雅士利奶粉不合格曝光案件分析危机分析大全

第一篇：雅士利奶粉不合格曝光案件分析危机分析大全

案例：美国强生公司泰诺药片中毒事件

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

1982年9月30日早晨，有消息报导，芝加哥地区有7个因使用约翰逊联营公司的一个子公司麦克尼尔日用品公司生产的“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，而死于氰中毒，据传另还有250人生病或死亡。这消息引起了美国使用“泰莱诺尔”牌镇痛药的约1亿消费者的巨大恐慌（后来查明这些人的生病与死亡与“泰莱诺尔”牌镇痛药无关）。

博雅公关公司1978年以来一直负责“泰莱诺尔”牌镇痛药的宣传工作。危机发生后，约翰逊联营公司的公关部门会同博雅公关公司立即采取的第一项关键性决策，是与新闻媒人通力合作，因为新闻界是向公众报警的关键。这一决策得到了公司管理部门的全力支持。由于氰中毒的发生，需要立即采取行动保护消费者，因而公司方面毫不迟疑地以完全坦诚的态度来对待新闻媒介。由于同一原因，公司大兴安岭以1亿多美元的代价从市场上撤回了3100万瓶“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊。在危机阶段，几乎所有的公关决策都是以稳妥、合理、向社会负责的企业原则为基础。

在处理“泰莱诺尔”事件的过程中，约翰逊联营公司并非孤军作战。由于约翰逊联营公司与社会各界有着良好的关系，因而它得到了不少社会机构的支持。这里，我们通过美国食品与医药管理局新闻办公室，在发生“泰诺”事件后一周的工作情况，看一下该机构与约翰逊联营公司协同作战的细节：

9月30日（周四），时间：17：16，对外发布“泰诺”紧急通报：宣布约翰逊联营公司撤回第一批8月份生产的93000瓶“泰诺”牌镇痛胶囊。

10月1日（周五），时间：10：47，对外发布“泰诺”最新消息：宣布约翰逊联营公司撤回第二批171000瓶“泰诺”胶囊；食品与医药管理局在全国范围内对“泰诺”胶囊进行抽检。

10月4日（周一），时间：9：58，对外发布“泰诺”消息：食品与医药管理局抽检了100多万瓶“泰诺”胶囊，发现芝加哥以外地区的这类药品无受污染现象。

10月5日（周二），时间：15：47，通报加州奥罗维尔地区“泰诺”胶囊的情况，宣布约翰逊联营公司在全国范围撤回“泰诺”胶囊。

10月5日（周二），时间：17：26，提供当天15：47发布消息的进一步情况。

10月6日（周三），时间：10：45，向所有有关机构，发布食品与医药管理局专员海斯和专卖部副主任科普的声明。

10月6日（周三），时间：23：42，对外发布消息：麦克尼尔日用品公司有奖回收“泰诺”胶囊。

10月7日（周四），时间：8：43，对外发布“泰诺”最新消息：一位装运“泰诺”胶囊的卡车司机自杀，车上的药品无氰化物污染现象。

随后立即开始的第二阶段是重返市场阶段。这涉及到了一次更加周密、广泛的公关努力。这一阶段以由30个城市参加、通过卫星转播的电视记者招待会开场。这一创新的方案是由博雅公关公司提出的。1982年11月11日，有关抗污染药物包装的“泰诺”牌镇痛胶囊重返市场的消息，同时为美国各电视网、地方电视台、电台和报纸所报导。博雅公司策划和组织的这一活动，取得了电视记者招待会从未有过的最好效果，尽管那天世界上发生了两件大事：勃列日涅夫逝世和航天飞机升空。电视记者招待会的主会场在纽约的喜来登中心饭店，直接面对30个城市500多名记者。记者招待会上首先由约翰逊联营公司董事长伯克发表讲话，他感谢新闻媒介公正对待“泰诺”悲剧，并向记者介绍重返市场的有抗污染包装的“泰戈尔莱诺尔”镇痛药，然后邀请记者提问。博雅公司在现场还播放了这种新式包装药品的录像。这次记者招待会获得了巨大的成功。它被人们称为美国新闻史上“难度最大”的记者招待会，揭开了“未

来新闻的新篇章”，博雅公司由此也走向了使用电子传播技术的新时代。在这之后，电视记者招待会成了美国各大公关公司经常采用的工作手段。

公司还花了5000万美元向消费者免费赠送这种重新包装过的药品。

在这一事件中的一些关键性决策，都由公司董事长伯克为处理“泰诺”危机而成立的七人战略委员会讨论、定夺，该委员会中有一名公关官员。该委员会在事件发生的前六周内每天开二次会。它作出的决策涉及从包装、广告到在电视上的形象等各方面的问题。

一年后，约翰逊联营公司重获它在“泰诺”事件之前在市场上拥有的大部分份额，公司及其产品也重新得到公众的信任。对此美国新闻媒介有过大量的报道，如《华尔街日报》以“迅速复原，„泰诺‟重新赢得市场上的率先地位，使厄运断言者惊叹不已”为标题的文章；《时间周刊》1983年10月17日以“„泰诺‟神奇般地重返市场”为标题的文章等。

“泰诺”事件后，政府有关部门和一些大公司严格了对日用品包装的管理，使消费者受益匪浅。约翰逊联营公司由此处理好了它日后与政府机构的关系。

我们查找的是一个成功进行危机处理的案例，虽然是成功案例，但在成功决策之外，也存在一些危机处理的不足，案例中的成功方法和处理方法上的不足如下：

1.强生公司采取的第一项关键性决策是与新闻媒介通力合作，并毫不迟疑地以完全坦诚的态度来对待新闻媒介。除此之外，在产品重返市场阶段，以由30个城市参加、通过卫星转播的电视记者招待会开场，并同时为美国各电视网、地方电视台、电台和报纸所报导。在与媒体进行危机沟通中，应该注意的八个方面有：判定沟通政策、做好充分准备、与新闻界保持良好关系、正确应答、把握时机、出言谨慎、掌握主动和注意非语言沟通，尤其是在危机给生命及财产造成了威胁的情况下，管理者应当努力通过各种渠道，特别是借助媒体向公众传播正面客观的信息，减轻危机给人们带来的恐惧，以及有恐慌带来的损害。在此案例中，强生公司对此事件及时有效的向媒体公开了自己的态度，并通过媒体公开了自己处理危机的方法和途径，避免了影响的进一步扩大。

