培养和开发“多能工”共创公司和员工价值最大化（5篇）

第一篇：培养和开发“多能工”共创公司和员工价值最大化

管理论文撰写稿纸姓名：张绍明

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培养和开发“多能工”

共创公司和员工价值最大化

摘要：自人力成本变成人力资源以来，许多人力资源专家就如何使人力资源使用效率最大化和杜绝人力资源的浪费，进行了不断的探索和思考；自二十一世纪以来，这个世界发生了很大的变化，因为互联网，因为全球化，也因为金融危机，企业内外部环境变得越来越不可确定、越来越复杂和难以捉摸，企业也开始了新一轮的探索和思考。培养和开发“多能工”被认为是实现企业和员工价值最大化，提高企业应对内外环境变化能力的一剂良方。

关键词：精益生产、多能工、精干高效、应变弹性，第一资源。

从2009年9月公司开展“精益生产”培训以来，听了很多，学习了很多，也思考了很多。今年（2010年）是公司的“精益管理”年，我一直在想一个问题，在美国次级房贷、全球金融危机、通货膨胀，所造成的购买力衰退等种种冲击下，一般的中产阶级所面临的生活压力指数已经突破了40%，小老百姓如此，更不用说中小企业，甚至于大企业所背负的责任与压力了。天华公司除面临上述责任和压力外，还面临原材料涨价和供应不足、装臵大修时间延长和发展的压力。开源节流和减少固定开销，也不可能治本，更不可能形成企业的核心竞争力，这实在是一个很头痛的问题，该如何解决呢？最有效的一个方案便是“多能工”的培养与开发。培养与开发“多能工”是实现人力资源到人才资源的转化，共创公司与员工价值最大化，提高公司应对内外环境变化的能力和创造参与国际合作与竞争新优势的有效手段。

一、“多能工”起源

“多能工”一词首见于日本，是由日本知名企业（丰田株式会社）在其内部的改善活动中（TPS）所提到的。丰田生产方式下的多能工就是具有操作多种机器设备的能力，并能熟练操作本组内所有工序的作业人员。多能工是与设备的单元式布臵紧密联系的。在U型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求并且便于作业人员能够进行多种设备的操作，负责多道工序的作业。根据生产节拍、按照生产加工的顺序、一个一个地进行生产。今天操作冲床，明天操作铆接机的人并不是“多能工”。丰田生产方式下的多能工是精通所有工序所有岗位的熟练工。多能工的出发点是“少人化”，而“少人化”是为了适应需求的变化，然后迅速变更各作业现场作业人员人数。从每个作业人员方面看，少人化要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。因而，为了迅速应对这些变化，作业人员必须是多能工，被训练成对所有工序的所有岗位都熟练的人。

二、“多能工”的定义：

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根据公司发展战略、企业愿景、企业文化，生产经营和改革发展的具体情况、公司生产维护的特点，公司内外环境和管理模式下：“多能工”指的是在工作中能熟练操作两种或两种以上的工种，且能独立完成或协作完成其工作的员工；根据天华基地的管理模式和生产装臵自动化程度高，工艺复杂的特点，要求员工具备工艺、机、电、仪、分析和管理的各种技能，提高员工的灵活性和适应性，满足公司管理和各生产装臵优化运行、设备检修和维护的需要，满足公司参与国际合作与竞争的需要。

三、“多能工”与传统单工种的优劣对比

传统的单工种作业，一个员工、一个岗位、一个工种，员工的岗位设臵相对固定，长期从事单一工作，工作枯燥乏味，员工注意力不集中，灵活性和适应性不强，极大的影响了员工积极性。而通过多技能培训，不仅能够实现员工的多能化，而且能提升员工的工作效率，提高公司人力资源的使用效率。多能工与传统单工种优劣势对比如下：

1、多能工的培养有利于培养员工的团队意识、协作精神和系统观念，实现共同协作，达到员工明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找到改进的方案。通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题，减少扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨，在相互理解的前提下共同完成工作目标。单工种作业员工间的交流很少，员工更多的独立作业，员工无法进行经验交流和相互学习，也得不到相互间的帮助，人际关系不断疏远。

2、多能工的培养有利于调节员工的情绪，避免身体的疲劳，激发了员工的学习激情与活力，有利于员工技能的提高和员工的发展。单工种作业要求员工长时间进行单一性工作，工作枯燥乏味，员工情绪低落，影响员工的工作积极性和创造力。

3、多能工的培养有利于知识与技能的扩大和积累。各工种员工彼此把自己具有的技能和知识传授给对方，使技能和知识能在工作场所中得到推广和应用。通过员工间的技能交流，便于员工进行知识和经验总结和积累，快速提升了员工的技能水平。单工种作业个人经验得不到交流，设备的核心技能掌握在一个人或几个人的身上，影响了企业的人才发展和员工技能水平的提升，企业的核心竞争力下降。

