某二级综合性医院人事工作的思考与探索

第一篇：某二级综合性医院人事工作的思考与探索

某二级综合性医院人力资源工作的现状和探索

摘要：人才资源是第一资源，人才是先进生产力的载体，是先进文化的创造者和传播者，也是实现人民群众利益的关键力量。上海市某二级医院是一所综合性医院，其连续两届被评为为上海市文明单位和上海市卫生系统文明单位，截止2009年12月底，全院在职职工555人。该院经过近几年的大力的人才培养策略，已初步形成老中青的三级人才梯队，较好的适应科室、医院发展的人才需要。但该院的人力资源部门工作还停留在传统的人事管理中，探索出一个合适的人力资源管理体系是目前需要解决的问题。本文首先分析了该院的人力资源以及人力资源管理工作的现状，然后为人力资源部门的工作改进，提出建议。

关键词：人力资源现状 人力资源管理

医疗市场的竞争，其实质是人才的竞争。在知识经济时代，人才已经成为竞争中取胜的第一要素。对一所综合性医院来说，名医就是医院的品牌，医疗市场的角逐归根结底就是人才的竞争。谁的人才培养有方、使用得当、引进适时，谁就能最大限度地发挥人才的效益，就可以在竞争中拥有持续的发展动力和后劲，就能长久地引领技术的革新，实现科研的突破。医院人力资源部门虽然不能创造人才，但他是医院人才战略规划、岗位评估与设定、人才招聘与培训等工作的制定者与实施者。人力资源部门工作的好坏直接影响医院人才队伍的规划与建设发展，影响医院的长足发展。人力资源现状

1.1临床医师学历结构变化及配置标准 学历

硕士以上

大学

大专及以下

合计 2003年 0 37 78 115 2009年 20 113 31 164 评估标准 本科以上学历人员在70％以上，当前是81.1％。

注：《评估标准》系指由上海市卫生局2007年颁布的《上海市综合医院管理评估标准》

对比于2003年的临床医师学历结构，至2009年底医院的硕士人数由原来的空白，上升至20，大学本科由原来的37上升至113，医院的临床医师学历结构有了巨大优化，对比《评估标准》要求的本科以上学了人员达到７０％以上，该院已远超这一要求。

1.2卫技人员职称变化及配置标准

职称

高级

中级 对比于2003年的卫技人员职称结构，至2007年底医院的高级职称人数由原来的15人上升至３７，中级职称人数由原来的66人上升至121，医院的卫技人员职称结构有了较大优化。

1.3其他卫技人员学历结构

学历 2003年 2009年 2003年 15 66 2009年 37（）121（）

硕士

大学

大专

大专以下

合计 0 4 14 75 93 2 32 39 15

*注：其他卫生技术人员包括：医技、药剂、防保人员。

2009年比2003年，其他医疗技术人员硕士学历有了零的突破，大学学历人员也有了快速增加（由原来的4人上升至32人）。医技人员的水平是影响医疗水平的因素之一。及时准确的医疗检查报告，是临床医生作出准确医疗方案的保证。

对比于2003年，2009年的总体卫技人员的学历结构、职称结构等方面都有了巨大优化，高学历人员增长较快，进而带来医院的快速发展。但是应该注意到，医院缺少在本市具有影响力的学科带头人，优势学科不明显，医院的综合实力还有待进一步提高。人力资源管理现状

2.1人事科工作现状

目前该医院的人事管理仍属于身份管理、静态管理, 忽视了人是具有创造性的特质, 已经不能适应医院的发展需求；现代人力资源管理则是将人当作是“资源”进行开发、管理, 人才成为社会共享资源已是大势所趋。目前该院的工资分配情况按照事业单位的工龄、学历、职务、职称评定，临床科室奖金由科室自行分配，原则上参照个人的考核情况，行政和工勤人员奖金则参照全院平均标准。

2.2人员招聘工作流程不规范, 缺乏上级主管部门的政策支持

由于没有进行相关的人员招聘需求分析, 岗位职责界定不明确,无法掌握到底需要招聘什么样的人员, 招聘工作缺乏系统性, 随意性较大。顶尖人才难以招聘，没有细化的人才引进优惠政策很难吸引高端人才的眼球。在实施招聘过程中,缺乏主动性与积极性。人事部门应该走出去主动寻找高端人才，拓宽招聘渠道，并针对所需引进人才的个人情况制定人性化的优惠政策。

