个人发展计划 让员工培训价值最大化（精选五篇）

第一篇：个人发展计划 让员工培训价值最大化

个人发展计划 让员工培训价值最大化

在企业发展的过程中，“人”是关键因素。员工能力是否跟得上企业发展的需要，是企业家们非常关注的问题。企业的员工能力体系可以通过外聘、培养、保留、解雇、借才等方法来建设，其中人才培养是一个相当重要的方法。因此，建设一个符合企业发展进程的培训与发展体系是非常重要的，它可以帮助企业在转型过程中跨过员工能力的瓶颈，真正地成长壮大起来。

目前，大部分高速发展的企业相继进入规范或精细化阶段，设立了专职的培训负责人，培训部已经成为独立的部门。但大多数企业存在一个共性问题，就是以课程为中心开展工作，即企业需要什么课程，根据课程找讲师，由讲师准备课件，然后安排培训。从课程的设计来看，更多是以公司相应知识的传递为目标，处于较低价值阶段。

在这个阶段中，能提高效果的有效手段之一，就是界定学员范围，让学员、讲师、课件三者相匹配，产生最大价值。而以人为中心构建的IDP（个人发展计划）模式的培训体系就是首先从人的发展规划开始，从能力素质模型分析得出需要获得的能力，然后再设计培训计划，安排培训，并在实际工作中进行动态验证，动态提升，从而形成一个完整的闭环过程。这是一种全员的技能开发制度和流程。如今，IDP模式的培训体系在很多世界500强企业中得到了很好的应用，如IBM的培训就是“无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色”。

公司战略决定培训发展方向

公司的培训与发展必须同本公司任务和战略目标紧密相关。例如，一个公司制定出其经营战略目标为2005年销售额要比2004年全年的销售额翻一番，则必须制定相应的经营策略来实现这个目标。企业可以选择研发新产品并投入市场来增加收入，也可以选择拓宽销售渠道（例如将产品销售到海外）来提高收入。而不同的经营策略，对关键员工能力的要求不同，培训发展的方向也不同。如果选择了研发新产品的策略，则员工能力培养的重点在于新产品研发能力、新产品销售能力；如果选择了拓宽销售渠道的策略，则员工能力培养的重点在于提升渠道拓展能力。

人力资源部根据公司发展的方向、企业职位体系及素质模型，制定出所有职位的培训路径图，向全体员工公布。培训路径图举例如下：

高级销售人员培训路径图

个人年度培训与发展计划

每个员工根据自己本年度工作计划及个人发展方向，在直接上级的指导下，对自己进行评估并确定需要提升的能力。结合培训路径图，制定出适合自己的年度培训与发展计划。但是在制定计划时需要注意的是：

该计划应连同个人工作计划及个人发展计划一起制定，它是完成工作计划，帮助员工发展能力的有力保证；“途径”包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网上学习、工作中学习（OJT）、辅导等；该计划可以帮助员工有更充分的能力去适应现任岗位工作要求，并不断提升自己的能力，以适应未来岗位的需求。

例如，李飞是公司销售部的销售代表，2005年的工作目标是完成销售收入50万，未来三年的发展目标是成为大客户销售专家，其直接上级张凌帮助他对自己的能力进行评估，并制定了个人年度培训与发展计划。

A．对李飞的能力评估

序号 能力需求 能力类别 能力评估 是否安排培训

重要性 优先级 重要优先程度（重要性*优先级）现有能力评估方案营销能力 专业类 3 3 9 3 否顾问式营销的能力 专业类 3 3 9 1 是合同管理 专业类 2 1 2 2 否沟通技巧 基本素质类 3 2 6 3 否谈判技巧 基本素质类 3 2 6 1 是