4、多能工的培养有利于提高员工的责任感。每个员工都掌握多种技能，视野开阔了，对于管理中的各种业务模块，生产装臵的维护保养、日常巡检和装臵检修，以及生产过程中的安全环保、节能减排、质量成本、产量等要求更加清楚，一旦出现问题，全员进行分析和解决，员工在解决问题中得到了认可和尊重，员工更愿意接受和担当工作，能主动开展各项工作。单工种作业的员工更多的以自我为中心，在保证自己工作按质按量的完成的情况下，不会主动的参

…………………装……………………订……………………线……………………… 与和帮助他人，没有相互督促和协作的意愿，出现的问题得不到较好的解决和分析。

5、多能工的培养有利于提高员工参与改善的积极性。无论是作为管理人员和技术人员还是作为维护人员、操作和分析人员，在新的工作场所或新的生产装臵中，所有的人都会创造新的方法，从对这些新鲜事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。因此，有关生产维护、节能降耗、安全环保和技改技革等工作改善的创新办法和合理化建议明显增加，员工的思路更加开阔。单工种作业的员工相对固化，员工由于局限于固定岗位，头脑变的麻木和局限，现场就得不到有效的改善。

6、多能工的培养能有效的避免因缺勤和离岗造成的人员短缺，便于人员的调配，保证生产经营和改革发展的顺利进行。而单工种作业会因人员的变动造成生产效率的降低或组织的混乱。

7、多能工的培养有利于人员精简和岗位归并，有利于优化组织机构，降低企业的生产经营作本。单工种作业是以岗定人，组织机构臃肿，造成企业效率低下，生产维护成本上升。

四、培养和开发“多能工”实现公司和员工价值最大化。

金融危机最黑暗的时候已过去，但世界经济复苏将是一个缓慢复杂的过程，不确定、不稳定因素依然很多。虽然公司已经建成投产了四套化工装臵，但由于能源、原材料的涨价和紧缺，导致我们作为企业赢利支撑的化肥产业，也遇到了前所未有的压力和挑战，γ—丁内酯、三聚氰胺市场的不确定性，使产品还处在微利或亏损状态，新产品市场培育还有相当的难度和过程，公司的技术、产业和结构迫切需要升级和优化。我们从公司这些内外环境的变化中，了解到什么信号，从公司面临的危机和发展中我们思考了什么？我们做事的方式、发展的方式是否需要改变？公司和社会的关系、和员工的关系、和股东的关系、和环境的关系是否重新认定？我们人力资源的培训与开发的方式是否适应公司内外环境的变化呢？台湾白领为“保饭碗”充电变身“多能工”，增加个人在职场利用价值；中国制造业培养“多能工”应对“民工荒”；日本独资万宝至马达大连有限公司生产线上，有一些员工臂上有个与众不同的黄色徽章，上面写着三个汉字：“多能工”；富士电机大连有限公司有600多名一线员工，其中500多人具有两种以上技能。这些外资企业何以花费巨大的人力物力培养“多能工”？一位外资企业人力资源专家说得好：由于目前企业产品品种更新越来越快，生产组织与现场管理的变化也越来越频繁，如果员工们都能做到一专多能、多专多能，那么无论企业生产如何调整，员工都可以应付自如，自然提高了企业的应变能力。从宏观看，员工通过培训提高了生产技能，个人“增值”了，企业也自然随之“增值”，这就是现代企业的人力资源开发与管理观念。作为天华员工需要“增值”，公司也要“增值”，我们要站在全球经济发展的高度来分析公司所面临的形势和机遇，挑战和风险，明辨内外环境，以全新的姿态来思考公司未来的定位和发展模式。在剧烈变化的环境中顺

…………………装……………………订……………………线……………………… 势而动，积极开展“多能工”的培养与开发，提高公司的应变弹性，实现公司与员工价值最大化，实现人力资源使用效率最大化。

五、培养和开发“多能工”是对公司文化的诠释

对于人来说，没有氧气就无法活下去；但一个人没有思想，就没有灵魂，就是行尸走肉。对于公司来说，不赚钱也无法活下去；但一个公司如果没有自己的文化，公司就没有精神和灵魂，也就没有愿景、没有激情。彼得〃圣吉认为，让组织有愿景、有激情，首先要让组织成员感到这个组织对社会是有价值、有贡献的，生活在这个组织里是有意义的。培养开发“多能工”，就是实现公司和员工价值最大化的有效手段，就能让组织有愿景、有激情。在大化工中推行 “多能工”体现了天华公司敢为人先的创新精神，体现了为社会造福祉、为客户创价值、为员工谋发展和对社会负责、对股东负责、对员工负责的文化元素。“建设在参与国际合作和竞争过程中具有新优势的国内一流，国际知名公司”的愿景和激情得到传递，它不但诠释公司文化，而且增添了公司文化的新元素。

