让企业业务培训落到实处

第一篇：让企业业务培训落到实处

让企业业务培训落到实处

21世纪的竞争，归根结底是人才的竞争，基于这点认识，现代企业对员工培训的重视程度达到了一个前所未有的高度。大公司斥资建立管理学院，中小企业也搞全方位、立体式培训，甚至有公司把培训工作当成是一种炫耀地资本：我司重视员工建设与提升，每年投入的培训费高达几百万。在这种全企培训的大潮下，企业培训开展得如火如荼，这是一个好的发展趋势，但在这种形势下，企业培训过多流于层面，却没有落到实处。

一个企业的培训工作做得好不好，首先要看这个企业是否有健全的培训体系，其次要看这个企业是否营造了培训文化，也就是学习文化，再次是看这个企业的内部讲师建立到哪一个级别了。培训体系的“体”指的是培训管理机构、培训设备设施、培训的场地；培训体系中的“系”指的是培训管理文件，这种文件至少要涵盖三个方面的内容，即培训管理文件，讲师管理文件和课件开发文件。培训文化则是企业员工对培训与学习的认知与态度，可以通过标语、报刊宣导培训的重要性，可以通过培育心得交流会来分享所学所悟的知识，可以开展评书评报会等活动，通过开展一系列与学习相关的会议与活动，来营造学习氛围。培训体系的建立应当营造培训文化，而培训文化的形成必将推动培训的高效开展。培训讲师是决定培训效果的关键，能做不一定能讲，能讲不一定能讲好。很多企业在培训体系的搭建上搞得轰轰烈烈，但如果不注重内部讲师建设与提升的话，那么培训最终也只是一场游戏。因此，内部培训讲师一定要经过选拔、竞聘、考评这个过程。要想把内训搞好，单凭几个讲师是不可能的，最终的目的是要让部门负责人成为讲师，让基层管理者都成为讲师，如果一个企业能做到把班组长都培养成了内部讲师，都懂得去开展培训，那么培训就一定能做出成绩。

要想让培训工作得到层层推进，培训管理体系的构建非常必要。首先企业的最高管理者应该是培训组织的主要负责人，他要重视与支持企业培训，这种重视与支持不仅仅是发表讲话与签署培训文件什么的，而是需要他热心地参加培训课程，参与内部讲师的竞聘、选拔、考核、评估等工作，热心地与下属交流培训心得，甚至可以成为企业内部讲师，对员工进行授课。其次，要有专门的培训管理部，对企业的培训工作进行统筹、指导、提升。一般来说，生产企业的培训部都划在人力资源中心，而营销公司的培训部一般都划在营销中心。培训部负责搭建企业的培训体系，对企业培训工作进行管理、监督、检查、评估与考核，同时组织企业重大课题培训，建立与推动企业培训文化，对公司讲师与课件进行统筹管理。第三，各部门都应该有全职或兼职的培训管理人员，负责对部门培训的管理，在培训中心的指导下，对部门展开初步的培训需求调查，制定初步的培训计划，同时对部门培训计划的开展情况进行跟踪与反馈。而部门负责人对本部门的培训开展负主要责任，协调与组织部门人员开展部门培训工作。第三，将培训纳入到部门与部门负责人的月度绩效考核中去。在建立部门绩效数据时，应把培训工作作为一个常规考核项目，一者可以加强培训的推进力度，二者可以通过这种方式加深员工的培训意识，让培训成为员工工作中的一部分。将培训作为部门负责人的月度考核项目，促使部门负责人对培训开展的重视，也促使部门负责人责无旁贷地投入到培训开展中去。第四，建立培训文化系统，可以通过内刊来播报培训相关情况，如果有条件，可以创建专门的培训月刊或培训周报，让员工了解企业培训的开展情况、宣扬优秀讲师与优秀学员、报道学习活动的组织情况，交流与分享培训和学习心得。第五，建立全面深入的讲师队伍。企业内必须要有专业的讲师，同时通过专业讲师的培训，让企业高层领导、部门负责人、班组长都转变成为了内部讲师，要让这些管理人员都懂得培训技巧、制作课件与开展培训。

