和结果都被记录了下来，以便进行后续的更新。之后，在分析详细信息的基础上，我们为该客户企业最终确定了10个重点关注对象。

通过系统化的筛选流程，目标产品从2000个逐步缩小到10个需要重点关注的产品，从而节省了大量的时间和人力物力。在充分理解了并购战略、甄选标准、研究成果、优先条件以及深度信息之后，企业便做好了同潜在收购对象进行接触的充分准备。此时，收购方能以最佳姿态开始同重点对象进行磋商，同时也对并购交易的最终结果充满信心。

＊＊＊

在可预见的将来，兼并与收购仍将是成功企业进行战略扩张和多样化发展的重要手段。从历史经验来看，有许多高回报机会被忽略，也有很多并购并未达到预期的效果。其实，这些都是可以得到改善的。通过应用积极的系统甄选流程，企业能够更好地提高其并购项目的成功率，并因此节省大量的资源，最终获得更好的经济回报，并为投资者创造更大的价值。

史蒂文·罗斯纳(Steven Rosner)

L.E.K.咨询波士顿分公司副总裁。

高会萌

L.E.K.咨询上海有限公司经理。

第三篇：医院工作目标

医院改革转型计划

一、根据目前我医院的情况，发展规划不明确，技术人员欠缺，医疗技术欠缺，无法发展生存，所以必须在2018年实现新的医疗改革，目前我医院存在的情况如下

1、医疗人员资质欠缺

2、人员不稳定，调换太快，没有重点突出医疗技术水平

3、特别护理人员的调用 不规范，无法开展很多工作

4、服务水平、服务态度欠缺、特别是医院重点科室：如药房、收费、门诊，及辅助科室，长期人员不再岗位，患者找不到医生，5、药品及医疗器件供应不上，导致经常欠缺药物，无法达到治疗效果。

6、未明确上班制度及工作方向

7、工作人员责任心欠缺，对患者跟着不到位，导致很多患者流失。

8、护士技术需要提高，工作效率太低。

9、医疗设备使用不够完善，维修不及时。

10、各项有关部门安排工作未及时完善。

11、药品价格未公开，导致患者心里误会太大。

12、对患者解释及沟通不够。

13、各项工作目标不够清晰。

二、根据目前情况行以下改革

1、完善相关资质

2、明确发展目标及方向

3、引进相关人才

4、围绕 “以病人为中心，以质量为核心，为患者提供安全、温馨的就医环境”的活动主题，提高医疗的质量，强化医疗服务，使医院提升一个新的水平、再登新的台阶。

5、进一步解放思想，深化改革，加快医院发展的步伐。

认真组织学习、本院的实际情况相结合起来，主动寻求、探索医院发展的新的思路、新的途经。深入挖掘潜力，主动创造机遇。要大力弘扬艰苦奋斗、吃苦耐劳的优良传统，树立朴实勤俭办院的思想意识。

6、进一步强化管理、理顺机制，深化医院改革。

我们将继续加强和完善制度的建设，加大人事分配制度改革，进一步完善规章制度，完善激励机制。要建立现代营销理念，不断扩大市场占有额，不断畅通服务流程，搞好医疗服务，最终实现让病人满意这一根本。

7、进一步加强重点专科建设，拓展业务范围，打造特色专科。

医院要生存、要发展，要在竞争日益激烈的医疗市场中立于不败之地，必须不断拓展医疗业务范围。医疗业务范围的拓展，离不开特色专科和重点专科建设。我们下一步的重点项目依然放在专科建设和专科特色建设上面，用特色专科去拓宽市场，用特色专科去服务患者。加大特色专科规模建设，力争使其成为金沙重点特色的品牌。

8、进一步加强内涵建设，重视人才培养，提高核心竞争力。未来的时间里，我们将把培养重点从个别学科带头人，转移到优秀中青年骨干;对内增加凝聚力，对外增强吸引力，加大人才培养力度，更加丰富更加具有实践操作性，多方位多途径促进技术人员专业水平的提高。

9、进一步抓好医疗质量，确保医疗安全，完善医疗服务体系。“医疗质量、医疗安全、医疗服务体系”是任何时候都不可忽视的系统工程。2017年，我们将把强调“医疗质量”、确保“医疗安全”、完善“服务体系”作为医院头等大事来抓，通过制度建设、人员素质建设等措施，着力抓好此项系统工程，使医院成为襄城区名副其实的“医疗质量高、社会评价好”的“龙头医院”。

10、进一步加强整体队伍建设，全面提高员工综合素质。医院要发展，队伍是关键。以强化医德提高技能为着力点，医院将继续突出“以人为本”的原则，大力加强整体队伍建设，通过培训、学习、考试、考核，以及激励机制等方法，全面提高员工的综合素质。从细小处下功夫，在细微处见精神，为病人提供全程全方位的优质服务。打造一支精神面貌好、工作能力强、能够适应时代发展的员工队伍。

11、进一步加快信息化建设进程，实现管理科学化、现代化。

采用信息化的方式进行全局管理并使其成为医院重要的基础设施之一，是医院的必然选择。是医院参与竞争和经营管理战略的重要工具和手段。因此，加快信息化建设时不我待。信息化建设要以满足需要为标准，构建医院信息化系统，使之成为管理科学化、现代化管理的一个重要手段，成为患者与社会沟通的交流平台。

12、强化职业道德和医德医风教育 新的历史时期，医院面临新的挑战和机遇，强化职业道德和医德医风教育，是全院职工必须清醒认识到的重要任务，树立忧患意识，强化责任感，真真切切地在每个职工中树立视患者为亲人，一切为了患者的服务思想。采取各种形式强化职工的职业道德教育，不断促进全体员工服务意识和综合素质的提高，保持创佳评差最佳单位称号，塑造良好的行业形象。

13、改进服务作风，改善服务态度，提高服务水平。为强化服务意识，转变服务观念，在加强职业道德教育、职业纪律教育的同时，认真落实已制定的规范与制度，对因服务态度恶劣、违反医德规范及制度被病人投诉者，予以待岗处理，要求全院职工主动为病人服务，帮助病人解决困难，将病人对本部门、科室的综合满意度列为科室工作考核的内容之一，努力改变“脸难看”“惜话如金”的现象，杜绝向病人推销药品的行为。为树立良好的行业风气，要求医生向病人作出不受礼、不吃请、不收红包的承诺，自觉抵制不正之风的影响。

14、认真贯彻公民道德建设实施纲要，弘扬爱国主义精神，以为人民服务为核心，以集体主义为原则，以诚实守信为重点，加强社会公德、职业道德和家庭美德教育，引导人们遵守基本行为准则的基础上，追求更高的思想道德目标。

