华为人如何管理时间

第一篇：华为人如何管理时间

职场充电：看“华为人”如何管理时间

上一次走进小宁的房间，已经是2年以前的事了，那时的他还是个标准的理工科学生——从他以前那乱七八糟的房间你就可以知道这点。然而士别2载，不仅房间整理得有条不紊，房间主人——用了2年时间也从一个普通技术员晋升为华为中层管理者。

“在华为工作的这段时间，你觉得是什么影响你最深？”《IT时代周刊》记者问道。

“肯定是我刚到华为时接受的那次培训，培训主题是„时间管理‟，是它完全改变了我的行为法则。”小宁一边说一边打开随身的笔记本。

界定“时间管理”的2大误区

解决问题的前提，是界定问题。华为时间管理培训的第一部分，就是让受训者清楚了解时间管理的2大误区：

误区一：工作缺乏计划

华为的时间管理培训指出，大量的时间浪费来源于工作缺乏计划，比如：没有考虑工作的可并行性，结果使并行的工作以串行的形式进行；没有考虑工作的后续性，结果工作做了一半，就发现有外部因素限制只能搁置；没有考虑对工作方法的选择，结果长期用低效率高耗时的方法工作。

误区二：不会适时说“不”

在小宁的笔记里，有句话非常醒目——“时间管理当中最有用的词是„不‟。”

华为人认为，人们组织工作当中最常见的一种情况就是不会拒绝，这特别容易发生在热情洋溢的新人身上。新人为了表现自己，往往把来自于各方的请托都一一不假思索地接受下来，但这不是一种明智的行为。

量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任请托的工作，不仅徒费时间，还会对自己其它工作造成障碍。同时，无论是工作延误还是效果无法达标，都会打乱请托人的时间安排，结果“双输”。

所以华为一向强调，接到别人的请托，不要急于说“是”，而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。如果不能，那要具体与请托人协调，在必要的时刻，要敢于说“不”。

掌握“时间管理”的4大法宝

虽然有道“成功地界定问题就已经解决了问题的一半”，但如果没有切实可行的解决方案，困境还是不会改变。据小宁介绍，华为对于时间管理有4大法宝：

法宝一：以SMART为导向的华为目标原则

华为的时间管理培训指出，目标原则不单单是有目标，而且是要让目标达到SMART标准，这里SMART标准是指：

具体的（Specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。

可衡量的（Measurable）。这是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。

可达到的（Attainable）。这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内；二是目标应该有一定难度。小宁说：“一般人在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧，但同时得注意：太容易达到的目标也会让人失去斗志。”

相关的（Relevant）。这里的“相关的”是指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。

基于时间的（Time-based）。“基于时间”就更容易理解了，它是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程牌”，以便进行工作进度的监控

第二篇：华为人的时间管理

华为人”的时间管理

不能管理时间，便什么都不能管理

上一次走进小宁的房间，已经是2年以前的事了，那时的他还是个标准的理工科学生——从他以前那乱七八糟的房间你就可以知道这点。然而士别两载，不仅房间整理得有条不紊，房间主人——用了2年时间也从一个普通技术员晋升为华为中层管理者。

“在华为工作的这段时间，你觉得是什么影响你最深？”

“肯定是我刚到华为时接受的那次培训，培训主题是‘时间管理’，是它完全改变了我的行为法则。”小宁一边说一边打开随身的笔记本。

界定“时间管理”的2大误区

解决问题的前提，是界定问题。华为时间管理培训的第一部分，就是让受训者清楚了解时间管理的2大误区：

误区一：工作缺乏计划

华为的时间管理培训指出，大量的时间浪费来源于工作缺乏计划，比如：没有考虑工作的可并行性，结果使并行的工作以串行的形式进行；没有考虑工作的后续性，结果工作做了一半，就发现有外部因素限制只能搁置；没有考虑对工作方法的选择，结果长期用低效率高耗时的方法工作。

误区二：不会适时说“不”

在小宁的笔记里，有句话非常醒目——“时间管理当中最有用的词是‘不’。”华为人认为，人们组织工作不当中最常见的一种情况就是不会拒绝，这特别容易发生在热情洋溢的新人身上。新人为了表现自己，往往把来自于各方的请托都一一不假思索地接受下来，但这不是一种明智的行为。

量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任请托的工作，不仅徒费时间，还会对自己其它工作造成障碍。同时，无论是工作延误还是效果无法达标，都会打乱请托人的时间安排，结果“双输”。

所以华为一向强调，接到别人的请托，不要急于说“是”，而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。如果不能，那要具体与请托人协调，在必要的时刻，要敢于说“不”。掌握“时间管理”的四大法宝

