怎样培训您的员工

第一篇：怎样培训您的员工

怎样培训您的员工？

企业之间的竞争归根结底也是人才的竞争，从某种意义上讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。

培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划的对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训、和心理素质培训三种。知识培训：是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。

技能培训：知识只有转化成技能，才能真正产生价值，我们常说的“知识就是力量”，就是这个道理；员工的工作技能，是企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉。因而，技能培训也是企业培训中的重点环节。

素质培训：员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。此类培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。

企业培训要切实把握好“三性”

1）系统性：根据企业现状及发展目标，系统制订各部门、岗位的培训发展计划。企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。

2）适当型：培训不仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。

3）针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能漫无目的的一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。

第二篇：怎样加强员工的教育培训

怎样加强员工的教育培训

随着市场竞争越来越激烈，越来越多的企业越来越重视加强员工的教育培训。很多企业在新员工刚刚进来的时候，都会安排一定的时间对新员工进行岗前培训。毫无疑问，这样的员工的教育培训对增强企业的凝聚力乃至竞争力都是大有裨益的，是企业要完善的体系之一。

但也有一些企业在加强员工的教育培训时却忽视在招聘过程中对应聘者的培训，仅仅重视了对应聘者的要求，却忽略了企业自身的宣传推广。如果能在招聘新员工的过程中，适当、巧妙地融进企业的宣传培训，可能比专门的培训的效果还要好。其主要方法如下：

加强员工的教育培训步骤

1、在招聘之前，要做好一些必要的准备工作，像对自己的员工的教育培训一样，比如：企业网站的更新、充实、完善，以展示企业良好的社会形象，招聘文件的制作要精细、具体、全面、有针对性。

加强员工的教育培训步骤

2、在招聘过程中，应力避招聘程序的简单化，尽可能安排多个轮回的考察、测试。员工的教育培训在这个方面也能起到很好的指导作用。

加强员工的教育培训步骤

3、在测试内容上，尽可能融进本企业、本行业的相关情况和专业知识甚至本企业产品的特征。像是在员工的教育培训中，在测试相关的专业人才时，还有必要将本企业在本行业的优势地位、优势技术、优势产品等等展示出来。

加强员工的教育培训步骤

4、在决定人选时，尽可能地把淘汰的程序放在最后的两、三个环节，让那些不能进入选择范围的应聘者也能较多的了解本企业。

一些跨国企业在招聘新员工时，就常常把招聘的过程当作集中宣传推广企业的过程，几乎都要经过数轮甚至十数轮的面试、笔试、单独试、组合试等名目繁多的手段来挑选合适的人才，让人才在尚未进入企业时就对本企业的各方面情况有了一个比较全面的了解。这样在员工的教育培训中无疑起到了很不好的初步印象。

常行博士西北工业大学理学硕士、美国管理学博士

现为北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，首席人力资源专家。

华为公司10年企业大学、企业管理部、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获华为集团优秀管理者和金牌JOBER称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。

原华为大学高级管理讲师，获优秀管理讲师称号

因此，在加强员工的教育培训过程中，通过这样的方法选拔人才，一方面能增加应聘者求职的难度，促其倍加珍惜来之不易的工作机会，增强其对工作、增强企业的忠诚度；另一方面能增加通过这样严格的考察、测试进来的员工对企业的自豪感和荣誉感。这也是企业员工的教育培训所要面对的。

通常来说，教育的目的是比较发散，不一定有非常明确的目的。教育，主要是启发式的，课堂上的内容只是教育的一部分，还有很多内容需要通过环境、教师的言传身教、学习者自身的总结和建构，构成自己的知识体系。员工的教育培训其目的是要让企业得到更好的发展，得到更有效地人才能力，通过教育培训，能增强他们的知识技能水平，但这些知识具体能解决什么问题呢？一开始没有明确的设计，也设计不了，因为通过教育和启发，学习者可能会解决任何问题。