说明：判断是否安排培训的原因

序号1：能力符合，不需培训

序号2：能力差，重要优先程度强，需要重点培训

序号3：能力可以改进，但重要优先程度不强，故不安排培训

序号4：能力符合，不需培训

序号5：能力差，重要优先程度较强，需要安排培训

B．制定李飞的个人年度培训与发展计划

姓名 李飞 部门 销售部 职位 销售代表

我本人今年的工作目标 完成销售任务50万

为达成目标，我今年需要补充以下哪些技能或知识

技能或知识 何时开始 何时达到 途径 所需资源

谈判技巧 2004年1月 2004年5月 参加部门举办的培训课程 请公司销售总监林云安排授课我个人未来三年的发展目标 成为大客户销售专家

为达成目标，我今年需要补充以下哪些技能或知识

技能或知识 何时开始 何时达到 途径 所需资源

顾问式销售的能力 2004年1月 2004年12月 参加部门举办的培训课程 由销售部经理张凌授课本人签字：李飞 经理批准：张凌 人力资源经理审查：同意。――楚光

培训是企业对员工的一种长期行为，而不应该是短暂行为。对于一些重要员工的重要培训，即使培训结束后，也要安排其直线经理跟踪辅导，帮助其将培训内容真正应用到实际工作中，改进工作方式，提升个人绩效，从而团队绩效也能得到有效提升。

个人发展计划的创新整合应用

从Training、Learning到Development，在这段HRD移转的过程中，人才发展的策略性价值在组织中的地位已日益彰显。不但如此，随着知识生命周期的缩短，愈来愈多的员工为了加强自己的优势，提升了对未来个人发展计划(IDP, Individual Development Plan)的关心程度。因此，企业在面临留住优秀人才的压力下，IDP成为提升组织整体人力资本的重要议题之一。

IDP在人才发展的角色

具备高度个人化、差异化的IDP，被HR人员视为HRD学理中最高层次的代表。规划出一份真正适合员工的IDP，除了要具备专业的人力资源背景之外，还要熟悉训练发展、职涯发展、组织发展以及人才评鉴专业技巧。了解员工个人的职能及特质，才能同时贴近组织与个人的发展。

从图1可以看出，构成IDP的三个部分为：职能评鉴结果、部门专业学习蓝图(SOJT, Structured On-job Training)以及绩效评核结果。

首先，针对公司核心价值及文化部分，通过职能评鉴得知员工待发展的项目，将其汇入人力资源部门指定的发展活动；其次，根据工作说明书及职位所形成的专业学习蓝图，依据员工个人的专业程度及学习的优先级，由上级指派其应学习的项目；其三，配合组织或部门KPI所进行的个人年度绩效评核结果，针对员工待加强的部分加以学习，改善缺失。

综上所述，IDP肩负“针对员工个人发展，整合各项训练发展手法，量身订作学习计划”的使命，在人才培育上扮演着积极推动的角色。因此，要利用IDP来提升企业的人才发展，发展IDP的配套措施成为首要考虑的问题。

集学习训练手法之大成企业可以利用科技手段来帮助员工执行个人发展计划。企业可藉由在线实时信息掌握员工个人发展计划的落实程度与各阶段设定的目标，这样不仅能让员工清楚自己的发展方向，更能够增加员工对组织的信任感，有利于企业吸引与留住人才。一宇数字科技提出“IDP系统”能完整地与eHRD及e-Learning进行串连，协助企业快速发展人才，提升组织整体人力资本。

通过IDP的应用，可整合各种组织常用的学习训练方法(见图2)：OJT、外训、教室课程、在线课程以及师徒制等。针对组织不同的目标对象、服务的不同顾客，真正落实人力资源策略伙伴的角色。

IDP应用实践案例

以下用“新人快速上线”、“强化专业职能”、“HRD指定核心与管理职能”的应用来进一步说明如何通过一宇数字科技的“IDP系统”进行前置作业及准备。

HRD指定核心与管理职能。负责规划IDP的HR人员，针对年度发展的职能项目设定“IDP样板”，在样板中可挑选课程单、选定对象，最后通过系统排程自动汇入学习者的个人IDP中（见图

3）。针对共同属性的学习者可免重复设定。

新人快速上线。新人训练流程与HRD指定年度课程流程类似，只是增加到职日及设定训练期限的字段。新人IDP执行完成后，会直接进入“期末检讨阶段”，确实掌握新人务必于新训期间内完成的所有学习内容，让单位主管及HR人员实时了解培训的状况及落实程度（见图4）。