从制度培训来看，企业内训普遍存在几个难点，第一个难点培训需求调查难以落到实处，这个难点表现在往往企业高层重视培训的时候，基层却很难理解这个培训的意义与重点，在基层看来，花时间培训，还不如去把工作搞上去。基于这个观点，所以在作培训需求的时候，往往是部门负责人直接把培训项目填上了，没有认真去思考部门员工的技能状况、绩效状况与职业目标，这就造成了培训计划没针对性，以至于员工在参加后期培训的时候造成一系列的负面反映。所以在做培训需求调查的时候，首先要明白企业的发展导致哪些技能需要提升，再者要了解部门员工的技能状态与职业发展方向，同时通过问卷调查与重点访谈的方式，确定员工的培训意向与培训方向，然后根据部门全部员工的培训需求，结合企业发展的需要来确定培训计划。第二个难点在于培训计划时分不清主次。培训部在收到各部门培训计划时，应当主持召开培训计划研讨会，将公司规定的培训要分解到各部门培训计划中去，同时，也要把各部门培训计划作分析与讨论，分清楚管理技能提升类、员工职业发展类、公共课程，将这几类培训按轻重缓急进行分解，即要满足工作的需要，又要兼顾员工的发展。第三、员工容易把培训与会议混为一谈。这种情况在生产部门与质检部门发生得比较多，往往为了应付培训工作，在早会或者会议的时候，让员工签到后，直接简短地讲解一下，便算作是一次培训，这样的培训起不到太大的作用，甚至是在浪费时间。因此，组织培训时，一定要做好充分的准备，包括通知的下发、人员的签到、讲师的准备、课件及试卷的准备等，营造一种积极、庄重的培训气氛。培训在时间上要控制在半个小时以上一个半小时以下，时间太长与太短都不行，如果准备工作不到位，员工很容易把培训与会议混为一谈。第四，培训的结果很难考评。在企业内训中，用得最多的培训的考评方式是笔试，这对于理论知识类的培训是一种可行的考评方法，技能培训则通过初建操作或者轮岗进行考评，但理念与管理类的培训如何考评员工在接受培训后将所学到的东西转化为实际的行动，这就需要一个持续跟进的考评过程了。比如说今天举行一个礼仪培训，无论是口答或者笔试，受训者都合格了，可是在现实的工作生活中，他的言行举止是否有改善，这就不得而知了。知与行是两码事，如何让员工在培训后做到知行合一，这不仅仅是需要考试，还需要进行跟进指导，最好是让员工有受训的一段时间后，再召开培训后期交流会，大家一起对培训内容进行回顾，对自己受训后的表现与方法进行点评。第五，培训的结果对受训者有什么用？这是一个很关键的问题。对于很多员工来讲，他们并不会认为企业培训是一种福利，他们只关注参加培训能给他在企业内带来什么好处。如果仅是为了考试而培训，他们则会被动应付。那么这个培训结果对员工在这个企业内能带来什么好处呢？加薪？晋级？这似乎不太可能，但如果能把培训的结果纳入员工的年终考评的一项或者作为晋级考评的一项，那么，员工对培训的态度也许会发生很大转变。比如说，有些公司给员工发放了培训积分卡，员工每参加一次培训，考核合格后，可获得一定的分数，而这个分数，可以作为员工在晋级或者是调岗的依据，这样员工一听到企业内部有课题培训，会尽量抽时间去参加学习。

对于企业培训，也有几个误区。

第一个误区在于培训只注重技能与操作培训，很少注重理念培训，尤其是对岗位认知的培训。这点主要表现在，对于一个新人，会加强对他工作技能的培训，却忽略了对他进行岗位知识的疏导。比如说，在质检部，培训时就只培训产品知识、质检手法什么的，却从来没有对质检人员进行“质检”的定位及重要性、质检与质检人员的利益关系等培训，如此，员工对“质检”本身都没有一个比较深的认识，再要去谈什么质量意识，那就只能是空谈了。再比如说生产员工的培训，要告诉他们生产部员工的定位、生产部员工的发展渠道、生产部员工的英雄人物，生产部的荣誉等，让生产部员工从近到远，从他人到自己对生产工有个认知。也就是说，对于员工的培训，首先要做的就是要培训员工的岗位知识，让员工明白岗位的意义与定位，这样才能让他更好地去授受后面的岗位技能培训，才能让他很好地投入到工作中去。

第二个误区在于企业培训注重职员层以上的培训，忽视了基层员工的培训。很多企业都在高喊：我司建立了全方位、立体式的培训体系，培训覆盖面到全体员工。然而，事实上是否如此？要想让基层员工也能享受到培训的福利，起码一点，要给他们预留培训的时间，要对他们加大关注的力度。如果让不懂培训的班组去讲一些什么规章制度也算培训的话，那就谈不上什么让全方位培训了。基层员工对于培训不理解不接受，有两个方面的原因，一是企业对培训的宣扬不够，二是对基层员工的培训考核不够，三是因为长期的培训与会议混为一谈，他们对培训已经没什么概念，当成是与自己无关的事了。