企业教育培训中的“培训”目的非常明确，就是要解决某一特定的问题（或某一领域），学会特定的知识，掌握特定的技能。有了明确的目的，就要有相应的明确的教学行为了。要解决的问题，也有可能是方法论，所以不能说培训是“授人以鱼”。

也许大家会觉得员工的教育培训是对一个人全面的“教育”；而培训只是限定某个范围的技能的训练。但他们本质上是一样的，通过教育言传与身教是影响人，员工培训后去训练人的活动。我们以为“教育”是全面的，事实上还是只能分科来进行，只是培训的项目比较丰富罢了

第三篇：先培训怎样与员工对话

先培训怎样与员工对话

发布时间: 2005-2-6 10:15:00 2003年的春夏之交，因为非典的影响，一直进行得如火如荼的国内高层经理人才培训市场在蓦然之间似乎冷却了不少，形形色色的飞行培训考察团消失了，大张旗鼓的做一场广告、拉几个跳槽最多的经理人、请一两位顾问就凑一场的“论坛”、“讲座”、等等在一时间也似乎都沉寂了下来，然而就在这种似乎平静的表面上，另外的一种竞争形势却浮出了水面——一些真正的培训大亨打着不是培训的幌子已经悄悄地与国内的另一种形式的“企业”开展了一种新的合资方式，如果说，2003年的中国高层经理人市场还存在着2.5亿美元份额的话，在2006年可能要增加到几十亿美元的市场绝对是国际企业获得利润的一个新的战场。

正是在这种情况下，中国的高层经理人才经入了“内外炮制”的时代。在这样的一个锅炉里边，我们有必要了解，他们将要加热用的劈柴、佐料是一个怎样的货色？

北大国际与西门子已经共同签署了‘精英管理人才联合培训’项目。这是因为西门子公司特别重视内部人才的培养，在我们知道的跨国公司中，西门子公司是最能够留住人才并培养人才的公司。我想这是西门子公司成功的秘诀。”

当然，知道了这种成功的秘诀并不代表就能够完全地复制下来，这需要一个复印机的存在，很明显，北大国际希望借自己的这个“壳”来承接西门子的一些“芯”的功能，北京大学国际MBA项目有机会与西门子公司共同举办精英管理人才联合培养计划应该是一个好的开始。

——林毅夫

为何有54%的中层经理要跳槽

记者在对北大国际MBA的刘旭杰副院长的采访中，提出了一个企业内部到底有多少人还在“安分守己”的问题，到底还有没有这类型人才呢？“答案当然还是有的，但确实是已经为数不多，”刘旭杰拿出了一份由北大国际所作的调查结果，“这是前不久，北大国际MBA项目和世界最大的猎头公司光辉国际一起作的一个中国企业管理人才的调查。“从职务上来看，调查者在副总裁以上也就是说是企业高层的占了66％的比例，其他是31％。在这个调查中，我们特别惊讶地发现，在关于企业人才方面90％的被调查人的企业在今后三年不具备足够的管理人才储备，以便于来应付入世后的挑战，这个比例是相当惊人的。”

“关键的一条还在于，在调查当中有54％被调查者认为自己今后二年有可能或者很有可能会离开公司，就在这些很有可能要离开的人当中，90％的人是属于部门经理和地区经理，实际上是属于中层管理人员，为什么有这么多人会离开呢？刘旭杰分析，从调查的结果来看，有八成的人是因为企业没有建立起可以让员工可以长远发展的计划，也有的认为，企业缺少一个好的、有效的评估系统，从而使自己的成绩难以有效地被上传下达；其次是一个职务调整空间的问题，相当多的企业内部，管理人员机制极端的不健全，只有进入没有退出的，这导致了中层经理的灰心。从而萌生去意。

关键要培训员工的岗位感觉

这种大多数经理人要跳槽的事情在诸如西门子这样的国际公司看来应该是以一种什么情况呢？作为一个100多年的企业，西门子又将告诉将要走近他们合资的培训班的企业家们什么样的知识以通过它们的培训而缓解或者是减少这种危机呢？