强化专业职能。单位主管除了肩负达成单位目标外，同时身为训练发展的主要推手，如何协助主管在蜡烛两头烧的情况下完成所有重要事务，相信是大部分HR人员与单位主管共同的想法及愿望。基于上述背景，所以单位训练发展不但须强调系统化、自动化的功能，更最重要的是“分工”—— 透过系统流程的辅助，将部分工作分担给部门窗口或秘书来执行。

系统中(见图5)，主管要做的事情可区分成两种：一次性和周期性。前者，主管只需:(1)指定窗口协助单位训练发展的执行面；(2)指定资深同仁担任指导员(mentor)协助新人快速上手，主管仅定期追踪工作指导状况；(3)协助窗口规划单位的专业蓝图及确认课程／开课内容。后者的周期性工作，主要为定期勉励部属与部属沟通,确实掌握部属的个别差异，适时针对个人IDP的执行状况给予建议。

IDP应用效益

针对不同的对象，IDP系统将提供不同的应用效益，以协助企业快速发展人才，提升组织整体的人力资本为期许：

● 学习者：整合多元学习资源，量身订作个人的专属课程

1.一目了然检视公司或单位规定的年度必修课程。

2.汇入职能评鉴的建议发展课程。

3.结合绩效评估的发展计划，进行周期性进度追踪。

4.透过职涯规划，选修未来发展课程。

● 单位主管：掌握单位核心知识，提升部属专业技能

1.结合单位专业蓝图，指定学习者年度必修课程。

2.透过周期性回馈机制与学习者进行讨论和意见回馈。

3.了解学习者年度发展需要，指定必修课程于学习者的IDP。

4.结合Mentoring机制，有效追踪学习者OJT进度。

● HR人员：系统化公司年度训练与新人训练，提升公司竞争力

1.针对特定学习族群，事先规划与设计年度必修课程。

2.结合年度训练计划，指定有效的课程给学习者。

3.新人训练系统化，确保新人于新训期间内完成发展目标。

随着知识经济时代的来临，我们期盼企业及HR人员千万不可忽视员工的个人发展计划。相信公司愿意、有心承诺员工个人发展计划在企业中顺利推动及运作，是一个协助优秀员工规划个人职涯发展和投入组织认同的一大利器，员工在此之中可以感受企业的用心。当然组织承诺及忠诚度亦会随之提高、轻松留才。

第二篇：商业银行价值最大化文档

论商业银行经营管理中的价值最大化管理思想

近年来，随着股份制改革的推进，国有商业银行实行了一系列同完善现代公司治理结构和股份制改造密切相关的经营管理创新，“价值最大化”正取代“利润最大化”成为新的经营理念，有关配套绩效考核激励机制也正在不断探索和完善中。基层商业银行如何贯彻这一管理思想，实现价值最大化经营目标，是一个值得研究的问题。

一、价值最大化是企业管理理念的创新

价值最大化理念及其系统管理方法始于上世纪80年代的美国，随后在可口可乐、AT&T等知名企业获得成功运用。可口可乐公司于1987年引入价值最大化管理，以资本成本为标准，调整产品结构和资本结构，从当年开始，该公司经济附加值连续6年以平均每年27%的速度增长，公司股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指数55%的涨幅。这一管理思想在有关大企业的成功实践，使其日益受到企业管理界重视，并逐步成为普遍认同的管理战略。

所谓“价值最大化”，是指经营管理以实现企业价值最大化为根本目标。从经济学的角度看，企业价值是企业未来收入的流量的现值，是以资本期望回报率为折现率的未来现金流的现值。其中，资本期望回报率是无风险收益率与风险溢价之和，实际上反映的是资本成本，这是价值最大化管理思想区别于以往“利润最大化”管理思想的关键所在。