六、“多能工”培养与开发

人才是强国的根本，人才是国家的第一资源。当然也是天华公司生产经营和改革发展的第一资源。虽然我们公司在近几年来在人力资源的培养和开发上做了大量的工作，也取得了不错的成绩，如：我们的转岗分流，部门内各岗位的交叉培训，后勤员工向一线转移和新员工的培训等等，都为公司的生产经营和改革发展提供了人力保障。但是我们也要清楚的看到公司员工的结构、综合技能、创新能力和综合素质还不能适应天华公司参与国际合作与竞争的需要。要形成公司参与国际合作与竞争的新优势，实现人力资源向人才资源的转化，满足公司发展过程持续的人才供应，就必须积极有效开展“多能工”培养与开发。如何有效的开展“多能工”培养与开发呢？如何杜绝对人力资源的浪费？这就是我们全体党员干部、管理骨干和技术骨干要认真思考的问题。人力资源部作为人力资源开发管理的执行部门，以精益管理为前提，以班组为基础，深入实施“班组精益管理年”活动为契机，积极做好以下工作，确保“多能工”培养与开发具有持续动力，杜绝对人力资源的浪费。

1、规范公司“多能工”培训开发管理工作，建立和完善“多能工”培训开发管理办法；

2、营造良好的工作和学习氛围，创造有利于“多能工”成长的交流和相互学习的平台；

3、制定和完善“多能工”培训开发流程，确保流程的科学性、操作性和可行性；

4、完善“多能工”的技能评价标准，对员工按照统一标准进行评价，有利于员工认识到自己技能水平差距，增进员工学习的意愿；

5、在对训练员工技能评价的同时，要对该员工的班长或师傅进行相应的考评，以保证员工

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6、建立健全多能工的激励机制和职业发展路径，根据员工掌握技术水平的差异，制定相应的激励机制和发展路径，有利于多能工的全面发展，激发员工的上进心，为公司参与国际合作与竞争做好后备人员储备；

总之，培养和开发“多能工”，是根据国家中长期（2010—2020年）人才发展的指导方针、战略目标和总体部署，结合公司生产经营和改革发展产生的一种创新的人力资源开发模式。它诠释了公司文化，为员工创造一个不断提升的职业发展空间，充分调动员工学技能、学技术、谋发展的积极性，使之成为多方面发展的“多能工”，实现共创公司价值与员工价值最大化。我们广大的党员干部、管理骨干和技术骨干要积极反思，要拿出超越自己过去的限制，思想的禁锢或者说习惯造成的一些主观性的勇气，打破以往的一个员工、一个岗位、一个工种的传统管理模式，积极推行“多能工”制，将公司的第一资源—人力资源培养好、开发好、利用好，使人力资源转变成人才资源，实现公司和员工价值最大化，创造参与国际合作与竞争新优势，不断丰富和传承公司文化，让天华公司领先于变革时代。

结束语：

公司培养多能工的目的，绝不是要炒人，而是通过岗位合并、精简，提高员工工作的价值含量，实现公司和员工价值最大化，达到公司生产经营和改革发展精干高效的目的，持续提升增加公司核心竞争力。在多能工的培养和开发过程中，我们会遇到许多困难和挑战，我们广大党员干部要站在公司生产经营和改革发展的高度，创新思维，积极应对，就如何培养和开发多能工？什么工种可以多能工化？如何激发多能工工作的激情？如何发挥多能工作用以及如何为多能工的培养和开发提供持续的动力等问题进行探索和思考。

第二篇：多能工培养工作总结报告

关于目前多能工培养工作进展情况的报告

自2009年2月《多能工管理办法》公布以来，各生产单位及相关部门都认真对待对此工作，现就2月份以来此项工作的进展情况做以总结。

一、总体情况

经调查走访，一线员工都已基本了解公司对多能工学习的奖励政策，管理办法的公布对学习多能工已起到了促进作用。但因各条生产线情况不一（如装配线、焊接线、非单一产品线），在具体的生产线进行认定时需考虑具体情况，因此对所有生产线的认定细节还没有全面完整的政策，我们对此问题向各分厂进行了解释。

根据以上情况我们确定的工作原则为从简单到复杂，逐条生产线推进，针对具体情况具体分析，依次解决。各分厂自3月份起根据不同生产线情况安排师徒对子进行实操培训，并根据生产情况安排集中授课。人企部组织工艺、设备、生产准备、安技、质量等部门逐条编制教材及试题，分步组织各生产线多能工认定。

二、各分厂组织培训情况

2至5月份，各分厂共进行了714人次总学时2720小时的培训，人均培训3.8学时。各分厂都确定了多能工培养重点班组，其中`一厂为`线、`二厂为`AB线、`三厂为`线、``厂为`B线、`厂为大线`器装配区、制造部为`线、`厂为`梁A线。其中桥三厂进展较快，现已在`等多条线全面推进多能工培养。

三、教材编制情况

人企部协调工艺、质量、设备、生产准备、安技、精益各部门进行标准、教材及试题的编制，共完成了12条生产线资料的编制，明细如下：

`线。

2月份完成标准、教材及试题的编制；3月份完成` 线的标准，桥装大线标准、教材的编制。

四、多能工认定情况

截止5月底，设备部组织多能工设备操作理论考试2次、实操考试5次（`），人企部进行理论考试2次、组织相关部门实操考试4次（`），参加认定员工50余人。

相关部门在进行多能工考核时认真“应知应会”要求考核，严格把关。4月份最终11人通过考核，其中桥`6人。

五、存在的主要问题 1.因培训教室、教材等条件有限，且需保证生产，集中理论培训不能充分开展，只能培训重点部分。此问题是一个持续改进的过程。编制资料的各部门本职工作较为饱满，只能抽取时间进行培训、编制教材及试题。

