第一篇：企业应如何做培训评估？
中国第一管理培训机构----中商国际管理研究院（始于1985）
企业应如何做培训评估？
---中商院出品
很多企业培训后，80%都会觉得是上当了！根本没有达到摩托罗拉所说的那样：每投入培训1美元，就会回收30美元。培训费给了，可绩效还是原地踏步。无论对培训的组织部门还是业务部门，投资培训的决策都应该明确回答一个问题:培训是否起到作用？
企业培训的作用一般有三个：
宏观作用，要对企业发展有用。这样才能避免产生盲目投资的行为，不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批，更不利于企业的发展。
直观作用，培训要对管理服务有用。作为培训负责部门应全面掌控培训的质量，以培训高质量为中心，展开管理服务工作，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
微观作用，培训要对受训人员有用。培训要对受训人员的知识、技能、态度的接受与更新能力有所帮助，更要为受训人综合素质与潜在发展能力的做出评价和鉴定。
培训效果评估四层次
培训是否起作用，要用评估来反映。这就要求参与评估的学员应以对自己、对同事、对师次、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。培训效果的评估，主要包括以下四个层次：
反馈层。主要通过学员的情绪、注意力、赞成或不满等对培训效果作出评价。收集学员对培训内容、培训讲师、教学方法、材料、设施、培训管理等的反应情况，进行综合评价。通常采用的方法有 4分法（极好、好、一般、差）、5分法（极好、很好、好、一般、差），或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。这种评估易于进行，易于操作，缺点在于显而易见，容易因为个人喜好对课程打分过高或过低。
教学层。通过检查培训学员学到了什么知识，掌握知识的程度，培训内容方法是否合适、有效，培训是否达到了目标要求等。主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也有一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。
行为层。主要是衡量培训是否给受训者的行为带来了新的改变。比如安全教育培训的目的是使受训者树立安全意识，改变不安全行为，提高安全技能，因此，评价培训的效果应看受训者在接受培训后其工作行为发生了哪些良性的、可观察到的变化，这种变化越大，说明培训效果越好。通过采用训后动态观察、主管鉴定、客户建议、同事评价等方式。这个层面的评估可以直接反映课程的效果，可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。
结果层。训后行为的改变带来工作绩效的变化，特别是把企业或学员的上司所关注、且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照，发生正向的变化。
在了解了上述内容后，企业就可以入手做培训评估了。
首先，针对每次的培训项目，要确定评估层次，然后根据每层次的培训目标可以制定相应的评估指标和标准，这将决定培训评估开展的有益性和有效性。
单层不如多层。只凭借反馈、教学层的培训评估很难判断培训项目对员工行为的改变、对企业绩效的贡献。对于企业投入较大的管理培训课程进行评估应尽可能达到能够决定培训转换程度（即培训导致行为方式、技能或态度的转变或者影响企业效率有关）的目标，所以必须进行行为层评估甚至结果层评估，针对不同层次的评估设定不同评估的培训目标。
有目标就要有分值。反馈层评估的培训目标可以设定为学员满意度的分值，如：用1－5分等级评价学员的总体满意度，至少应达到4分。教学层和行为层评估的培训目标应该包含行动、条件、标准等三项指标。即告诉受训者他们在培训结束后做什么；在实际工作中运用培训中所学时，受训者可能会遇到哪些限制；受训者在培训后可被接受的数量和质量表现。
测试比较，比较稳妥。企业管理培训评估方案的制作与设计，一般采取培训的测试比较法，这是衡量员工知识掌握程度的有效方法，也是具有对比性的测试比较评价法。通常分为纵向测试、横向测试。