按照价值最大化管理思想，资本成本是由两部分构成，一是债务资本成本，主要表现为负债利息和相关费用支出；二是股本资本成本，表现为资本的机会成本，即资本市场投资特定的项目所要求的收益。而在传统的利润最大化管理思想和相应的会计方法体系下，对资本成本的认识和计量都存在局限性，只考虑了债务成本，而未考虑股本使用的成本。但实际上，作为稀缺的市场资源，无论是债务资本还是股本资本的占用，企业都必须付出相应成本。由于利润最大化管理思想在资本成本计量上不完整，同时仅关注当期利润，对企业未来收益和企业所具有的实际价值把握不足，未考虑资金的时间价值，没有考虑预期利润的风险因素和投入产出的关系。而且，在利润最大化财务目标下，管理层能通过调整会计政策使报告期的利润提高，易使财务决策带有短期化行为。［1］因此，价值最大化正在取代利润最大化成为国际通行的新的企业管理理念。

当前，国有商业银行改革重点，已由转换经营机制、实行集约经营、追求利润最大化，转向企业制度改革层面，正在加紧实施股份制改造，完善公司治理结构。在这种背景下，引入价值最大化管理思想和相关机制，对于保障资本增值、提高市场信心、推动股改上市具有重要意义。同时，引入这一管理思想，也有助于建立经济资本约束机制、防范和化解银行风险。

二、以EVA为核心的管理机制是实现价值最大化的关键

如前所述，企业价值是把未来净收益按照一定折现率折算的，属存量指标。但是在企业经营管理实践中，必须有相应的具体指标来实现计划、控制、考评、激励等管理职能。在管理实践中，这是借助以经济增加值（EVA）为核心的管理机制实现的。经济增加值是美国思腾公司创造的现代管理概念，是指税后净营业利润扣除资本成本后的经济利润，其基本计算公式为：

EVA＝税后净营业利润－资本成本

或： 经济增加值＝资本效率×资本。

其中，资本效率＝单位资本收益－单位资本成本。以EVA为考核指标的优点在于：（1）EVA为流量指标，是在每一个期间内判断企业价值的依据，也是价值管理方式中建立考核激励机制的依据。（2）EVA属绝对值指标，是扣除了全部生产要素成本后的净收益，能够直接衡量财富增值程度，能够作为核心指标比较准确地考核和评价各考核单元的价值创造。

对于商业银行而言，EVA的计算中，资本成本的计量是一个核心问题。从理论上讲，资本成本＝资本×资本期望回报率。但在实践中，对于总分行制的商业银行来说，各级分、支行占用的资本与实物形态无

法一一对应，而不同地区间的资本期望回报率在客观上也有所差异。为了解决这两个问题，必须对资本在各个考核单元间进行核算上的分配，同时根据市场差异合理确定不同地区分支机构的资本期望回报率水平。其思路一是依据各分支行风险资产总量，将资本总额在核算上分解为各分支行占用的经济资本，二是根据历史经验，确定不同地区的不同资本回报调节系数。计算公式为：

资本成本＝经济资本×平均资本期望回报率

×资本回报调节系数；

经济资本＝Σ风险资产×经济资本分配系数

其中风险资产包括各项贷款、应收贷款利息、投资、保函、承兑汇票、信用证、贷款承诺、存放同业、拆放同业、其他应收款、待摊费用、库存物资、待处理资产、资本性占用等。论商业银行经营管理中的价值最大化管理思想十堰职业技术学院学报 2006年第5期 第19卷第5期

通过上述方法，商业银行可以计量、考核不同分支行、不同部门、不同金融产品所创造出的经济增加值，据此进行分支机构和部门薪酬分配、产品战略决策、风险控制等经营管理操作，调动全行创造价值、实现价值最大化目标的积极性。

三、价值最大化管理思想在基层商业银行经营管理中的应用

（一）坚持以价值最大化为经营目标，积极转变经营思路

1.牢固树立资本成本观念，在机构布局、产品营销、市场开发、客户关系管理等经营管理的各个环节，都要充分考虑和测算资本占用和资本成本因素，做好全面的投入产出分析，进行正确的经营决策。