2.纯理论、需记忆的知识培训效果仍然不好，考试失分主要为需背诵的内容。对于应知应会的内容下一步在培训过程中应尽量当堂消化吸收。

3.因员工在班组之间调动较多，给信息管理工作带来一定困难。且信息量较大，各分厂人力资源管理员也没有充足的精力维护信息。

4.装配线、焊接线的多能工暂未形成成熟的培养及认定方法。

六、下一步打算

1.完成培养思路转变，加强培训效果。考试内容切合培训内容，培训内容面向实际工作内容，督促各单位按此原则进行教材、试题编制及培训。

2.随着多能工培训的持续开展，后续报名认定的人数会不断增加，下一步需加强考试的组织及协调力度，保证此项工作有序进行。

3.6月份予以发放培训教材编制费，激励技术人员参与工作的积极性。加强各部门的交流，使教材、试题编制的更加合理。

4.对培训先进班组进行奖励，加强宣传，发挥以点带面的作用。通过多能工培训，在一线员工中形成积极主动学习的氛围，并进一步促进精益生产工作在公司的开展。

5.进一步改进多能工信息库，理顺与各分厂的信息沟通流程，保证相关数据的及时性、准确性。

第三篇：关于多能工培养 管理 奖励的制度

《关于多能工培养 管理 奖励的制度》

为了迅速地适应生产需求变化，开阔员工的工作视野，鼓励员工的掌握多种生产技能。特制订以下制度： 多能工定义 多能工：具有操作多种机器设备的能力或具备进行其它生产组别工作知识满足其他生产组作业资格，并能熟练操作本组内所有工序的作业人员。

多能工的管理：

各生产组组长应鼓励组员掌握其它加工组别的加工技能。

厂部鼓励各生产组长参加多能工培训，组长亦可向生产部提出多能工学习申请。

各生产组组长和领班应积极辅导其他生产组别有学习需求的员工进行技能学习。

各生产班组员工有多能工学习需求的可向所在工种组长提出学习需求。

各生产组长亦可举荐本组别员工学习其它生产组别的技能。

生产部可指派各生产组员工进行技能学习

各生产组多能工拥有比例作为组长考核的评定依据。

多能工需通过技能考核后取得上岗证后方可上岗操作。

多能工应积极配合厂部生产安排进行工作岗位的安排。

员工需获得所在班组的上岗证后方可参加其他班组的技能学习。

多技能工的培养形式：

多技能工采取导师制进行培养；由各生产组的组长，领班，或拥有师傅任职特种机床的操作师傅为当工种的培训导师。

多技能工的的上岗认证；

员工通过自主参加或指派参加技能学习，通过培训导师考核，取得该工种上岗证并在生产部备案记录后视为得员工视为拥有该生产技能。

员工根据自身技能水平向生产部提出上岗认证，并通过生产班组导师考核，生产部备案视为拥有该生产技能，发予

多技能工的激励；

多能工的培养导师每培养出一个多能工可获厂部奖励50/人。员工每掌握一种新技能后将获得50元/人次的奖励

掌握超出一种技能认证的员工的月工资可获提升（或定下一个标准）。

第四篇：个人发展计划 让员工培训价值最大化

个人发展计划 让员工培训价值最大化

在企业发展的过程中，“人”是关键因素。员工能力是否跟得上企业发展的需要，是企业家们非常关注的问题。企业的员工能力体系可以通过外聘、培养、保留、解雇、借才等方法来建设，其中人才培养是一个相当重要的方法。因此，建设一个符合企业发展进程的培训与发展体系是非常重要的，它可以帮助企业在转型过程中跨过员工能力的瓶颈，真正地成长壮大起来。

目前，大部分高速发展的企业相继进入规范或精细化阶段，设立了专职的培训负责人，培训部已经成为独立的部门。但大多数企业存在一个共性问题，就是以课程为中心开展工作，即企业需要什么课程，根据课程找讲师，由讲师准备课件，然后安排培训。从课程的设计来看，更多是以公司相应知识的传递为目标，处于较低价值阶段。

在这个阶段中，能提高效果的有效手段之一，就是界定学员范围，让学员、讲师、课件三者相匹配，产生最大价值。而以人为中心构建的IDP（个人发展计划）模式的培训体系就是首先从人的发展规划开始，从能力素质模型分析得出需要获得的能力，然后再设计培训计划，安排培训，并在实际工作中进行动态验证，动态提升，从而形成一个完整的闭环过程。这是一种全员的技能开发制度和流程。如今，IDP模式的培训体系在很多世界500强企业中得到了很好的应用，如IBM的培训就是“无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色”。