已经在西门子全球人事总部工作了33年的副总裁Goth先生谈到，“在3月18日的早上，我和我的一些人去了一家中国的公司——联想集团。在吃中饭的时候，联想集团人事部门的主管问我在西门子公司工作了多长时间，我说工作了33年。他问我为什么在西门子公司工作这么长时间。我回答，我呆了33年，因为这个公司给了我超乎一般的广阔的各种各样的发展的机会，所以我看不到任何要离开这个公司的理由。我可以从一个技术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所以我没有辞职的原因。我认为必须要有一个非常好的领导和发展的一个机制，如果没有领导和发展体系的话，你个人的发展可能就会失败，这样说起来容易，做起来就更难。我们的领导和发展体系在各国都是适用的。

所以，我深信今天一个企业当中他的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的因素。一个公司有足够的钱你就可以买到专利、许可，但是你买不来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。从员工的角度来讲，一个公司的员工与你的竞争对手员工相比，积极性更高，他们更善于为公司做出贡献，你的公司和竞争对手相比，你就有了竞争优势。

那么，什么才是企业当中最重要的竞争优势呢？“当然是一个公司的领导层了”，Goth回答的斩钉截铁，当然了，我们也不能仅仅去做一个公司的领导层这样的一个架构，我们还需要有一个非常明晰的结构和系统。西门子的这一套人工体系是唯一成功的体系，西门子这套体系确实作的非常成功。我们这套体系的最基本的东西就是和员工的对话，主要指的是白领的员工，跟白领员工对话在我们体系中是一个必须要做的事情。而且我们的每一次这样的对话活动结束之后，我们都会把对话结果的文件放在人力部门存档。

在这样的员工对话当中最典型的问题是什么，对话的内容是什么，从最基础的角度来讲第一个问题就是工作岗位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这一定要用书面的形式写出，而且要员工同意。如果一个员工不同意他的工作岗位和工作内容的话，他就会犯错误。

这个特定岗位需要什么样的能力和精力。并不是一个复杂的问题。在这个员工对话当中，要包含的内容与下个财年要完成的工作目标达成一致。而且重要的是，我们要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标，一定有一个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工实现了指标还是没有完成，背后都是有原因的，我们对这个原因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。我们这种员工对话首先主要是谈他们工作岗位，和岗位上的目标，并且把目标放在日常工作当中。

培训与员工谈跳槽的技巧

在国内，很忌讳的一个话题就是老板与员工谈跳槽的问题，如果是员工主动与老板谈的话，老板会认为你实在要挟他：“有你是五八，没你是四十，缺了你，地球照样公转；”而如果是老板主动的话，员工会认为这是老板在发出信号——“你可以考虑卷铺盖走人了，只不过，老板是提示一下，如果你主动辞职，也许更体面一些。”这种相互揣度的含蓄美在中国破坏了企业内更好的一些沟通。那么，德国的西门子是如何跨过这一道关口的呢？

Goth在仔细地思索了一会之后，似乎深有同感，这确实是一个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做一个双方的讨论，这一点联想集团也曾经问过我这个问题：我作为一个上级怎么看待我们员工的迁移或者是跳槽。对他们一年期，二年期甚至更长期的一个规划，这一点是非常重要的，我们要和员工讨论他的未来，讨论在他的将来的发展当中无论是在功能上，还是在任职地区上有什么机会。在这样的问答当中双方都应该给出一个明确的答案。员工个人有自己考虑问题的角度，他有自己的想法，如果一个上级对一个员工说你应该到广州去工作，员工的想法是我更想到上海工作，而不是广州或者是北京，这样就会出现矛盾。所以我们应该与员工达成一个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。