2.充分认识风险控制与价值创造目标的一致性，实现防范风险和提高效益的统一。在利润最大化理念下，创造利润和控制风险往往并不一致，经营管理中也客观存在着追求高风险下高回报的偏差，利润目标和风险控制目标存在一定程度的脱节。在价值最大化理念下，价值创造同经济资本息息相关，高风险项目尽管可能带来高收入，但同时经济资本占用水平高，资本成本高，扣除资本成本后经济增加值可能为负数，与价值创造目标相悖。因此，应正确认识风险同价值创造的关系，自觉增强风险防范意识，调整产品和客户结构，实现稳健的价值增值。

3.全面把握价值创造要素，对收入、成本、风险进行全面管理，以经济增加值为核心，调整结构，整合资源，实现价值最大化。

（二）把握价值创造导向，建立和完善以EVA为核心的考核激励机制

基层行在对下属单位进行考核评价时，应改变以存、贷款业务规模和账面利润为主要挂钩指标的考评办法，建立以EVA为核心的考核评价激励体系，将费用、薪酬安排、基层机构负责人年薪同EVA挂钩，辅之以导向性的单项指标考核。

1.合理划分考核单元，实行支行（分理处）考核、部门考核和金融产品考核相结合，纵向与横向考核相结合，全面衡量和评估各分支机构、各部门、各金融产品的价值创造能力，充分调动各方面积极性，并据以进行相关决策。为了实现这一目标，应加大管理会计推广应用力度，准确核算包括资本成本在内的各项收支。

2.建立和完善绩效挂钩分配机制，改变按人头核定工资、费用的做法，按照各考核单元创造经济增加值的多少分配工资、费用。可将工资、费用等财务资源分为基本部分和绩效挂钩部分，将财务资源分配与经营成果挂钩，鼓励各考核单元多创经济增加值。同时为平衡考核单位之间绩效考评差异，可建立奖金池制度，实行“以丰补歉”，体现长期激励。

3.建立和完善单项指标考核办法，根据阶段性市场营销重点和价值创造要素，对于那些对EVA有重要影响的单项指标（如中间业务收入），进行专门考核，引导各考核单位把握业务发展重点。

（三）以EVA为标准，切实加强金融产品定价管理，提高收入水平

金融产品定价是影响商业银行收入水平的重要因素。近年来，传统的产品定价中，成本计量不完整，往往只考虑了利差、费用等成本因素，未核算资本成本，造成有的业务虽有毛利，但并未创造经济增加值。因此，以EVA为标准加强定价管理十分必要。

1.测算目标利润率、业务量和资本成本，进行合理定价。产品定价既要考虑市场竞争需要，又要把握

效益原则。既不能片面追求节约成本或高收益率而导致市场丢失、业务萎缩，也不能不考虑效益，损害价值创造目标。总的原则是：当在法规范围内的价格浮动可能带来业务量增加，同时增加的业务量能够使得边际成本率下降、能够增加经济增加值时，可以运用价格杠杆开拓市场、赢得客户，并非一味追求相对高的收益率和较低的费用成本、资本性占用。这种动态平衡需要对收支要素进行全面测算，做到科学、合理定价。

2.产品定价注重差别化原则，对不同客户可采取不同的定价策略。对优质客户定价，有可能利差空间不大，但可以通过业务量弥补，通过其他产品弥补。

（四）高度重视和大力发展中间业务，提高中间收入所占比例和价值创造贡献度

从价值创造的角度看，中间业务风险小，不占用银行资本，在实务中，中间业务净收入一般可直接视为经济增加值，对于实现价值目标具有非常重要的意义。当前，基层行中间业务收入在总收入中的占比偏低，一些中间业务品种还属于无偿服务。要改变这种状况，必须从战略的高度重视中间业务发展，加大中间业务发展力度和收入管理力度，一方面大力发展代理保险、代理证券、代理发售基金等收益较高的中间业务品种，另一方面应当对现有中间业务进行梳理，对法规明确规定的收费服务，要由无偿服务向收费服务转化，对耗费大量人力物力、可能对优质客户产生“挤出效应”的中间业务品种，应进行合理定价，将无效业务转化为有效业务，对无法转化的可逐步实施市场退出。