2.3 医院培训系统不够健全, 缺乏科学的绩效评估体系

该院虽然在培训上投入了大量财力, 但是医院是有培训，不知道培训效果，对培训的结果没有评估与总结。现代管理学的思路是：注重做的过程，关心做的结果，并开展评估、总结、提高。培训为的是提高医务人员的综合素质，每一次的培训都应按：计划、实施、检查（评估）、总结，四个阶段逐步推进。这样才能健全医院培训系统。

医院作为事业单位, 不论什么专业, 什么层次的人员, 在绩效评估体系上都使用统一的年度考核标准,；德、能、勤、绩，所考核的内容也很笼统, 难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献。考核常常流于形式, 考核结果与员工的实际使用难以挂钩, 不利于调动员工的积极性, 操作不好反而影响了员工的积极性。

2.4 专业技术人才队伍结构不合理,该院高级专业技术人员现为37 人, 正高则只有2人, 标志性的学科带头人还相当匮乏。部分科室专业技术人才结构有呈“橄榄型”发展的趋势,高级和初级人员少，中级职称人员多。专业技术人员之间不能实现专业、年龄、智力、素质等方面互补, 容易造成内耗。讨论

现将该院的人力资源管理作SWOT 分析:(1)优势: 医院建院历史悠久, 具有一定的品牌优势;员工的专业素质较高;较为稳定的薪酬福利待遇。(2)劣势: 高端技术人才的缺乏;员工的市场竞争整体意识不强;人工成本较高。(3)机会:改扩建工程带来的就医环境的优化。

(4)威胁:人才争夺激烈;人员流动频繁;高新技术人才缺乏。

随着医院规模日益扩大, 就医环境日趋优美, 医疗设备日渐先进，应提倡的办院宗旨是“以人为本、服务社会”, 强调的是“人重于物”, 对人性的理解和尊重, 使“人”与“工作”和谐地统一起来, 更好地服务于社会。这里的人不同于之前提倡的“以病人为中心”的病人，而是医院的现有员工，人力资源是第一资源。必须抓好吸引、培养、用好人才三个环节, 创新人力资源管理模式。

2.1 树立正确的人力资源观念

长期以来, 我们对医院医疗资源的认识, 主要局限于物质资源和资金资源, 将人力资源管理从医院整个资源管理中剥离了出来, 忽略了人力资源的投入、产出和经营管理, 单纯地进行人事行政管理。人力资源不仅指人员的数量, 还包括人员素质、结构以及医教研整体功能的开发、利用。为配合医院整体战略的有效实施, 我们必须树立人才资源是第一资源的观念。在全院强调人力资源管理不仅仅是人事部门的工作, 而是涉及到每一位管理者: 各科负责人既是科室的业务管理者, 也是这个科室的人力资源管理者、经营者, 医院的人力资源是有限的,而人力资源开发的潜能是无限的。

2.2 做好医院人力资源规划及员工职业规划, 做好培训工作

医院的人事、分配制度、管理模式已经发生了重大变革, 医院沿用的事业单位人事管理制度, 显然已经不适应医院的发展需求。应根据医院人力资源的实际情况,做好人员的总量、存量、增量的预测及特种人力资源的预测, 拟定中长期规划, 形成系统的人员配备、补充、晋升、培训开发、员工职业生涯规划等。在方法上可采用定岗、定员法进行专业技术人员的预测。

随着医院的不断发展、壮大, 我们在加大培训力度的同时，也应做好培训效果的评估、检查与总结，即运用现代化的ＰＤＣＡ循环管理法对员工的培训进行科学的管理。通过培训将医院的成长与员工的智力资本培育融合起来。

2.３ 量人定岗, 完善人员的招聘流程

医疗行业作为一个特殊的行业, 大多数人员是一配定终身。现在我们要做到人力资源的合理配置, 必须要预测岗位数量, 按岗配人, 不能按人设岗。根据科室实际情况, 统计分析医院近5 年的门诊人次量、各病区病床使用率、周转率等情况, 考虑未来5 年的发展规划, 定期对医院人力资源状况进行全面清查, 进行人员需求预测和供给预测。了解现有人力资源数量、质量、结构、预计可能出现的职位空缺。根据岗位需求、空缺职位拟定不同的人员招聘流程, 采取相应的招聘措施。如高级专业技术人才可面向全国公开招聘, 专业技术骨干则可在本市进行地方性的招聘工作。在具体方法上可利用群体决策法组建招聘团队, 初步筛选, 设计测评标准, 分析测评结果, 做出最终决策。试工人员的测评不能只由科主任出具，应结合科室其他人员的意见，再决定是否引进该试工人员。