15、以医疗为中心，以要以德、品质量技术特色多种形式为中心，扩大医院的知名度。

16、以《医院管理评价指南》为准则，全面落实医院各项管理制度，狠抓基础管理，规范医院医疗活动，提高医院管理水平。

17、加强行政管理，完善规章制度，提高办事效率。根据新时期卫生工作的要求，结合医院实际，对医院原有的各项工作制度和各类人员工作职责制定进行修订，使医院各项管理工作有法可医`学教`育网搜`集整理依，规范进行。同时医院各级领导干部要学习国家有关卫生工作的法律、法规，更新管理理念，增强管理能力，熟悉掌握医院各项管理制度，并能正确使用和执行，一切按规定办事，克服人为因素，提高工作效率。

18、加强医疗护理管理，健全和完善各项医疗技术操作规程，狠抓医疗基础工作，重点抓好病历书写质量，处方质量，各类检查报告质量。

19、实现药房规范化，一体化服务。20、实现费用清单透明化。

21、解决当地看病难看病贵的问题，实现病来医院看，健康回到家的理念。

22、根据国家相关政策作在不违规的情况下能利益最大化

23、打通药品的采购平台，实现一对一利益化

24、解决科室安排，人员问题。

三、如何根据现在情况转变

目前在金沙及柳塘周围患者了解情况，大部分为慢性疾病较多，心脑血管疾病为百分之25左右，消化系统疾病为百分之35左右。儿童患者为百分之10左右，但是我们的治疗质量不够完善，导致很多患者病情恢复欠缺，所以建议发展中医康复理疗、实现中西医结合为一体的特色专科医院。

根据国家改革政策对民营医院及中医药发展的大量支持下，提前实现专科化，因为马上要面临卫生院的开展。给我带来那了竞争，同时也给我们带来了机遇，如以下：

1、患者实行医疗服务、医疗质量、医疗技术及治疗价格的对比，所以在这样的情况下，我们需增加特色及治疗效果，要实现一对一服务化。

2、打造为看病、养病、治病、防病为一体化的专科医院。

3、患者病情电子信息化管理。实现患者跟踪治疗。

四、康复科建设计划 目录

1、康复的广阔市场

2、我国民营康复专科医院现状和难题：

3、解决方法

4、民营康复专科医院生存发展“三步曲”。

5、人才建设

6、目标客源

7、必须重视的政府主管部门

一、康复的广阔市场

康复需要供不应求：我国是全世界人口最密集的地区之一，超过13亿的人口基数以及经济的发展和老龄化的到来，带动了康复医疗巨大的需求！随着我国医改的逐渐深化，卫生部已经正式发布了鼓励民营资本进入医疗领域的通知，而作为百姓需求最为迫切的康复医疗正式国家优先鼓励民营资本进入的医疗领域。目前我国脑中风的发病率大约是200例/10万人，一个１００万人口的大型县级市每年就有２０００名的脑卒中病人需要接受康复治疗。

与此同时，康复机构极度欠缺，目前只有三甲级医院具备康复科，平均下来每个地级市不到一家，而且这些康复科的床位平均不到３０张，住院周期不能超过２８天。

因此，目前国内康复医疗行业完全依靠政府无法建立能够满足社会需求的足够医疗机构。社会的民间资本是国家必须依靠的力量，此时顺应时势进入康复医疗市场的民营资本不仅将获得更多的政策权益，还将得到源源不断的病源以及进入医疗市场的先手优势，并将对之后建立行业内的优势地位起到巨大的推动作用，但是在进入康复医疗市场之后也并非是完全一帆风顺的，面临的挑战也将是巨大的。

二、我国民营康复专科医院现状和难题： 难题１口碑：我国民营医院经历了９０年代末的辉煌后，由于追求短期利益不顾疗效和口碑，使得在进入２１世纪初以来民营医院在百姓心中变成了缺乏诚信的代名词。如何在当地重新建立口碑树立患者对医院的信心是民营医院长期生存发展的基础和最终保障。难题２人才：我国公立医院掌控着我国绝大多数的优秀医疗资源，这些专业的医疗护理人员是一家医院保障疗效的根基！要重新建立这样一支队伍正常状态下需要几十年的积累和培养，新兴的民营医院想要从公立医院直接获取优质的医疗资源近乎不可能，即使民营医疗机构可以花大代价获取个别高质骨干医疗人才，整个医疗团队的建设仍需多年积累。那么如何解决民营医疗机构人才的缺口问题就成了民营医疗机构发展的又一瓶颈问题。难题３疗效：过去２０年我国民营医疗机构大规模的利用各种媒体工具进行医疗机构宣传，虽然取得了一定的效果，但从长远上来讲，却使得媒体宣传的可信度大幅降低，有时甚至会起到反效果。对于医疗机构来说，最好的宣传无疑还是疗效！如果没有可靠的疗效做为依托，再大的资本投入、再多的广告宣传也不能挽回医院的颓势，不满意的患者会将医院的口碑败坏到不得不更换医院名称为止。难题4价格： 赚取收益是每个企业的本性，医疗行业占据着技术垄断的优势，是非常明显的暴利行业，但如果民营医疗企业不能控制并约束自己的对于利益的追求，将会很快陷入到困境之中。

难题5竞争： 民营医院必将面临着2种竞争，一种是与公立医院之间的竞争，另一种是与其他民营医院之间的竞争；与公立医院的竞争集中在政策层面，毋庸讳言，相对公立医院，私立医疗机构将会面临着各种政策层面不公平的竞争环境，但通常只要私立医院与各种关系层面的领导建立起利益同盟，这种刁难也会随之消散；与其他私立医院之间的竞争可就没有上面那种竞争的温文尔雅了，除了占据人才优势确立当地良好的疗效口碑以外，最重要的就要数价格策略了，如果一家民营机构能在疗效、服务、价格这三方面占据优势的话，我想它没有任何理由不在激烈的竞争中生存并发展壮大下去。

难题6如何树立品牌：对于公立医院来讲，品牌是国家赋予的，只要按国家规定经营自然能树立起一定的品牌效应；但对于私立医疗机构来讲，品牌优势的确定将可以起到彻底提升企业形象摆脱私立医院不正规、乱收费、疗效差等负面印象的巨大作用。但树立私立医院品牌是一种“上层营销”其建立除了必须拥有一些基础，比如“正规的收费体系、可靠的疗效”等，还必须拥有一个长期的品牌营销规划，与企业发展阶段相配合，逐步建立起私营医疗企业的品牌优势。

三、解决方法

（一）民营康复专科医院生存发展“三步曲”。

第一步，评估自身优势，建立优势病种临床路径及价格：

民营医疗机构不同与公立医疗机构，不可能一开始就以大而全为建院目标，但民营医院完全可以在某一专科方向上的某个病种的治疗上占据优势，凭借个别专家或是特殊的疗法及先进的设备，民营医疗机构完全可以在这些单独病种的治疗方面占据优势。