第三个误区在于把培训当药吃。很多企业做培训时并没有一个完整的规划，而是感觉要做培训的时候就搞一场培训，今天觉得员工状态不佳，便请人过来讲一堂心态课程，明天觉得沟通不畅又请人来讲一次沟通技巧，后天觉团队不稳定，便出去搞一场拓展训练，这样一次次的培训，对员工来说仅仅是“惊喜”，并不能收到好的效果。一个人长大长胖，是一口一口饭吃出来的，不是一餐就能吃出个大胖子；一个人的学识丰富，也是一点点积累起来的，只要养成了学习的习惯，总会成为一个学者，而不是一天或者一年就能成为专家学者的。那么企业也一样，要打造学习型组织，让员工的综合素质有全面的提升，不是靠一次十几次的培训就能造就的，而是要制定长远细致的培训计划，让培训成为员工工作生活中的第三部分，让员工一看到日历，就知道今天有什么培训，知道这个月有多少培训，今年参加了多少了培训。比如说培训一个“5S管理”，一次讲完后，再按时段进行宣讲，然后通过5S检查评比、5S知识竞赛、5S表彰大会、5S周报等多项活动的持续推进，才能让5S深入人心，并转化为行动。因此，对于企业来说，培训不能当药吃，而是要当饭吃。

第四个误区在于认为培训与管理是两码事。教导一个人让他不犯错误的好，还是管制一个人的言行让他不犯错误的好？显而易见，谁都喜欢教导与被教导，而不是被人管制。一个好的管理者，一定是位好的培训师。尤其是对于浮躁的80后，轻狂的90后，传统的管人方法会遭受到极大的阻力，如果能改“管理”为引导，那么效果会好得多。因此，培训就是管理，会是一种新式的管理理念。员工在技能、在绩效、在心态上出现偏差时，首先要想到的不是去管制，而是要培训，通过培训去提升他们，去改良他们，让他们自我认识到缺陷与不足，明白这些缺陷与不足会给自己带来不利的后果，这个时候再给他们一点指引，就很容易让他们按着指定的方向前进了。

第五个误区在于不重视非制度培训。非制度培训与制度性培训相比，没有制度培训那么规范，可以说是一种就事论事型培训，没有课件，没有课堂，在培训时间上也没限制，是最基本的言传身教，这种培训的好处就是适时而有针对性。比如说员工在参加礼仪、心态或者是职业发展之类的培训后，管理人员则可以通过在轻松地环境中与受训员工进行知识交流，或者对课程内容展开讨论，更重要的是管理人员要率先示范，让员工看到培训后的成效，这样员工才会关注到自身在受训后的改变效果。试想一下，如果天天对员工培训礼仪知识，而管理者自身却毫不知礼、无礼太甚，员工怎么可能以礼相待。与其天天培训员工守制度、讲道德，不如管理者自我管理，树立标榜，这比讲大道理管用得多，古人云：“其身正，不令而行，身不正，虽令不行”就是这个道理。

一个企业如果没有一支素质过硬的员工队伍，再好的经营发展理念，再好的技术装备，再好的发展规划，都不可能很好地发挥作用。“先造人才，再造品牌”是一个企业能取得快速发展的秘决。而人才的培养，需要企业加大培训的投入，建立完善的培训机制，打造宽松的培训环境，营造积极向上的学习文化，让培训最终落到实处，让培训成为员工工作与生活的第三大主题，这样才能造就企业自己的人才，提升员工的素质，最终推动企业的不断发展。

第二篇：如何让绩效考核落到实处

如何让绩效考核落到实处

目前对于任何一间国内企业而言，绩效管理仍然是一个持续实践的过程。对于HR经理人来讲，如何把通用的绩效管理技术与公司的实际情况相结合，跳脱绩效考核的迷思，实施高效能绩效管理，推进公司与员工的“双赢”，将是一个永恒的课题。因为绩效管理的总则是，把绩效指标和公司战略挂钩，绩效与战略的挂钩，“人”是关键，左一撇是执行，右一捺是奖励。

绩效管理的“闭环”是怎样形成的我目前所任职的公司，是一间大型的集团化上市公司，于2003年开始试行《员工绩效考核制度》。公司推出这项制度的目的是希望通过一个持续性的沟通和改进的双向交互过程，改善员工的工作表现与工作绩效，提高员工的满意度和未来的成就感，激发员工成长并整合成为公司成长，并且达到提高公司经营效绩的目的，使绩效与战略有机结合，相互促进。