公司战略决定培训发展方向

公司的培训与发展必须同本公司任务和战略目标紧密相关。例如，一个公司制定出其经营战略目标为2005年销售额要比2004年全年的销售额翻一番，则必须制定相应的经营策略来实现这个目标。企业可以选择研发新产品并投入市场来增加收入，也可以选择拓宽销售渠道（例如将产品销售到海外）来提高收入。而不同的经营策略，对关键员工能力的要求不同，培训发展的方向也不同。如果选择了研发新产品的策略，则员工能力培养的重点在于新产品研发能力、新产品销售能力；如果选择了拓宽销售渠道的策略，则员工能力培养的重点在于提升渠道拓展能力。

人力资源部根据公司发展的方向、企业职位体系及素质模型，制定出所有职位的培训路径图，向全体员工公布。培训路径图举例如下：

高级销售人员培训路径图

个人培训与发展计划

每个员工根据自己本工作计划及个人发展方向，在直接上级的指导下，对自己进行评估并确定需要提升的能力。结合培训路径图，制定出适合自己的培训与发展计划。但是在制定计划时需要注意的是：

该计划应连同个人工作计划及个人发展计划一起制定，它是完成工作计划，帮助员工发展能力的有力保证；“途径”包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网上学习、工作中学习（OJT）、辅导等；该计划可以帮助员工有更充分的能力去适应现任岗位工作要求，并不断提升自己的能力，以适应未来岗位的需求。

例如，李飞是公司销售部的销售代表，2005年的工作目标是完成销售收入50万，未来三年的发展目标是成为大客户销售专家，其直接上级张凌帮助他对自己的能力进行评估，并制定了个人培训与发展计划。

A．对李飞的能力评估

序号 能力需求 能力类别 能力评估 是否安排培训

重要性 优先级 重要优先程度（重要性*优先级）现有能力评估方案营销能力 专业类 3 3 9 3 否顾问式营销的能力 专业类 3 3 9 1 是合同管理 专业类 2 1 2 2 否沟通技巧 基本素质类 3 2 6 3 否谈判技巧 基本素质类 3 2 6 1 是

说明：判断是否安排培训的原因

序号1：能力符合，不需培训

序号2：能力差，重要优先程度强，需要重点培训

序号3：能力可以改进，但重要优先程度不强，故不安排培训

序号4：能力符合，不需培训

序号5：能力差，重要优先程度较强，需要安排培训

B．制定李飞的个人培训与发展计划

姓名 李飞 部门 销售部 职位 销售代表

我本人今年的工作目标 完成销售任务50万

为达成目标，我今年需要补充以下哪些技能或知识

技能或知识 何时开始 何时达到 途径 所需资源

谈判技巧 2004年1月 2004年5月 参加部门举办的培训课程 请公司销售总监林云安排授课我个人未来三年的发展目标 成为大客户销售专家

为达成目标，我今年需要补充以下哪些技能或知识

技能或知识 何时开始 何时达到 途径 所需资源

顾问式销售的能力 2004年1月 2004年12月 参加部门举办的培训课程 由销售部经理张凌授课本人签字：李飞 经理批准：张凌 人力资源经理审查：同意。――楚光

培训是企业对员工的一种长期行为，而不应该是短暂行为。对于一些重要员工的重要培训，即使培训结束后，也要安排其直线经理跟踪辅导，帮助其将培训内容真正应用到实际工作中，改进工作方式，提升个人绩效，从而团队绩效也能得到有效提升。

个人发展计划的创新整合应用

从Training、Learning到Development，在这段HRD移转的过程中，人才发展的策略性价值在组织中的地位已日益彰显。不但如此，随着知识生命周期的缩短，愈来愈多的员工为了加强自己的优势，提升了对未来个人发展计划(IDP, Individual Development Plan)的关心程度。因此，企业在面临留住优秀人才的压力下，IDP成为提升组织整体人力资本的重要议题之一。

IDP在人才发展的角色

具备高度个人化、差异化的IDP，被HR人员视为HRD学理中最高层次的代表。规划出一份真正适合员工的IDP，除了要具备专业的人力资源背景之外，还要熟悉训练发展、职涯发展、组织发展以及人才评鉴专业技巧。了解员工个人的职能及特质，才能同时贴近组织与个人的发展。

从图1可以看出，构成IDP的三个部分为：职能评鉴结果、部门专业学习蓝图(SOJT, Structured On-job Training)以及绩效评核结果。

首先，针对公司核心价值及文化部分，通过职能评鉴得知员工待发展的项目，将其汇入人力资源部门指定的发展活动；其次，根据工作说明书及职位所形成的专业学习蓝图，依据员工个人的专业程度及学习的优先级，由上级指派其应学习的项目；其三，配合组织或部门KPI所进行的个人绩效评核结果，针对员工待加强的部分加以学习，改善缺失。

综上所述，IDP肩负“针对员工个人发展，整合各项训练发展手法，量身订作学习计划”的使命，在人才培育上扮演着积极推动的角色。因此，要利用IDP来提升企业的人才发展，发展IDP的配套措施成为首要考虑的问题。