2.在事故发生后，强生公司以1亿多美元的代价从市场上撤回了3100万瓶“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊并对泰诺胶囊进行抽检，体现了诚信至上的危机沟通策略。当企业出现危机，特别是出现重大责任事故并导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任，对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速召回，同时要迅速推出有效措施改进企业的产品或服务。强生公司撤回产品并抽检的做法，符合“诚信至上”的原则。

3.除此之外，在危机爆发之初，强生公司对外发布“泰诺”紧急通报，宣布约翰逊联营公司撤回第一批8月份生产的93000瓶“泰诺”牌镇痛胶囊，这种做法有效地控制了局势，减慢了恶劣情况的蔓延；在危机爆发之后，公司还花了5000万美元向消费者免费赠送重新包装过的药品，减轻了危机爆发后对企业形象、信誉、销售业绩以及个人声誉和心理造成的负面影响。

4.事件发生后，由公司董事长伯克为处理“泰诺”危机而成立的七人战略委员会在事件发生的前六周内每天开两次会，保证了组织内部的即时沟通。

5.虽然泰诺公司的一系列危机处理方案使企业危机得以解决，但是危机处理方案中还存在一定的缺陷。

首先，在危机沟通中，应该注重危机前的沟通，所有危机在真正降临之前，都会发出一系列的预警信号，比如在此案例中，在平时的生产过程中，一定就存在一部分胶囊不合格，如果注重危机的防范工作，在危机发生前企业内部做好危机的调查、预测，也许就能避免这样的危机事件的出现。

其次，在危机防范过程中，我认为做的力度不够，在企业中，应该在掌握现有可能导致危机的信息的基础上，分析企业潜在的危机，建立明确的判断标准，建立危机预警系统是有效防御危机、应对危机并解决危机的手段。就泰诺公司来说，应该在公司平时运营中加强

危机防范工作，保证企业管理层对企业可能存在一系列危机的高敏感度。

方案：

危机发生前

1.在企业的日常运营中，应当注重危机前的沟通，适时地进行危及调查和危机预测，对于“阻碍当前组织发展中的瓶颈”、“存在什么主要问题，问题能否得以解决，假如解决不了，是否会成为危机的隐患”等问题进行详细调查。

2.在企业日常运营中，应当注重企业的纵向与横向两方向的沟通，只有保持上下级以及平级之间畅通地沟通，才能保证企业经营中的问题及时被管理层掌握，并提前采取应对危机的措施。在沟通上，企业应该为员工创造一个相对宽松的环境，让员工敢于沟通，尤其是与上级进行及时的沟通。

危机发生之初和之中

1.首先，在危机发生之初，应当采取相应措施控制局势，防止局势的恶化。在此案例中，就是及时召回不合格药品，并在全国范围内对产品进行抽检。

2.其次，应该及时查出原因，并及时与公众保持沟通。及时与公众保持沟通的途径就是通过大众媒体，发布一些企业及时处理危机的措施，以此来稳定公众情绪，防止事件的影响进一步蔓延。

3.对问题的界定。问题发生时，要严肃处理相关责任人，及时作出反应，表现出拯救危机的决心。在此案例中，应当即使组建危机处理小组，迅速调查情况、制定计划以及控制事态的发展，在周密调查的基础上，对危机的状况做一个全面的分析，制订相应的沟通方案。

4.收集信息。为正确应对危机，管理者应尽可能多地收集信息，以了解危机出现的真正原因，为化解危机提供决策依据。此案例中，管理者应当尽可能多地收集不合格镇痛胶囊的生产失误环节，并从中找出原因，从而为下一步做出应对决策打下基础。

5.设立应急中心。在危机期间，危机应急中心是所有沟通活动的公共平台，应该尽量给媒体提供一个方便工作的场所和必要的通信设施，并指定一名发言人，负责对外沟通联络。在此案例中，最好由泰诺公司的总经理出面充当发言人角色，进行对外沟通，并及时传递给媒体适当的信息。所谓适当的信息，对泰诺公司自身来说，就是其积极处理不合格药品的措施和制度。

6.及时沟通。方案中，应当借助媒体向公众传播正面客观的信息，减轻危机给人们带来的恐惧，以及由恐慌带来的损害，即借助媒体力量告知公众，企业内部已经采取积极措施召回不合格产品并及时改正生产中所存在的问题。

危机发生之后

1.与受危机影响的各方进行沟通。除了与媒体进行必要的沟通外，还应与组织内部员工、管理者等保持直接沟通，同时，也应当与组织外部利益相关者保持有效沟通，如顾客、股东和社团及进货商、紧急救援机构、专家和政府官员等。此案例中，除了媒体沟通意外，也应当注重企业内部纵向的沟通，并且与医药监管部门、受药品影响的顾客等进行及时沟通。

2.保持运营状态。

3.制定计划以避免危机重来。应当制定计划，在对已经发生的情况进行整顿的同时，还应当采取一定的防范措施，如加强企业内部监管部门的监管力度等。

4.除此之外，为了企业的长远发展，还应当借助媒体，重新树立企业的良好形象，以增加企业的信任度，使受影响的企业业绩逐步恢复。

第二篇：危机管理：三鹿奶粉危机管理分析

三鹿奶粉危机管理分析

一、切入点：“2007年底，三鹿已先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒的现象。”