从公司实际出发，我们在绩效管理过程中，采取了三种考核方式。一是目前较为先进有效的目标管理（MBO）的做法，由公司主管副总经理或总经理，对部门月度工作计划与月度工作进度完成的时间、数量、质量等进行考评，并提出具体的改进方案与改进措施。二是季度绩效评估，由员工的直接上级与员工本人直接面对面，经充分沟通后，依据考核指标与评分标准进行评估，它是一个通过沟通，考核者（员工的直接上级）把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者（员工本人），双方达成共识与承诺的过程。三是360度调查全视角绩效考核法，它是通过不同的考核者（员工本人，直接上级、间接上级、直接下级、同事或顾客等）从不同的角度来考核，以全方位、准确地考核员工的工作业绩。在实施过程中，为提高全员绩效管理的意识，避免正确行为被忽略或受到惩罚，错误的行为反而受到奖励，确保绩效考核结果的准确、合理，我们还建立了一套适合公司特点的《员工申告制度》，由申诉专案小组给以公正的评判。

为使绩效考核落到实处，形成绩效管理的“闭环”，集团公司针对员工绩效考核情况，结合员工实际工作岗位需要，由员工直接上级、员工本人及人力资源部共同制定培训开发计划与措施，并于年末检讨其实施效果。

《员工绩效考核制度》自推行以来，在某些方面已取得了较为显著成果，但是仍存在一些迷思之处有待进一步从认识上提高，如：怎样正确把握目标管理的检测原则，使月度工作计划与月度进度考评在操作上到位；怎样通过持续的有效的沟通，树立双赢的理念，共建企业的心理契约；如何发挥领导的教练作用，获得公司高层的真正支持。事实上，在绩效考核当中，我们发现如果不能跳脱绩效考核的迷思，那么它将失去应有的意义。

目标管理：利剑，还是鸡肋

管理专家认为，目标管理（MBO：Management by Object）是考核者与被考核者双方就目标及如何实现目标达成共识，以激励员工成功地达至目标，提升绩效，创造优秀业绩的管理方法。

在集团公司的目标管理实践中，有一种矛盾的心态：一方面，认为它很重要，是一把“利剑”，公司的良性发展不可或缺；另一方面，又觉得它像雾像雨又像风，扑朔迷离，是公司人力资源部工作餐中的一盘“鸡肋”。这给我们以深刻的启示：“我们如何推行目标管理”直接决定着我们员工绩效考核的效果和它对公司业绩的“贡献率”。因此，如何把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，建立明确的落到实处的目标管理体系，是做好绩效考核的基础。

那么，我们对组织内部流程的业绩指标又是如何设置、分析、衡量与把握的？这些指标对于绩效考核

实施者是否是明明白白的？公司的业绩指标是否缺乏量化的依据？其检测方法是否是科学而适用的？

有关专业人士的理念值得我们借鉴。他们认为，目标管理体系应是这样建立的：首先，明确公司的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法找出公司的关键业绩指标（KPI），即公司的KPI，并制定出公司总目标。其次，由公司主管副总经理或总经理依据公司的KPI建立部门级KPI，并对相应主管部门的KPI进行分解，确定相关计划目标的内容、期望完成的时间、数量、质量及实现目标的工作流程。然后，由各部门经理和部门员工一起再将KPI进一步细化分解至各岗位及员工个人。这些细化的指标和要素就是对员工进行绩效考核的要素和依据。只有这样，把公司的战略目标与公司的绩效管理体系紧密地结合在一起，才能统一全体员工朝着企业战略目标而努力，才能保证每位员工，每个工作岗位都是按照公司要求的方向去迈进。

另外，建立有效的目标管理体系，还需坚持SSMART的检测原则。S-Stretch代表超越，每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是一百分，那延展的满分就是一百一十分到一百三十分。比如说一个员工每个月都做财务报表，他本月完成了整个目标的10%，那么下个月就要争取做到了15%，这就是超越。S-Specific代表具体，指每项目标的制订，一定是特定的，而不是笼统概括性的。M-Measurable代表可量化，指每项目标必须要用数量化或者行为化的指针来订定，并且这些数据或信息是可以获得的。A-Attainable代表可实现，指每项目标虽是比能力范围再多一点，但是在付出努力的情况下是可以达到的。因为，达不到的目标，定与不定效果是一样的；如果目标过低，员工第二年就会觉得没意思，反而会增加推动目标完成的阻力。因此，主管必须帮助员工检测目标的可行性。R-Relevant每项目标必须与其直接报告的主管的目标相结合，即是实实在在的。T-Time Bound代表有时限，每项目标要在规定的期限内完成。