2.４ 建立公开、公正、科学的绩效考核制度以及激励制度

提升激励机制采用日清日结法将目标管理的总目标分解, 推行年度、月度计划, 各个部门制定和推行周计划, 并将计划细化分解实行日计划, 确定每天的工作目标, 对工作进度和实际完成情况进行小结。

在适合的时候可以采用3 6 0 °考评方法进行总结性考评。在实施过程中将不同岗位责任、工作量大小、技术劳动复杂和承担风险程度等一并纳入考核要素, 做到公正操作, 对事不对人, 并把考核结果作为员工晋升、聘任、薪酬分配等的依据, 及时做好反馈沟通工作, 通过绩效考核切实调动员工的工作积极性。建立以聘用、聘任制为基础的用人制度: 强化、完善专业技术职务聘任工作, 实行评聘分离和竞争上岗, 推行中层干部聘任制, 建立、完善人员入口机制, 结合医院知识密集、高风险特点,按岗定酬, 拉开分配档次, 向关键岗位和优秀人才倾斜, 体现一流人才, 一流业绩, 一流报酬, 突出人才价值, 使每位职工投入的劳动

在分配中得到真正的体现, 激发医护人员的积极性和创造性。

2.５ 建立公正、公平、合理的薪酬体系, 创新薪酬管理制度

首先要明确“平均绝不是公平”,根据２０／８０原则，以及激励中的双因素理论：对于决定医院未来的2 0 % 的知识型、管理型员工, 敢于根据他们不同的工作能力、工作业绩拉开分配档次, 确定较高的内部分配标准, 向关键岗位与优秀人才倾斜，即保证保健性收入，加大激励因素的投入;对于作为医院稳定因素的80% 的绝大部分员工, 尽可能地综合考虑员工自身因素(包括个人资历、工作经验等)、工作因素以及劳动力市场等多种因素, 在现行的工资结构上进行一些调整, 使其更具公平性、竞争性，即重视这一部分人员的保健性收入。４结论

人力资源在一切资源的利用中居于支配地位。人力资源引发、操纵和控制着其他资源。人力资源开发利用的程度取决于人本身的积极性和创造性。医院所有配置的物力、设备、信息等资源皆受控于人。人的素质提高了，同样的物源所发挥的作用，则有所不同。医疗市场的竞争，其实质是人才的竞争。在知识经济时代，人才已经成为竞争中取胜的第一要素。对一所综合性医院来说，名医就是医院的品牌，医疗市场的角逐归根结底就是人才的竞争。谁的人才培养有方、使用得当、引进适时，谁就能最大限度地发挥人才的效益，就可以在竞争中拥有持续的发展动力和后劲，就能长久地引领技术的革新，实现科研的突破。