在了解了自身优势之后，需要理顺这些优势治疗项目的主要治疗流程，尤其是高成本流程必须认真总结，如果有专家资源，最好在专家的指导下建立起该疾病疾病的临床路径。在此基础之上，最起码必须澄清以下问题：（1）本院哪些疾病的治疗可以作为具有特色的优势推广项目？（2）这些疾病的治疗疗效是否有把握达到95%以上？

（3）在限定病人入院基本情况的前提下，能否得出这些疾病的基本住院周期？（4）按照既定的临床路径能否确认这些疾病的大致“成本”及社保“收费项目”以及患者所需承受的最终“费用负担”？

总之，私立康复医院开展业务的第一步，就是认清自身优势，并将这些优势转化成“重点业务推广疾病”，在理顺自身临床路径，明确治疗项目，确定大致费用后，私立康复医院业务开展之前的准备工作也就基本就绪了。

第二步，初期业务的开展及临床关系的确立。

民营医疗机构不像公立医疗机构，如果不积极主动的开展业务拓展活动，将陷入病源短缺的恶性循环。

通常民营医疗机构会采取大面积发放传单、赠送附带广告的小礼品、以及地面广告等商业广告模式，但这种覆盖式广告对于像康复专科康复医院这样的医疗机构消费比甚低。

依据目前我国康复病人的医疗转承关系、病人心理、病源趋向性等方面分析，我国康复病人主要集中在三级综合医院内，如何能取得与康复相关科室医生的认同将是民营医院能够安全顺利的度过危险期最为关键的因素。

那么民营医院如何才能顺利的与各个康复相关的公立医院医生建立关系呢？我们需要打破公立医院医生的三个心理障碍： 首先，是要让医生相信我院是一家正规可靠的医疗机构，要印制宣传品用文字和图片说明自身的实力；然后，邀请医生到医院参观，显示实力；最后可以利用加盟民营医院的专家教授造势，使临床医院的医生打破心理壁垒让他们了解到“介绍病人给这所民营医院不会造成任何麻烦”。其次，由于我院（民营医院）的只聚焦在那些我们最擅长的疾病治疗上，而且每种疾病都已经建立了临床路径，可以预知并控制费用及疗程，如此一来，每位医生为我院（民营医院）介绍一个病人，介绍费的多少几乎已经可以预知了，这种在公立医 院医生眼里“可预期的费用”是非常稳定而又有吸引力的！要注意刚开始时的业务费用要当日结算，以加强为我院提供转诊服务医生的信心。最后，要反复教育私立医院的业务人员，将可能的麻烦揽下，不要触及临床医生，不要让他们承受病人因不满疗效而带来的任何麻烦。使得医生们了解到我们是真心长期合作的，加强这些医院是忠诚度，防止他们被竞争对手用高价挖走。业务合作的建立是需要时间积累的，但医师之间的口口相传将很快为民营医院业务打开局面，原则上每家公立医院的每个相关科室只寻找一个合作者，以防止转诊医生之间互相抢病人的矛盾影响工作。

第三步，逐步建立学术地位，参与行业规则的制定。

民营医院在当地建立学术地位是医院进一步发展的必由之路，民营医院只有建立了一定的学术地位，才能让公立医院的合作伙伴更加放心大胆的介绍病人，由于国家将逐步建立从三甲医院到专科康复医院的转诊正式通道，尽早确立学术地位，对于政府在选择建立通道时的优先权也具有十分重要的意义。要建确立学术地位要善于利用媒体造势宣传。首先，以新闻软文的宣传作为造势的手法要比花钱的广告效果提升不止一个档次。其次，组织学术会议是另一种常用的宣传手段，在回忆中展示新型的治疗方法，利用外国专家推广国外先进的治疗技术，将极大的提升民营医疗企业在医学界整体的印象，让人有一种该医院始终走在同行前列的感觉。最后，如果民营医院每次组织的学术会议都能拿到学分的话将极大的促进周边地区医务人员参与的热情，而且也十分有利于民营医院业务人员利用会议拓展业务的工作，可谓一举两得！

（二）人才建设

目前私立医院的人才建设的难点在于：一切向钱看的风气使得中年骨干医师无心带教，年轻医师长久得不到进步，频繁跳槽；然而民意医院作为行业中的弱势群体，本来就存在人才短缺的短板，如果不认真进行人才培养，很快就会由于人才问题陷入瓶颈。一家企业，他的人才虽然可以从外界聘请到，但作为企业忠诚的基石的永远只能是企业自己培养的人才。

1、以吸纳公立医院专家为带头人、以中年公立医院主治级别医生为骨干、以校园招聘为基础组建私立康复专科医院。

2、注重校园招聘的医务员工培养，以中年主治医生为主，在科室编制下分组，按组分配奖金，奖金分配以考核医疗组治愈率为主要考核目标，同时将服务态度以及组内年轻医师的月度实践考核纳入考核范围；为鼓励带组的中年骨干培养新人，应建立新人晋级奖励制度，即新人每能熟练独立完成一种疾病的全套康复治疗，就为培养他的中年骨干发放一笔奖金，同时允许通过考核的年轻医师享受更高等级的奖金提成。

3、鼓励年轻医师参加各种医学会议及交流，鼓励他们撰写医学文献，为能力突出者提供进修机会，增加年轻医师的经验积累。

4、为留住人才，应与优秀的年轻医师签订长期甚至是终身的劳务协议，关心这些人的生活问题，让员工将企业当成自己的家。

（三）目标客源

1.以神内科室患者为主要康复对象 目前康复需求最迫切的是脑卒中病人，公立综合医院内有康复需求的患者主要集中在神经内科，如何利用有效的奖励机制去帮助康复科室最大程度上吸纳本院神经内科的住院病人就成了康复科的首要任务。2.以骨科、心内、呼吸内科这三个科室患者为辅助

骨科、心内科、呼吸科这3个科室也是康复病人的主要来源，运用灵活及时的奖励机制，可以有效的从上述科室中获得转诊病人。3.以公立医院康复科病人为基础

公立医院康复科的住院周期目前最长是28天，以后将逐渐变为10天，国家卫生部近期也发布文件称“三甲医院康复科将以为危重病人进行康复为主要工作内容”。在可以预见未来，三甲医院康复的住院病人住院期将会被严格限制，一旦度过危险期，三甲医院的住院康复病人就需要转移到专科康复医院中进行下一步的康复治疗了。

（四）必须重视的政府主管部门

可以对私立康复医院进行管理的机构很多，比如说卫生局、税务局、劳动局、工商局等等，但真正与私立康复医院生死相关的主管部门只有一个，那就是医保局，由于康复是新兴行业，许多治疗设备的治疗项目都需要医院上报，如果医保局不批准那么这个治疗就无法进行下去，医保支付的报销金额也需要他能及时下拨才能维持企业运作，可以说医保局关乎医院生死。