（五）大力压缩不合理资本性占用，降低资本成本

资本金是宝贵的稀缺资源，从国有商业银行实际情况看，一方面，受历史和政策因素影响，资本金总量不足，按国际标准口径计算的资本充足率水平不高；另一方面，资本性占用比例过高，大量资本金资源固化为办公楼、车辆、设备等固定资产占用，大大超过国际通行的资本性占用不超过资本金30％的标准。按照价值管理思想，不合理资本性占用存在较大财务风险。在价值管理模式下，不合理资本性占用的经济资本分配系数较高（甚至可高达100％，即全部视为经济资本），造成大量资本成本耗用，直接影响经济增加值。基层行应加强内部挖潜，大力处置闲置办公楼、设备等闲置资产，降低资本成本，增加绩效。

（六）积极调整业务结构，降低经济资本占用，实现风险控制和价值创造的统一

经济资本的核算，是以不同的风险资产按照不同的分配系数测算出来的。各项贷款、投资、保函、承兑汇票、信用证、贷款承诺等不同的业务品种，由于其风险度不同，因此经济资本分配系数也存在差异。风险度高的业务品种，其占用的经济资本多，资本成本高。基层行应根据经济资本分配系数，合理调整自身业务结构，降低单位资本成本，尽可能把资产配置到低风险业务上来，这既是防范金融风险的需要，同时也是创造经济增加值的需要。从另一个角度看，在一定经济资本总量内，低风险业务由于其占用经济资本低，可以实现更大的业务量，从而创造更大的价值。这就要求基层行在业务发展中树立“资本约束”观念，根据经济资本确定业务规模，调整业务结构，在防范风险中实现价值最大化目标。

第三篇：企业如何管理才会让人力资源价值最大化

企业如何管理才会让人力资源价值最大化 在现在的经济环境下，人力资源管理越来越显现出其重要性，而对于人力资源的管理，大多数中小企业都有着这样或那样的不足，这样或那样的管理缺陷，导致企业对员工的培训，员工的忠诚度不够，人员流动大，如何解决这样的问题呢？

下面我们来说下人力资源的价值，再来说如何去解决。

人力资源价值是指人力资源为社会组织提供服务、创造价值的能力。企业人力资源管理的价值来源于卓越的HR服务品质，即人力资源部门在向企业内各部门提供人力资源管理服务。通过向企业各阶层提供HR战略规划和指导、招聘合适人才进行有效录用配置、培养和训练员工、长效激励、留住人才等方面所要完成的全部功能。企业人力资源的价值管理一般包括以下三个方面：

1.看重企业人力资源管理

企业应该把HR管理者的工作看成是决定企业人力资源生存发展的最重要因素。人是企业最宝贵的财富，在企业中，是人创造了成功而不是机器。在构成企业的人、财、物三要素中，第一是人，人是这些物质西的主宰，人是最宝贵的。企业的组织结构系统中，人是最活跃的决定因素。进一步来说，企业之间的竞争是企业员工素质的竞争，推动企业的发展的并不是资金、技术而是人，构成对企业生存威胁的也是落后的人的素质和企业管理者落后的经营观念。所以企业必须要以人为本。

1.建立完善的人力资本投资、培养制度

管理大师舒尔茨认为，人力资本投资包括企业人才的智力投资、能力投资、素养投资、健康投资、感情投资这五个方面。而需要实现这些投资需要借助人力资源管理部门通过专业的管理来得以实现。

1.人才的智力投资是企业在培养具有智慧和能力的创新人才的过程中所花费的代价，它会转化为智力资本，并同物质资本一样，以资本收益的方式取得投资回报。人才的智力投资、能力投资与素养投资都需要企业建立完善的人才培训机制，为每一位员工量身打造完整的培训计划。

2.企业缺乏健康管理意识，首先可能导致劳动者工作效率降低，对工作缺乏兴趣，带来企业效率损失；其次可能因为大幅增加企业医疗支出而带来直接经济损失；再次，作为中流砥柱的企业、事业单位中高层人士，他们是企业的核心、灵魂，一旦他们的健康出问题，有可能出现企业震荡。对员工的健康投资，如组织员工进行健康体检，多举办一些户外运动等等，这些都能有效对员工的健康状况进行管理。

1.综合的激励机制

内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上人是最复杂的，企业需要在绩效管理角度建立综合的激励模型。