虽然有道“成功地界定问题就已经解决了问题的一半”，但如果没有切实可行的解决方案，困境还是不会改变。据小宁介绍，华为对于时间管理有4大法宝：

法宝一：以SMART为导向的华为目标原则

华为的时间管理培训指出，目标原则不单单是有目标，而且是要让目标达到SMART标准，这里SMART标准是指：

具体的（Specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。

可衡量的（Measurable）。这是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。

可达到的（Attainable）。这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内；二是目标应该有一定难度。小宁说：“一般人在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧，但同时得注意：太容易达到的目标也会让人失去斗志。”

相关的（Relevant）。这里的“相关的”是指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。

基于时间的（Time-based）。“基于时间”就更容易理解了，它是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程牌”，以便进行工作进度的监控。

法宝二：关注第二象限的华为四象限原则

根据重要性和紧迫性，我们可以将所有的事件分成4类（即建立一个二维四象限的指标体系），它们分别是：

第一类是“重要且紧迫”的事件，例如：处理危机、完成有期限压力的工作等。第二类是“重要但不紧迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划、有效的休闲。

第三类是“不重要但紧迫”的事件，例如：不速之客、某些电话、会议、信件。

第四类是“不重要且不紧迫”的事件，更直接的来说是“浪费时间”的事件，例如：阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。

华为时间管理培训指出，第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智——很多人更关注于第一象限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人精疲力竭，长此以往既不利于个人也不利工作。

小宁告诉记者：“我在进华为之前，以及在华为的初期，也是一个关注于第一象限事件的人。那时候感觉很糟，天天加班，而且工作质量也不尽如人意。后来我转换了关注的方向，发现整个感觉都改变了。这主要是因为第一象限与第二象限的事本来就是互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。而且处理时由于时间比较充足，效果都会比较好。人也更有自信了。”

法宝三：赶跑时间第一大盗的华为韵律原则

日本专业的统计数据指出：“人们一般每8 分钟会收到1 次打扰，每小时大约7 次，或者说每天50~60 次。平均每次打扰大约是5 分钟，总共每天大约4 小时，也就是约50%。其中80%（约3 小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。”根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7%。华为也明显认识到这一点，在小宁笔记本的页头，赫然用红笔写道“打扰是第一时间大盗”。为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理法则——“韵律原则”，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断，要多用打扰性不强的沟通方式（如e-mail），要适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等；二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。

法宝四：执着于流程优化的华为精简原则

“崔西定律”是指：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3 个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”

小宁就是标准的“崔西定律”的拥护者，无论对于个人工作的流量，还是部门的工作流量，他都是“能省就省”。“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这里意味着大量时间的节省。这2年来，我去掉的各种多余工作环节达70个，粗略评估了一下，这里省下的时间高达3000多个小时，也就是 120多天啊。”小宁翻开一张又一张的工作流程图，自豪而意味深长地告诉记者。

“不能管理时间，便什么都不能管理。”这是现代管理大师彼德?德鲁克的名言，追求自我突破的华为人不但听懂了而且做到了。

第三篇：chap8-华为人的离职感言

如实报告一下我的想法，便于大家理解我的行为，以免想歪了；也谈几点心得和建议，供新人们参考。有点罗嗦，挑着看吧。

一：人生规划篇

人生规划大约五年前，初步形成了一个“十年一段”的理想人生规划：毕业～35岁，打基础、做专家；35岁～45岁，当职业经理人或顾问；45岁～55岁，创业；55岁～65岁，大学教授；65岁～75岁，公益事业……

而且，每两段之间休息1～2年，学习充电、锻炼身体、旅游。如果从毕业就一直不间断的工作、工作，直到60岁一身是病的退休，这样的人生太乏味了。

经后来几年不断完善，这份规划越来越具体、清晰：

第一阶段：毕业到35岁前。打基础、深入钻研业务，做跨专业领域的业务专家。可做基层主管，但不急于做二层主管，因后者综合素质要求很高，底子不牢难以胜任，而且协调、开会多了，脱离具体业务，比较虚，时间长了就难以做回专家了。此阶段要初步实现财务自由，即在无奢侈消费时，可衣食无忧，长期失业情况下投资回报也可基本覆盖支出。

第二阶段：35岁～45岁前。做咨询顾问（专家）或职业经理人（中高层主管）。努力转入全球顶尖管理咨询公司（如麦肯锡）或投资银行（如摩根），做咨询顾问。如果有兴趣，这个阶段可一直做顾问，如果有转做高管的机会，也可以考虑。此阶段结束时须完全实现财务自由，即资产足以供余生维持较高质量的中产生活，且有一笔余钱可以用来创业。此外，带着家人周游世界也在计划之内。

第三阶段：45岁～55岁前。创业。创业是个刺激的过程，作为职业商人，如果一生不能体验未免遗憾。以现在的想象力呢，似乎可以做一个管理咨询公司(B2B)或者一个财商教育中心（B2C），规模不很大，汇聚顶尖聪明人，借鉴并优化华为的员工持股制度，财散人聚，共创一番事业……这需要若干年的思考准备，在头脑里清晰可见了再付诸实施，所以暂时放在10年后。