五、私立康复医疗机构将在今后几年之中进入发展的黄金时期，虽然面临着各种困难，但只要支持过最初的一两年时间，后期发展将会非常顺利，由于我国特殊的人口情况和国情决定了我国在今后很长一段时间里对于康复的需求都将是供不应求的，我们如何在这时代的大潮中排除艰险做一个“弄潮儿”将是我们私立医院经营者的迫切愿望，彭毅于2017年10月28日根据目前医院情况及相关资料参考，整理以上关于医院发展计划，作为个人意见，只能作为参考。很多东西不够完整，请谅解。

第四篇：医院目标责任书

耀州区孙思邈中医院

内一科目标责任书

孙思邈中医院2015科主任综合目标管理责任书 充分体现精细化管理内涵，要求各科主任回去后仔细对照落实，细化各项指标，尤其在各项医疗工作质量、病案质控、教学科研、护理管理、抗菌药物使用、合理用药、医保管理等方面，都要加强把控，严格规范科室管理，努力完成工作目标。

一、为进一步加强科室管理，确保医疗质量，进一步加强专科医疗质量管理，提高科室人员的专业技术水平，提高服务意识，积极组织科室人员参加本专业的学术交流活动，拟举办院级学术讲座4次以上，发表学术论文5篇以上，选派1名业务骨干进修培训，完成年初制定的任务目标。

二、解放思想，创新经营，以硬件建设为依托，巩固我院重点专科及“二评”成效，提高中医专科的品牌影响力和综合竞争力，争取国家、省级、市级重点专科挂牌。稳步推进中医药治疗、自体血回输业务，收入力争比2014年增长20% 以上。在稳定的基础上扩大特困病人的收治人次，开设特困患者病房，力争收治人次比2014增加20%。

三、发挥中医特色优势，引进现代科技手段，扩大康复治疗，进行康复训练治疗，引进康复治疗人才，使之成为科室经济增长的新亮点。

四、积极开展中药熏洗、三伏贴、穴位按压、穴位注射、刮痧、艾灸、拔火罐、针刺、吞咽言语治疗、康复训练等中医特色疗法，提高非药物疗法的临床使用率。

五、争取开展新技术、新业务。提高中药制剂在糖尿病、脑血管病治疗方面的研发能力，争取有三种 专科制剂应用于临床，发挥中医延缓糖尿病、脑血管病综合症衰竭进展的优势。

六、积极配合对口支援及区镇一体化工作，听从医院安排，认真完成对口支援及区镇一体化各项工作任务。

七、积极参加医院组织的各项培训学习，科室定期举行中医专业知识培训，突出中医特色，强化中医意识。

八、加强医疗和护理质量管理，达到以下业务指标： 1.全年无医疗事故发生 2.入院三日确诊率>95% 3.出入院诊断符合率>90%，一般平均住院天数≤7天 4.药占比38%、中药占比>60%、中医药治疗占比75%、人均次费用

元。

5.病房危重病人抢救成功率>85% 6.危重症病人护理合格率≥90% 7.基础护理合格率≥90% 8.治愈好转率≥90% 9.上级医师指导优良率≥95% 10.住院甲级病历率≥95% 11.医疗护理文书书写合格率≥95% 12.床位占用率≥85% 13.健康教育覆盖率100% 14.辨证论治、施治优良率100% 15.中药、中成药辩证使用率≥100% 16.临床主要诊断、病理诊断符合率≥70% 3800.00 17.中医临床路径病例≥10% 18.疑难病例讨论≥40%，死亡病例讨论40%。

九、本目标责任书实施情况与年终奖及评选先进直接挂钩。

医院为更好地配合各临床科室，也将进一步改进考核办法，要求全院干部职工要紧密团结在以吕根兵院长、乔志宏副院长为核心的院领导班子周围，进一步加强党风廉政建设，相关部门查漏补缺，迅速落实整改。每月一次向科室提供相关数据和改进意见，指导科主任作出工作调整，从而使整个医院向着精细化管理的目标探索前进。

目标责任人（签字）： 院长（签字）：

年 月 日 年 月 日

耀州区孙思邈中医院

内二科目标责任书

耀州区孙思邈中医院2015科主任综合目标管理责任书 充分体现精细化管理内涵，要求各位主任回去后仔细对照落实，细化各项指标，尤其在各项医疗工作质量、病案质控、教学科研、护理管理、抗菌药物使用、合理用药、医保管理等方面，都要加强把控，严格规范科室管理，努力完成工作目标。

一、牢固树立“一切为病人服务”的理念，坚持“脾胃病、肺病科特色，发挥优势，以专科专病建设为重点，以完善综合服务功能目标”的发展思路，继续加快专科建设步伐，促进业务发展，力争2015年收入比2014年增长20% 以上。在稳定的基础上扩大特困病人的收治人次，开设特困患者病房，力争收治人次比2014增加20%。

二、树立优质服务理念，落实医疗服务规范，拓宽医疗服务范畴，深化服务内涵，促进科室整体服务链进一步完善。

三、发挥中医药治疗的特色优势，完善专病专药系列方的研发。积极申报科研项目，争取立项一个中医治疗的科研项目。加大宣传冬病夏治穴位贴敷疗法，针灸及平衡火罐对慢支、肺气肿、哮喘等中医特色疗法。研发内部制剂，争取发明专利“定喘背心”大范围应用于临床。

四、严格贯彻执行医疗卫生管理法律、法规、规章和诊疗护理规范、常规，认真落实医院各项医疗质量和医疗安全核心制度。

五、组织科室人员进行医院文化和思想道德建设学习，提高科室医护人员积极性、主动性及全心全意为人民健康服务的意识，选派业务骨干进修培训。提高科室学习水平，每月开展2-3次业务学习，突出中医特色，提高

整体业务水平。

六、在稳定的基础上扩大贫困病人的收治人次，开设2个特困病房，力争收治人次比2014增加20%。

七、加强医疗和护理质量管理，达到以下业务指标： 1.全年无医疗事故发生 2.入院三日确诊率>95% 3.出入院诊断符合率>90%，一般平均住院天数≤7天 4.药占比40%、中药占比>60%、中医药治疗占比75%、人均次费用

元。

5.病房危重病人抢救成功率>85% 6.危重症病人护理合格率≥90% 7.基础护理合格率≥90% 8.治愈好转率≥90% 9.上级医师指导优良率≥95% 10.住院甲级病历率≥90% 11.医疗护理文书书写合格率≥95% 12床位占用率≥85% 13健康教育覆盖率100% 14.辨证论治、施治优良率≥90% 15.中药、中成药辩证使用率≥100% 16.临床主要诊断、病理诊断符合率≥70% 17.中医临床路径病例≥10% 18.疑难病例讨论≥40%，死亡病例讨论40%。3800.00篇二：xxx医院目标责任书 xxxx医院2013年目标管理责任书 : 签订日期： xx年xx月 xx日 目标管理人 目标责任人：

