开展营销专业知识培训,促进营销管理提升

第一篇：开展营销专业知识培训,促进营销管理提升

开展营销专业知识培训，促进营销管理提升 为进一步提升营销管理水平，不断提高营销人员业务素质，喀旗局特举办营销业务知识培训。来自一部三中心全体人员（除值班人员）、各供电所分管营销工作所长及营业员共31人参加了此次培训。培训内容主要是供用电合同管理、计量装置管理、业扩工程管理、电价管理，培训由各专业优秀人员进行讲课。

此次培训中，结合市局营销部2014年用电检查安排，特对营销MIS系统用电检查模块应用进行了培训，要求客户服务中心用电检查班、电费管理中心大户班、各供电所在2014年1月底完成2014年高低压、重要及高危客户用电检查计划录入工作。

此次培训对如何规避各专业在日常工作中易发生的错误进行了详细讲解，使参加培训人员受益匪浅，培训取得圆满成功。

营销部蔡凤云

第二篇：营销危机管理培训

营销危机管理培训

营销危机管理培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC）授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

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讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

——南方石化 谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

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谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

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一、前 言

近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。特别是，员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加；技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。

本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图1。以下就建置时间先后次序，分别说明此三者在危机管理体制中的关系。第一阶段

本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team，简称ERT)，作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，避免因意外之突发状况，造成人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。

第二阶段

在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM)，手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。

在建立危机管理制度后，ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展，则由ERT全权处理该项事故，无需进行后续危机管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时，则待灾情被有效控制之后，即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。

图1 本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理

第三阶段

在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布，所有全球各地之事业单位及区域分公司／子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP)，内容定义公司遭受各种重大危机后，所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。

营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性管理制度，目的是在公司面临重大危机时，能够经由一套事先拟妥的应变方案，让公司对客户的重要营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。若属于一般性质之危机事件，不会冲击公司持续营运者，则由危机处理小组径行处理即可，不必激活营运持续方案。

二、紧急应变小组之成立与功能

2.1 紧急应变小组之成立

本公司1995年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月以前，公司系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房，并未拥有自我的厂务设施及应用实验室，故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心落成启用后，即开始正式运作，目前在职服务者有63人。从1995年至1999年共计公司正式员工完成训练者87人；外包商亦有35人。

在训练与强化专业知识方面，每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、急救进阶课程(Advanced First Aid)并取得合格证照(License)，日后还要定期参加再训练(Refreshing Training)及每月会议。另外，配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练，小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为接近)进行相互观摩及外训交流。

2.2 紧急应变小组之运作体系

紧急应变小组自1996年成立运作后，已经结合外部资源(Resource)与支持(Support Units)单位，如消防队、医院、警察局及环保局，建立起互动机能，不但具有意外事故的应变能力，更能符合法规需求，进一步避免公司营运受到冲击，建立起紧急应变小组之运作体系，如图2。

图2 本公司紧急应变小组之运作体系图

上述完成ERT训练之员工及外包商(含定期契约厂商)对本公司维护环境与劳工安全卫生状态，避免灾害进一步扩大均有显著之贡献。

2.3 紧急应变小组之事故处理流程

在前述紧急应变小组之使命与训练下，ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非固定职，按每一事故属性之不同而从紧急应变小组中挑选出不同组员担任指挥官。原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员，且有能力控制事故(灾情)，避免事故(灾情)持续扩大者。另外，紧急应变小组亦订定有一原则上之处理流程，以求小组成员在处理事故时，能有一共通之指导原则，以减少在紧急事故处理期间，花费不必要之思考时间，将最宝贵的第一时间用在救援活动(Rescue Activities)上。

三、危机管理制度的建立与危机处理小组

所谓「危机管理」是针对危机评估出来之结果与行动方案(Action Plan)，透过系统化之管理体系、决策过程、落实执行及追踪考核等程序，以达到保护员工、维护公司资产及重视社会大众权益，避免公司营运发生中断而造成的各种损失。

图3 企业进行危机管理的模式

通常在学理上探讨企业危机管理，大致将危机管理的进行模式分成：(1)鉴别阶段(Identification Stage)；(2)预防规划阶段(Preparation & Planning Stage)；(3)响应控制阶段(Response & Control Stage)；(4)恢复阶段(Recovery Stage)；(5)获取经验阶段(Learning Stage)。如图3。