集学习训练手法之大成企业可以利用科技手段来帮助员工执行个人发展计划。企业可藉由在线实时信息掌握员工个人发展计划的落实程度与各阶段设定的目标，这样不仅能让员工清楚自己的发展方向，更能够增加员工对组织的信任感，有利于企业吸引与留住人才。一宇数字科技提出“IDP系统”能完整地与eHRD及e-Learning进行串连，协助企业快速发展人才，提升组织整体人力资本。

通过IDP的应用，可整合各种组织常用的学习训练方法(见图2)：OJT、外训、教室课程、在线课程以及师徒制等。针对组织不同的目标对象、服务的不同顾客，真正落实人力资源策略伙伴的角色。

IDP应用实践案例

以下用“新人快速上线”、“强化专业职能”、“HRD指定核心与管理职能”的应用来进一步说明如何通过一宇数字科技的“IDP系统”进行前置作业及准备。

HRD指定核心与管理职能。负责规划IDP的HR人员，针对发展的职能项目设定“IDP样板”，在样板中可挑选课程单、选定对象，最后通过系统排程自动汇入学习者的个人IDP中（见图

3）。针对共同属性的学习者可免重复设定。

新人快速上线。新人训练流程与HRD指定课程流程类似，只是增加到职日及设定训练期限的字段。新人IDP执行完成后，会直接进入“期末检讨阶段”，确实掌握新人务必于新训期间内完成的所有学习内容，让单位主管及HR人员实时了解培训的状况及落实程度（见图4）。

强化专业职能。单位主管除了肩负达成单位目标外，同时身为训练发展的主要推手，如何协助主管在蜡烛两头烧的情况下完成所有重要事务，相信是大部分HR人员与单位主管共同的想法及愿望。基于上述背景，所以单位训练发展不但须强调系统化、自动化的功能，更最重要的是“分工”—— 透过系统流程的辅助，将部分工作分担给部门窗口或秘书来执行。

系统中(见图5)，主管要做的事情可区分成两种：一次性和周期性。前者，主管只需:(1)指定窗口协助单位训练发展的执行面；(2)指定资深同仁担任指导员(mentor)协助新人快速上手，主管仅定期追踪工作指导状况；(3)协助窗口规划单位的专业蓝图及确认课程／开课内容。后者的周期性工作，主要为定期勉励部属与部属沟通,确实掌握部属的个别差异，适时针对个人IDP的执行状况给予建议。

IDP应用效益

针对不同的对象，IDP系统将提供不同的应用效益，以协助企业快速发展人才，提升组织整体的人力资本为期许：

● 学习者：整合多元学习资源，量身订作个人的专属课程

1.一目了然检视公司或单位规定的必修课程。

2.汇入职能评鉴的建议发展课程。

3.结合绩效评估的发展计划，进行周期性进度追踪。

4.透过职涯规划，选修未来发展课程。

● 单位主管：掌握单位核心知识，提升部属专业技能

1.结合单位专业蓝图，指定学习者必修课程。

2.透过周期性回馈机制与学习者进行讨论和意见回馈。

3.了解学习者发展需要，指定必修课程于学习者的IDP。

4.结合Mentoring机制，有效追踪学习者OJT进度。

● HR人员：系统化公司训练与新人训练，提升公司竞争力

1.针对特定学习族群，事先规划与设计必修课程。

2.结合训练计划，指定有效的课程给学习者。

3.新人训练系统化，确保新人于新训期间内完成发展目标。

随着知识经济时代的来临，我们期盼企业及HR人员千万不可忽视员工的个人发展计划。相信公司愿意、有心承诺员工个人发展计划在企业中顺利推动及运作，是一个协助优秀员工规划个人职涯发展和投入组织认同的一大利器，员工在此之中可以感受企业的用心。当然组织承诺及忠诚度亦会随之提高、轻松留才。

第五篇：学习---丰田精益管理的基础——企业多能工培养

丰田精益管理的基础——企业多能工培养(一)多能工也是丰田精益管理的基础，没有多能工的培养就不能实现人员的灵活配置！

合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础。员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，日本企业通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热情、提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。

一、多能工的概念

多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。

二、工作岗位轮换的三个阶段

工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：

第一阶段：职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范，为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。

第二阶段：让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。小组多能化实现率=∑(各人已通过考核的工序数)/(作业单元内工序数×作业单元内人员数)x100%

第三阶段：该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。

多能工实施要点：

1、作业简单化。动作尽量单纯；动作尽量规范。

2、必须给予指导。整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责。

3、整体推广。班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动。

4、制定计划。制作多能工技能培训计划表；实施个人和整体的定期考核。

5、改良设备。简单快速，达到 离人化；成立设备改善小组

6、绝对安全。一时疏忽也不会造成伤害；伤害影响多能工的积极性。

多能工实施技巧：

1、激励老手，排除心理障碍；效益挂钩，建立竞争氛围；

2、依据不同工序调查技能现状。完全不同；

3、事前准备好的话，能操作；仅给指示，大体能做出来；

4、除了例外作业，都能操作；

5、完全能独立自主操作；

工作岗位轮换的效果：

通过实施工作岗位轮换，不仅能够实现作业人员的多能化，从而使弹性增减作业人数成为可能，而且还可以带来如下的效果：

1、有利于调节作业人员的情绪，避免肉体的疲劳。其结果是，注意力提高了，起到了防止工伤事故的作用。该工厂工作场所发生工伤的次数，实际上正在减少。

2、有利于改善作业人员之间的人际关系。每次轮换开始的时候，交班人和接班人之间总要说几句话，通过这样的对话，可以改善作业人员之间的人际关系，也可以进一步促进相互帮助的活动。