于是，在管理层对于员工的迁移的看法以及在员工对自己未来的期望两个方面就产生矛盾，矛盾的解决就是要调和：在员工未来的发展中他必须有一个什么样的技能，他要在今后学会一些新的技能，还是他需要加强的技能，这个员工怎么样加强管理方面的培训和学习。不向我们员工提供一个他在他的工作环境之内如何去发展、如何去工作的这样一个想法，他们就会离开公司，如果你给他们加薪10％—15％左右，也许他们能留住1年左右，但从长期的角度他还是要走。怎么办呢？企业就要开始对他按照员工的意愿培训他！

在我们员工对话最后一点绝不是最重要的问题，在对话中双方要决定年薪和加薪的幅度是多少，当然这也是跟业绩联系一起的。我们把所有员工对话的内容放在一起，然后由经理层来做一个评估。为员工制定职业发展计划，员工需不需要到外面去任职，还要看一看我们需不需要把员工从一个团队调到另一个团队。我们把一个员工从西门子汽车的团队调到信息团队，这是一个具有真正意义的调动，使得相应员工可以进行新的挑战，这样我们就可以为员工制定出一个良好发展的计划和脚步。如果管理人员在这方面做的对的话，一方面有益于公司，一方面有益员工的发展。

我们有这样领导和员工发展的体制，这里的体制不能是一个秘密的体制，必须要整个公司都了解这样的体制，全公司都应当了解。而要做到这一点，就要企业内坚持不懈的作各种与此相密切的培训活动。

培训证书

只保证比别人无更多劣势

记者：中国有很多国外名校MBA，如哈佛、沃顿的MBA回国来工作，国内的MBA项目也是如火如荼，西门子公司作为一个一流的国际公司，你们在招聘员工时是如何看待哈佛及当地毕业生的？

Goth：你有了一个MBA证书是你的一个重要的激励，增强了你个人的竞争力，但是绝对不是一个保证。和MBA同样的重要是员工的个性，是个人的能力，所以建议不要带着这样的态度去看MBA，只要有一个MBA证书就大功告成了。你的目标是要成为中国最好的MBA项目的话，至少从竞争的角度来讲，这个项目许多特点，和别人相比是没有任何劣势的。

有一个欧洲非常有名MBA的教授我跟这样说，世界各地MBA的都是一样的教科书。那最重要的就是你有了MBA的证书之后，你是如何运用你的知识。我在招聘MBA的时候，我会觉得他个人的简历有一些光彩，基本的一个了解是这个人很聪明，否则他就不会成为最好的一个MBA项目的毕业生。一个员工在公司内部的发展，他正常的发展的趋向有三个组成部分。首先是学习教育，其次是体现出业绩，第三个是提升。一个员工无论他有什么样的背景，他把工作做砸了，不论他是北大的MBA还是哈佛的MBA，他都将被炒鱿鱼。

记者：我想了解一下在西门子发展的过程中有没有遇到这样的的一些困难，譬如企业内一个很重要的部门经理，忽然被别的企业挖走了，这样的话企业应该怎么面对这种事情？

Goth：刚才我谈到西门子公司，每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理层的评估，我们对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。

在整个公司全球的角度来讲我们已有一套非常明晰的体制，我们做出300个左右的关键性功能或者关键性职位，如果在这300个关键性职位上换人的话，新的人员必须得到总公司的批准，同时我们也研究在我们的公司内部，有哪些人是有潜力将来是来接任这300个关键的职位。对于这部分人的发展和培养，我们总公司始终是通过各种形式的内外部培训来密切考验的。