第四阶段：55岁～65岁前。教育。去一些大学做兼职、客座教授吧，到处讲讲学，把经验传递给青年学生。如果年龄不限制，很想读个博士学位，年轻的时候没法做，机会成本太高。以那时的经历，写几篇含金量高的论文应该不难。

第五阶段：65岁～75岁前。可以是慈善事业、写作等等，也说不定当个小区业委会主任、区政协委员之类，哈哈。75岁以后，视身体再说吧，希望那时候相当于普通人60岁的身体状况。98岁左右，投胎转世。

二：当前职业篇

当前的选择转眼来华为已经11年整，还有一个多月就35岁了。其实早在07年下半年就向单总提出过离开的打算，但单总提供了符合第一阶段规划的新的挑战，就精神抖擞的又干了一年。到08年底，离职的计划又提上日程，不料单总“跑”的比我还快，调到销服了。郭总初来乍到、三名骨干员工将外派海外、新员工羽翼未丰，如果走，部门将青黄不接。想了想，再留最后一年。

如今，时机终于成熟了。华为于我恩重如山。华为的收入使我实现了初步的财务自由；华为的平台成就了我的知识、技能和经验。11年时间，三个子公司、三条产品线、七个部门、兼具国内、海外办事处经验。更重要的，可以不谦虚的自我标榜是市场预测、管理会计、销售业务相关IT系统（CRM）三个领域的华为首席专家，积累了大量拿的出手的、罕见稀缺的成功事例，这将奠定了转入咨询业的专业基础。如果继续留在华为，找到感兴趣的位置并不困难。但职业生涯已经该进入第二个阶段了，不能再在第一个阶段留恋徘徊。当断则断。

华为的核心竞争力在销售和研发，而我的兴趣和特长都集中在专业领域。所以，在规划第二阶段所从事的行业时，特别强调自己的兴趣和特长要与该行业的核心能力相符合，即能从事该行业的核心岗位，而不再做辅助岗位。这并非说当初不该进入华为，相反，在职业生涯的第一阶段进入华为，哪怕从事非主流岗位，都是非常幸运的。

华为是一艘扬帆猛进的大船，有非常宽广的舞台供船员施展，华为的经验将终生受益，华为给予的待遇也使人从容。很快35岁了，还能有勇气、有信心开始新的冒险，既自豪也心怀感激。

三：未来规划篇

近两年的打算下阶段的目标锁定高端咨询服务业，但两个选择尚未确定：一是业界顶级管理咨询公司——麦肯锡；二是以摩根为代表的顶级投行。前者是全球MBA最梦寐以求的企业，门槛很高但稍“虚”；后者直接“钱生钱”，务实而门槛较低。对照其选材标准，专业技能和经验基本满足，只差英语。迄今为止，我所发展的特长都是围绕逻辑、数字的，这恰好是麦肯锡等公司所需要的。但英语是弱项，除了最近，始终没有真正提起过兴趣，只是应试而已。但这是敲门砖、是拦路虎，必须攻克。想得远一点，在这样一个全球化的时代，不能精通这一世界语言，实在是人生的一大缺憾。英语，不惜代价，务必攻克。已经投入2万元报名华尔街英语。现在每天学5个小时。这段时间，除主攻英语外，还打算修习一些投资理财、宏观经济、金融、管理案例等内容。锻炼身体和养生是另一目标，生活将会非常规律，营养知识有机会全面运用，可以在最宜运动的时间运动，最宜吃水果的时间吃水果，每天上午也可以开始喝蜂蜜水、绿茶或红枣枸杞茶了。烦闷了，国内的一些著名旅游区可以用来排遣。网络游戏、QQ聊天是毒品，须远离。至于孩子，要动真格的了，老兔子近来身体健康，2011年要个小兔子。崭新的一幕，已经开启。

四：新人建议篇

对新员工、次新员工的一些工作建议至少以目前展望，华为集团仍然是一条相当不错的大船，没有谁能阻挡其成为系统设备领域的世界第一。建议新人在这条船上做好8-10年的规划。从经济回报上说，华为前3年的收入在业界并不突出，但3年以后绝对是有竞争力的。到时候你们不妨和你们当初水平相当的同学比较。如果你干2-3年就跳槽其实是很不划算的，绝对是被众多老板“剥削”的，出去以后还几乎从头开始；5年以后，会平衡；8年以上就可以“剥削”人了，到时候如果还有勇气出去，也应该是通过猎头求职的高端专家了。但并非说大家8-10年都要坚守一个岗位，华为的优势在于平台大，很多机会，出国相对容易。一个岗位做太久了都会厌倦的，大多数人如此。