台湾应用材料从1996年6月起到现在，已经经历过「危机管理的五阶段」发展阶段。以下3.1节到3.5节即在说明本公司危机管理的五阶段进行历程。

3.1危机鉴别阶段

鉴别危机的消极效益系在于早期发现(Discovery)危机的警讯；积极效益是采取预防措施(Preventive Actions)，以便事前防患于未然。在此鉴别阶段，本公司对危机的定义是：「凡公司运作时，发生不正常之现象或问题，对台湾应用材料营运及形象造成伤害，甚或危及相关人员生命、财产安全者，谓之危机。」综合危机发生的型态(Crisis Type)区分为三大类，即：(1)突发型；(2)潜在型；(3)持续型，如图4。

图4 本公司危机管理之处理类型

3.2危机预防规划阶段

一般说来，事前没有对危机做好准备，让危机发生之第一时间就被有效地控制与化解，是使危机恶化的主要原因。既然危机属于非常态事件，企业组织在面对这种非常态的情境，就不能只依靠现有的常规与制度，必须事先拟订危机事件的处理程序与因应计画。尤其是参与危机处理的成员，要有一共通的处理原则，避免因一项危机事件处置不当，而引发其它危机的连锁反应。本公司危机处理原则如图5。

图5 本公司危机处理原则

公司在此阶段承接前一(危机鉴别)阶段的结果，将需要面对处理的危机事件，例如重大意外灾害、员工重大伤亡、天然灾害、×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机，分项个别展开成步骤式的12个处理流程图，以达到事前规划处理程序的积极效果。

3.3危机响应控制阶段

危机处理小组及各级员工，均必须依循危机管理体制进行响应与控制。必要时，危机处理小组将与公司以外其它单位(如新竹县／市警察局、附近医院、园区管理局等)联络，请求协助处理本公司之危机事件。

在危机的响应控制阶段，有一项不可或缺的工作，就是将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等信息，向危机的利益关系者(Crisis Stakeholders)进行必要的说明与沟通。所谓「危机的利益相关者」包括：员工、客户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团队(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环保团体、消费者保护组织)等。

3.4危机恢复阶段

危机发生后的恢复阶段，通常分为短期及长期复原计画。所谓「短期复原计画」是指企业发生灾变后，恢复至开始提供产品或服务的计画，也许此时服务水准稍低，但客户仍然可以接受的状况；「长期复原计画」是指完全复原至原有状态的计画。

3.5 获取经验阶段

在危机处理完成后，检讨该次危机管理的优缺点，从中获得经验，可以避免危机再度出现时，发生同样错误。希望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸取重要的教训。对危机管理有正确观念的企业，会在危机处理过程即详实记录各种信息，在危机处理过后，重新比对、检讨事前因应计画与事后执行差异，以期追求持续改善(Continual Improvement)之更高境界。

四、以营运持续方案处理重大危机事件

营运持续方案主要应变的重大危机事故包括化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。

4.1营运持续方案的建置背景

营运持续方案是应用材料总公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步实施之紧急事故／灾变处理方案。营运持续方案是属于应用材料全球性的管理制度，目的是在公司面临重大危机时，能够经由一套事先拟订完成的应变方案，让公司的营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。

4.2 营运持续方案的内容

激活营运持续方案的条件与流程如图6。在激活营运持续方案后，真正负有执行任务者是行动小组(TT)，本公司在此一方案架构下设立13个行动小组。每一小组都会预先指派一位行动小组领导人(Tactical Team Leader, TTL)、第一顺位小组领导人(Alternate Team Leader 1)与第二顺位小组领导人(Alternate Team Leader 2)及整个小组所属方案之方案执行长(Plan Executive)。这些方案执行长、领导人及小组成员的行动电话、家中电话及各种可能的联络方式，都一一列在方案之中，以备紧急事故发生时可以迅速联络到负责人员。每一行动小组对紧急事故的处理流程，是以最简洁又清楚的图形、表格方式来表达。行动小组采取行动的硬设备名称(如生产设备名称／型号、计算机系统软件名称／版本、救灾／复原设备器材供货商名称／联络人／各种可能的联络方式)均必须在方案中列出。