有效沟通，爱你没商量

“团队内部几乎所有的矛盾都是沟通原因造成的”，一位资深企业家的感慨令人深思。HR业界人士中亦流传这样一句话“做好绩效考核，有效沟通，爱你没商量”。在集团公司推行绩效考核的过程中，我们也发现，要让绩效考核落到实处，让绩效考核始终如一贯彻下来，有80%甚至更高的比例在于沟通，绩效考核和制度本身仅占20%或者更少，这与帕雷托定律（也称80/20效率法则）有着惊人的相似。事实说明，只有通过持续有效的沟通，树立双赢的理念，共建企业的心理契约，才能取得绩效考核的成功，才能使我们的团队成为一个强大的价值创造中心。

这里的沟通，既有人力资源部人士与公司高层、各部门、员工的沟通，也有公司高层与各部门主管、员工的沟通，部门主管与员工的沟通，员工与部门主管的沟通，员工与员工的沟通。总之，沟通无处不在。

所谓“心理契约”，是指企业与员工心理上的契约，也是上下级之间在工作中共同达成的一致的愿望和期望。国际一个知名调查机构有一项特别有意思的调查结论是“因不明不白而主动辞职的员工永远比明明白白被动辞退的员工多”，这说明企业与员工签订一份“心理契约”往往比与员工签订一份《劳动合同》更为有用。即企业必须让员工明白企业对任职者的期望是什么，员工对企业从事工作的期望是什么。

绩效管理是什么？绩效管理就是一个持续沟通的过程，通过有效沟通，发现员工学习和发展的意愿，并与企业的远景相结合，建立企业与员工以及上下级之间的共同的心理契约，为他们提供机会，发挥员工的潜能与创造力，来促进企业的长远发展，为企业赢得竞争优势，实现企业与员工的双赢。它是通过员工和其上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。绩效管理需要对员工既定的工作任务，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何评估，如何排除影响绩效的障碍，如何协助员工进行职业生涯规划等方面有明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理是上级与员工一起完成的，并且应该是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组

织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它需要上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程，通过这个过程，双方充分沟通彼此的期望和条件，渠道充分畅通，让员工明明白白地去工作。

博能顾问公司的绩效考核能够一直贯彻下来并卓有成效，其最根本原因就是得益于全司上下充分地、持续地、有效地沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣导。每个部门也会把部门目标告诉员工，并逐项分解至员工个人。通过目标管理，确定一个时间，让员工和直接上级坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会，并且使员工保持长期动力。

由此看来，以集团公司企业文化为依托，畅通渠道，实施有效沟通，是我们把绩效考核工作落到实处，实现高绩效管理的关键。

绩效教练，领导者的新角色

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，在学习型组织中，领导者的新角色是设计师、仆人和教练。我们认为，在绩效管理过程中，领导者的新角色就是绩效教练。

通过有效沟通，运用目标管理，实施绩效考核的过程就是绩效教练，其中领导者的教练作用毋庸置疑。因为，我们可以设计出最好的绩效考核模式，却不能确保最佳教练效果的实现，也就难以保证最佳绩效考核效果的实现。

这里所指的绩效教练，在集团公司来看，分三个层面。第一层面，公司高层教练。其主要角色在于设计绩效管理的基本理念——我们进行绩效考核时所依据的组织愿景、核心价值观、组织的终极目标和企业的文化导向；建立高绩效团队队伍和对中层管理人员的有效教练。第二层面，公司中层教练，即部门经理级人员。其主要角色在于通过提高下属技能解决工作中的问题，减轻自己的负担，开发下属的能力，使他们灵活运用教授的技能，并且提高自我学习能力，不断创造高绩效。第三层面，协调教练。即人力资源部应发挥绩效考核过程中的协调作用，对绩效考核结果作品质的稽核，指导教练各部门、员工在绩效考核中的缺失，并给予协助；教练考核者懂得如何使用绩效考核方法。

如何发挥绩效教练的角色作用？成功的绩效教练往往注重以过程为导向，以改进为目的来实施绩效管理。设计组织的政策、策略和管理系统，通过“绩效计划”，进行系统整合，并导入公司的经营文化理念，将公司的经营战略目标逐层分解，形成一定时期内员工的工作计划和责任；通过“绩效追踪”，推进人力资源管理部门和各职能或事业部门，最大限度地保证绩效计划的正确执行；通过“绩效考核”，衡量评析特定时期的绩效完成情况；通过“绩效提升”，促进各级主管对员工绩效进行教练，提出改进意见与建议，并在以后的工作中对其绩效进行持续教练，促进绩效提升，通过与他们的协作完成公司既定的目标，同时，促进员工职业生涯的发展。