——纵向测试。指在培训前对受训者的管理知识、技能、行为表现进行测试。培训结束后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试，比较两次测试结果，通过改变程度衡量培训的效果，这样可以体现出被测者受训前后的差别。为了考察培训效果的持续性，进一步了解培训的长期效果，也可在培训前后一段时间内，每隔一段时间进行一次测试，观察比较受训学员的改变来判断培训效果。
——横向测试。企业选择与受训者的背景差不多的人员作为对照组，培训结束后分别对受训者和没有接受培训的对照组人员进行管理知识、技能、行为表现的测试，比较两者间的差距，从而确定培训的效果。
霍桑效应的误差。有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。培训效果的评估是很复杂的管理活动，因此，培训评估并没有一个放之四海而皆准的固定模式，企业需要视不同情况，选择合适的方法，才能得到真实、客观的评估结果。
效果评估的数据表现
培训部门与其他部门在数据收集上的良好配合，才能更好地把握培训方向。
项目效果数据：硬四软六。按照能否用数字衡量可以分为硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实，这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中，这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据，这时软数据在评估培训项目效果时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。收集的数据最好是在一个时段内的，以便进行实际分析比较。
企业效果数据：投资回报率。一个简单的数量概算或总结性评估，通常是依据变化的程度来看的。若一个培训计划产生了小的最终变化，那它则是小的成功；若产生了大的最终变化，那它则是大的成功。在私营企业，更加复杂的分析强调底线，也就是培训所带来的节约和利润与培训所花的时间和金钱代价的对比关系。而现在一般强调要重新审视员工缺乏培训的代价，这样就体现出不培训的代价远比传统所认为的要大。因此，培训的投资回报计算结果比原来大很多，培训也就因此而更受重视了。对生产线生产或其他规模操作的企业来说，投资回报率相对比较容易使用；而在服务行业和其他非标准化的操作中，投资回报率就不怎么适用了。
系统评估、反馈的五方介入
目前，管理培训的评估很难做到四层次的评估，特别针对企业外部师资很难去实施行为层、结果层的评估，更多地仅限于培训的反馈层评估。其实，系统的培训评估应由五方全部介入，培训评估的效果才会更好。
领导方—企业高层。不直接介入培训评估，但通过一些途径来对培训评估产生重大影响，如：批准培训评估可用的资源；要求相关人员参与培训评估；明确表示对培训评估感兴趣，调动企业员工参与培训评估的积极性。
参与方—培训经理。设计培训评估方案，与培训师共同实施不同层次的培训评估。是企业高层、受训者、培训师之间的纽带。
执行方—培训师。与培训经理共同设计培训评估方案，根据培训评估方案实施培训评估。帮助受训者的直接上级召开培训前的动员会和培训总结会。
关联方—受训者的直接上级。受训者的直接上级在培训评估过程中负责为员工选择最恰当的培训课程；召集学员开培训动员会；培训结束后，组织学员召开培训总结会，明确学员学习致用的行动计划，并确定可以提供的帮助。
受训方—接受培训的学员。正确认识培训评估的作用，在培训评估中应当把真实的想法写出来，认真地接受评估调查。
如果一个企业的高层、培训部门、受训者的直接上级、培训师和受训者之间有良好的沟通氛围，培训评估会因各方的努力而更加有效，同时培训部门及人力资源部的工作也很有效，对整个企业都有益。
培训评估的五方反馈
良好的培训评估反馈系统，可以进一步改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。
领导方，坚定信心。拿出翔实的、令人信服的调查数据，让企业高层了解培训的成本及带来的收益，打消高层领导投资培训的疑虑心理，获得更大的资源支持，把有限的培训费用用到最能为企业创造经济效益的课题上来。
参与方，完善管理。向培训项目的各个支持部门反馈结果，沉淀成果、揭露不足，总结经验，使其在今后的台前幕后工作中进一步的完善。