第二篇：创建二级甲等综合性医院

创建二级甲等医院必备资料盒（仅供参考）

医院管理, 工作计划, 人力资源, 办公室, 手术室

第一部分：医院管理（350分）

[资料盒1]类别：医院管理——医院规模及功能

1、医院简介：床位编制文件、人员编制文件（办公室）

2、近三年医疗统计报表（另加门诊、住院病人的比例（信息科）

3、医院机构设置图、各科室人员一览表（人力资源科）

4、各科室负责人任命文件（办公室）

5、近三年手术室统计报表（说明3、4类手术数1500例以上并占50%以上）（手术室提供并存档原始资料）。

6、近三年医、护、药实习人员轮转表和教学计划（医务科、药剂科、护理部提供）

7、重点学科申报表，工作计划及各工作总结（医务科存档）医务科

8、完成抗洪、抗雪、下乡义诊、防手足口病等方面的资料（包括预案、图片总结等）（医务科、办公室）

注：各种与之相关的记录要注明记录名称及页面。

[资料盒2]类别：医院管理——依法执业

1、医院依法执业情况的简介。执业许可证、法人代码证、事业单位注册证复印件。无科室出租和变相合作经营的情况说明（办公室）

2、医院各级各类人员持证执业一览表（人事科负责、护理部、医务科、维修中心、总务科存档）。

3、医院各项规章制度、诊疗规范、操作规程目录（院办室、护理部、医务科）

4、药品、器械、一次性医疗用品供应商的资质证书（药械科存具体的合格证书）（医疗器械部、药学部）

5、近三年开展新技术新项目申报、审批文件。开展致残、大输血审批资料。（医务科）

6、近三年医务人员接受依法执业、上岗培训情况介绍，证书、教材、学习相关法律、法规的会议录（医务科、护理部提供会议记录）

[资料盒3]类别：医院管理——依法执业（根据需要定多少）

1、全院职工花名册（人事科）

2、分科室人员资格、资质复印件。（医务科、护理部）

[资料盒4]类别：医院管理——组织机构及管理

1、医院组织管理机构图。院长分工文件（人事科、办公室）

2、二级机构设置及人员配备情况介绍（人事科）

3、院级领导和二级机构负责人参加医院管理培训相关证书复印件（人事科）

4、院级领导和二级机构负责人参加医院管理培训学习的教材和会议记录（每季度不少一次）（办公室）

5、近三年各专业委员会组成情况（办公室）及工作计划、管理制度和活动记录（各专业委员会）。（必备委员会：科技医护质理管理委员会、继续教育委员会、经济管理委员会）。（各职能均要）

6、五年发展计划、近三年来院、科二级工作计划和总结，院科二级管理责任制方案的检查、评价、奖惩和改进的相关资料（办公室、人事科）

7、近三年医院总值班排班表和记（办公室）

8、近三年职代会工作资料、医院民主制度建设有关情况介绍（重大事讨论记录（工会）

9、医院文化建设方面有关情况介绍（院办室）

10、院领导总要房记录（办公室）

第三篇：医院人事工作材料

坚持以人为本，强化人力资源管理

为促进医院可持续发展提供有力保证

现代医院管理是以人力资源为核心的管理。而人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，达到利益最大化。为加强我院人力资源管理工作，提升医院管理水平，实现医院向现代人力资源管理的转变，2012年工作中，我们将从以下几个方面进行人力资源管理创新和开发。

一、树立正确的人力资源管理观念

医院要树立“以人为本”的管理理念，把工作着重点放在对人力资源开发和利用上，最大限度地激发人的活力，调动人的积极性，在尊重人、爱护人的前提下，使人力资源管理发挥应有的作用。医院要结合总体发展战略和现实人力资源状况，做好员工职业生涯规划，为员工发展提供和创造良好的条件，让员工切实地感受到个人发展离不开医院，把医院作为实现个人人生价值的理想之地。

二、建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制

医院的竞争是人才的竞争。医院要牢固树立“大人才”观念，把各类人才聚集到医疗卫生事业中来。要结合现代医院管理特点，运用科学的人事管理技术和方法，对医院总体结构和流程、及其工作平台进行系统分析，并根据需要，采用科学的预测方法，制

定人才需求预测计划、合理引进和使用人才。

三、建立科学公平的人力资源薪酬制度

薪酬是医院进行人力资源管理的一个重要工具。医院在薪酬分配上要充分调动员工的积极性，要体现一流人才、一流业绩、一流收入的总体思路。在实际薪酬分配中，要根据工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位、优秀人才、临床一线人员倾斜。

四、建立科学、公正、公开的绩效考核制度

医院在实施绩效考核中要建立一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学考核标准，要结合实际把员工个人奋斗目标与医院整体战略结合起来。要针对专业技术人员和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，并把考核结果作为员工晋职、聘用、培养以及薪酬分配的依据，通过绩效考核，切实调动员工的工作积极性。

五、建立科学、有效的激励机制

医院要建立个体激励和团队激励相结合的激励模式。逐步推行以获取国内外进修机制、参加科研交流研讨等提高业务技能的高层次培训制度，为对医院发展有突出贡献的业务骨干和优秀工作者提供更多的培训机会和进修奖励。同时通过授予各种荣誉称号等形式，在经济利益和社会荣誉的双重激励约束下，不断激发人才的荣誉感和事业心。