总之，绩效教练即是教练与被教练者进行互动、有方向性、有策略性的对话，使被教练者洞察信念、提升表现、达成目标，创造更大的成就。在企业中，应该充分发挥各层面绩效教练的角色作用，促进公司与员工一起投入解决问题，持续改进个人和组织绩效的过程中。所以，绩效教练，是使绩效考核落到实处的脊梁。

第三篇：让“教学六认真”落到实处

让“教学六认真”落到实处

教学过程，是师生有效交流的双边活动过程。它存在于师生活动的任何场所、任何时间。正所谓“处处是课堂，事事皆教材，时时可育人”。“教学六认真”，是就学校教学工作而言，大致分为六个环节。认真备课、认真上课、认真布置和批改作业、认真组织学生课外活动、认真辅导和认真对学生进行考核。那么，从事学校教学活动的过程中，如何才能作好各个环节的工作呢？

认真备课

一要认真解读教材，明确教材的编排意图，运用教材要达到的目的。

二是思考学生，知道学生已经具备的认知水平，学生对教材的解读与自己对教材解读有那些不同。

三是查询相关的辅导资料，将资料揭示的方面与自己解读出的东西进行比较对照，确定教学该内容中哪些是必须实现的目标，在实现必须实现的目标中，哪些目标的实现学生有困难，找到解决克服这些困难的途径和方法。

四是制定切实可行的实施方案。

认真上课

一是巩固学生已经形成的学习习惯（行为和思考），二是充分鼓励和尊重学生的发言，从学生发言中找到闪光点作为施教的切入点，三是要灵活处置课堂上的偶发事件，对预定方案进行有效的处置，特别是应该搁置的要果断放下，不要让自己成为“教案”的奴隶。

认真进行课外辅导

一是要清楚辅导的时间、内容和目的，二是注重学习方法的指导与讲解，并协助学生运用，三是追求辅导的效果。认真布置和批改学生作业，教师给学生布置的作业要具有针对性和有效性。

认真批改

一是关注学生完成作业的量是否充足，二是记载学生常见的错误（这是教师提高备课水平、提升教学能力的有效办法），三是把握学生思维方式与思考方法，了解学生解决问题的思路。对这些方面突出的学生，予以充分的肯定。

认真组织学生开展课外活动

一是有既定的活动实施方案，二是活动过程中务必作到健康、安全，三是及时总结活动的效果（达到的目的，意想不到的收获）。

认真考核

一是要明确考核的方式不局限在笔试，二是考核务求严格，但充满智慧。

三是对考核的结果要公开，四是对考核的结果进行得失分析。

第四篇：企业文化建设要深入运行落到实处

企业文化建设要深入运行落到实处

——对**公司企业文化建设的一点建议

今年10月份，在**公司的组织下，我有幸参加了国家一级职业资格认证的高级企业文化师培训和考试。通过培训，学到了企业文化方面的新理念，新知识，开阔了视野，受益匪浅。

当前**公司正处在结构调整，转型升级的重要时期，如何将先进的企业文化管理运用到企业的管理和各项工作之中，并在思想政治工作的指导下，有序而深入地运行，促进企业与时俱进，积极参与市场竞争，谋求更大的发展，这是企业文化建设能否提升和持久开展下去的关键所在。要让**系统员工凝聚在一起，团结、勤奋、务实、创新，共同创造企业发展的永续动力，必须让企业文化深入运行，全方位宣传灌输，落到实处。

一、企业文化要入心、入脑。

企业文化是指：所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。“企业的文化”要符合企业的战略和经营目标。

加强企业文化建设必须坚持以人为本。在生产力的三大要素中，劳动者——人是第一要素，也是“最活跃的因素”。人的“活跃”程度决定了生产力发展的水平。而加强企业文化建设的最终目的就是调动人的积极因素。人的因素抓好了，生产、经营、管理等方面的工作才有可能搞好。坚持以人 1

为本，做到尊重人、理解人、关爱人，激发人的创造活力，调动人的积极性和主动性，使员工能够与企业积极配合，以实现企业的社会目标和经济效益，在经济社会平稳较快发展中促进人的全面发展。

不少企业在进行企业文化建设时，会有一些误区，一是简单搬用了CIS（企业形象战略）的操作方法，把CI设计当作企业文化。比如：企业的标志如何，产品的标志如何等；二是认为企业文化就是企业的文化活动，比如：员工的各种比赛、郊游、宣传栏等文化活动。我认为看企业文化建设是否落到实处，应该从以下几个方面来了解。