执行方，精益求精。促使培训师根据培训评估结果，不断升级版本课程，提升培训质量，改善教学效果。
关联方，创造环境。受训者的直接上级了解受训者通过培训在知识、技能方面的变化，为受训者创造学以致用的环境;
受训方，反视自我。培训部把评估结果反馈给受训者，根据结果查找不足，校正行为。
作者：高岩老师
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第二篇：培训评估报告（定稿）
07年计划内普通员工专项培训——
“X”培训评估总结报告
为了进一步提高员工工作的效率和职业素养，在“计划”期间提供更好的服务和支持，结合07年培训计划，公司在X月X日在X厅举行“X”的培训。各职能部门普通员工共X人参加了此次培训。
通过年初的培训需求调查和分析，人力资源部针对员工的工作绩效和行为表现，发现在实际的工作中不少员工（特别是工作主办员工）常常出现一些角色、情绪等的问题，总结归纳如下：
1、角色模糊：个人的自我意识有私我意识和公我意识，私我意识太强就难以理解个人责任、合作意识弱、敬业精神弱；公我意识太强会导致自我发展意愿低、依赖性重；
2、沟通障碍：组织沟通与一般社会环境的沟通是不同，要求是计划性、准确、高效，如果沟通方式和基础概念与组织环境不符，会造成效率低下、合作困难；
3、情绪障碍：情绪是人的动机和思维的基础，情绪不稳定，会造成绩效的不稳定，降低了员工工作的主动性和积极性，情绪波动大的员工需要上级更多的情绪性支持，会加大领导的难度和时间成本；
4、经验导向：工作经验是对任务情景、任务环境、任务条件和任务流程的理解，是企业宝贵的财富。但是只凭经验来处理任务，当情景、环境和条件变化时，不能及时向组织传递信息，因而延误了组织调整工作流程的时机，造成组织应对变化的能力下降；
5、方向模糊：个人的思维导向有无意识冲动导向、情绪导向和逻辑导向，如果思维是非理性导向，个人的工作方向往往与现实环境和现实条件不符合，降低了工作中的积极性
和主动性，而且容易把条件理解为问题，表现为过分追求企业和上级的支持、为绩效表现不好找外部原因和借口，从而大大降低了组织效率。
针对以上问题，人力资源部与培训机构专家进行了有效的分析，提出了此次培训的解决方案。通过培训的实施在员工中取得了较强烈的反响。以下为此次培训的反馈：
一、培训反馈
培训结束之后，培训服务机构共回收X份有效评估问卷，以下为参训人员表反应评估表：
客观问卷反应情况
A课程与工作的相关度
1、对于课程是否符合我的需要的评价
满意层次优良良好尚可较差极差
所占比例37%59%4%0%0%
总体满意度（良好以上）：96%
2、对此次培训实用性的评价
满意层次优良良好尚可较差极差
所占比例38%50%12%0%0%
总体满意度（良好以上）：88%
3、针对此次课程内容是否清晰，易于理解的评价
满意层次优良良好尚可较差极差
所占比例28%59%13%0%0%
总体满意度（良好以上）：87%
B 培训讲师（导师）的效率
1、对讲师是否准备充分、组织有效的评价
满意层次优良良好尚可较差极差
所占比例38%46%16%0%0%
总体满意度（良好以上）：84%
2、利用各种培训手段，有效引导学员加深对课程的感悟、理解
满意层次很好好较好一般差
所占比例20%58%12%10%0%
总体满意度（好以上）：78%
C 学习效果
1、对接受培训后，对工作的认识水平有提高的评价
满意层次很好好较好一般差
所占比例16%53%16%14%1%
总体满意度（较好以上）：85%
2、对此次培训能接触到新的观点、理念和方法的评价
满意层次优良良好尚可较差极差
所占比例42%48%8%2%0%
总体满意度（良好以上）：90%
3、对此次培训有助于梳理工作思路和工作流程的评价
满意层次很好好较好一般差
所占比例35%50%10%5%0%
总体满意度（较好以上）：95 %
D、学员自评
1、在参加课程之前我做了充足的准备和了解
层次很充分充分较充分一般不充分
所占比例30%30%22%16%2%
2、培训中我是否能积极参与交流、讨论和分析
层次能不能
所占比例28%22%
3、对讲师和其他学员的观点我是否常常深入思考和判别
层次是的不是没有想过
所占比例75%23%2%
4、本次培训内容在工作中运用的机会
层次有很多机会有机会没有机会
所占比例23%72%5%
主观问卷反应情况
1.培训中哪几部分内容对您启发最大?