第四篇：怎样做好基层员工的培训

怎样组好基层员工的培训

2:实现班组人员结构与安全生产结构的最佳组合。运行部门要根据安全生产任务、技术繁简程度，选配造当的人员从事相应的工作，做到人与物的良性组合。如技术要求高的岗位，就应派高技能的人上岗，这样既能满足工作要求，又能使本人得到心理上的满足。否则换一个技术低的人员去做，就很难完成任务，而他本人也会在心理上产生压迫感。相反，技术高的人派他去完成技术要求低的工作，会造成人才的浪费，还会造成他们心理上的反感，认为领导小看了自己的才能。这些都会造成人际关系的不协调，从而造成工作被动。

a:是尽可能让每个员工对自己所从事的工作有满意感、满足感，能施展他们的才能，他们的工作成绩能得到认可。

b:是工资、奖金、奖励、惩罚都要公正、公平。五是建立健全员工福利制度，使员工干工作有很“踏实”的感觉。

c:是采取不同形式，让员工参与民主管理。

d:是努力做到个人利益、个人目标与班组团体目标、利益一致。

班组内应保持良好的心理气氛，不能让员工带着情绪干工作，否则很难保证安全生产，更不能出色地完成工作。

4:要选好一名班组长。首先应在班组中找出对多数人有影响力和吸引力的“领袖”人物担任班组长。他们对员工有很强的吸引力，能成为班组的中心，团结的核心。如果班组长说话没人听，这个班组就散了。对一个班组，如果既有一个有技术、有威信、有组织能力、有开拓精神、能团结同志的人担任班组长，又有几位生产技术骨干，那么这个班组就一定能成为一个有战斗力的班组。

班组建设需要什么规章制度

一、建立班长轮岗培训制度。班长到其它部门或班组培训学习，可以扩大视野，树立全局意识，提高管理和指挥能力。这期间激发了班组成员的积极性、主动性，形成班组人才培养机制。选拔表现突出的班员代行班长职责，使班长、班员都有了锻炼的机会。

二、建立班组个人档案。班组内通过“职工考评记录本”的形式，考察记录班组成员的业务情况、文化水平、工作数量、工作质量和先进事迹、突出贡献，为评优和选拔骨干创造条件。有效地促进班组凝聚力的加强，有效地促进班组竞争意识和竞争本领的提高,有效的促进班组人员荣誉感、责任感的加强。

三、建立班组交流制度。企业的发展是通过全面工作水平提高来体现的。通过每月的班组活动，班组之间开展交流，可以见微知著防止不良现象发生；可以取长补短，提高认识，统一思想，统一工作方向，形成团结的氛围,可以相互

借鉴先进的管理理念、管理知识、工作方法；

四、建立班组学习培训制度。电厂有 13个班组，有职工 44人，班组人员综合素质参差不齐，但人员综合素质，又决定着工作的质量、任务指标的完成和企业的发展速度。因而，学习和有针对性的培训是提高员工素质的有效途径，是推动企业发展的基础工作。

五、建立班组例会制度。通过例会的形式讨论班组工作计划并制定实施方案和步骤。每天交接班后，通过例会确定当值的工作重点和及时总结工作，使班组不断进步

班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。实现这一目标应该从以下几个方面进行：

一、安全管理的精细化

班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理：

1、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全规章制度、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。

2、无条件地给工作人员配备完善安全卫生设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。

3、机器、设备管理整洁，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。

4、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

5、材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。

6、运行规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。

二、人员管理的精细化

在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：

1、注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。

2、要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。

3、民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，帮助分析查找原因，要多尊重职工。

4、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

三、验收考核精细化

建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度，根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。

四、工作安排的精细化

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：

1、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。

2、安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

3、安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。

4、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。

总而言之，在生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。同时，在班组施行精细化管理，还要及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。

班组员工急切提高待遇

上个月，班组长培训老师深入广东一家制造企业一线采访，与一些员工“零距离接触”，了解他们所思所想和所盼。归纳整理，了解班组员工普遍有这样几大需求：

一是提高这些岗位工人的待遇，让这些工人更热恋岗位；二是投入资金，改善工作环境，让一线工人远离危险和危害；三是定期为这些岗位工人进行体检，保证身体健康

最关键提高待遇。很多一线工人反映工资太低，与所付出的劳动代价不等值。钻井有位工人，今年40多岁，应该算是“老钻井”了。谈起业绩和技能，他显得很自豪：“现在，大学毕业生也抵不过我啊！他们有理论知识，我有很好的技能。”然而，一谈起待遇问题，他就一脸无奈。愤愤地说：“同样是人，我甚至付出的劳动要比别人还多，面临的危险也大，撇家舍业不容易。结果，挣得却比人家少得多。”