1、企业是不是注重员工的发展？

2、企业的员工是不是非常愿意为企业贡献自己的聪明才智？

3、是不是对表现优秀的员工及时奖励，做到奖惩公平？

4、公司领导是不是根据经营状况制定公司的经营战略，并将其转化为实际可以操作的计划，然后将计划逐步落实？

5、公司领导是不是真正理解员工的需求和员工所真正关心的问题？

6、公司是不是能够根据员工的需求制定培训计划？

7、公司领导是不是能够挖掘员工的领导才能，及时培育呢？

8、员工是不是真正理解他对企业的贡献和作用？

9、员工是否清楚知道企业的核心价值观和企业精神是什么？

10、员工是不是有高度的合作精神？

企业文化建设方案在实施中，一是要注重企业精神、企业价值观等理念的提炼，做到从群众中来，到群众中去，使之真正能让职工接受，并能调动职工积极性，产生凝聚力。二是要帮助员工认识企业文化的重要意义，积极进行倡导，使企业文化沿着正确的方向运行。三是积极营造企业文化的良好氛围。在系统的设计、统一的传播中，自始至终要把握好正确的舆论导向，使员工的认知统一到所推出的理念上来。

对已确定并推出的理念及行为道德规范，要进行全方位的宣传和推广。一是要利用企业的舆论工具（杂志、内外网站、板报等）进行广泛、长期、持久的宣传和灌输。二是要通过办培训班、知识竞赛、随机测试等多种形式，对理念及行为道德规范进行灌输，让员工们明确学习的目的是为了应用。在用中学，在学中用，从而，能很快地在实践中将理念和各种规范真正落到实处。在宣贯和不断强化中进行倡导和渗透，为员工指明正确的方向。

二、企业文化的血肉是行为文化。

制定的企业理念，并不是把它形式化，仅仅停留在口号、标语层次。我们需要贯彻它，需要它对员工的理想追求进行引导。怎么样引导，规范企业员工的思想、行为？这就需要我们着力从几个方面落实下来：

1、企业文化建设必须与企业管理制度相结合。

俗话说：没有规矩，不成方圆。加强企业文化建设，制度是关键。“人管人，烦人；制度管人，制人也服人。”企业管理制度是企业人为制定的带有强制性的行为规范，是企业员工在企业生产经营活动中共同遵循的规定和准则的总称，它既是企业生产经营的必要条件，又是企业文化建设的一项重要内容。一个企业把自己所倡导的理念在长期实践活动中持之以恒，积淀成一种特定的文化。但要使这种文化成为企业发展所需的企业文化，还必须把它制度化，如员工行为规范、公共关系规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等，使企业的企业精神、管理理念及员工的价值观等都充分地体现在企业的各项实践活动中，使每一位员工都能从思想上接受企业文化，自觉地把个人目标纳入到企业目标的轨道上来。

2、企业文化要体现在工作与决策中。

企业理念必须反映到企业的日常工作和决策中，企业领导应该以身作则，做员工效仿的榜样。有人这样评价企业文化与企业家的关系： “企业家是企业文化的源头”。企业与任何组织一样，都具有人格化的特征，文化的载体也仅仅可能是人。一个企业的文化起源，往往与创业者的意识、经营管理思想、管理风格以及其气量品质等都有很大的关系。企业文化有的时候往往是企业家个人特质的扩大化。从某种意义上讲，企业家是企业文化的第一设计者，第一身体力行者，第一宣传者。也有人说，企业家是企业文化的塑造者、组织者、传播者。领导者重要的一个职能就是对企业文化的阐释和发展。

3、要注重在典礼、仪式中建设企业文化。

必不可少的各类典礼和仪式可以有效推广企业理念，丰富生动地贯彻到各个方面。如企业各类会议、展览、庆典以及企业内部外部节日等。

4、通过典范、英雄宣传企业文化。

在企业文化建设实施的过程中，要重视培养、发现和宣传各基层单位涌现出来的具有鲜明特点的先进集体和先进个人。同时要注意总结和宣传不同层次、不同类型的典型，使示范、激励和引导作用辐射到企业各个领域和不同的群体。在企业文化典型的树立过程中，既要满腔热情地关心爱

护先进典型，帮助他们解决工作和生活中遇到的一些难题，同时也要注意发现他们在实施过程中所暴露出的各种问题和出现的苗头，以便及时地纠正和总结。

5、企业文化的传播途径和教育培训。

要有效的传播企业理念，共享价值体系，让员工切实参与到企业文化中，就需要建立畅通而多样化的途径。如内部网络、报刊、论坛、宣传阵地。并利用这些途径经常性地对员工进行教育和培训。