六、建立有特色的医院文化，创造最佳的管理环境

医院人力资源管理最终要实现医院价值观与员工个人价值观的融合与渗透，使员工把个人追求与实现医院的目标统一起来。因此，管理中要以人为本，推行“人性化管理”，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能，让员工在为患者的服务中体会到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。

医院人力资源管理只有创新，才能建立起一个充满生机与活力的人力资源管理机制，才能提升医院的综合实力，才能实现医院的可持续发展和员工的全面发展。我们有理由相信：建立和完善以人力资源管理为核心的现代医院管理，必将使我院在激烈的市场竞争中立于不败之地，最终赢得胜利。

第四篇：二级综合性医院怎样建立急诊科.

二级综合性医院怎样建立急诊科 急诊科建设与管理指南 第一章 总则

第一条 为指导和加强医疗机构急诊科的规范化建设和管理，促进急诊医学的发展，提高急诊医疗水平，保证医疗质量和医疗安全，根据《执业医师法》、《医疗机构管理条例》和《护士条例》等有关法律法规，制定本指南。

第二条 二级以上综合医院急诊科按照本指南建设和管理。

第三条 急诊科是医院急症诊疗的首诊场所，也是社会医疗服务体系的重要组成部分。急诊科实行24小时开放，承担来院急诊患者的紧急诊疗服务，为患者及时获得后续的专科诊疗服务提供支持和保障。

第四条 各级卫生行政部门应当加强对急诊科的指导和监督，医院应当加强急诊科的建设和管理，不断提高急救能力和诊疗水平，保障医疗质量和安全。

第二章 设置与运行

第五条 急诊科应当具备与医院级别、功能和任务相适应的场所、设施、设备、药品和技术力量，以保障急诊工作及时有效开展。

第六条 急诊科应当设在医院内便于患者迅速到达的区域，并临近大型影像检查等急诊医疗依赖较强的部门。

急诊科入口应当通畅，设有无障碍通道，方便轮椅、平车出入，并设有救护车通道和专用停靠处；有条件的可分设普通急诊患者、危重伤病患者和救护车出入通道。

第七条 急诊科应当设医疗区和支持区。医疗区包括分诊处、就诊室、治疗室、处置室、抢救室和观察室，支持区包括挂号、各类辅助检查部门、药房、收费等部门。

医疗区和支持区应当合理布局，有利于缩短急诊检查和抢救距离半径。第八条 急诊科应当有醒目的路标和标识，以方便和引导患者就诊，与手术室、重症医学科等相连接的院内紧急救治绿色通道标识应当清楚明显。在医院挂号、化验、药房、收费等窗口应当有抢救患者优先的措施。

第九条 急诊科医疗急救应当与院前急救有效衔接，并与紧急诊疗相关科室的服务保持连续与畅通，保障患者获得连贯医疗的可及性。

第十条 急诊科应当明亮，通风良好，候诊区宽敞，就诊流程便捷通畅，建筑格局和设施应当符合医院感染管理的要求。儿科急诊应当根据儿童的特点，提供适合患儿的就诊环境。

第十一条 急诊科抢救室应当临近急诊分诊处，根据需要设置相应数量的抢救床，每床净使用面积不少于12平方米。抢救室内应当备有急救药品、器械及心肺复苏、监护等抢救设备，并应当具有必要时施行紧急外科处置的功能。第十二条 急诊科应当根据急诊患者流量和专业特点设置观察床，收住需要在急诊临时观察的患者，观察床数量根据医院承担的医疗任务和急诊病人量确定。急诊患者留观时间原则上不超过72小时。

第十三条 急诊科应当设有急诊通讯装置(电话、传呼、对讲机。有条件的医院可建立急诊临床信息系统，为医疗、护理、感染控制、医技、保障和保卫等部门及时提供信息，并逐步实现与卫生行政部门和院前急救信息系统的对接。

第三章 人员配备

第十四条 急诊科应当根据每日就诊人次、病种和急诊科医疗和教学功能等配备医护人员。

第十五条 急诊科应当配备足够数量，受过专门训练，掌握急诊医学的基本理论、基础知识和基本操作技能，具备独立工作能力的医护人员。

第十六条 急诊科应当有固定的急诊医师，且不少于在岗医师的75%，医师梯队结构合理。

除正在接受住院医师规范化培训的医师外，急诊医师应当具有3年以上临床工作经验，具备独立处理常见急诊病症的基本能力，熟练掌握心肺复苏、气管插管、深静脉穿刺、动脉穿刺、心电复律、呼吸机、血液净化及创伤急救等基本技能，并定期接受急救技能的再培训，再培训间隔时间原则上不超过2年。