他掰着指头一笔笔地算，都加在了一起，税后的工资只有1500多元。20多年工龄的他，却赶不上工作两三年的大学生拿得多。他很遗憾地说：“挣不过人家，连老婆都瞧不起，说我没能耐。”

据了解，现在陷入这种尴尬局面的一线员工不少。他们盼望企业能给一线工人涨点工资，不要光喊政策倾向一线，却不见实际效果。

2.班组员工盼公平竞争。

有专家称，有些一线工人虽然学历低，但不等于能力就低。他们中，有很多人经验丰富，能力超群。可企业却没给他们更多的机会来展现、发挥。

如今，选聘班组长、小队长，往往都是上级领导凭感觉和关系指派。对此，很多员工不理解，认为这是一种不公平竞争。这种不公平会让一些无能力的人领导有能力的，造成一些人心理失衡。一线员工呼吁：选聘班组长要公开竞争，谁有能力谁上。

3.班组能参加技能培训。

有员工直言：“现在，有人认为一线工人就是听吆喝的，干苦力活儿的，不需要技能。所以，我们就得不到更多的班组技能培训。”

据调查，有不少一线工人参加工作后，还一直未接受过技能培训。只有眼巴巴地看人家当头头的今天上这个班，明天去那个学校。

有工人说：“现在，我们很担心，没有技能的人能走多远。”

员工们盼望企业能给自己更多的关注、更多的培训机会和更多的出路，不要让他们走进死胡同。

有人还认为，一线工人没能力，没权利，就是干力气活儿的。他们盼望能得到更多的人格尊重和理解，让心里不憋屈。

4.班组盼安全保健。

一线工人，有不少岗位是危险、有毒有害的岗位。现在，虽然这些岗位工作环境不断改善，但仍然存有危机。因此，他们希望这样的岗位能得到更多关注和重视。

5.班组盼得到尊重。

有员工说：“一线工人也是人，可是有时就得不到人格上的尊重，动不动就让我们加班加点，而且连加班费都不给。若你提出要求，人家就“威胁”你，不是扣罚奖金，就是转岗。

一线工人的要求是最简单的，也是最实际的，最朴实的。愿他们的盼望不要变成失望。

三、激发每个成员的活力，增强团队精神。忽视个人取向，缺乏激励机制，使班组成员个人能力的得不到充分的发挥，从而导致班组整体缺乏活力。一个有战斗力的集体需要有凝聚力，让大家心往一处想，劲往一处使，在思想上把班员团结起来，在感情上把班员凝聚起来，形成“我在班组更杰出、班组因我更精彩 ”的有效机制。企业除定期开展政治学习、运行分析外，还经常开展谈心交心活动，谁有困难，谁有烦恼，说出来大家帮忙出主意，分忧解愁，加深了班组成员之间的团结和友谊。在积极创建 “安全、文明”班组的活动中，班员互相学习，共同进步，弘扬武引精神和“三不怕精神”,为自己的美好明天而携手共进。形式灵活。通过多种形式，引导广大员工主动参与到学习中来，是确保创建学习型企业活动取得实效的重要环节。例如

(1)通过岗位轮训方式，培养职工应变或适应性能力。通过这种形式的岗位轮训，可以大大提高了基层员工的全局意识、协调能力等，同时也达到了相互学习、相互影响、共同提高的目的。