（略）…………
统计排名（前三位）
1.…………
2.…………
3.…………
2.一句话点评
XX：受益非浅。
XX：无
XX：85%以上满意，学习的方法。
XX：收获颇丰
XX：无
XX：通过培训进一步提高了情绪控制能力和时间管理的知识，并将运用到工作中。
XX：有些概念的知识个人理解不透彻。总体满意。
XX：在今后工作中有所帮助。
XX：无
XX：对于在工作中理性思考有很大的帮助。
XX：有必要，有帮助
XX：效果好，自己收获较多。
XX：培训效果对于我来讲比较好。
XX：内容通俗易懂，讲师讲的精彩，不过大部分内容平时我已经做了。故收获较小。
XX：更加明确自己的职业发展方向及方法。
XX：把这些观点和方法运用到实际工作中有利于工作绩效提高。
XX： 收获很好。
XX：无。
XX：如果能够将很好的观点和方法运用到实际工作中，将有利于工作的提高。
XX：让我对控制情绪有了更好的认识。
XX：无
XX：如果10分满分，应该有7分。
XX：无
XX：让自己学习到了很多与工作和生活相关的东西。
XX：无
XX：好
XX：有较新的理念观点，使用价值高。
XX：生活强者，必是情绪控制的能者。
XX：对助于养成良好的习惯。
XX：无
二、培训考核
1、应到人，实到人，请假
2、考试平均分，优秀
3、前三名，后三名
二、培训小结
此次培训是非常有针对性的训练，对提高个人工作的非技术能力和工作绩效有促进的作用。从培训的过程记录中分析有以下几点值得提出：
其中做得比较好的方面：
1、课程内容针对性比较强，与个人生活和工作结合度高，并且难度适中。多数知识点需要学员结合实际工作的具体情景才能更好的理解和运用。所以培训后的回顾和再复习对培训的效果有直接的影响；
2、学员反响比较好，纷纷表示此次学习对自己更好的了解自己、了解他人和群体有较大的帮助，对学习到的知识对家庭、婚姻和学习都有一定的指导作用。
需要改进的地方及改进措施：
从此次培训整体来看主要遇到的问题：
首先有相当一部分要求参加培训的员工因为各种原因没有参加此次培训，根据《员工培训管理制度》的要求，人力资源部将对员工参加培训的情况做详细的记录并做相应得处罚。
其次员工的活力和积极性有待进一步的提高。
所以人力资源部还有很多基础的工作要继续扎实地开展，接下来也将对此次培训进行持续的调研、跟踪和评估。
人力资源部
X 年X月X日
第三篇：安全教育培训评估
安全教育培训评估
搞好企业职工培训，提高全体职工的素质，是企业建设的重要基础，是企业在市场经济竞争中立于不败之地的一大法宝。
每次事故的发生，大多数是因为人员因素所造成，责任心不强、技术知识掌握不够、安全意识薄弱、管理制度执行不严等等都是造成事故发生的根本原因。强化安全意识，从而使每位职工正真认识到安全的重要性和必要性，在实际工作中牢固树立“安全第一，预防为主”的安全理念。职工安全思想的主观能动性的到了提高和升华。
为保证2010年怒江州泸水县称杆乡10kV及以下工程施工安全，我公司在2010年10月15日开展了电力线路施工安全规程学习和紧急救护法学习，本次培训贯穿整个工程施工安全问题，对施工中各环节的安全问题均作了简要概述，另外，根据本工程的实际特点我公司特意编制作业指导书，针对施工中的每个施工环节，提出安全注意事项，提高施工人员素质，提前做好防范工作。
经过此次教育培训，专职安全员现场的认真督导，工程施工开展几个月来，对工程中出现的安全隐患，施工人员能应变自如，处理好安全问题，施工至今，未发生任何安全问题。
通过对现场的检查后发现主要存在以下问题：
因农网工程雇佣的民工较多，且更换频率较频繁，农民工安全意识贫乏，施工随意性较强，各施工班组对农民工的安全宣传意识不够，下一步将由专职安全员石明林为首，组安全员唐明银、杨旭云和兼职安全员任树昌、昝继文负责实施该项工作，将重点要求各施工班组对雇佣的农民工进行安全宣传，强化民工安全意识，增强安全观念。
施工在进展中，然而安全隐患处处存在，通过教育培训提高施工人员思想认识，彻底从源头堵住了事故隐患和漏洞，为安全管理打下坚实的基础。