如何换岗位最容易又损失最小呢，以我的经验，就是在原岗位努力做好，做到极致。领导们会觉得你可以胜任更有难度的岗位，会给你提供新机会的。我11年换了7个岗位，只有1次是自己主动提出的，其他都是领导们提供的机会。如何让领导支持你呢？你必须先支持领导。记住，永远不要和领导过不去，我本科学生会时曾犯过这个错误，明白了没有领导的支持，很难做成事。华为的领导都不差钱，没有必要送礼；华为的领导由于严格的绩效导向都压力很大，最需要的是得力的干将；华为的中基层领导都是普通人，你真心帮助他，他也会通情达理的帮助你。如果领导对你的态度不太好，说明你还做的不太好。你觉得领导对你有成见，可能你对他也已经有成见了。领导的风格各不相同，你要主动适应。说到底，欲取之，先予之。

如何把工作做好呢？新人都要被安排做相对枯燥的例行工作的，但只重复的完成例行工作是不行的。必须要在例行工作中熟能生巧、提高效率，才能挤出时间来解决例外的问题，例外的工作通常是比较有趣的。做事还必须主动、全力以赴、不要局限于本职。一次就把事情做好，超出领导的想象，为此加班是值得的；如果让领导反复修改几次才过关，也许你最后付出的时间和精力是一样的，但印象分绝对差很多。还要坚持学习。如果努力了还不能一次做好，说明能力有差距，要有自知之明，努力学习提高。别学那些工作中用不上的，那是学校中干的事。把有限的时间用于学习有助于改进工作和生活的东西，学以致用。数据库是我来华为以后从头学的；房地产是近几年才花时间研究的。最后谈谈心态。不是所有人都是事业型的，也有家庭型、均衡型；不是所有人都是天才，也有普通人和比较慢的人。价值观是多元的，想清楚自己的追求。事业型的，先做出自己的贡献，回报随后会来；家庭型的，踏踏实实做好本职工作，别和别人攀比谁工资涨的快。祝愿新员工、次新员工们都能快乐的茁壮成长。

各位，首先，非常荣幸能和各位在华为成为同事。我是x月xx日参加的两周入职培训，x月xx日到X研所报道，7月初到XX的XX项目组开始试用期的学习和工作。这基本上是我到华为以来的时间轨迹。

进入华为以前，我所了解的华为是一家比较独特的民营企业，是国内CT或者IT界卓越的企业，是适合发挥个人才能、实现个人价值的职场平台。虽然，业界和媒体对华为非议很多，特别是去年胡新宇个案的发生，更是达到了高潮，媒体轮番炮轰华为文化，特别是“床垫文化”。当时，在我看来此案说明了一些问题存在，但仍旧是个案，一个数万人的企业难免会有这样那样的问题。6月份发生在深圳的张锐事件，点燃了已经几乎熄灭的暗火。这件事情也影响了我的家人对我选择华为的看法，他们开始担心。上周发生在长春的自杀事件更是不合时宜的增加了这些担心。我一直在向他们解释，这仅仅是个案，和当事人的心理问题有关。回过头来想想，如果这些个案都是当事人心理问题的话，那么问题的症结就不仅仅是心理问题那么简单。任何一个生命，在消逝之前都是那么的鲜活；在消逝之后都是那么苍白。在我进入华为的两个月里，我一次又一次的安慰和说服我的家人，这种安慰和说服是否有些滑稽和无奈？

在进入华为之前，我有4年左右的时间服务在国内一家......。对软件工程的开发管理和实施管理有一定的认识和经验。初到项目组时，无法相信华为是一个通过CMM5的企业。问题的存在就意味着工作的机会和空间，这也让我觉得在华为确实是有事可做。当华为广泛的产品线和庞大的企业体系展现在我眼前的时候，我认为这是我参加工作n年以来，遇到的最适合我的职场平台，我会在这里有所作为。

然而，华为的一些制度和做法却让我很不适应，似乎在华为不能做的事情要远远多于能做的事情。我所看到的个别工作方式和方法是我遇到的最迂腐的，最不可理解的。现在的社会和世界是丰富多彩的，人与人之间，存在的广泛的千丝万缕的联系，这才构成了生活的充实和美好。我在华为的这些日子，和我之前的生活完全不一样，虽然决定来华为之前，几个同事也对我有所介绍。固然，华为可以为我提供广阔的工作空间和机会，做一些个人的牺牲，成就一些业绩也是可以接受的。但是，没有想到的是这种牺牲几乎要超出我能接受的范围。在华为，从事目前和以后可以预知的工作，可能将会牺牲掉几乎8小时工作时间以外的所有业余时间；牺牲掉和当前世界和社会紧密的沟通和联系；牺牲掉陪伴家人的时间；牺牲掉几乎所有的家庭生活；牺牲掉看到我的孩子跚跚迈出第一步的情景；牺牲掉作为父亲和丈夫的责任；牺牲掉作为男人存在于家庭的理由。这些牺牲，也发生过和正在发生于相当部分的华为同事身上，这不应当成为常态，更没有理由成为要求其他员工也作出如此部分和全部牺牲的借口。想起、看到这些同事的现状，我似乎看到了我在华为的未来的另一面，也是我无法接受的一面。