(2)利用 每月进行的运行分析、设备安全分析，开展技术方面的专题讨论，学习行业新业务、新技术、新知识，对生产及运行中的热点和难点问题进行研讨；

(3)充分利用石电网络资源，加强干部、职工的学习交流，凡参加送培学习人员，在学习结束后一周内必须在电厂网站提交学习体会或论文，进行汇报性的交流；

培养好了班组学习习惯的班组建设，企业的凝聚力得到了进一步的增强，员工的综合素质得到了进一步的提高，进而提升了企业的形象。

落后，坚决制止工作中的不规范行为。

班组建设是一项长期而艰巨的工作，我班严格按照厂领导班子提出的实现“六个目标”进行总结分析，更新观念，使班组建设不断地创新，为工厂的发展壮大做出应有的贡献。

二、以身作则，起好班组带头作用

以身作则，是搞好班组建设的关键。作为班长，必须团结全班人员，协调好人际关系，同时具备良好的品德，做到办事公道，坚持原则，严格执行规章制度，并认真督促检查各种制度的执行情况，关键时刻能做到身先士卒，带领全班人员完成各项生产任务。

三、努力提高职工对班组建设工作的认识

统一思想，增强班组向心力。积极组织在班内、班组之间开展交心、谈心等班组活动，与班员共建和谐工厂。利用休假时间，组织班员到兄弟单位进行参观和技术交流，学习他们的先进的管理经验，了解先进设备的运行情况，为我厂技改做好充分的准备工作，同时促进我们对新技术，新设备，新方法的学习。通过这些活动，增强了集体凝聚力，使班员明确了班组建设的重要性。

四、组织好班组安全日活动

安全学习不放松。在日常工作中，组织班员不断学习《工力作业人员安全法规》、《安全生产法》、事故通报、安全文件，并结合班组在实际工作中的不足，让班员在学习中吸取经验教训。对班组内发生的异常，未遂等险情，按“四不放过”原则的要求进行分析讨论，制定相应的防范措施。对设备运行情况和缺陷进行分析，评价，并提出本轮值工作重点。

第五篇：怎样做好私企员工培训工作

浅谈私企如何做好培训工作

——以杭州

XX电缆有限公司为例

摘要：在知识经济时代，人力资源、才能、知识和创造力已代替金融资本成为新的稀有资源。现代企业正面临市场瞬息万变、市场范围不断扩大的现状，市场竞争更趋激烈，因此，必须注重提高“人”的素质，发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，已突破其原来的纯教育意义，成为现代企业提升管理、增强竞争力的有效手段。本文以杭州XX电缆有限公司培训工作存在的问题，笔者提出了自己的一些关于做好培训工作的策略。

关键字：私营企业培训工作策略

一、企业基本情况介绍

杭州XX电缆有限公司成立于2002年，是一家专业从事同轴电缆生产、研发、出口经营的公司。历经数年的开拓进取，积累了丰富的工艺技术经验。产品主要是75欧姆物理发泡卫星与有线电视电缆、高清晰数字电视电缆、CCTV闭路电视电缆；50欧姆天线电缆、RF射频通信电缆、美国军标（MIL-C-17）RG系列同轴电缆、PTFE 半刚同轴电缆、半柔微波同轴电缆，主要应用于移动通信（GSM、CDMA、3G）、数字微波通信、航天航空、精密仪器仪表等。

XX拥有一流的生产设备和检测系统，并建立了一套完整的质量检测体系，从原材料进厂到成品出厂，生产的每一道工序都经过检验员严格的质量检验，主动把工作规范在ISO9001这个尺度上，精益求精，关注每一个细节的产品理念贯穿于产品研发、制造、服务的各个环节，从而有效保证产品的品质，也为此赢得了专业用户和消费者的一致认同。

凭借优良品质与优质服务，产品已出口到世界30多个国家和地区，特别是欧美等发达国家。宏森电缆有限公司全体员工不满足现状，凭借自己强烈的进取心，用于开拓，齐心协力积极拓展产品范围及市场。