二、措施：

（一）对外：

①建立信息小组，负责对外发布公告，联系召开记者招待会，与媒体接洽相关事宜；确立发言人，统一管理信息的流入与流出；②立即召开新闻发布会，向社会说明真相；向公众及时传递真确的第一消息，阐明集团的立场并反复强调；③成立婴幼儿结石基金会，以负责、真诚的态度展示企业形象；④由卫生监督部门出面，向媒体介绍三鹿是如何通过严格的检查，保证三鹿奶粉的质量；⑤并展示最新关于三鹿集团产品的卫生检测结果报告单。

（二）对内：

①建立危机处理中心，下设生产小组与市场小组。生产小组负责协调生产和问题奶品的处理；市场小组负责联系客户，回收问题产品。在第一时间召回在农村偏远地区销售的奶粉，进行化验，找出有问题的奶制品；②由集团主动担负起孩子的治疗费，积极配合医院查找病因；③与各利益方积极沟通。对各销商坦诚相待，加快问题奶粉量，并有集团补偿经销商的损失；对奶农，要在保证奶源安全的前提下，进行收购；④三鹿集团应借此机会，对召回的问题奶粉就地销毁，摒弃行业惯例，建立行业新标准---不含三聚氰胺，提高售价，引导行业进行良性竞争。

（三）事前措施：

①要居安思危，要具有法律意识；②对危机进行预测分析；③制定危机管理计划；④成立危机管理委员会；⑤印制危机管理手册；⑥确定组织发言人；⑦事先同传播媒介建立联系；⑧建立处理危机关系网；⑨搞好内部培训。

（四）事后措施：

①在事件处理后，建立预警机制，一旦出现类似问题，立刻预警到决策层；②加强批次批号管理，使用EAS的批次批号管理，借助管理软件，重新组织奶源，组织生产。

第三篇：蒙牛收购雅士利案例分析

蒙牛收购雅士利案例分析

一、确定并购交易结构

1、案例简介

2013年 6月18日，中国蒙牛乳业有限公司(02319.HK)(简称“蒙牛乳业”)与雅士利国际控股有限公司(01230.HK)(简称“雅士利”)联合宣布，蒙牛乳业向雅士利所有股东发出收购要约，并获得控股股东张氏国际投资有限公司(简称“张氏国际”)和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司CA Dairy Holdings(简称“CA Dairy”)接受要约的不可撤销承诺，承诺出售合计约75.3%的股权。

蒙牛方面表示，此次是蒙牛独家投资，融资方面将采用银团贷款的方式，不会引入合作伙伴。“雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后我们将保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司。”蒙牛乳业总裁孙伊萍表示。

这是是迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购，也是蒙牛乳业在奶粉领域发力的重要信号。两大乳业巨头联手后，将通过资源整合与互补，利用双方在产品、品牌、渠道等方面的优势，加快高端奶粉行业整体升级的速度。

交易金额：124亿港元（约合人民币98亿元），雅士利的股东将可就每股股票获得以下两种选择：

(1)每股3.50港币的现金；

(2)每股2.82港币的现金加上0.68股蒙牛国际的股票。张氏国际承诺接受“现金加蒙牛国际股票”的方案。

资金来源：据华尔街日报称，汇丰银行和渣打银行或将为该交易提供全部融资。蒙牛此前刚宣布以25亿元收购现代牧业26.92%股权，成为其最大单一股东。

2、并购双方介绍

并购方——蒙牛乳业：蒙牛乳业始建于1999年8月，创始人牛根生，企业声誉在三聚氰胺事件中遭受重挫，2009年中粮入主，创业元老相继退出。

被并购方——雅士利：创办于1983年，中国婴幼儿配方奶粉产品领导企业，旗下完达山和施恩两大品牌广受消费者认同。

3、并购信息对比

4、并购流程图

二、并购分析

1、并购动因

宏观分析

（1）2013年5月31号，国务院召开常务会议，部署和开展加强婴幼儿奶粉质量安全工作的同时，鼓励婴幼儿奶粉企业兼并重组，以提高乳品行业的集中度和竞争力。

同年6月18日，工信部发布了《提高乳粉质量水平，提振消费信心行动的方案》即“双提”方案，要求对婴幼儿乳粉参照药品管理，并鼓励乳粉企业兼并重组，力争提升婴幼儿乳粉质量、提振消费者信心。

工业和信息化部消费工业司副巡视员高伏表示，今后工信部将大力推动实施婴幼儿配方乳粉企业的兼并重组工作，争取用两年时间培育形成10家年销售收入超过20亿元的具有自主知识产权的知名品牌和国际竞争力的大型企业集团，将行业集中度提高到70%以上。

（2）2013年6月20日，食品药品监管总局、工信部等九部委联合发布《关于进一步加强婴幼儿配方乳粉质量安全工作的意见》，要求婴幼儿配方乳粉生产企业须具备自建自控奶源，同时严禁进口大包装婴幼儿配方乳粉到境内分装。这两条，对雅士利无异于致命一击。

微观分析

蒙牛方面：蒙牛已在乳品行业的其他领域取得了一定成绩，但在婴幼儿奶粉这个行业仍处于起步阶段，存在短板。蒙牛希望以雅士利来弥补奶粉短板。雅士利业务增长前景良好，能有效补充蒙牛的乳业产业链，收购雅士利将使蒙牛迅速进入奶粉行业第一梯队。

短期效果来看，并购案产生的价值集中在三个层面：（1）为牛根生时代种下的品牌恶果洗底;（2）在“账面上”进一步做大和补强，以追赶伊利——不论酸奶还是奶粉业务，蒙牛都已经被伊利甚至其他国产品牌拉开了不小差距，而横向并购恰恰是针对自己的薄弱业务;（3）这种“账面”上的做大辅之以业务合并，比如酸奶业务交给同达能的合资公司，未来把奶粉业务交给雅士利，蒙牛可能更专注在自己的强项液态奶业务。