第十七条 三级综合医院急诊科主任应由具备急诊医学副高以上专业技术职务任职资格的医师担任。二级综合医院的急诊科主任应当由具备急诊医学中级以上专业技术职务任职资格的医师担任。

急诊科主任负责本科的医疗、教学、科研、预防和行政管理工作，是急诊科诊疗质量、病人安全管理和学科建设的第一责任人。

第十八条 急诊科应当有固定的急诊护士，且不少于在岗护士的75%，护士 结构梯队合理。

急诊护士应当具有3年以上临床护理工作经验，经规范化培训合格，掌握急诊、危重症患者的急救护理技能，常见急救操作技术的配合及急诊护理工作内涵与流程，并定期接受急救技能的再培训，再培训间隔时间原则上不超过2年。第十九条 三级综合医院急诊科护士长应当由具备主管护师以上任职资格和2年以上急诊临床护理工作经验的护士担任。二级综合医院的急诊科护士长应当由具备护师以上任职资格和1年以上急诊临床护理工作经验的护士担任。护士长负责本科的护理管理工作，是本科护理质量的第一责任人。

第二十条 急诊科以急诊医师及急诊护士为主，承担各种病人的抢救、鉴别诊断和应急处理。急诊患者较多的医院，还应安排妇产科、儿科、眼科、耳鼻喉科等医师承担本专业的急诊工作。

第二十一条 急诊科可根据实际需要配置行政管理和其他辅助人员。第四章 科室管理

第二十二条 急诊科应当建立健全并严格遵守执行各项规章制度、岗位职责和相关诊疗技术规范、操作规程，保证医疗服务质量及医疗安全。

第二十三条 急诊科应当根据急诊医疗工作制度与诊疗规范的要求，在规定时间内完成急救诊疗工作。急诊实行首诊负责制，不得以任何理由拒绝或推诿急诊患者，对危重急诊患者按照“先及时救治，后补交费用”的原则救治，确保急诊救治及时有效。

第二十四条 急诊应当制定并严格执行分诊程序及分诊原则，按病人的疾病危险程度进行分诊，对可能危及生命安全的患者应当立即实施抢救。

第二十五条 急诊科要设立针对不同病情急诊病人的停留区域，保证抢救室危重病人生命体征稳定后能及时转出，使其保持足够空间便于应对突来的其他危重病人急救。

第二十六条 急诊科内常备的抢救药品应当定期检查和更换，保证药品在使用有效期内。麻醉药品和精神药品等特殊药品，应按照国家有关规定管理。第二十七条 急诊科应当对抢救设备进行定期检查和维护，保证设备完好率达到100%，并合理摆放，有序管理。

第二十八条 急诊科医护人员应当按病历书写有关规定书写医疗文书，确保 每一位急诊患者都有急诊病历，要记录诊疗的全过程和患者去向。

第二十九条 急诊科应当遵循《医院感染管理办法》及相关法律法规的要求，加强医院感染管理，严格执行标准预防及手卫生规范，并对特殊感染病人进行隔离。

第三十条 急诊科在实施重大抢救时，特别是在应对突发公共卫生事件或群体灾害事件时，应当按规定及时报告医院相关部门，医院根据情况启动相应的处置程序。

第三十一条 医院应当加强对急诊科的质量控制和管理，急诊科指定专(兼 职人员负责本科医疗质量和安全管理。

第三十二条 医院及医务管理部门应当指定专(兼 职人员负责急诊科管理，帮助协调紧急情况下各科室、部门的协作，指挥与协调重大抢救和急诊患者分流问题。

第三十三条 医院应当制定主要常见急危重症的抢救流程和处置预案，做到急诊科抢救关键措施及相关医技等科室支持配合有章可循。各类辅助检查部门应当按规定时间出具急诊检查报告，药学等部门应当按有关规定优先向急诊患者提供服务。