五、921地震灾后快速复原

1999年9月21日凌晨，台湾遭遇了近年来的最大的浩劫，一场突发的大地震，顿时让台湾陷入一片黑暗。台湾应用材料在灾难发生后，激活营运持续方案，迅速审慎地展开公司内部复修工作，对外并积极协助半导体厂客户进行修复工作，使台湾半导体产业受地震的冲击程度减至最低。

5.1 本公司地震灾后之快速复原

由于紧急应变小组(ERT)在3分钟即到达公司可能发生灾变的现场，激活后续救灾复原工作。营运持续方案(BCP)在事前即对各种灾变(如地震、火灾、水灾)进行通盘之演练，在地震发生之当时，及后续余震不断期间，台湾应用材料全体员工及其家属均未有伤亡。从地震发生后之43分钟完成技术研发中心之灾损评估报告，2小时又31分(151分钟)即向美国总公司(Applied Materials, Inc.)回报灾

注：1.CMC系指危机处理中(Crisis Management Center)

2.BMT系指经营管理团队(Business Management Team)

3.TTL系指行动小组领导人(Tactical Team Leader)

图6 营运持续方案的激活流程

后评估报告，总公司总裁办公室并持续接获台湾应用材料之震灾复原最新讯息。厂务设施(含废水处理厂、消防设施、气体供应系统、废气处理设施等)由于在安装期间即有周全的耐震考量及遮断装置、监控装置，使得厂务设施完全未有损伤。实体损伤(含办公室、走道、天花板)在9月21日当天下午19：00即完成复原工作。9月23日在电力恢复供应之4小时，所有信息系统(含电话、电子邮件、网络系统、应用软件)及各处／部之运作恢复正常运作。

当确认921地震属于公司重大危机事件之同时(9/21 03:02AM，刘副总经理宣布激活营运持续方案)，此次危机处理步骤完全吻合事先制订危险管理手册之地震处理流程。

自宣布激活营运持续方案后，能够让本公司自我复原之前72小时中，最关键活动是6次营运持续方案会议与2次经营管理会议。其中营运持续方案会议(BCP Meeting)的会议重点是现况掌握、议定决策事项、任务分配与成果验收。经营管理团队会议(BMT Meeting)的会议重点是信息汇总(由下而上)与资源分配(由上而下）。

5.2 地震灾后协助客户快速复原

在921地震发生后之2小时又31分(151分钟)总公司即接获台湾之灾后评估报告。9月21日上午10：00即取得各个客户复原需求重点，并与客户一起完成初步厂内复原计画；下午13：30完成客户损失评估报告，并完成本公司客户服务工程师与制程工程师之派任计画，同时间还完成客户复原之零件需求清单(包括种类、料号与数量)，为向总公司提出紧急物料需求之依据。另外，由于物料库房受损(料架倒塌、地面积水、部分物料受水伤、缺电、无法通讯)无法正常运作，物料库房之作业搬迁至技术研发中心之替代办公室，并在9月21日下午15：00完成传真与电子邮件之通讯。9月23日10：00总公司宣布，全球所有物料供应，以台湾地震灾后复原为第一优先。总公司组成项目小组统筹资源管理与调度，协助台湾灾后所需之厂务所需之厂务设施及机台受损情况之复原。同日，台湾应用材料亦组成230位之紧急复原工程师团队，随时待命协助客户半导体厂之机台复原工作。9月26日18：00由总公司派遣之安全评鉴小组(18人团队)带着装备与测试仪器抵达台湾，进行为期四天之客户晶圆厂安全评鉴作业。

最后，本公司在客户端全部1473台之晶圆生产机台在10月4日下午17：30完成100%之复原。如图7。本公司在客户端全部17天(从9月21日到10月7日)之机台复原过程，台电至9月23日才恢复供电，仅少数具自备发电能力(或购自民间自营之供电公司)之半导体厂有电力来源，新竹科学园区至9月27日才恢复全面正常供电。基于安全考量，缺乏电力之晶圆厂限制人员进出现场，使得复原全程时间往后顺延，否则本公司替客户全面复原时程，可以提前到10月1日至10月3日之间完成。此一事件再次显示稳定的电力供应品质，对半导体晶圆厂是何等的重要。