雅士利方面：雅士利受负面影响业绩大不如前

2008年9月，广东雅士利集团股份有限公司被国家监督抽查30批次，不合格10批次；施恩(广州)婴幼儿营养品有限公司共被抽检20批次，不合格2批次，这些产品均被检出含有三聚氰胺。

在三聚氰胺事件以前，雅士利整个上市集团(包括雅士利、施恩等品牌)的销售业绩一年约为50亿元，但去年只有约36亿元。在经历三聚氰胺和施恩奶粉被指“假洋鬼子”事件后，雅士利业绩大幅下滑，现只有6.3%的比重，排在贝因美(26.39,0.00,0.00%)、伊利之后，居于中国婴幼儿配方奶粉市场本土企业第3位。2011年，其销售陷入停滞，销售收入仅增长0.1%，净利润降低近40%。虽然业绩在2012年有所好转，营收同比增长24%、达到36.55亿元，净利润也增长了53%，但比起它在2008年即已实现产值38亿元的表现，业绩下滑已是不争的事实。

施恩奶粉更是因“假洋鬼子”负面消息导致业绩大幅下滑。据业内人士透露，2008年施恩奶粉销售额达十多亿元左右，但在2009年被指是“假洋鬼子”后，业绩大幅下滑，至去年销售总额不到8亿元。

雅士利看好中粮集团作为大型央企的重要战略平台，有着非常开放的管理模式，能鼓励并购的企业做强、做大，发挥管理的自主权。

2、并购类型

（1）按行业相互关系划分，属于横向并购。

（2）按并购的出资方式分，属于出资购买股票式并购。

（3）按并购双方是否直接进行并购活动划分，属于协议收购。

（4）按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，属于友好收购。

3、收购方收购原则

原则一：“安全边际”

简单而言，“安全边际”即价格与价值的差，或者说面对价值相当的收购目标。

在计算收购目标的价值时，可以利用折现原理，而这里所说的净收益并非单指未来 的净利润，还包括收购后双方在成本、品牌、市场份额等各方面所实现的协同效益。

另外，如何选择折现率也很关键，通胀率、行业平均增长率等都可以作为折现计算时的重要参考。而在确定收购目标的价格时，对同行业对标企业进行加权市盈率(或市销率、市净率或EBITDA比率等)计算，可以得出目前收购目标的公允市场价格。

通过未来净收益折现得出收购目标的内在价值，通过当前行业对标加权计算出收购目标的市场价格，两者就可以进行比较，并衡量该收购的安全边际。具体到收购报价的合理性，一定要求收购目标的内在价值大于或等于其市场价格，否则该收购难免会造成投资损失，而在报价中的溢价比例，也可以视为“安全边际”的幅度，一旦溢价比例超出安全边际的最大幅度，则意味着该收购已经超出安全边际。

原则二：“护城河”

所谓“护城河”即企业在市场中无法被竞争对手模仿或超越的独有优势，比如排他性特许经营权、对消费者影响巨大的品牌、专利等等。

企业的护城河，是获得稳定、充沛净收益的保证。比如在数字媒体及互联网迅猛发展的今天，巴菲特为何依旧钟情于中小城市的报纸业务？有人说，是因为巴菲特小时候的报童生涯使然，但不要忘记股神从不会因为个人感情进行哪怕一毛钱的

投资。

原则三：现金流

现金流是一个很普通的企业财务术语，但一个企业的现金流具有何种特性则决定了企业将会经历何种的发展过程。回看巴菲特所收购的企业，大多拥有持续、稳定而充沛现金流，与之相对应的，则是像影视制作、药品研发等周期性强、项目驱动型的企业。

众所周知，企业在经营中，即便每天不会产生收入但肯定会发生支出，因此如果一个企业的日常现金流入无法支应现金流出，要么通过向股东或金融机构借贷、要么企业在经营中捉襟见肘。一旦遭遇突发的额外现金需求，企业难免猝死，甚至会像黑洞一样吸干母公司的现金流，形成连锁效应。

4、并购过程及股权分布

5、并购后的整合

（1）保留雅士利独立运营平台

雅士利的加入将有效地加强双方的业务平台，与蒙牛奶粉业务形成互补。雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后我们将保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司，未来还将通过引进蒙牛乳业的专业知识以及国际产业合作伙伴，进一步将雅士利发展成为一家更加国际化的奶粉企业”

（2）维持雅士利上市资格

蒙牛有可能希望通过较低的溢价以留住足够的公众股东，继续维持雅士利的上市资格。

“此项决议对于蒙牛而言，一方面有助于蒙牛套现部分资金用于偿还收购雅士利的贷款，减轻蒙牛负债压力；另一方面也让渡部分股权给投资机构，这可以保证在控股雅士利的情况下，实现雅士利资本的多元化，受让机构都是投资机构，有助于降低蒙牛投资风险。”某业内人士表示。

6、并购绩效

（1）经营协同效应

蒙牛和雅士利两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模, 组成一个人型企业集团, 提高市场份额, 使各项资源得到更为有效的利用, 增强专业效应, 降低营销成本和采购成本, 集中足够的经费进行研发, 提高企业的核心竞争力, 从而在与外资家电零售企业的竞争中获得优势。

（2）蒙牛：补齐自己在婴幼儿奶粉业的短板

并购前，蒙牛整个产业的短板就在婴幼儿奶粉上。并购雅士利之后，基本补齐了短板，缩小了与伊利之间的差距，整体品牌价值上涨。下图是自并购以来蒙牛的股价变动情况图：

从图中，我们可以很明显地看出，蒙牛自并购雅士利之后，股价一直呈上涨趋势。可见，蒙牛从并购中获益良多。（2012年---2014年间从最长的绿色K线图开始是并购后蒙牛股价的走势）

(3)雅士利：管理和竞争的瓶颈

雅士利的加入有效地加强双方的业务平台，与蒙牛奶粉业务形成互补。雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后蒙牛保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公司。雅士利在并购后突破管理和竞争的瓶颈，加速了向行业的进军。