3、有利于知识与技能的扩大和积累。老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知识教给年轻的作业人员和部下，所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来。

4、有利于提高作业人员责任感。每个作业人员都参与工作场所的所有工序，视野开阔了，并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感。

5、有利于提高作业人员参与改善的积极性。无论是作为现场管理人员还是作为一般作业人员，在新的工作场所和新的作业工序中，所有的人都想创造新的作法，从对这些新鲜事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。因此，有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加。

这些各种各样的优点，如果用一句话最确切地表达的话，这就是“尊重人格”，这与由于大量生产方式产生的劳动分工化和专业化，职务上的单纯化，进而招致人与人疏远的以往的作法相比，应该说是“人性化的回归”。

丰田精益管理的基础——企业多能工培养(二)

企业为了应对市场变动，随时应对市场需求波动对自己产品或服务做出应变，这时为了增加企业产品制造的应变能力，企业就需要一批多能工，满足不同岗位的需要。本文通过分析培养多能工的步骤，阐述多能工的培训方案，以及多能工的测评等，为企业培养多能工提供参考依据。1 目标

为了适应和满足客户的需求，提高公司产品在市场的应变能力，改善公司的运作机制，打造一支具有柔性制造能力的团队，缩短产品制造周期时间，通过对人的培养，让员工具有一专多能的本领，最终为达到JIT供货而服务

具体实施步骤。

2.1 项目启动

2.1.1 通过培训对“多能工”进行宣传，使职工对多能工有一个初步的认识和了解，以便于整个多能工培养工作的推进。

2.1.2 召开多能工项目启动会，成立工作组，沟通多能工培养方案的具体实施步骤，明确各项工作的时间结点和责任人。

2.2 选取试点单位，确定培养对象。试点单位初步定为生产部，由生产部根据生产需求确定多能工培养的岗位推荐培养对象，生产部在选取培养对象时，一是要严控人数，二是要对人选进行严格的考核程序，培养对象

2.3 建立多能工岗位技能库

按照生产部确定的多能工岗位，重新梳理岗位职责，明确胜任每个岗位的关键技能，并制定相应的评价标准，汇总形成多能工岗位技能库，作为多能工资格认定以及考核评价的依据。

制定多能工培训计划，并组织实施

根据岗位技能库制定专门的培训计划，确定培训内容、师资、培训时间及培训方式。多能工培训包含理论和实际操作两个方面。首先进行理论知识的培训，并组织参观现场操作，通过对现场参观加深对理论知识的理解。而后，再进行实际操作的培训。实际操作的培训从两个方面来做，一是进行师傅带徒，二是工作轮换。师傅带徒是指挑选岗位知识全面、技能熟练、灵活应变的员工作为师傅，然后一对一对徒弟进行现场培训。

师傅现场示范，讲解操作要领及注意事项，徒弟进行实际操作，以便徒弟快速掌握正确的工作方法，可以独立操作。而工作轮换，是指让员工按照计划，在预定的时间内转换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。这是多能工培训的一种重要方法。工作轮换可以使员工在掌握了正确的工作方法后，逐步提升操作熟练程度。

多能工技能评价及资格认定

在多能工的培训过程中，要进行技能评价，可以采用技能四分法的方法来进行。技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四份，对应将员工掌握的技能水平分成四级。

四分之一级：理论知识合格，表示员工经过一定时间的理论培训，能够基本掌握岗位应知的基础知识。

四分之二级：实际现场操作合格，表示员工经过一定时间的实操培训，能够基本掌握岗位应会的操作技能。

四分之三级：能够独立上岗，表示员工经过上岗实际操作培训和现场指导后，能够达到岗位任职的基本要求，能够保证按时、保质完成的要求。四分之四级：全面掌握，表示员工经过一个阶段的岗位实际操作，不但满足独立上岗操作的要求，还对生产工序、设备、质量和现场改善有了一定程度的掌握。

采用四分法进行员工技能评价，明确员工岗位技能的四个水平。对于个人而言，能够让员工客观评价自己、明确努力的方向。对于管理者而言，管理者能够对各岗位和人员的技能情况掌握到位，对不足者加强培训、指导和追踪，对优秀者给予肯定，并易于人员调配，减少人员变动对生产经营的影响。