另外，本公司经由此次地震对台湾半导体厂之冲击，从中获得许多宝贵烃验，确为有必要建置起半导体灾后评鉴流程，与标准化之必须要查核项目，并将此一流程制订为公司之ISO管制文件(文件编号：SF 3009)。于今年(2000年)本公司危机管理手册再版修订之时，亦会将此一流程新增至危机管理手册之中。

六、结 语

回顾921地震发生到替客户机台完全复原期间，本公司营运持续方案在第一时间发挥了关键性质的影响力，让我们临危不乱，一切复原作业均在有条理、有秩序下完成，避免将时间浪费在不必要之「摸索解决方式」与「凝聚行动共识」上，直接将最宝贵的第一时间用在救援与复原上。此次营运持续方案之13个行动小组的任务达成时间表如图8。

从去年921灾变至今，台湾应用材料除了捐款赈灾，协助客户复工外，特别将灾后的危机应变处理一一记录下来，汇集成一本相当完整的921地震复原报告，我们希望藉此提供给业界朋友参考，算是对社会的另一种回馈！

图7 921地震后本公司对半导体厂机台复原时间历程图

图8 从地震发生后13个行动小组任务达成时间表

第三篇：营销管理培训心得

知识永远是死物，如果说你具备多少知识就代表你拥有多少能力，那么这世界将失去变数，而没有变数的世界就如精确的逻辑，就没有了思想，没有了灵魂，也就没有了激情，这也就是单纯知识的缺陷所在，如果你不将你学到的知识系统的融汇灌通变成你的一种习惯与本能，那么你永远只有感触而没有收获。

人生最大的敌人永远是自己，你想要学会掌握，你必须时时享受那种要将外来物融入自己的思想，强迫的加入到自己的思维与日常习惯之中的最痛苦的过程，参加完这回三天的营销管理的培训，先不提受益多少，我只知道这几日下来我不断的在折磨中反复，睡觉在想，走路在想，任何时候都在头脑发涨中痛并快乐着努力享受着这种融入的折磨，己经许久未经受这样的折磨了，也正因为如此，深刻的证明了此次所学对于自己而言真的受益非浅，受益的并不在于老师讲过什么与水平多高，而在于在这个阅历与工作的时间节点，模模糊的似乎抓到了什么，然后恰如其份的上了三天课，一下子全通掉的感觉，这就是最大的感触与收获，下面来讲一下自己努力融进本能的东西。

为了将营销这门课程融入自己的思维与本能，我用两个字总结，无非讲“法、术”两个字，讲的就是法是根本，术是技巧罢了。记住了这两个字，然后引申开来就是学到的东西，为什么用这两个字，你一提“法，术”二字引领，你就深深能体会精髓能融入你的智慧，即使一时做不到的也可以时时放到嘴里来咀嚼一番，慢慢吸收。

一：法

法的核心是什么：

从销售角度而言其实就是：从扫描、筛选细分-----公关贴近利害关系者，决策影响层-----探询需求、引领及刺激潜在需求------资源整合、解决方案包装提供----商务谈判、合同协商-----实施执行、兑现承诺-----售后服务------关系管理。

从营销管理角度而言：通过目标客户群管理----设计销售流程及套路----建立相对应的管理机制方法与工具----设定符合市场特质的绩效考核目标----带领团队落实过程管理----提升销售效率。

然而两者的共性是，从扫描、筛选细分到目标客户群管理，也就是明确客户群体的特质并寻找到开始。所以法一个字用找来总结最贴切。

总结课程中凝结了几点找的方法经验与技巧如下：

1、在销售层面：

销售层面找要从战略的角度出发，找到覆盖率，然后确定到达率，再从到达率了解知晓率，从知晓率看意向率，最后从意向率中找成功率，当按这样的系统的去掌握与覆盖找的过程，你就能很清晰的明确问题所在，有时你不知道怎么办往往是源于你不知道问题在哪