在电力体制改革的今天，使企业在市场竞争中，求得生存和发展，关健是人才的竞争。电力企业面临各种机遇与挑战，企业在市场竞争中，不但是产品、质量、服务的竞争，而且也是企业整体素质的竞争。特别是综合思想、技术、技能等人员素质的竞争。因此培养一支高素质的职工队伍。不仅是企业生产经营活动和改革发展的要求，更是企业参与市场经济竞争，永远立于不败之地的基本保证。
四川省岳池县石垭建安总公司电力工程五处2011年2月19日
第四篇：如何写好培训评估总结
如何写好培训效果评估
一、撰写培训评估报告的要求：
1、培训的结果，需要有代表性；
2、证明培训的价值（时间、精力、关键是培训事件、培训结果的量化、数据的采集与求证）；
3、纵观培训整体的效果（以免以偏概全）；
4、培训的总结要显得积极性，避免打击培训学员的积极性，以成熟的方式去对培训的效果进行总结与评估；
5、整体评估的方案时效应持续在一年以上，形成中长期的评估，才能较客观的得出评估结果。
二、柯氏评估：
1、一级评估,对学员的培训反应进行的，宜适用于培训的现场进行，掌握学员现场培训的状态与反应，适用于培训实施阶段；
2、二级评估，考察与掌握学员的所学知识的掌握程度，适用于培训当场完成后或培训结束一周内完成；
3、三级评估，掌握员工行为表现，适用于培训结束后1-3个月进行，主要了解学员对培训知识是否用于平时的工作中去，平时的工作效率（态度、技能）有没有因该次培训而有所提高或者是工作效率”原地踏步“甚至是退步。这级评估不能在培训结束后就马上进行评估，因为需要经过一段时间的观察，对学员所学的知识进行较客观的掌握和了解，才能做出正确而真实的评价。
4、四级评估，员工行为改变对企业的受益有什么呈现，适用于6—12个月进行，主要了解学员经过一段时间的工作，有没有把所学的培训知识用于工作之中，用于工作之中后，工作的效率有没有比培训前提高或进步，而这种提高或进步有没有给企业带来了明显的收益。如果经过一段时间的观察进行的四级评估，发现企业并没有因该次培训带来收益或收益不明显，那么说明该次培训没有起到应有的效果，作为培训管理者就要及时的总结该次培训的失败教训，剖析该次培训的问题点并及时纠正其错误，避免下次出现同类的问题。该级的评估对企业的培训来讲十分重要，所以务必认真对待，因为直接牵涉到企业的经济效益，当四级评估操作起来也比较麻烦，受到的影响因素也较多。四级评估，在操作类的岗位，通过了解操作的熟练度很容易获得，但管理岗这项评估难度就比较大。管理和领导方面的行为和结果评估之所以难度大主要原因有：1）评估周期长； 2）评估量表（评估模型）不易设计；3）评估受许多因素影响，让人不易接受。特别是结果评估，影响学员绩效的因素有很多：学员的努力程度、激励、公司政策、市场变化等等，很多因素让其有时无法接受。
这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。
综上柯氏四级评估的特点，可知，一、二评估是容易实施的，在企业中一般的采用了该两级的评估，因为操作简单快速有效，时间周期短，不需要多大的精力就可以完成，而该两级的评估多适用于中小型企业或刚成立不久的企业，但该两级的评估，往往不能得到培训最真实的评估效果，因其受到的主观因素较大。
三、四级评估很难操作，时效长、花费的精力多、受到的客观制约因素也多，而该两级评估多适用于中大型企业，因为这类企业的实力和实际与之相匹配，很少有中小企业坚持做到第四级评估。虽然说，第三、四评估难操作、制约多，但能真实的掌握培训的评估效果。该两级的评估，对以后的培训是十分有益的，对企业的收益也是相当重要的，前提是，要认真做好培训柯氏评估的每一级，不可越级而评。
柯氏评估的文字总结表述要流畅，总结者不能带个人的情绪，要注意表述的层次与逻辑关系。
三、撰写培训评估报告步骤：
1、不写培训评估报告浪费性的语句,切记不要过多对人业绩的描写。培训评估报告能为企业下一步培训提供优化方案，以此为目的去撰写；