第三十四条 医院应当建立保证相关人员及时参加急诊抢救和会诊的相关制度。其他科室接到急诊科会诊申请后，应当在规定时间内进行急诊会诊。

第三十五条 医院应当建立急诊病人优先住院的制度与机制，保证急诊处置后需住院治疗的患者能够及时收入相应的病房。

第三十六条 医院应重视对急诊科的安全保卫工作，加强对急诊科的安全巡视，保证急诊科正常工作秩序。

第三十七条 医院应当根据急诊工作的性质和特点，对急诊科医务人员在职称晋升和分配政策方面给予倾斜。

第五章 检查评估

第三十八条 省级卫生行政部门应当设置急诊医疗质量控制中心对辖区内医疗机构的急诊科进行检查指导与质量评估。

第三十九条 医疗机构应当对卫生行政部门及其委托的急诊医疗质量控制中心开展的对急诊科的检查指导和质量评估予以配合，不得拒绝和阻挠，不得提供

虚假材料。第六章 附 则

第四十条 开展住院医师规范化培训的地区，急诊医师应当经过规范化培训并考核合格。

第四十一条 承担核辐射及化学中毒等患者救治任务的急诊科，应按照有关规定配备相应防护设备和物品。

第四十二条 纳入院前急救网络并承担院前急救任务的急诊科，还应按规定配备相应的人员、车辆、设备和装置，按院前急救有关规定管理。

第四十三条 设置急诊科的专科医院和其他类别医疗机构参照本指南进行建设和管理。

第四十四条 本指南由卫生部负责解释。第四十五条 本指南自发布之日起施行。

第五篇：创建二级综合性医院工作责任书

邵武市妇幼保健院创建等级医院责任书

责 任 书

二〇一二年三月

创建等级医院工作责任书

第一条

为使创建等级医院各项工作任务落实到位，确保医院“二级”评审顺利通过，特制定本责任书，本责任书一式二份，各科室主任及创建二级医院领导小组各一份。

第二条

本责任书适用于全院在职干部、职工、聘用人员（含临时工）、退休返聘人员、来院进修、实习人员。

第三条

为使医院顺利通过“二级医院”评审，医院对“二级”评审工作实行奖惩机制，设立奖励金。顺利通过评审后，创建二级医院领导小组成员及科室主任予以奖励2000元，各职工予以奖励1000元。

第四条

医院将评审标准层层分解，逐条逐项落实到各科室，科室分解到个人，各科室和个人应认真对照所分配的任务，逐条加以落实。医院将把各科室创“二级”工作进展情况纳入医院质量考核体系，实行通报制。第五条

在医院“二级”创建工作中，凡存在下列情形之一者，实行责任追究（扣除绩效奖金、延迟职称聘任、免职、停岗、直至开除）：

1、发生负完全或主要责任的一级医疗事故，造成医院评审一票否决的。

2、对医院“二级“创建工作不重视、思想认识不到位、不能认真贯彻执行医院“二级”创建工作方案和部署，落实“二级”医院评审标准指标的。

3、领导和安排本科室“二级”创建工作不得力，对“二级”评审工作任务敷衍塞责，没有按医院创建办公室要求保质保量完成工作任务的。

4、在“二级”创建工作中，拒不执行医院决定或不接受医院“二级创建工作任务或无正当理由拒绝、推诿需要协助有关工作的。

5、对“二级”创建工作中不认真、责任心不强，不按内容和时间要求报送评审资料或报送的资料和数据出现较大错漏的。

6、医院组织评审自查式模拟评审后，不按医院评审要求及规定的时间和进度整改任务的。

7、医院创建评审各管理领导小组成员对医院“二级”创建工作督查不力，指导不力，产生不良后果的。

8、在卫生行政主管部门的医院评审中，各类考试考核（如提问、技能操作等）出现不及格的，病历评分出现乙级病历的。

9、在卫生行政主管部门组织的医院评审中发现因主观原因、人为造成考评扣分，影响医院考评达标的。

10、在卫生行政主管部门组织医院评审中有其它违纪违规行为的，按《医德医风奖惩办法》有关规定进行处理。

11、其它不按要求完成医院“二级”创建工作任务的情形。

邵武市妇幼保健院（盖章）

责任科室主任（签名）：

2012年3月5日

附：邵武市妇幼保健院创建二级医院任务分解表（三类指标）