临床路径或单病种质量目标管理责任书

为进一步规范临床诊疗行为提高医疗质量保障医疗安全推动医药卫生体制改革顺利、扎实、有效进行根据卫生部、中央编办、国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》的有关精神以及《卫生部关于开展临床路径管理试点工作的通知》、《关于开展单病种质量管理控制工作有关问题的通知》。认真贯彻落实党中央、省委、省政府关于深化医药卫生体制改革相关文件精神结合卫生部和省卫生厅关于开展临床路径管理及单病种质量管理试点工作的有关要求为使我院临床路径顺利开展及把临床路径及单病种质量各项工作做好保证医疗质量、降低医疗费用、提高社会及病人满意度做到落实责任务求实效特与相关科室和部门签订如下责任书。

一、开展临床路径及单病种质量是医院的重点工作和任务临床科 室要把临床路径及单病种质量工作作为科室重要工作落实做到责任到科室责任到个人以认真负责的态度做好每一个临床路径及单病种。

二、科室主任及临床医生必须保证符合入主临床路径或单病种病 人进入临床路径或单病种管理从始至终认真把临床路径或单病种实施过程中的各项工作做好不得随意中止或退出临床路径或单病种管理、不得随意改变临床路径或单病种管理、按临床路径或单病种管理要求做好各项工作保证临床路径或单病种的顺利完成。

三、科室要成立临床路径及单病种管理小组科主任、质量管理医 生及护士长要认真监督、管理每一个临床路径或单病种病例的全过程

保证临床路径或单病种质量。

四、医院建立临床路径电子管理系统争取单病种也建立电子管理 系统科室主任、临床医生及护士必须学习掌握及时在科室开展认真按电子临床路径要求进行工作。

五、科主任、质量管理医生及临床医生把开展临床路径或单病种 工作作为本职工作的重要部分医院对认真、及时、保证质量地完成临床路径或单病种病例的科室及个人医院给予表彰对未能按医院要求完成临床路径或单病种的医生年终考核不称职职称晋升将延迟一年科室未按医院要求完成临床路径或单病种工作的科主任年终考核不称职职称晋升延迟一年对于弄虚作假者医院将予处罚。本责任书双方各执一份。医院、科室本人各一份。篇三：医院科室目标责任书 2010年目标责任书

一、指标评价

1.床位使用率≥85%。2.术前平均住院日≤4天，平均住院天数≤12天。3.甲级病案合格率≥90%，无丙级病历。4.住院危重患者抢救成功率≥85%。5.为重病人护理合格率≥95%。6.院内感染率≤10%，院内感染漏报率≤20%，传染病报告率100%。7.临床用血科学、合理、安全，成分输血＞90%以上。8.急救物品完好率100%。9.灭菌物品合格率100%。

10.所有死亡病例均进行死因登记报告率达到100%，及时率达100%。

二、医疗质量 1.建立科室医护质量考核管理办法，按月、季度、进行考核，并建立医疗质量考核档案。

2.严格执行各项核心制度，医务人员知晓率100%。3.对急诊患者先救治后缴费，施行首诊首科负责制。4.认真执行分级护理制度、护理常规及技术操作规程。5.开展单病种费用控制及临床路径管理工作（冠心病、原发性高血压、永久性起搏器安装术、肺心病）。入组率≥50%。

6.积极开展院感监测，合格率≥95%。7.处方合格率＞90%。

8.执行医学检验、医学影像检查互认制度，杜绝重复检查、不合理检查。

三、服务质量 1.“病人选择医生”、“医疗服务费用清单制”执行率100%。2.认真落实医患沟通制度，手术，麻醉，特殊检查，特殊治疗履行患者告知住院患者告知率100%。

3.患者满意度达90%以上。

4.妥善处理医疗纠纷，医疗投诉率低于1%。5.人均门诊费用、人均住院费用（含医保）费用与上年增长应低于当地居民可支配收入的增长幅度。

四、药学管理

1.药品收入占业务总收入的38%以下。2.严格按照卫生部《抗菌药物临床应用指导原则》使用抗生素选用品种及给药方案正确、合理，并实行三级管理；每100张处方使用抗菌药物比例＜33%，住院患者抗菌药物使用率不超过55%。

3.抗生素使用药敏试验细菌培养率达86%。4.开展药物不良监测工作100% 5.临床用药不低于国家基本药物目录品种数量的80%。

五、科学管理

1.各项规章制度健全，下发文件保管完整。2.开展应急演练2-3次。

3.考勤表齐全，全科出勤率95%以上，科务会、周会有记录，按时传达。4.开展“大练兵、大比武、三基三严”考核人数达98%，合格率90%。5.各类专业技术人员继续医学教育达到卫生厅要求学分。6.及时上报科室发生的医疗纠纷事件。7.开展“世界无烟日”创建“无烟医疗机构”活动。8.健全个人和科室业绩考核档案，对医务人员施行不良执业行为累计积分管理制度。9.三级医院等级复审所有项目达标率≥98%。

六、安全管理

1.科室协助总务科做好防火、防盗，重大安全事故发生率为0。2.医疗废物管理符合要求。3.认真落实十大安全目标各项指标。

七、科研指标

1.承担厅级以上科研课题1-2项。2.发表论文3篇以上，核心杂志1篇。3.开展2-3项新技术，（包括成果引进与推广），其中1-2项以上达到国内先进水平。

八、医疗扶贫

1.完成医院下达的卫生扶贫、医疗救助、重大疫情控制、救灾防病等任务。2.完成对口帮扶乡镇卫生院工作不少于5人次。3.“相约健康社区行”义诊咨询活动不少于2次。2011年目标责任书

一、指标评价

1.床位使用率≥85%。

2.术前平均住院日≤4天，平均住院天数≤12天。3.甲级病案合格率≥90%，无丙级病历。4.住院危重患者抢救成功率≥85%。5.为重病人护理合格率≥95%。6.院内感染率≤10%，院内感染漏报率≤20%，传染病报告率100%。7.临床用血科学、合理、安全，成分输血＞90%以上。8.急救物品完好率100%。9.灭菌物品合格率100%。

二、医疗质量 1.建立科室医护质量考核管理办法，按月、季度、进行考核，并建立医疗质量考核档案。

2.严格执行各项核心制度，医务人员知晓率100%。3.对急诊患者先救治后缴费，施行首诊首科负责制。4.认真执行分级护理制度、护理常规及技术操作规程。5.开展单病种费用控制及临床路径管理工作（冠心病、原发性高血压、永久性起搏器安装术、肺心病）。入组率≥50%。

6.积极开展院感监测，合格率≥95%。7.处方合格率＞90%。

三、服务质量 1.“病人选择医生”、“医疗服务费用清单制”执行率100%。2.认真落实医患沟通制度，手术，麻醉，特殊检查，特殊治疗履行患者告知住院患者告知率100%。

3.患者满意度达90%以上。

4.妥善处理医疗纠纷，医疗投诉率低于1%。

四、药学管理 1.药品收入占业务总收入的38%以下。2.严格按照卫生部《抗菌药物临床应用指导原则》使用抗生素选用品种及给药方案正确、合理，并实行三级管理；每100张处方使用抗菌药物比例＜33%，住院患者抗菌药物使用率不超过55%。