这一面和那一面就构成了矛盾。我相信华为也早已认识到这个矛盾，也在提倡工作和生活的平衡。所谓的提倡，就意味着实际并不是这样，或者仅仅停留在口头和部分层面上。我认为，工作是生活的一部分，不能成为全部。工作是为了更好的生活，是为了提升生活的质量。不应当存在任何理由要求牺牲生活的质量来满足所谓的“成就感”和“业绩”。生命

是宝贵的，时间也是同样宝贵的，也是无法用金钱衡量的。不能将所有的时间来换取金钱，至少应当为享受这些金钱留下足够的时间。

解决存在于我个人身上的这个矛盾的最好的办法，就是我选择离开华为。现在的华为不适合我，或者说我不适合现在的华为。非常感谢在华为的这些日子里，各位对我的关心和照顾，也同样感谢华为为我提供一个加入华为和认识华为的机会。

谢谢

第四篇：一个华为人辞职创业后的几个反思

http:///

时隔两年，笔者的创业经历就像是一出狗血剧，各种电视剧里的经典桥段都发生在他身上。笔者将两年来创业过程中的种种反思汇总为以下14点，希望能给有志创业或者正在创业中的朋友们一些启发。

1、不要把创业代替就业

我这两年，感觉到周围的朋友，尤其是越来越多的华为朋友们，开始了创业的想法。其实，适合创业的人应该并不多，他们大多数并不是有个好路子或者好前景，才去创业，恰恰相反，是在公司不顺，想创业。

这个是大问题。

一年前，在我创业最艰难的时刻，有个朋友，从华为跳出来后在上海一个公司在代表处主任，给我电话说想创业，我问为啥，他说：“太受气了！”“你是主任还受气，你有没有想过创业后受不受气？”我也了解他，我说，等你出次差就花接近一万元的时候，就知道心疼了。

2、要有足够的现金储备

创业的人有几个特点，第一就是打了鸡血，大家的情绪高亢，信心百足，仿佛发财在即，觉得1年内收支平衡，以后就是数钱了。都没想到的是，困难就在眼前出现了：公司现金不够了。很简单，大家都没有自己开过公司，估计都乐观。创业的团队要做好在2年内哪怕一分不挣，也不会丝毫影响心情和家庭生活的准备。

我有个技术出身的朋友也出来创业了，把自己在研发的几年积累都拿出来买了点设备，就没剩啥了。做个小软件，没人买。开始的9个月都乐观，后来，就着急了。

创业以后，可没人往卡上打工资啊。

3、市场调研是成功前提，没有准确的调研就是失败

开始创业时，市场很大。创业以后，市场很小。我们对市场大小的估计都是自己的判断，来自不踏实的调研。市场调研不是用百度和谷歌去搜索，不是IDC报告。做行业调研，是从销售进展的角度，从签合同的角度，一步一步推演出来的。

4、团队重要，好团队卖面条至少能挣钱，差团队在黄金面前先打起来

之前看余世维的培训，他第一条说：要学会和合伙人王佐断臂。我当时想，怎么首先说这个？现在想，人家真正是自己开了20家公司。创业过程中，合伙人问题是最大的问题，在利益面前，你曾经所熟悉的人会让你很吃惊。

5、对于不熟悉的行业，做好交学费的准备

当大家都决定创业的时候，只想到了成功，甚至有人说将来在深圳科技园旁边哪个酒店摆几桌都想到了。就是没人想：要是输了呢？华为所熟悉的行业，都是大投入大产出的，我们整不起。选了个偏门生意，但是，我们熟悉吗？没有。在这个时候，如果仅仅凭一些网络文摘去判断市场大小，在起步时就已经输了一半以上了。

6、不要动不动把华为那一套搬出来

小公司是做事的，拿个项目先挣钱生存下来。天天想着的应该是这个几个人的小团队怎么发展，而不是一有机会就给上游公司老板灌输华为思想：

7、股东之间要有高度的默契

想创业的时候，碰见哪几个人，想了哪几件事，对于后来的结果是至关重要的。人遇对了，事找对了，创业就成功一半了。反之，在起步的时候已经可以预见后面的结果了。

创业，是把几个人的未来都绑在了一起，大家都在冒风险了。这个时候，可否共舟共济？可否肝胆相照？如果这个做不到，就有点难度了。如果大家本身就不是很熟知，也没有处过很多事，这个合伙就危险了。

8、利益分配模式是否明确

一般创业公司内部的利益分配都不明确，等到有钱进来了，谁话语权大就听谁的。那么，大家会去抢话语权，都不去做事了。按照股份分配只是一个方面，除了股份，还有销售奖励，那么http:///