三、并购启示

（1）蒙牛收获雅士利是一次双赢的横向并购案，实现了强强联合。并购作为企业重要且普遍的成长方式之一，是其实现成长和战略发展的一种外部途径，可有效解决企业存在的问题，发挥企业家精神，实现纵向一体化下的协同作用。

（2）蒙牛在发展自身奶粉品牌上存在短板，同时面临着管理和需求上的约束。而雅士利也面临着管理和竞争的瓶颈，遏制了向行业的进军。蒙牛对雅士利兼并重组后，应加快资源整合与互补，实施多元化经营战略，真正培育起自己的品牌，加快国产奶粉行业整体升级的速度。（3）蒙牛并购雅士利并不像表面上带来那么的好处。国内牛奶企业的合并固然会把双方具有核心竞争力的东西结合起来，尽可能的发挥其优势，但我们不可否认，你手上有优势的东西固然重要，但做出1+1＞2的效果并不容易。同时几年前三聚氰胺的出现严重摧毁了我们中国消费者对于国内奶粉的信心，短时间内很难重拾信心。所以在与国外奶粉品牌的PK中，很难获得先机。国内奶粉企业并购只是开始，要真正再次建立起健康良好的品牌形象，中国的奶粉企业任重而道远。

四、再思考

蒙牛乳业向雅士利股东发出收购要约，是近一年来蒙牛乳业进行市场整合的第四次重大动作。尤其是今年4月份以来，蒙牛几乎一个月创造一个大手笔事件，推动企业的变革速度。总体来看，蒙牛的战略布局既包括对上游产业链奶源的掌控，也包括与丹麦爱氏晨曦，法国达能等外资公司的战略合作，通过全面对标国际，实现从质量管控到技术管理的全面提升。这些举措涉及了乳品行业间的纵向、横向合作，充分表明了中粮集团平台下，蒙牛对乳业市场的信心，而资本市场近期的反应也显示了市场对蒙牛一系列重大投资举措的看好。

通过该并购看乳业未来发展导向

 实现差异化竞争

今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价惨重，也不能满足消费者差异化的需求。差异化是摆脱同质化竞争、恶性竞争的必然选择，这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、服务等的深层次开发和经营之中。

 优化产业分工机能

发达国家的经济增长历程表明，经济增长速度愈快、技术水平愈先进，则社会的分工程度愈高，不同的企业愈益凭借专业能力、核心竞争能力获得优异的经营能力，企业之间的合作愈益紧密和重要。

 高效整合及使用资源

大规模企业最主要的优势之一就是集聚资源，只有资源集聚，方可放大使用效能。

 适当提高产业集中度

通过市场竞争，扩大企业规模，能够有效提高产业集中度。目前，中国奶粉市场需要迫切提高产业集中度，遏制恶性竞争，要求企业能够运用较大规模的资金，使用较先进的技术等提高企业的管理水平、服务能力，在经营理念、管理手段等多个方面有所提高。

第四篇：蒙牛并购雅士利案例分析

蒙牛并购雅士利案例分析

一、背景知识

（一）并购动机与方式

并购是兼并和收购的简称。兼并又称为吸收合并，是指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或多家公司；收购指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权，或获得对该企业的控制权。从兼并和收购的含义来看，它们具有细微的差别，但在实际中，我们通常不做这种区分，二将两者统一称为并购。

1、并购动机

从理论上总结企业进行并购活动的动机，主要表现为以下几种：

（1）获取协同效应。从效率上来讲，并购可以获得管理、经营以及财务上的协同效应。

（2）降低代理成本。通过公开收购或代理权争夺而造成的接管，将会改选现任经理和董事会成员，从而作为最后的外部控制机制解决代理问题，降低代理成本。

（3）实现战略重组，开展多元化经营。多元化经营可以通过内部积累和外部并购两种途径实现，但在多数情况下，并购途径更为有利。

（4）获得特殊资产。企图获取某项特殊资产往往是并购的重要动因。特殊资产可能是写一些企业发展至关重要的专门资产，如土地、有效管理队伍、优秀研发人员或专门人才以及专有技术、商标、品牌等无形资产。

2、并购类型

按照不同的分类标准可以将并购划分为许多不同的类型。

（1）按并购双方产品与产业的联系，并购可分为：①横向并购。当并购方与被并购方处于同一行业、生产或经营同一产品，并购使资本在同一市场领域或部门集中时，则称之为横向并购。②纵向并购。它是对生产工艺或经营方式上有前后关联的企业进行的并购，是生产、销售的连续性过程中互为购买者和销售者的企业之间的并购。③混合并购。它是对处于不同产业领域、产品属于不同市场，且与其产业部门之间不存在特别的生产技术联系的企业进行并购。

（2）按并购的实现方式，并购可分为：①现金购买式并购。其又包含两种情况：第一，并购方筹集足额的现金购买被并购方全部资产，使被并购方除现金外没有持续经营的物质基础，成为有资本结构而无生产资源的空壳，不得不从法律意义上消失；第二，并购方以现金通过市场、柜台或协商购买目标公司的股票或股权，一旦拥有其大部分或全部股本，目标公司就被并购了。②股份交易式并购。其中又包含两种情况：第一，以股权换股权。这是指并购公司向目标公司的股东发行自己公司的股票，以换取目标公司的大部分或全部股票，达到控制目标公司的目的。第二，以股权换资产。并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票，以换取目标公司的资产，并购公司在有选择的情况下承担目标公司的全部或部分责任。目标公司也要把拥有的并购公司的股票分给自己的股东。