3.抗生素使用药敏试验细菌培养率达86%。4.开展药物不良监测工作100%

五、科学管理

1.各项规章制度健全，下发文件保管完整。2.开展应急演练2-3次。

3.考勤表齐全，全科出勤率95%以上，科务会、周会有记录，按时传达。4.开展“大练兵、大比武、三基三严”考核人数达98%，合格率90%。5.各类专业技术人员继续医学教育达到卫生厅要求学分。6.及时上报科室发生的医疗纠纷事件。7.开展“世界无烟日”创建“无烟医疗机构”活动。8.健全个人和科室业绩考核档案，对医务人员施行不良执业行为累计积分管理制度。

六、安全管理

1.科室协助总务科做好防火、防盗，重大安全事故发生率为0。2.医疗废物管理符合要求。3.认真落实十大安全目标各项指标。

七、科研指标

1.承担厅级以上科研课题1-2项。2.发表论文3篇以上，核心杂志1篇。3.开展2-3项新技术，（包括成果引进与推广），其中1-2项以上达到国内先进水平。

八、医疗扶贫

1.完成医院下达的卫生扶贫、医疗救助、重大疫情控制、救灾防病等任务。2.完成对口帮扶乡镇卫生院工作不少于5人次。2012年目标责任书

一、指标评价

1.床位使用率≥85%。

2.术前平均住院日≤4天，平均住院天数≤12天。3.甲级病案合格率≥90%，无丙级病历。4.住院危重患者抢救成功率≥85%。5.为重病人护理合格率≥95%。6.院内感染率≤10%，院内感染漏报率≤20%，传染病报告率100%。7.临床用血科学、合理、安全，成分输血＞90%以上。8.急救物品完好率100%。9.灭菌物品合格率100%。

10.所有死亡病例均进行死因登记报告率达到100%，及时率达100%。

二、医疗质量 1.建立科室医护质量考核管理办法，按月、季度、进行考核，并建立医疗质量考核档案。

2.严格执行各项核心制度，医务人员知晓率100%。3.对急诊患者先救治后缴费，施行首诊首科负责制。4.认真执行分级护理制度、护理常规及技术操作规程。5.开展单病种费用控制及临床路径管理工作（冠心病、原发性高血压、永久性起搏器安装术、肺心病）。入组率≥50%。6.积极开展院感监测，合格率≥95%。7.处方合格率＞90%。

8.执行医学检验、医学影像检查互认制度，杜绝重复检查、不合理检查。

三、服务质量 1.“病人选择医生”、“医疗服务费用清单制”执行率100%。2.认真落实医患沟通制度，手术，麻醉，特殊检查，特殊治疗履行患者告知住院患者告知率100%。

3.患者满意度达90%以上。

4.妥善处理医疗纠纷，医疗投诉率低于1%。5.人均门诊费用、人均住院费用（含医保）费用与上年增长应低于当地居民可支配收入的增长幅度。

四、药学管理

1.药品收入占业务总收入的38%以下。2.严格按照卫生部《抗菌药物临床应用指导原则》使用抗生素选用品种及给药方案正确、合理，并实行三级管理；每100张处方使用抗菌药物比例＜33%，住院患者抗菌药物使用率不超过55%。

3.抗生素使用药敏试验细菌培养率达86%。4.开展药物不良监测工作100% 5.临床用药不低于国家基本药物目录品种数量的80%。

五、科学管理

1.开展应急演练2-3次。

2.考勤表齐全，全科出勤率95%以上，科务会、周会有记录，按时传达。3.开展“大练兵、大比武、三基三严”考核人数达98%，合格率90%。4.各类专业技术人员继续医学教育达到卫生厅要求学分。5.及时上报科室发生的医疗纠纷事件。6.开展“世界无烟日”创建“无烟医疗机构”活动。7.健全个人和科室业绩考核档案，对医务人员施行不良执业行为累计积分管理制度。8.三级医院等级复审所有项目达标率≥98%。

六、安全管理

1.科室协助总务科做好防火、防盗，重大安全事故发生率为0。2.医疗废物管理符合要求。3.认真落实十大安全目标各项指标。

七、科研指标

1.承担厅级以上科研课题1-2项。2.发表论文3篇以上，核心杂志1篇。3.开展2-3项新技术，（包括成果引进与推广），其中1-2项以上达到国内先进水平。

八、医疗扶贫

1.完成医院下达的卫生扶贫、医疗救助、重大疫情控制、救灾防病等任务。2.完成对口帮扶乡镇卫生院工作不少于5人次。3.“相约健康社区行”义诊咨询活动不少于2次。

九、其他

按时保质保量完成医院布置的其他各项工作任务。篇四：2014年医院目标管理责任书

二○一四 医院管理目标

责 任 书

为强化医院管理，提高医疗服务质量，明确相应的风险责任，杜 绝差错事故发生，确保职工生命安全，更好的为农场职工服务，根据上级上级部门要求，根据我院实际情况及各科室特点，特制定二○一四工作目标。为了体现目标管理的责任性和严肃性，本责任书一式二份，一份由科室保存，一份由医院存档。

主管院长：

科主任：

二○一四年一月六日2

一、综合目标 1.科室必须在医院统一领导下开展工作，严格按照国家法律、法规及医院各项规章制度开展诊疗活动，持证上岗，依法执业。3.科室应服从医院管理，无条件接受医院以及上级管理部门在医疗技术、医疗质量、服务质量、药品监督、卫生监督、消毒监测、人员资质、医保、新农合、等方面的监督和管理。4.医院实行统一收费，统一采购药品及耗材。科室不得私自收费，私自购进药品及耗材等。

5.科室应积极参大查房和义务会诊，随时参加危急病人的抢救等。6.政治、业务学习每周至少1次，要有80%以上人数参加。7.无利用工作之便与病人及家属交换条件(吃、拿、卡、要、收取红包)现象发生。

无上访事件发生。

11.科室保持整洁、无垃圾、污物、室内干净整齐、无因卫生被通报现象。12.认真开展社会主义精神文明建设和党风廉政建设，加强职工的思想教育活动，有学习内容，有记录。13.无出具伪证事件发生(医疗诊断证明、报销、单据、处方等)。14.加强行业作风建设，纠风工作要常抓不懈，没有以患者、职工 3 名义开“搭车药”、“搭车检查”，自制销售药品，收受现金的现象。15.认真落实工作制度，推进院务公开，加强医院医风建设和医院文化建设，出院患者对医疗服务回访满意度≥90%。16.科室应按照上述目标责任书的内容，开展诊疗活动，医院将定期对科室进行考核。因重大违规致医院业务、信誉及经济受损，科室应承担相应的责任。4