经考核评价，具备两个以上岗位技能的员工可以成为“多能工”。

对于多能工的等级划分，可以将具备岗位技能的数量作为多能工的等级划分的依据，共分为五个级别，由低到高依次为：一星级、二星级、三星级、四星级、五星级，具备两个工序以上技能的，为一星级，每多具备一个岗位的技能，相应提高一个星级别，具备整个工序生产技能的为最高级，五星级。（还可以以品种划分，掌握一个品种生产技能的为一星级，每多具备一个品种生产技能相应提高一个星级，掌握全部品种生产技能的为最高级，五星级）。

建立多能工激励机制

建立与多能工评价体系配套的薪酬激励体系，依据多能工的不同等级给予不同额度的津贴，使获得多能工资格的员工能够获得高薪酬待遇，以实现物质上的激励。同时结合运用多种精神激励方式，激发员工的工作热情和积极性，多能工将按照星级被授予星级多能工臂徽，臂徽明确显示多能工的星级（一星、二星…..）级别。

将员工的技能提高与职业生涯发展紧密结合，为操作岗位员工打造除职务晋升外的另一个职业生涯通道。通过津贴的发放，使岗位上的技术型专家能够获得与管理者相同的薪酬待遇，建立“高技能获得高薪酬”的考核导向，让员工关注自身技能的提升，以带来公司整体绩效的提高。即通过员工个人的“增值”，实现企业的“增值”。

建立多能工的考核机制

每半年组织一次多能工的考核评价，一方面进行新任多能工及多能工等级提升的资格认定，另一方面对多能工半年的工作业绩做一次全面的梳理，按照奖励先进、鞭策后进的原则，注重抓考核结果运用，对业绩完成突出的多能工除发放津贴外，可以给予特别奖励，对于业绩差的多能工取消其多能工资格。

丰田精益管理的基础——企业多能工培养(三)

1.多能工的用途

1.1生产线临时需要补位时借用；1.2新产品试做时使用；1.3有返工产品需集中返工时调用。

2.多能工使用时机

2.1因产品差异而需要借调多能工时，生产拉长/IE需要提前1天提出申请，由多能工组长在申请单上确认可以协调后，由IE主管核准即生效

2.2因产线突发情况（如请假，品质异常等）而需要借调多能工时，生产拉长/IE 立即提出申请，由多能工组长在十分钟内确认可以协调，在半小时内协调到位，并由多能工组长对其借调进行备案 2.3如有其它线出现紧急情况需多能工的，IE有权将现使用线的多能工调配到紧急情况线体。

3．借还流程

3.1多能工借调时必须在《借还登记表》上写明归还时期，到期时多能工必须归还，纳入多能工组长管理范围

4.使用流程

4.1 IE根据人员实际情况，判定各线借多能工的人数及时间。借时IE及拉长在《多能工信息一览表》内登记相关信息

4.2 拉长在借还规定时间内及时归还人员，并在《多能工信息一览表》内登记相关信息

4.3 IE根据多能工的实际去向，在去向看板中标记多能工的去向。去向发生改变时，去向看板也要及时更改

4.4各线借用多能工的工时记录在各线工时内，生产日报表上要体现

4.5各线借用后其余多能工，IE根据生产计划排出备货式订单，根据剩余多能工的人数来生产，工时按正常工时计算，每天UPP的计算。工时计入IE工时内。

5.考核办法

5.1为了激励员工士气，每月对多能工进行绩效奖金评比。对于达到评比标准的多能工适当奖励，第一名150元，第二名100元，第三名50元。当月无人达标时，可空缺。

5.2 考核方法：多能工考核项目为效率、品质、5S、纪律、技术全面性，每项20分共100分

5.2.1 效率：以IE标准工时基准，熟练为10～20分，一般为5～10分，不熟练为0～ 5分

5.2.2 品质：以不制造不良品，不流出不良品为准则，表现优秀为10～20分，一般为5～10分，表现差为0～5分

5.2.3 5S: 地上无掉件、掉螺丝、地面干净无灰尘，工作台面摆放整洁，无灰尘，无私人物品，违反一项扣5分，扣完为止

5.2.4 纪律：上班遵守厂规厂纪，如上班不正确穿着工衣，不换拖鞋，上班时间闲聊、玩手机、随意窜岗、做与工作无关的事，若违反任何一条则为0分

5.2.5 技术全面性：打胶为5分，插件为5分，用烙铁为5分，测试为5分

5.3 绩效考核由多能工组长每日进行评定，IE工程师每星期对多能工考核进行确认，月底汇总，报告给IE主管，由主管核准后，决定奖励等级情况。

5.4 对于连续两个月考核不合格的多能工，组长报告给IE工程师，经工程师确认，报告IE主管后，可免去其多能工资格 6.多能工技能培训

6.1 多能工上岗前10天，由所在拉的拉长和IE每天共同对其进行考核，在《员工上岗技能培训卡》上，对其效率和品质打分。

6.2 所有多能工必须会打胶，插件、焊锡、测试为优先培训工位。多能工的试用期为两个月，两月内打胶工位必须熟练，插件、焊锡、测试工位中，须至少有一项熟练掌握。

6.3 所有多能工都必须掌握三项或三项以上技能，多能工组长或IE工程师根据实际情况为多能工制定学习项目，并对学习项目的熟练程度进行考核。