从销售的角度，找的环节要学会下面的方法：

n找到目标群体的特质，这是你一切销售开始的要素，只有找到客户群体并细分，筛选出合格客户群的条件，才能有一个好的开始后面的一切不浪费精力成本。

n找到决策者与决策影响者，找到了你的客户群体是否找到了决策者以及决策影响者是一个很关键的命脉，所找非人是不断浪费资源成本的原因所在之一。

n找到并引导刺激需求，这是非常重要的一点，你找对人了，找到决策者了，你是否能找到挖掘、引导并刺激他的需求呢，这里一个非常重要的经验要学的就是，为了刺激客户的需求，请你做好功课，了解与掌握行业、政策等一切相关的动态发展情报，足够的信息才能让你从客户处挖到并刺激出需求。

n找到能成功包装的筹码，上面的一切都是空洞的，你需要一个很好的包装筹码，如一个成功的案例，精确的证明数据，然后才能在天秤上将成功的那一头压向你这一边，这一点是自己此次最大的收获，一直以来不知道和客户该谈什么，当你不知道如何时，不妨带上一个成功包装的筹码。

n找到合作的共识与底线并最后实现，这是最后一步操作的过程就不值得多说了。

培训结束，总结上述一点，个人觉得从此刻开始，我将不再恐惧与客户面对，因为我知道去谈，要找到客户的特质，找到他的决策与决策影响者，找到他的需求，用共赢的方式赢得信任与喜欢，然后用一个包装的筹码压上去，找到共识最后实现客户的需求，仅此而己，余下的唯有熟悉的将一些技巧与人的沟通技巧方式融入到习惯与本能中罢了。

2、在营销管理层面：

在管理层面找的过程最关注的是什么----抓住关键控制节点的技巧，学会大智若愚、明知故问的方法去找到要素。

从营销管理的角度，找的环节还要学会下面的方法

n找到客户数据及目标客户特质分析

n找到最高效的销售模式与套路

n找到特质客户与销售模式的合适管理手段

n找到过程中发生的问题及成败的因素

以策略性营销STP指引方向的管理方法

详细的区隔变量细分市场，并找出特质，然后选定目标及优先顺序，再争对每一目标制订可行的定位及策略，这就是STP的方法，作为营销管理方法中的一种武器，十分贴近，永远记住STP即可

以系统化思维进行过程管理的方法

以STP为核心，根据营销战略规划出STP的流程，然后共识会议，将策略目标分解与中层达成中层指标认同，再通过具体的销售计划与策略用周跟进机制，跟进与分析整个过程，再不断的改进，这就是一套系统的管理流程。

营销管理层面，法一个字找到STP，策略性营销工具是一种非常高效的管理模式与行为，努力消化之。

二、术

术的核心是什么，其实就是引用课程中的几个字：势、道、术，以及及：戒、定、慧，这六个字，基本可以引申开整个术的核心所在。

总评如下：

势、其实讲的就是懂得形势、造势、借势、包装与积累各种沟通的筹码

道、其实讲的就是双赢之道

术、讲的是真诚之术

戒、讲的是戒除先入为主、以自为中心以及亮剑太快

定、讲的是要谋定而后动、事先预测有备而战、气定神闲、明知故问

慧、讲的是大智若愚、反省自我、敏而好学。

总结上面的六个字，再补充培训所得“术”字经验如下：

1、观察之术：学会认真观察，从你的观察中掌握70%的信息，然后去倾听，接着去提问

第四篇：营销管理专业知识竞赛活动计划

假设情景：你是学习部的一员，现在学习部将举办一次与营销管理专业相关的活动，初步计划已经完成，但是对于本次活动的活动名称以及各个环节名称老师仍有意见，现在需要你和你的同事一起讨论解决这一问题。请给出本次活动名称及各环节名称并说明理由。

人文管理学院第五届秋实杯系列活动之 营销管理专业知识竞赛

一、活动背景

随着中国综合国力的提升，科技水平的快速发展，人才强国战略思想的开始，中国对营销、管理型人才的要求更加严格，这对大学生的营销、管理能力提出了进一步的要求。

为了培养我院同学们的综合素质和创新意识，丰富课外生活，搭建培育、交流、展示的平台，营造良好的社会文化环境，培养新时期德才兼备的优秀人才，人文管理学院特开展第五届秋实杯系列活动之营销管理专业知识竞赛。

二、活动简介

本活动包括面试和决赛两部分组成。

（一）面试环节

面试环节考察选手的应变能力以及表达能力，此次面试模拟企业面试的方式和环境，意在模拟真正的大赛环境。面试结束后将从参加面试的选手中选出市场营销专业、公共事业管理专业同学各四名，进入决赛。