行为的规划应依附于企业文化建设的总体目标之上，综合运用相关的知识与技巧，给予整体策划，着眼于与长期性。可操作性强，细致规范甚至教条的企业行为规范，才可以有效的落实下去，久而久之，才能真正规范，成为员工的自觉行为，鲜明的体现企业的理念。

三、企业文化管理要量化、物化、制度化。

新时期思想政治工作一个重要的发展，就是将教育与管理相结合，将思想引导与规范相结合。通过管理育人，思想政治工作由虚变实，由软变硬，有章可循，依法管理。这一发展，使思想政治工作和企业文化建设虽然分属于管理和思想教育两种理论学科，但在新时期全面提高人的素质和企业竞争力的实践中，却找到了共同点。

**公司成立10周年来，经过企业改革的阵痛和市场的锤炼，已经在经济大潮中，实现了从生产经营型到战略型的转变。思想政治工作正走向制度化、规范化的轨道，这为搞好具有自身特色的国企文化管理建设提供了有利条件和保证。

属于企业管理范畴的企业文化，它是企业由经验管理、科学管理，进而发展到文化管理新阶段的产物。它所采取的行为，并非是外加给企业的，而是企业自身发展的需要。纳入企业管理系统，是天经地义的事情。完全能够做到也能够做好对其量化、物化、制度化的管理。

加强对企业文化建设的领导和管理。公司领导班子应统一思想，准确地将企业文化定位到企业的管理范畴，与此同时，在组织体系上，坚持党政工团齐抓共管。一是要求各级党工团组织抓住企业文化建设这一契机，积极主动地与行政领导和有关部门通力合作，尤其党组织要发挥政治核心作用，为企业文化建设提供正确的方向，调动各方面的积极性，形成合力，共同建设独具特色的企业文化。二是制定相应的标准，开展构建理念、提高素质、塑造形象工程活动。既有企业文化建设的长远规划，又有每年的企业文化建设的具体任务和措施，每年都按照规划和任务目标有计划、有步骤地实施。同时，还有必要成立党政工团齐抓共管的企业文化建设领导小组并有专人负责。有相应的管理制度和考核记录，并进行每月考核、年终综合考评，最后，由企业文化建设领导小组审定。三是制定和完善企业文化管理的有关制度和考核细则，并加强考核力度，使文化建设的目标真正落实到基层，将文化考核和精细化考核一样，纳入企业管理的规范化、制度化系统之中。

企业文化管理是一种无形的管理，注重的是以人为本，以企业的共同价值准则目标体系来调动员工的积极性和创造性。强调的是精神因素、智能因素，它是通过长期的潜移默化，来影响和控制人们的行为方式，目的是充分发掘人的潜能。这样一种特征，决定了企业文化建设的长期性和艰

巨性。为此，企业应把企业文化建设融入到企业长远的发展之中，当作企业铸魂塑形的宏大系统工程而进行规划和操作，有计划、有步骤地实施。以人为本的企业文化管理和其他现代管理，将为企业的两个文明建设，为企业品牌竞争力的提升，走向国际化，在全球经济一体化中站稳脚跟，在激烈的市场竞争中进入强企之林夯实最坚固的基础。

第五篇：企业纪检监察业务培训心得

7月27日至8月1日，我参加了山西省纪委监委组织的省管企业纪检监察业务培训班。这次培训班政治特色鲜明，整个培训贯穿习近平新时代中国特色社会主义思想的学习，强调纪检监察聚焦政治监督，具有较高的政治站位。学习培训学风端正、讨论深入、作风优良，期间省纪委七室的领导、临时党支部、临时党小组多次强调纪律、抽查考勤，进行结业考试等等，保证了学习培训的效果。

通过6天的全封闭学习培训，一是对学懂弄通做实习近平新时代中国特色社会主义思想有了更深的认识。对进一步坚定四个自信，增强四个意识，做到两个维护加深了理解;二是对推动高质量纪检监察工作有了更深的体会。对监督职责，特别是政治监督，认识更加清晰了。做好案件调查安全、提高案件审查谈话水平等意识得到强化;三是对做好思想政治工作有了更深的思考。纪检监察机关首先是政治机关，应将思想政治工作贯穿全过程，这既是政治要求，也是工作需要。

培训期间还套开了省纪检监察改革工作部署会，学习培训内容非常丰富，信息量很大，各种学习成果需要今后在纪检监察实践中不断消化吸收，不断提高思想认识、政治品格、业务能力，为集团高品质发展贡献力量。