拿多少来做销售奖？拿多少拿来做股份分红？不做销售的人想让分红的比例大些，做销售的人想让销售比例大些。一开始没有分配好，后来便会引来争吵。

其实，钱也没有多少，大家在虚拟的利益面前都现了形，这是创业必过的一关。

9、产品

产品是自己研发还是代理别人的？如果自己研发的，和竞争对手比怎么样？如果代理别人的，进价如何？我们就吃了亏，进价不是个确定的数字，而是上游公司老板承诺，大家共分利润，抛去生产成本，大家对分。生产成本是多少？很低很低。给个例子，物料成本+产品折旧等等，算算大概是几块钱，而他们也口头承认大约是几块钱，我们觉得利润不错。后来，等上了这船了，再看看船老大的脸色？那就不是几块钱，是几十块钱了。一个产品单价就是卖100，刨掉30，剩70，对半的利润是35，再刨掉项目运作成本，已是微利经营了。

本来是个专业市场，做的人不多，我们想靠着销售的能力去拿下，因为上游公司也弱，没有独立开拓市场的决心和能力，这本来是挺好的事情。花了半年时间，有了突破，拿了单子，去算账的时候，船老大的算盘珠子一阵啪啦，就只剩一点了。如果有市场，将来也是他的，因为客户信息他都有。

10、市场熟不熟悉？不熟悉的市场，先准备好学费。

不熟悉的市场是一定要交学费的。这一点，很多人都心存侥幸。比如我现在就有个朋友刚出来创业，准备做金融方面的生意，自己投入也不小，他也是这么想的：我已经准备很充分了，我应该不会……

是一定会的。

由于工作历史原因，我们对于华为运营商市场和客户都不熟悉，我们本身团队也没有技术人员，也就没有选择运营商市场，没有走自主研发的道路，我们选择了一个专业市场，我们对这个市场本身就不熟悉。我们想凭借着标准的公司行为如市场调研、招聘人员、市场销售等来打开市场。

学费就开始慢慢交了。

市场调研：不熟悉，也没有内部资料，也没有内部人了解，从网络了解。事后证明，这个环节做得最差。失败的起点。

招聘人员：对行业不熟悉，不知道什么样的人是在行，刚开始招了一个人，觉得还算可以。事后证明，队友很重要。

市场销售：对于行业不熟悉，对于客户习惯、采购惯例等都不熟悉。

11、客户关系

在创业之初，有没有客户关系？有了较为可靠的客户关系再创业是最理想的。如果没有客户关系，在空白的市场上创业很不乐观，尤其是今天的市场。没有客户关系，意味着对于这个行业没有行内人，也就没有他的指导意见，也就意味着创业者根本还不懂行就开始了创业。

12、还是产品

产品质量如何？能不能稳定供应？船老大当年把他的技术吹上了天，我们不懂，只能信，还觉得发现了个聚宝盆。后来，有一大系列的产品他不能做，只能OEM，这样就没有利润了。他说等你们量大了我再做，但是OEM进来的东西，问题很多，给客户感觉不好，怎么可能上量？后来我们懂行了也就知道：量大了，他也不掌握这个技术，做不出来。这都是学费。而他所擅长的产品，由于资金问题，原材料问题，不能正常供应，也是个问题。对于陌生市场，他想凭技术，我们想凭销售能力来进入，事实证明：都需要做大量的工作，需要各方面的条件，成功不是偶然的。

13、创业要看家庭是否适合如果是已婚，这个问题可以简化为，家里是否有个适合创业的爱人。

我有个朋友，在10多年前，小两口卖普洱茶，他们由于起步早，挖到了第一桶金。他们开了几个茶庄，日子过得很滋润。弟妹是四川人，原来在银行当职员，很内向，没有想到的是，生活

把她历练成了一个称职的老板娘。她后来掌管了茶庄生意，妹夫去做IT创业了，这是后话不表。这是适合创业的一对。

反之，就不行。有的女人性格坚强，有的女人性格柔弱。如果另一半不适合创业这种生活的话，那创业确实是个折磨。开始，由于大家对创业前景看好，情绪高亢，正在兴头，她们很难拦住。当进展不顺利时，回到家，新生活就开始了。埋怨，抱怨，赌气，发展到争吵。当事实越来越证明吵架有理时，吵架只会越来越升级。如果另一半不适合，创业会受影响，这是个因素，可能也不是小因素。她会直接影响决策，例如那个合伙人，他就是受了家里的影响选择了继续观望而不是辞职加入。他的食言，对于一个新起步的事业，对于一个新组建的小团队，说一点没有影响是不可能的。

14、资本介入的力量

本来没有想到，按说这个小公司开始也没有人来投资，不过倒经历了一遭。在资本面前，在金钱面前，很多人和事都会发生巨变，说是地震也不为过。

大哥需要钱，他没有现金了，有个合伙人有点江湖关系，好似很有背景，给他介绍一个投资商，该投资商加上中间介绍人来了8个，现场考察了两次，大有成事的架势。这下，给我们这个小团队带来了地震。