（二）决赛环节

决赛环节分为五个小环节，意在考察选手们对专业知识的掌握程度以及临场的心理素质等，力争体现出选手的综合素质。

三、活动对象

人文管理学院2009级、2010级、2011级全体学生

四、活动目的为了带动我院营销管理方面专业同学的学习积极性，加强我院学生院营销管理专业学习的重视度，为同学们搭建一个展示自我和提升自我的平台。同时彰显人文管理学院专业特色，努力打造品牌活动，提高同学们的综合素质，为将来就业做好充分的准备。

五、活动流程

（一）面试环节

1.面试时间：10月21日18：00—20:00

2.面试地点：办公楼427

（二）决赛环节

1.决赛时间：11月10日18:00—20:00

2.决赛地点：行知楼2204教室

3.具体流程：

（1）第一环节：自我展示

假设你是某公司一名员工（自设职位），把自己放在该职位上进行简单地自我介绍，形式不限。每人限时三分钟。满分10分。

（2）第二环节：夯实基础

每位选手在规定的90秒内回答主持人提出的问题，答对一题加5分，答错不扣分。本环节满分30分，多答不加分。

（3）第三环节：百里挑一

本环节由工作人员表演一段小剧，剧中会出现10处有关于营销管理专业方面知识的错误，表演完毕后8位选手将错误写在题板上，找对一处错误加2分，本环节满分20分。

（4）第四环节：观众互动

本环节由主持人出题，台下的观众举手作答，答对将会得到精美礼品一份。

（5）第五环节：广告展示

本环节中，根据第一环节自己设定的职位，对本公司产品进行广告推销，以PPT的形式向各位评委及现场观众展示。每人限

时八分钟。满分40分。

（6）评委老师点评。

（7）公布得分与获奖情况。

（8）评委为选手颁奖并合影留念。

（9）主持人宣布比赛结束。

六、奖项设置

一等奖：1名；

二等奖：2名；

三等奖：2名

优秀奖：3名。

人文管理学院学生会 二〇一一年十月十九日

第五篇：如何提升营销竞争力（范文模版）

激光雕刻机如何提升营销竞争力

在各行各业打得最为火热的便是营销战术，激光雕刻机行业也不例外，在激光雕刻机的终端市场上，激光雕刻机企业管理者们创造了很多独特的营销手段和方法，企业练就了很多的绝招。但是，在全球一体化的市场竞争环境之中，激光雕刻机企业的营销竞争不再是靠一个点子或者一组点子，它需要企业从其战略、机制、体制到整个营销模式都发生系统的变化。只有系统的变革与创新，才能提高整个企业的营销竞争力。所谓从营销的“点”、“面”创新到系统创新，主要包括以下几个方面：

管理创新

创新是涉及到整个营销运行要素各个层次同步、有机、协调、均衡的创新，它包括营销模式、营销组织与流程、营销运行机制等方面。要致力提升营销系统创新的能力，并把营销的创新提升到管理层次，对营销创新进行有效管理。

理念创新

中国激光雕刻机企业不缺营销新概念，缺的是对营销理念的系统整合与管理。首先，企业的营销理念要符合企业的核心价值观，要和激光雕刻机企业的文化要求相适应。其次，企业经营管理团队要建立大营销思维，企业家团队和企业营销团队要在营销理念上达成共识。激光雕刻机企业从上至下要认识到营销不再是营销部门的事情，而是全体管理者，甚至是全体员工的责任。尤其是研发部门和职能管理部门，要确立市场和客户价值导向。再次，要把营销理念上升到管理层次，要使营销理念“落地”，要把营销理念落实到营销的流程建设和制度建设中。

体系创新

所谓营销体系系统创新，并不意味着完全推倒过去的营销模式，对营销体系持续的改善、改良本身就是一种创新。过去我们把创新理解为一种创造性的破坏，而不是创造性的建设。中国企业的营销模式发展到今天，已经积累和沉淀了许多成功的东西。系统创新恰恰需要提炼总结中国企业成功的营销经验，要继承它合理的成分，在继承的基础上进行系统的创新。