2、对培训实施过程的客观概述：由导言（介绍企业为什么要进行培训）、概述评估的实施过程（在实施的过程中，进行了哪些工作，采用了什么方式，有哪些人员参与了评估）两部分组成；
3、阐明评估结果：需保证结果部分与方法论部分的因果关系，定性评估、定量评估的结果体现；
4、解释评估结果，提供参考意见：对过程、结果进行点评，通过解释评论结果，对公司的培训提供建议（参加人员、培训兴趣领域、对培训细节要求<时间、培训讲师、适合成为TTT队伍一员的人、HR、部门负责人、公司老总、企业中爱好培训的人>）；
5、原始数据和图表等附录（进行数据分析使用的图表、签到表、对讲师及学员的评分表、课件的得分表、培训照片等）；
6、要点概括与总结（报告提要、要点总结）。
从事培训事业的服务者，{注意不是从事培训的管理者，培训是一项服务型的工作，不应该是管理型的工作，故要去“管”留“理”（礼），}掌握以上的方法，写出一则好的培训评估总结不难。
第五篇：15种培训评估方式
15种培训评估方式
培训评估：企业组织在人员培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估法，检查和 评定培训效果的环节。
抽样评估法：即抽样调查，依据评估的项目，对若干局部或个体培训教学活动效果进行剖析。
调查评估法：评估主体深入到培训实践中，面向参加培训的领导、管理者、导师、学员作调查，或查阅培 训机构的有关总结、报告，听取管理部门及群众的反映，以取得可作为评估的资料、证据。
定量评估法：对培训作用的轻与重、影响程度的深与浅、范围的大与小以及评估对象的认识和行为表现的 程度等各种量的关系进行收集、整理和分析，最后做结论的评价方法。
定性评估法：定性评估法是通过对培训活动以及受训人员的表现进行分析与综合，剖析其失误的根源，查 找问题、分析原因，总结成功的经验，最后做出结论性评价的方法。
单项评估法：侧重或集中某一方面对评估对象进行分析、判定。如对某一学员的学科成绩、思想道德品质 和某方面能力的评估。
动态评估法：动态评估就是把有关的人和事放到培训的整个过程中去进行检测评估，既看原有基础，又看 目前状况，更要看发展的潜力和趋势，也就是从发展的趋势上，从长远的意义上，来评估其效果。
测验评估法：以口试或笔试的形式进行考试、考核，结果评定分数，实践中对学员的学习效果评估经常采 用这一方法。
比较评估法：比较评估法是一种相对评估法，包括纵向比较评估和横向比较评估两个方面，纵向评估是将 评估对象放在自身的发展过程中，进行历史和和现实的比较，看其发展的相对发展是进步了还是退步了，其效果是增强了还是减弱了。横向比较评估法是将多个评估对象放在一起进行相互比较鉴别，看其相对水平的高低和效果的差异。
追踪评估法：对评估对象在不同的环境、不同时间的状态连续不断地考察，比如对某一学员返回工作岗位 后定期或不定期的走访、询问、测试等。
终结性评估法：对培训效果或对教师、学员教学与学习效果的最终判定，对被评估对象做出某种“资格” 或“等级”的认定。
问卷评估法：一些评估指标可以通过问卷的方式直接向评估对象了解，然后把答案按一定标准折合成分数。这种方法也是目前企业培训活动中运用非常普遍的方法，运用这种方法的关键在于设计出一份优秀的问 卷。
全方位评估法：从不同角度、不同方面对评估对象进行综合的全面的评估。包括：自我评估、同事评估和 上下级评估。
集体讨论评估法：集体讨论评估法是采取集体舆论评议、群体表决等方式，对评估对象做出评价和估量的 方法。其具体做法是由评估领导部门的成员和有关评估工作业务人员参加，适当邀请有关人员按照评估指 标对评估对象逐个进行评定。这种方法可集中各方面的意见，透明度较高，结论较公正、可信。
形成性评估法：对培训教学过程状态及影响效果进行评估，利用反馈机制调整或促进教学过程的优化。
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