二、培训工作存在的问题

XX电缆自创办以来，虽取得了十分辉煌的成绩，但是在培训管理工作上还存在着以下问题：

（一）培训工作缺乏规划

所谓培训规划是指根据企业的发展规划，针对员工工作过程中出现的各种现象，结合公司发展规划和总体发展战略，大力提升员工素质，突出人才培养及专 1

业技术力量储备培训，为公司打造高绩效团队提供合适的人力资源，全面提升公司员工的综合素质和业务能力，为员工学习和成长而设定和安排的职能性计划。但是公司自创办以来，一直没有重视员工培训工作，缺乏整体的培训规划，没能根据公司发展的战略目标系统地规划每一年的培训安排。

（二）培训方式落后，学员兴趣不高

公司虽然每年也会不定期的组织员工的培训，但是培训的方式落后，还是采用传统的一些落后的方式方法进行培训，以至于学员兴趣不高，使得培训工作变成了形式化。培训手法较落后单一。大多以讲课为主，偶尔有些讨论，对于多感官学习等多种培训方式运用相当不足。无论是MBA教学还是企业内训，基本上属于静态的单向教学，以听为主，以传授知识为主体，效率与效果均跟不上时代的要求。大多数学员为了应付培训工作，只是人到心不到。另外培训课题不够细致，主题较泛，体系性不强。往往是选一个主题让不同教师分别讲，彼此间的衔接存在一定问题。

（三）培训效果缺乏评估

培训工作虽然开展，但是公司缺乏有效的培训评估体系。以至于每次培训结束也没有学员的反馈、评估，由此造成每次的培训工作开展的怎样，培训的效果怎样，对今后员工开展工作怎样都没有评估。另外对教师授课的内容、课程的实用性等等都没有评估。

三、做好员工培训工作的策略

培训是人力资源管理与开发中不可缺少的活动，它旨在为组织成员创造学习的机会，使他们通过培训学习，以直接或间接的方式提高组织及其内部成员的效率和绩效。根据宏森电缆有限公司培训工作存在的问题，下一步的培训工作应从四方面着手：

（一）明确培训总体目标

企业不同的发展阶段所采用的发展战略也不同，与此相配套的培

训目标也有所不同。从宏森电缆目前培训工作存在的问题可以看出，公司目前正处于发展期，需要从人力资源管理的战略高度制定公司的总体培训目标。将培训纳入企业管理，建立公司培训系统。

（二）培训方案的评估及完善

从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训甄于完善。培训的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：

1、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择。

2、反应效度，看受训者反应,受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因。

3、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。

最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。

（三）建立内部师资积分制度

为形成教学相长的氛围，提升企业内部师资水平的提升，公司建

立了内部师资积分制度。

首先，员工愿意分享自己工作经验或者学习心得的，可以向公司人力资源部申报培训计划。通过评审确实是可以起到一定作用的内容，在培训后予以一定的积分，待到年底可以优先考虑评选培训先进个人。

对于学历文化层次相对较低的员工或者管理者在制作PPT、撰写教案有难度等等，可以向公司人力资源部提出协助制作PPT或者教案工作等。

对于公司内部的师资积分，按照累计不同的比例纳入员工的薪酬考核体系或者职务晋升的考核之中。

企业培训的目的，总的来说就是要解决企业人力资源与企业发展战略相配套的问题。就是要适应环境变化，满足市场竞争需要，提高企业效益，满足员工自身发展需要，建立企业文化，建立沟通渠道，了解员工技能、态度及观念，使员工充分展示才华，并使企业得以发现人才。

参考文献：

1．颜士梅：《战略人力资源管理》，北京经济管理出版社，2003年5月第2版。

2．王兰云：《人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析》，现代管理科学杂志，2004年第6期。

3．李前兵：《国外私营企业人力资源管理研究综述》，淮阴工学院学报，2006年第3期。

4．许庆瑞、郑刚：《战略性人力资源管理一人力资源管理的新趋势》，大连理工大学学报(社会科学版)，2001年第5期。