（二）并购中支付方式的选择

在并购手段中，合并是以联合成立的新公司的股份来交换原来各公司的股份，通常只涉及股票兑换方式。但兼并和取得控制股权涉及较多的支付方式，通常包括以下几种：

（1）现金收购。它是指兼并方向目标公司的股东支付现金以取得目标公司的股权。现金支付按支付的时间不同又分为一次性支付和分期支付。

（2）换股，是相对于现金收购而言的。在股票兑换这种支付方式中，并购方并购目标企业时不是支付现金，而是由并购方向目标企业定向发行新股。

（3）杠杆收购。一个企业主要通过借债来获得目标企业的产权，然后从目标企业的现金流量中偿还债务的兼并支付方式。

支付方式的选择无论对并购双方企业经营，还是对并购双方的股东收益都会产生重大的影响。

二、案例资料

（一）案例简介

随着市场经济的深入发展，中国乳制品行业整体处于上升态势，市场容量在不断地扩张，消费需求趋强，企业的生产规模也在不断地扩大，竞争日益激烈。近年来，蒙牛一直未停止其全面升级产业链、兼并扩张的道路。2013 年6 到8 月，蒙牛乳业发力固态奶粉业务，斥资一百多亿港元收购雅士利。这一被称作是中国乳业最大的收购案，在政府大力鼓励乳品业兼并重组的环境下，拉开了国内乳品企业强强联合的序幕，使国内乳企资源整合动作更加频繁。这是迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购，也是蒙牛乳业在奶粉领域发力的重要信号。两大乳业巨头联手后，将通过资源整合与互补，利用双方在产品、品牌、渠道等方面的优势，加快高端奶粉行业整体升级的速度。

2013年6月18日，中国蒙牛乳业有限公司(02319.HK)(简称“蒙牛乳业”)与雅士利国际控股有限公司(01230.HK)(简称“雅士利”)联合宣布，蒙牛乳业向雅士利所有股东发出收购要约，并获得控股股东张氏国际投资有限公司(简称“张氏国际”)和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司CA Dairy Holdings(简称“CA Dairy”)接受要约的不可撤销承诺，承诺出售合计约75.3%的股权。

本次交易金额为124亿港元（约合人民币98亿元），汇丰银行和渣打银行为该交易提供全部融资。蒙牛此前刚宣布以25亿元收购现代牧业26.92%股权，成为其最大单一股东。雅士利的股东将可就每股股票获得以下两种选择：(1)每股3.50港币的现金；(2)每股2.82港币的现金加上0.68股蒙牛国际的股票。张氏国际承诺接受“现金加蒙牛国际股票”的方案。

这是迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购，也是蒙牛乳业在奶粉领域发力的重要信号。两大乳业巨头联手后，将通过资源整合与互补，利用双方在产品、品牌、渠道等方面的优势，加快高端奶粉行业整体升级的速度。

（二）并购类型

按行业相互关系划分，属于横向并购。按并购的出资方式分，属于出资购买股票式并购。按并购双方是否直接进行并购活动划分，属于协议收购。按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，属于友好收购。

（三）主并企业蒙牛集团基本情况

蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业，在开曼群岛注册，主席为宁高宁。蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。控股公司的中国蒙牛乳业有限公司(港交所:2319)是一家在香港交易所上市的工业公司。蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。主要品牌有蒙牛、特仑苏、未来星、真果粒、酸酸乳等，奶粉与奶酪等归为“其他乳制品”，仅占2012年总收入1.6%，分析人士估算奶粉业务约3亿元。

（四）目标企业雅士利集团基本情况

广东雅士利集团有限公司（现更名为“雅士利国际集团有限公司”），是一家知名度较高的现代化大型企业，专业从事食品的研究、开发、生产和销售。由食品、乳业、营养保健、包装印刷等7家公司组建而成。主营产品有奶粉、豆奶粉、麦片、米粉、饼干。主要品牌为雅士利和施恩。2012年雅士利旗下两个品牌销售收入为31.31亿元。

（五）并购过程

2013年初，蒙牛寻找合适的并购对象，雅士利是洽谈对象之一。2013年6月18日，中国蒙牛乳业有限公司与雅士利国际控股有限公司联合宣布，蒙牛乳业发布广告，以每股3.5亿港元的价格向雅士利所有股东发出收购要约，目标公司全部已发行股本估值约为124.57亿港元。2013年7月16日，蒙牛乳业的股东大会表决通过了收购雅士利国际议案。2013年8月13日，蒙牛收购雅士利的要约下午4时截止，已有效接纳涉及31.967亿股雅士利股份，占雅士利已发行股本约89.82%，这意味着蒙牛收购雅士利即将收尾。2013年11约11日，蒙牛国际已向五家投资方以每股3.5亿港元的价格出售其持有的4.71亿股雅士利股份，持股比例从89.82%下降为76.58%，现持有27.3亿股雅士利，仍为控股股东。并购后将保留雅士利独立运营平台，维持其上市资格。

三、案例分析

（一）并购原因

1、政策原因

（1）2013年5月31日，国务院召开常务会议，部署和开展加强婴幼儿奶粉质量安全工作的同时，鼓励婴幼儿奶粉企业兼并重组，以提高乳品行业的集中度和竞争力。

（2）2013年6月18日，工信部发布了《提高乳粉质量水平，提振消费信心行动的方案》即“双提”方案，要求对婴幼儿乳粉参照药品管理，并鼓励乳粉企业兼并重组，力争提升婴幼儿乳粉质量、提振消费者信心。

（3）工业和信息化部消费工业司副巡视员高伏表示，今后工信部将大力推动实施婴幼儿配方乳粉企业的兼并重组工作，争取用两年时间培育形成10家年销售收入超过20亿元的具有自主知识产权的知名品牌和国际竞争力的大型企业集团，将行业集中度提高到70%以上。

2、蒙牛实施并购原因分析（1）营业额下降

蒙牛在2012年就被伊利甩开了60多个亿的距离。2012年蒙牛实现营业总收入360.81亿元，是自公司成立以来营业额首次下跌，同比下降3.5%。净利润12.57亿元，同比下降21%。对比其竞争对手伊利，2012年伊利以419.91亿元的营业收入、12.12%的增长速度成为国内首家营收突破400亿元的乳品企业。