巨款马上会到上游公司，一些产品会顺利出来，投资公司帮我们销售，前景远大了。大家摊牌吧，一些矛盾也不忍了，钱还没有见到，摊牌的事情已经快摆在桌面上了。在利益和金钱面前，什么朋友、同事、创业伙伴，都是很苍白的。

后来说好的巨资也没有了下文，这是个巨大打击。想想也是黑色幽默，几个合伙人情绪高昂的争吵，冠冕堂皇的借口，费尽心机的计算，这一切都因为有个虚幻的投资承诺。

第五篇：一个华为人辞职创业后的几个反思

来源;一个华为人辞职创业后的几个反思

1、不要把创业代替就业

我这两年，感觉到周围的朋友，尤其是越来越多的华为朋友们，开始了创业的想法。其实，适合创业的人应该并不多，他们大多数并不是有个好路子或者好前景，才去创业，恰恰相反，是在公司不顺，想创业。

这个是大问题。

一年前，在我创业最艰难的时刻，有个朋友，从华为跳出来后在上海一个公司在代表处主任，给我电话说想创业，我问为啥，他说：“太受气了！”“你是主任还受气，你有没有想过创业后受不受气？”我也了解他，我说，等你出次差就花接近一万元的时候，就知道心疼了。

2、要有足够的现金储备

创业的人有几个特点，第一就是打了鸡血，大家的情绪高亢，信心百足，仿佛发财在即，觉得1年内收支平衡，以后就是数钱了。都没想到的是，困难就在眼前出现了：公司现金不够了。很简单，大家都没有自己开过公司，估计都乐观。创业的团队要做好在2年内哪怕一分不挣，也不会丝毫影响心情和家庭生活的准备。

我有个技术出身的朋友也出来创业了，把自己在研发的几年积累都拿出来买了点设备，就没剩啥了。做个小软件，没人买。开始的9个月都乐观，后来，就着急了。

创业以后，可没人往卡上打工资啊。

3、市场调研是成功前提，没有准确的调研就是失败

开始创业时，市场很大。创业以后，市场很小。我们对市场大小的估计都是自己的判断，来自不踏实的调研。市场调研不是用百度和谷歌去搜索，不是IDC报告。做行业调研，是从销售进展的角度，从签合同的角度，一步一步推演出来的。

4、团队重要，好团队卖面条至少能挣钱，差团队在黄金面前先打起来

之前看余世维的培训，他第一条说：要学会和合伙人王佐断臂。我当时想，怎么首先说这个？现在想，人家真正是自己开了20家公司。创业过程中，合伙人问题是最大的问题，在利益面前，你曾经所熟悉的人会让你很吃惊。

5、对于不熟悉的行业，做好交学费的准备

当大家都决定创业的时候，只想到了成功，甚至有人说将来在深圳科技园旁边哪个酒店摆几桌都想到了。就是没人想：要是输了呢？华为所熟悉的行业，都是大投入大产出的，我们整不起。选了个偏门生意，但是，我们熟悉吗？没有。在这个时候，如果仅仅凭一些网络文摘去判断市场大小，在起步时就已经输了一半以上了。

6、不要动不动把华为那一套搬出来

小公司是做事的，拿个项目先挣钱生存下来。天天想着的应该是这个几个人的小团队怎么发展，而不是一有机会就给上游公司老板灌输华为思想：

7、股东之间要有高度的默契

想创业的时候，碰见哪几个人，想了哪几件事，对于后来的结果是至关重要的。人遇对了，事找对了，创业就成功一半了。反之，在起步的时候已经可以预见后面的结果了。

创业，是把几个人的未来都绑在了一起，大家都在冒风险了。这个时候，可否共舟共济？可否肝胆相照？如果这个做不到，就有点难度了。如果大家本身就不是很熟知，也没有处过很多事，这个合伙就危险了。

8、利益分配模式是否明确

一般创业公司内部的利益分配都不明确，等到有钱进来了，谁话语权大就听谁的。那么，大家会去抢话语权，都不去做事了。按照股份分配只是一个方面，除了股份，还有销售奖励，那么拿多少来做销售奖？拿多少拿来做股份分红？不做销售的人想让分红的比例大些，做销售的人想让销售比例大些。一开始没有分配好，后来便会引来争吵。

其实，钱也没有多少，大家在虚拟的利益面前都现了形，这是创业必过的一关。

9、产品

产品是自己研发还是代理别人的？如果自己研发的，和竞争对手比怎么样？如果代理别人的，进价如何？我们就吃了亏，进价不是个确定的数字，而是上游公司老板承诺，大家共分利润，抛去生产成本，大家对分。生产成本是多少？很低很低。给个例子，物料成本+产品折旧等等，算算大概是几块钱，而他们也口头承认大约是几块钱，我们觉得利润不错。后来，等上了这船了，再看看船老大的脸色？那就不是几块钱，是几十块钱了。一个产品单价就是卖100，刨掉30，剩70，对半的利润是35，再刨掉项目运作成本，已是微利经营了。