绩效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织奖励，同时组织奖励使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。

21世纪归根到底是人才的竞争。人力资源管理在企业的发展中会逐渐凸显其价值，人力资源的价值管理也会日渐受到企业的重视。

而一款好的HR管理系统会给企业对于人力资源的管理提供无法形容的好处，可以为企业提供一个系统管理人力资源的平台。科荣HR，能够为企业提供你想象不到的功能，最特色就是能够为企业提供培训管理：培训记录、培训考试、考试管理、题库挂历、参加考试、历史考试，这个功能能够提升企业员工的忠诚度。

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第四篇：个人发展计划-员工个人发展计划

个人发展计划-员工个人发展计划

篇一：员工个人发展计划

员工个人发展规划，一年做一次，在年初做，每半年讨论一次，可以与绩效考核匹配，也可不匹配，个人感觉不匹配好，因为个人发展规划，是主要用于自我发展和自己监督用的，以自己的发展为出发点。但绩效考核是用于考核和发薪水的，同时，二者是有关联的，可以用个人发展规划，去督促该成员呈现出好的绩效考核。

作为主管，帮助成员制定个人发展规划，引导他围绕团队工作为核心，进行规划工作。另外，主管通过该规划和交流，发现该成员更多的闪光点，为团

队工作做出更大的贡献；同时，主管可以根据个人发展规划，为每个成员创造他需要的岗位和条件，以期每个人都能工作在离自己兴趣和特长相近和重合的地方。

另外，注意引导成员，当工作有时不能达到规划需要时，也应该努力工作，即工作永远比个人规划优先；而不应该以个人规划去否定当前工作的必要性。

个人发展规划包括的内容：

a)近期的职业目标：近期希望达到一个什么样子的职业状况，如职位、工作内容描述、行业定位等，尽可能的明确，越清晰越好，可评估性要强。

b)期望发展的方向：自己的兴趣爱好是什么，近期期望向那些方面发展。

c)从那些方面有待提高：为达到“近期职业目标”，根据自己的期望发展方向，在那些方面需要进一步提高，如技术、项目管理、交流沟通能力、文档写作等。

d)合理化建议：主要列写对团队

和项目的发展建议。

e)自己当前主要工作：列写自己当前工作的主要内容，一看这份文档，就很明白目前做的事情，与他的期望契合度，以及有多大差距。

f)注意：既然是规划，不要太冗长，2页纸即可，关键实现目标明确，也好评估即可。

这个规划是我自己根据自己经验总结的，实施了好几年，还是为团队成员的进步，起到不少的指导和监督作用。

篇二：员工个人发展计划

作为一个刚进入公司的新人，我对陌生的环境充满着好奇。和同事打打招呼，来个自我介绍，很想为以后的工作打下稳定的友谊基础，开拓一个和谐的人文环境，更有幸者，能遇到知己，成为人生路上的伙伴。

怀着这样那样的憧憬，我为自已制定了一个短期的发展计划。

一、了解我的本职工作并尽力做好。个人发展计划

我的责任如下：

1.负责网站的日常更新工作；每天网站更新文章30篇；每篇文章尽量带上以上关键词；文章尽量原创和伪原创；

2.负责策划、制作、维护网站的相关专题；

3.负责网站相关的活动策划和推广；每月创作原创文章10篇以上；

4.负责新频道或栏目的策划、内容完善工作；

5.根据网站发展的总体方向，策划、建设所负责的栏目；

6.每月制定发展计划；做好总结工作。

这些职责既有用到我以前工作的经验，也有新的学习方向的努力，比如：策划和创作。个人发展计划我会汲汲地学习，尽我所能，把网站管理好。

二、建设友好的人际关系

结实新朋友，不忘老朋友。人生路上，朋友多了路好走。做人要开朗、开放、乐观和阳光，我们需要结识人，认

识人，相依相知，有个和谐良好的人际关系的环境。这是很有利于工作的。在此基础上，大家多些关心，多些了解，多些沟通，可以进一步成为朋友，建立起友谊。在公，我们在工作上可以互相帮助；在私，业余生活可以更加美好而充实。