（2）伊利集团的竞争

蒙牛最大的竞争对手伊利，去年奶粉及奶制品的销售额接近45亿元。蒙牛已在乳品行业的其他领域取得了一定成绩，但在婴幼儿奶粉这个行业仍处于起步阶段。雅士利业务增长前景良好，能有效补充蒙牛的乳业产业链。并购雅士利之后，基本补齐了短板，缩小了和伊利的差距。蒙牛乳业在2014年中期收入上升25%至约人民币258.4亿元。净利润上升39.9%至约人民币10.5亿元。自2013年8月起，婴幼儿奶粉领先品牌雅士利纳入蒙牛合并范围。期内，雅士利实现销售收入人民币15.457亿元。自身奶粉业务方面，继欧世后，蒙牛于6月推出第二个婴幼儿配方奶粉品牌美蕾兹，进军中高端母婴奶粉市场市场，百分百优选北欧五大牧场奶源，根据中国婴幼儿的消化吸收系统和膳食营养摄取标准而进行研制。

（3）管理层的变动

蒙牛十大元老(牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭)相继离职，新任CEO缺乏乳制品行业的经验。

（4）缺少奶粉业相关经验与人才

蒙牛较擅长“短平快”的液态奶营销模式，而奶粉业务一直不理想，缺少奶粉业相关经验与人才。

（5）中粮集团的“全产业链”理念

大规模的规划占据蒙牛管理服务支持，限制了企业对奶粉业的扩张(从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节的全产业链系统管理)

3、对目标公司雅士利方面的分析（1）优势

2012 年中国婴幼儿奶粉市场份额前三甲都是洋奶粉品牌，前五名的洋奶粉合计占有的市场份额就接近60%。排名前十的企业中，雅士利排名第七，占有 5.8%的市场份额，在国有奶粉企业中名列前茅。

（2）劣势

雅士利受负面影响业绩大不如前。2008年9月，广东雅士利集团股份有限公司被国家监督抽查30批次，不合格10批次；施恩(广州)婴幼儿营养品有限公司共被抽检20批次，不合格2批次，这些产品均被检出含有三聚氰胺。施恩奶粉更是因“假洋鬼子”负面消息导致业绩大幅下滑。据业内人士透露，2008年施恩奶粉销售额达十多亿元左右，但在2009年被指是“假洋鬼子”后，业绩大幅下滑，至去年销售总额不到8亿元。在三聚氰胺事件以前，雅士利整个上市集团(包括雅士利、施恩等品牌)的销售业绩一年约为50亿元，但2011年只有约36亿元。

4、其他原因

（1）2013年3月，从香港地区开始蔓延的奶粉限购政策。（2）2013年5月1日，国家质检总局《进出口乳品检验检疫监督管理办法》的正式实施。

（3）政府此轮政策调控重金扶持国内奶粉奶源建设。

（二）并购绩效分析

评价并购效应的标准是股东财富。大部分并购总是能为目标企业股东带来正效应，而并购企业股东却并不总能从中获得好处。蒙牛和雅士利两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模，组成一个人型企业集团，提高市场份额，使各项资源得到更为有效的利用，增强专业效应，降低营销成本和采购成本，集中足够的经费进行研发，提高企业的核心竞争力，从而在与外资家电零售企业的竞争中获得优势。

1、蒙牛方面分析

（1）蒙牛2014年中期收入上升至25.0%，约人民币258.4 亿元。净利润上升至39.9%，约人民币10.5亿元。液体奶业务业务收入人民币217.648亿元，占蒙牛收入的84.2%，冰淇淋业务业务收入人民币19.884亿元，占蒙牛收入的7.7%，奶粉业务业务收入人民币19.338亿元，占蒙牛收入的7.5%，其它乳制品业务业务收入人民币1.488亿元，占蒙牛收入的0.6%。

（2）补齐自己在婴幼儿奶粉业的短板。蒙牛整个产业的短板就在婴幼儿奶粉上，并购雅士利之后，基本补齐了短板，缩小了与伊利之间的差距。“蒙牛”近几年市场份额有所下降，未来能否赶超伊利还要看销售情况，这主要取决于消费者对其品牌信任度的恢复情况。

2、雅士利方面

（1）蒙牛控制雅士利76.58%的股权，着力将雅士利打造成为蒙牛的婴幼儿营养品平台。雅士利致力于开拓渠道（如母婴渠道、电商渠道）、产品升级（渠道专供、推出高端产品）、精准化营销（会员店、会员积分系统）。自2013年8月起，婴幼儿奶粉领先品牌雅士利纳入蒙牛合并报表范围。

（2）自2008年三聚氰胺事件后，雅士利市场份额、业绩较之前缩水。近几年雅士利“狠砸”广告和销售渠道，其业绩在国产奶粉中较为不错，雅士利销售渠道成熟，这就是蒙牛看中的地方，一个向上的企业之所以甘心被并购是因为其业绩依然不理想，没有恢复到2008年之前的程度。

（三）并购的启示

1、实现差异化竞争

今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价惨重，而且不能满足消费者差异化的需求。差异化是摆脱同质化竞争、恶性竞争的必然选择，这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、服务等的深层次开发和经营之中。

2、优化产业分工机能

发达国家的经济增长历程表明，经济增长速度愈快、技术水平愈先进，则社会的分工程度愈高，不同的企业愈益凭借专业能力、核心竞争能力获得优异的经营能力，企业之间的合作愈益紧密和重要。

3、高效整合及使用资源

大规模企业最主要的优势之一就是集聚资源，只有资源集聚，方可放大使用效能。

4、适当提高产业集中度

通过市场竞争，扩大企业规模，能够有效提高产业集中度。目前，中国奶粉

市场需要迫切提高产业集中度，遏制恶性竞争，要求企业能够运用较大规模的资金，使用较先进的技术等提高企业的管理水平、服务能力，在经营理念、管理手段等多个方面有所提高。