本来是个专业市场，做的人不多，我们想靠着销售的能力去拿下，因为上游公司也弱，没有独立开拓市场的决心和能力，这本来是挺好的事情。花了半年时间，有了突破，拿了单子，去算账的时候，船老大的算盘珠子一阵啪啦，就只剩一点了。如果有市场，将来也是他的，因为客户信息他都有。

10、市场熟不熟悉？不熟悉的市场，先准备好学费。

不熟悉的市场是一定要交学费的。这一点，很多人都心存侥幸。比如我现在就有个朋友刚出来创业，准备做金融方面的生意，自己投入也不小，他也是这么想的：我已经准备很充分了，我应该不会……

是一定会的。

由于工作历史原因，我们对于华为运营商市场和客户都不熟悉，我们本身团队也没有技术人员，也就没有选择运营商市场，没有走自主研发的道路，我们选择了一个专业市场，我们对这个市场本身就不熟悉。我们想凭借着标准的公司行为如市场调研、招聘人员、市场销售等来打开市场。

学费就开始慢慢交了。

市场调研：不熟悉，也没有内部资料，也没有内部人了解，从网络了解。事后证明，这个环节做得最差。失败的起点。

招聘人员：对行业不熟悉，不知道什么样的人是在行，刚开始招了一个人，觉得还算可以。事后证明，队友很重要。

市场销售：对于行业不熟悉，对于客户习惯、采购惯例等都不熟悉。

11、客户关系

在创业之初，有没有客户关系？有了较为可靠的客户关系再创业是最理想的。如果没有客户关系，在空白的市场上创业很不乐观，尤其是今天的市场。没有客户关系，意味着对于这个行业没有行内人，也就没有他的指导意见，也就意味着创业者根本还不懂行就开始了创业。

12、还是产品

产品质量如何？能不能稳定供应？船老大当年把他的技术吹上了天，我们不懂，只能信，还觉得发现了个聚宝盆。后来，有一大系列的产品他不能做，只能OEM，这样就没有利润了。他说等你们量大了我再做，但是OEM进来的东西，问题很多，给客户感觉不好，怎么可能上量？后来我们懂行了也就知道：量大了，他也不掌握这个技术，做不出来。这都是学费。而他所擅长的产品，由于资金问题，原材料问题，不能正常供应，也是个问题。对于陌生市场，他想凭技术，我们想凭销售能力来进入，事实证明：都需要做大量的工作，需要各方面的条件，成功不是偶然的。

13、创业要看家庭是否适合如果是已婚，这个问题可以简化为，家里是否有个适合创业的爱人。

我有个朋友，在10多年前，小两口卖普洱茶，他们由于起步早，挖到了第一桶金。他们开了几个茶庄，日子过得很滋润。弟妹是四川人，原来在银行当职员，很内向，没有想到的是，生活把她历练成了一个称职的老板娘。她后来掌管了茶庄生意，妹夫去做IT创业了，这是后话不表。这是适合创业的一对。

反之，就不行。有的女人性格坚强，有的女人性格柔弱。如果另一半不适合创业这种生活的话，那创业确实是个折磨。开始，由于大家对创业前景看好，情绪高亢，正在兴头，她们很难拦住。当进展不顺利时，回到家，新生活就开始了。埋怨，抱怨，赌气，发展到争吵。当事实越来越证明吵架有理时，吵架只会越来越升级。如果另一半不适合，创业会受影响，这是个因素，可能也不是小因素。她会直接影响决策，例如那个合伙人，他就是受了家里的影响选择了继续观望而不是辞职加入。他的食言，对于一个新起步的事业，对于一个新组建的小团队，说一点没有影响是不可能的。

14、资本介入的力量

本来没有想到，按说这个小公司开始也没有人来投资，不过倒经历了一遭。在资本面前，在金钱面前，很多人和事都会发生巨变，说是地震也不为过。

大哥需要钱，他没有现金了，有个合伙人有点江湖关系，好似很有背景，给他介绍一个投资商，该投资商加上中间介绍人来了8个，现场考察了两次，大有成事的架势。这下，给我们这个小团队带来了地震。

巨款马上会到上游公司，一些产品会顺利出来，投资公司帮我们销售，前景远大了。大家摊牌吧，一些矛盾也不忍了，钱还没有见到，摊牌的事情已经快摆在桌面上了。在利益和金钱面前，什么朋友、同事、创业伙伴，都是很苍白的。

后来说好的巨资也没有了下文，这是个巨大打击。想想也是黑色幽默，几个合伙人情绪高昂的争吵，冠冕堂皇的借口，费尽心机的计算，这一切都因为有个虚幻的投资承诺。