三、实现自己的愿望

四、业余时间的安排

业余时间和工作无关吗？错了！业余时间是工作的充电时间。拳头缩回去了，才能更有力地打回来。业余时间休息好了，既放松了身心，缓冲了压力，也很快乐啊。有效地利用你的生物钟，娱乐和工作两不误，做得劳逸结合。我一向认为，做什么事都要全身心的投入，一心一意想着你正在进行的事情。工作的时侯不想玩乐，休息的时候尽量放松，享受娱乐的快感。

总之，本月工作计划为试用期一个月的工作安排，希望转正后，能规划出更具体的工作计划和发展方向。请你见

证，也为我自己打气和争取！

篇三：员工个人发展计划

今年转到技术部门来一直为了自己目标努力!奋斗，勤奋学习，刻苦工作，今年我的计划有三点：

第五篇：员工个人发展计划

员工个人发展计划

文件编号：记录编号：

此计划书适用于新员工或调入新职位的员工。它将成为您在XX开展工作和学习的指引，它能帮助您不断检讨和自我提高，它亦是您的上级对您的工作进行评估的重要依据。请您务必与您的上级一同讨论，将此计划书完成。

姓名：部门：职位：入职/调动日期：

一、自我评价

请从“A、B、C、D”中选择一个最适合自己的描述填写以下1—17项：

A— 高/很好/丰富……B— 适合C— 一般D— 差

1、学历（）

2、相关的工作经验（）

3、接受培训程度（）

4、专业知识（）

5、专业技能历（）

6、实际工作能力（）

7、对本职位的认识（）

8、社交能力（）

9、忠诚度及稳定性（）

10、自信心（）

11、责任心（）

12、主动性（）

13、心理承受力（）

14、逻辑思维能力（）

15、对XX价值的认同（）

16、身体素质（）

17、性格（）

小结：[请根据以上内容进行分析总结，亦可自行发挥，增加内容。]

1、我自身的优点是：

2、专业技术专长是：

3、我要改进的是：

二、外因评价

请根据自己的认识从“A、B、C、D”中选择一个最适合自己的描述填写以下1—17各项：

A— 很好……B— 适合C— 一般D— 差

1、公司的整体发展趋势（）

2、公司对人才的重视程度（）

3、公司的企业文化建立（）

4、公司晋升制度（）

5、公司奖励制度（）

6、公司培训制度（）

7、公司薪资制度（）

8、您负责工作的开展情况（）

9、部门的业务发展（）

10、部门的团队精神（）

11、部门职位竞争程度（）

12、部门的整体素质（）

13、部门整体素质与您的比较（）

14、本部门的人力资源状况（）

15、部门的工作目标（）

16、您的经理对下属的要求（）

17、市场竞争的激烈程度（）

18、您将受到的阻力（）

小结：[请根据以上内容进行分析总结，亦可自行发挥，增加内容。]

1、我的机遇是：

2、我的挑战是：

三、计划人的目标、工作、主要行动及时间安排

（一）、计划人的目标

1、我的抱负是在年月前成为（拥有）：[包括薪酬、职位、工作经验与知识等]

2、什么样的个人状况是最理想的：[包括个人群体关系、团队中所处角色、掌握的技术管理知识、心理状态、对工作的认识度、对企业的认同感等方面]

3、到两年后的今天，即年月，希望在XX能达到的职位是：

4、第一年内，我希望在XX能达到的职位是：

（二）、计划人的工作：

1、计划人认为该职位的责任和工作范围有以下几方面：(1)(2)(3)

(4)

(5)

2、计划人认为两年目标计划完成，其关键在以下几方面：(1)(2)(3)

(4)

(5)

（三）、计划人主要的行动及时间安排：

1、第一年

(1)(2)(3)(4)(5)

2、第二年(1)(2)(3)(4)(5)

（四）、计划人希望得到的帮助和支持及培训是：

[包括公司提供办公工具、工作环境、挑战机会，或者资深员工给予协助、培训等方面](1)(2)(3)(4)(5)

计划人：计划日期：

审阅人：审阅日期：