第五篇：三鹿奶粉事件简介及危机公关分析

三鹿奶粉事件简介及危机公关分析 一、三鹿奶粉事件简介

6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后短短两个多月，该医院收治的患婴人数就迅速扩大到14名。

省委、省政府领导和各相关部门对“肾结石事件”也高度重视。省委书记、省人大常委会主任陆浩闻讯后立即作了批示：“立即采取措施，及时妥善处理”。省委副书记、省长徐守盛，省委常委、常务副省长冯健身也于9月10日作出批示，要求卫生部门及各监管部门做好患儿救治，迅速排查。

9月11日，除甘肃省外，陕西、宁夏、湖南、湖北、山东、安徽、江西、江苏等地都有类似案例发生。

9月11日晚卫生部指出，近期甘肃等地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例，调查发现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史。经相关部门调查，高度怀疑石家庄三鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染。卫生部专家指出，三聚氰胺是一种化工原料，可导致人体泌尿系统产生结石。

9月11日晚，石家庄三鹿集团股份有限公司发布产品召回声明称，经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿牌婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨。为对消费者负责，该公司决定立即对该批次奶粉全部召回。

9月12日，受省委、省政府委托，副省长咸辉带领有关部门负责同志，到解放军第一医院看望、慰问该院收治的肾结石患儿。

9月13日，党中央、国务院对严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件作出部署，立即启动国家重大食品安全事故I级响应，并成立应急处置领导小组。

9月13日，卫生部党组书记高强在“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”重大安全事故情况发布会上指出，“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”事故是一起重大的食品安全事故。三鹿牌部分批次奶粉中含有的三聚氰胺，是不法分子为增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人为加入的。

9月14日，卫生部部长陈竺带领有关司局领导及专家飞抵兰州，针对我省有关三鹿奶粉事件应急处置工作展开专题调研。

9月15日，甘肃省政府新闻办召开了新闻发布会称，甘谷、临洮两名婴幼儿死亡，确认与三鹿奶粉有关。

10月27日，三元股份首次正式承认正与三鹿进行并购谈判。

10月31日，经财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元，总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，已资不抵债。

12月2日，曾是三鹿集团最大液态奶生产基地的邢台三鹿乳业有限公司正式更名为河北贝兰德乳业有限公司。

12月8日，三元股份公告称，其董事会已经批准了《关于在河北石家庄成立子公司的议案》。三元股份以现金出资人民币500万元，在河北省石家庄市注册成立全资子公司。

12月13日前后，三鹿二厂开工复产，这是三元在“托管”模式下，启动生产的首个厂区。此后传出消息，三鹿集团的七家非核心企业已陆续开工生产，但全部更名。

12月19日，三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。

12月下旬，债权人石家庄商业银行和平西路支行向石家庄市中级人民法院提出了对债务人石家庄三鹿集团股份有限公司进行破产清算的申请

12月23日，石家庄市中级人民法院宣布三鹿集团破产。

12月24日，三鹿集团收到石家庄市中级人民法院受理破产清算申请民事裁定书，一切工作正在按法律程序进行。三鹿将由法院指定的管理人（三鹿商贸公司）来管理，管理人将对三鹿资产进行拍卖，然后偿还给债权人。这一过程将在六个月内完成。

12月24日，河北石家庄市政府、三鹿集团选取20多个代理商代表，到三鹿集团商谈，最终三鹿与代理商达成还款意向。

12月25日，三元回应三鹿破产：重组方案调整须董事会决定。

12月26日—31日，法院将审查债权人申请。

12月26日，清算工作组已进驻三鹿。

12月26日，石家庄市中级人民法院开庭公开审理张玉军、张彦章非法制售三聚氰胺案。无极县人民法院、赵县人民法院、行唐县人民法院分别开庭审理了张合社、张太珍以及杨京敏、谷国平生产、销售有毒食品三案。

12月31日，石家庄市中级人民法院开庭审理了三鹿集团股份有限公司及田文华等4名原三鹿集团高级管理人员被控生产、销售伪劣产品案，庭审持续14小时。

1月22日，三鹿系列刑事案件，分别在河北省石家庄市中级人民法院和无极县人民法院等4个基层法院一审宣判。田文华被判生产、销售伪劣产品罪，判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处罚金人民币2468.7411万元。

另悉，这批宣判的三鹿系列刑事案件中，生产、销售含有三聚氰胺的“蛋白粉”的被告人高俊杰犯以危险方法危害公共安全罪被判处死缓，被告人张彦章、薛建忠以同样罪名被判处无期徒刑。其他15名被告人各获二年至十五年不等的有期徒刑。

2月1日提起上诉，田文华提出上诉，请求撤销一审判决，改判上诉人不构成指控所涉罪名。

二、三鹿企业及其他奶制品企业公关处理分析

1、三鹿企业公关处理分析

总体说来三鹿企业对危机处理的方式并不是十分的积极。与媒体合作删除部分负面消息。走访部分消费者，目的希望他们撤销诉讼，大事化小小事化了。对于产品检测结果采取躲避，隐瞒的态度。

这样的危机处理方式其实对企业形象是很不利的，积极的危机处理方式应该是怎么样呢？应该在第一时间基本明确立场和态度，而不是回避或强制性原则。坏消息一次性和盘托出，切勿象挤牙膏式被动披露，让人觉得尚有很多不为人所知的内幕。与媒体合作，主动公布消息，强化宣传。大放承担责任，承诺配合消费者治疗，并对消费者进行赔偿、承诺退换货。

2、其他奶制品企业公关处理分析

当三鹿企业处于三聚氰胺事件中时，其他企业一直未做出任何反应，其实这样容易让消费者猜疑是否其他奶制品中是否也会有相同的成分出现，不过在政府公布检出三聚氰胺的22家乳制品企业名单后，一部分奶制品企业及时做出了相应的表态，表示出我们的产品是十分安全的，这样也在消费者中树立了企业的正面形象。