二、责任目标(后勤主任)80分

1、在院长领导下，做好全院的后勤和总务工作，年初有计划年终有总结。10分

2、负责督促检查和保证临床一线的物资供应工作。10分

3、负责督促检查全院的治安、保安工作，每月检 查不少于四次，记录完整。

4、负责全院的卫生清洁工作，每月卫生检查不少 于四次，有评比有结果。

5、负责全院环境绿化工作。

6、加强对药品质量的监督管理工作，严把药品采 购关，严禁过期、伪劣药品进入药房。

7、对麻醉药品实行“五专”管理。

8、水电暖保证正常供应，做到“三通”、“两不

漏”。10分 10分 10分 10分 10分 10分

5篇五：2012医院目标责任书 2012年目标责任书(财务科)为了更好地贯彻执行中央和省、州、县的各项医疗卫生工作

方针、政策，深入开展创先争优工作，树立以病人为中心的服务

宗旨，坚持医疗卫生工作为人民服务，为社会主义现代化建设服

务的方针，将“大医精诚、以德治院”转化成老百姓看得见、摸

得着的服务举措，实行“科技兴院，人才强院，依法治院，发展

富院”为发展战略，以争创“二级甲等”医院为目标，以医疗质

量为核心，深化优质服务，确保医疗安全，全方位提升服务水平

和医疗质量；艰苦创业、勤俭办院，最大限度地满足广大人民群

众的医疗保健需求，切实解决“看病贵、看病难”问题，促进医

院持续、跨越、健康、科学发展，经医院与科室讨论意见一致，特签订如下目标责任书。双方保证共同遵守，贯彻执行。

一、工作指标

1.按时（12月15日前）拟定本科工作计划，按时（6月15 日前和12月30日前）完成半年及年终工作总结。2．严格财经纪律，加强财务监督；以身作则，奉公守法，坚

持原则。

3．严格物价政策，统一收费标准；依法组织收入，严格控制

支出，合理安排和使用各项资金。4．按时正确编制本预算和财务决算；按照《医院财

务制度》和《医院会计制度》的规定办理会计业务；按照规定的格式和期限，报送会计月报和会计年报。5．每月15日前完成上月业务收入和总收入月报。6．及时清理债权和债务，每月15日前将情况报院长，防止

拖欠，减少和避免呆帐发生。7．定期对固定资产、药品、材料等财产进行盘点清理（药房、药品库房半年盘、后勤物资1年盘），防止浪费和积压，保证医院

财产不受损失。

8．加强成本核算，完善经济核算与分配方法，努力降低医疗

成本。每月15日前完成绩效工资核算工作。9．熟练掌握医院工资分配办法、奖惩制度，积极主动发现问

题、改进工作。

10．完成领导交办的其它工作。

二、奖惩

1．每月由相关临床科室和院部考核提供上述指标情况并与当

月分配挂钩。

2．全面完成目标任务者，原则上按分配方案发给目标奖和绩

效工资。部份完成目标者，按院拟定标准，以完成情况和考核得

分发给目标奖和绩效工资。

3．凡工作拖拉、缺乏执行力、业务科室反应强烈的，医院要

根据实际情况调整科长工作，情节严重的，科长不再任职。院 长： 主 任：

分管院长： 年 月 日 2012年目标责任书(党政办公室)为了更好地贯彻执行中央和省、州、县的各项医疗卫生工作方针、政 策，深入开展创先争优工作，树立以病人为中心的服务宗旨，坚持医疗卫

生工作为人民服务，为社会主义现代化建设服务的方针，将“大医精诚、以德治院”转化成老百姓看得见、摸得着的服务举措，实行“科技兴院，人才强院，依法治院，发展富院”为发展战略，以争创“二级甲等”医院

为目标，以医疗质量为核心，深化优质服务，确保医疗安全，全方位提升

服务水平和医疗质量；艰苦创业、勤俭办院，最大限度地满足广大人民

群众的医疗保健需求，切实解决“看病贵、看病难”问题，促进医

院持续、跨越、健康、科学发展，经医院与科室讨论意见一致，特

签订如下目标责任书。双方保证共同遵守，贯彻执行。

一、工作指标

1．每月组织院长行政业务大查房一次并作好记录。每周星期

五下午组织带班院长进行行政、业务、卫生等大查房一次并作好

记录。

2．做好每月全院考核工作（临床一线及职能科室）的组织、安排、汇总、执行。

3．每季度组织进行一次病员、职工问卷调查及意见收集。4．组织安排支部每周五下午的政治学习。5．做好支部及行政会议的会议室准备、人员召集和会议记录。6．指导督促支部党员活动的开展及新党员的发展工作。7．按时（12月15日前）拟定本科和医院工作计划，按

时（6月15日前和12月30日前）完成本科和医院半年及年终工

作总结。完成支部及行政有关文件的起草、下发及督促执行。8．做好印鉴管理、来信来访、参观接待、文件资料打印及全

局性文件资料质量把关等工作。9．做好职能部门与各科室之间的协调工作。10．做好车辆运行、油耗、维修等管理工作。11．负责全院职工的考核、转正、定级、晋升、奖惩、工资、福利、聘用等工作。12．负责办理职工的请假、休假、销假等事宜。13．做好档案整理、借阅、保管、保密、销毁工作。14．每月向卫生局及以上有关部门报道信息2条以上。15．组织宣传科做好新闻报导及业务宣传工作。16．负责微机室的设备管理，最大限度地保证临床一线所需。17．完成领导交办的其它工作。

二、奖惩

1．每月由相关临床科室和院部考核提供上述指标情况并与当

月分配挂钩。

2．全面完成目标任务者，原则上按分配方案发给目标奖和绩

效工资。部份完成目标者，按院拟定标准，以完成情况和考核得

分发给目标奖和绩效工资。3．凡工作拖拉、缺乏执行力、业务科室反应强烈的，医院要

根据实际情况调整科主任工作，情节严重的，科室主任不再任职。

院 长： 主 任：

分管院长： 年 月 日 2012年目标责任书(保卫、宣传科)为了更好地贯彻执行中央和省、州、县的各项医疗卫生工作方针、政策，深入开展创先争优工作，树立以病人为中心的服务宗旨，坚持医疗卫生工作为人民服务，为社会主义现代化建设服务的方针，将“大医精诚、以德治院”转化成老百姓看得见、摸得着的服务举措，实行“科技兴院，人才强院，依法治院，发展富院”为发展战略，以争创“二级甲等”医院为目标，以医疗质量为核心，深化优质服务，确保医疗安全，全方位提升服务水平和医疗质量；艰苦创业、勤俭办院，最大限度地满足广大人民群众的医疗保健需求，切实解决“看病贵、看病难”问题，促进医院持续、跨越、健康、科学发展，经医院与科室讨论意见一致，特签订如下目标责任书。双方保证共同遵守，贯彻执行。

一、工作指标 1．按时（12月15日前）拟定本科工作计划，按时（6月15日前和12月30日前）完成半年及年终工作总结。

2．负责全院的安全保卫，维护医院的正常工作和生活秩序。3．不断提高自身政治素质和业务水平，坚持原则，依法办事。4．对本院要害和重点部位进行经常性检查和安全监督。做到每月进行一次防火、防盗、防治安案件大检查，每天组织治安巡查二次（白天、夜间各一次）以上。5．遇有案件发生，及时向分管院长、院长和公安机关报告，并积极做好现场处理，控制势态扩散。

第五篇：医院信息平台基本目标与定位

2.4 医院信息平台基本目标与定位

2.4.1满足以病人为中心的信息资源整合与利用

医院信息化建设经历了20多年的发展历程，财务、管理、医疗等部门陆续建立了各自的信息系统。但是，由于缺乏统一规划，这些系统大多数为分散建设，信息不能充分共享和交换，形成大量“信息烟囱”和“信息孤岛”。

随着医院信息化建设的不断发展，软件系统规模变得越来越大，使得一个软件开发商包揽一个医院的所有信息子系统变得越来越困难。这就需要提供一个医院信息平台，以解决医院信息系统所包含的临床信息系统、医院管理信息系统等系统的集成问题。

为实现各业务系统信息互联互通，如果采用推倒重建的方法，就有可能将浪费大量的资金，并引起业务震荡。本着充分利用现有资源的基本原则，建设医院 信息平台。通过医院信息平台的建设尽量减少不必要的重复建设。医院原有的各业务系统和信息系统通过医院信息平台提供的接口实现整合，继承已有的数据资源和服务。

医院信息平台的建立是医院信息系统建设发展的新要求，医院信息平台是一个开放的系统，具有适应各种政策、技术、业务发展的能力，遵循信息标准化的软件系统都可以接入到平台，并通过平台实现数据集成和应用集成，降低了业务系统间的高耦合性。

通过建设医院信息平台，将原先分布在各业务系统中的信息交换整合到医院信息平台，实现医院各个科室之间、医院之间信息的互联互通，最大限度地方便病人就医、方便医院一线医护人员工作、方便各类管理人员分析决策。

2.4.2满足以电子病历为核心的医院数据中心建设

电子病历是医院信息系统的核心，电子病历是高度集成共享的医疗数据。为了使医疗活动可以准确、快速地进行，医疗服务者不但要接收到清晰的医疗指令信息，还需要掌握服务对象相关各方面信息、记录服务对象在医疗活动中的情况及结果；因此要保证数据信息的高效利用，达到一处采集多处利用；使用电子病历是实现医疗数据得到最大限度共享的手段。

以病人为主线，将病人在医疗机构中的历次就诊时间、就诊原因、针对性的医疗服务活动以及所记录的相关信息有机地关联起来，并对所记录的海量信息进行科学分类和抽象描述，使之系统化、条理化和结构化。

建设以电子病历为核心的医院数据中心，通过数据中心实现不同信息系统、组织机构间信息资源整合，实现业务数据实时更新，确保信息同步；满足管理决策、临床决策、科学研究、对外信息共享；实现统一的数据仓库的设计及技术文档、元数据管理等功能。建设医院信息平台需制定信息交换标准，统一卫生信息标准与数据字典。

2.4.3满足以临床路径和知识库为基础的临床决策支持

保障医疗安全，提高医疗质量是医院的中心工作，必须加强对医疗过程的监控，规范诊疗行为。通过医院信息平台，医护人员可以记录病人的生理、病理数据，通过有线或无线的方式查询医院业务系统的数据，出诊医生可以随时记录诊断结果、从

业务系统查询病人的历史记录。

电子病历是现代医疗机构临床工作开展所必需的业务支撑系统，也是居民健康档案的主要信息来源和重要组成部分。电子病历在运行过程中逐渐积累了大量的医疗信息，比如患者的就诊信息、治疗方案、生命体征记录、检验记录、影像诊断记录等构成患者的病案信息，而这些病案信息是为患者以后再进入医院的参考信息。大量病案和典型病例的积累也是医生从事医学研究和对其他患者进行诊断参考的依据。

随着临床路径的不断发展，其目的逐渐外延，作用不断扩展，目前已经成为一种有效的医院质量管理工具和疾病诊疗及评估标准。统一医院信息平台下标准化的电子病历建设不仅能保证信息“数出有源”，还能有助于推进临床路径，实现医疗过程监管，规范诊疗行为，保证医疗安全，提高医疗质量，控制不合理医疗费用。

2.4.4满足以医疗与人财物运营为内容的管理决策支持

在大规模的应用中，管理决定成败，管理者的决心，决定最终结果。医院信息系统结合了先进的医疗管理思想和管理模式。通过医院信息平台整合医院内各业务系统，形成合力，让医疗信息资源充分流转，发挥巨大的社会效益。凭借数字化医疗信息服务的先进技术作为强有力的支撑，利用更为先进的信息化手段，掌握工作的主动权，把传统事后处理转为实时监控。

医院信息平台建设提升医院整体管理水平，满足医院加强管理和提高工作效率的要求。病人（客户）关系管理系统采集、分析、利用和管理信息，提供个性化医疗服务，取得竞争优势；有效控制医疗成本，减轻病人医疗负担，提高病人满意度。

建设医院信息平台，规划医疗资源，实现诊疗流程再造，提高医院运作效率，提升医院的整体服务能力，有效解决就诊“三长一短”现象；建立统一的门户信息，为病人的全面医疗健康信息的保存、传递、查询提供有效的数据；对数据的快速实时查询。

2.4.5满足以信息交换与共享为支撑的区域医疗协同

电子健康档案跨越不同的机构和系统在不同的信息提供者和使用者之间实现医疗信息交换和共享，为提高病人的安全、提高医疗质量、改善健康护理、推进病人康复和降低医疗费用提供有效的手段。通过电子健康档案实现医疗卫生资源纵向和横向的整合，充分利用资源实现各医疗卫生机构之间的协作；电子健康档案是区域卫生信息化的关键。

区域卫生服务协同基于医院信息平台、区域卫生信息平台，实现医疗机构之间的业务协同，医疗机构、社区及纵向业务联动等。通过医疗业务协同，可以有效利用医疗资源，降低医疗成本，提高医疗质量，可包括专家门诊预约、专家远程咨询会诊、跨医院转诊转检、双向转诊，治疗安全警示、药物过敏警示、辅助检查结果共享等。卫生业务的联动主要体现在区域范围内各医院、社区卫生服务中心与疾控、妇幼保健等业务条线的业务联动。由于许多卫生服务的信息源头是二、三级医院，例如产妇在产科医院分娩，病人在二、三级医院手术。产妇出院后，社区可以开展后续的产妇保健工作；同样病人手术出院后，需要康复指导。通过医院信息平台建设，社区卫生服务人员将及时获得二、三级医院的信息，从而开展高效的卫生服务。