XX投资集团员工培训管理制度

第一篇：XX投资集团员工培训管理制度

公司员工培训制度

一、总则

（一）培训目的1、达成对公司文化、价值观、发展战略的了解和认同。

2、掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领。

3、提高员工的知识水平，关心员工职业生涯发展。

4、提升员工履行职责的能力，改善工作绩效

5、改善工作态度，提高员工的工作热情，培养团队精神

（二）培训职责

培训工作在公司总经理统一部署下由行政部归口管理、统筹规划，职能部门与员工个人主动配合，共同完成培训任务。

1、公司行政部职责：

（1）根据公司的发展规划制定公司教育培训战略规划和实施纲要。

（2）制定员工职业生涯发展与培训规划，并形成实施方案，督促各部门及相关人员贯彻落实。

（3）根据公司年度工作计划、各项考核结果和各部门提出的培训计划，分析培训需求，并统筹安排，形成中短期培训计划。着重组织实施管理干部培训、专业技术骨干培训。

（4）制定公司年度培训的财务预算，并管理调控培训经费。

（5）负责公司内部与外部培训资源的开发与管理。

（6）根据公司培训工作开展情况，做好培训项目和重点培养人才的培训档案的建立与管理工作。

（7）开展培训的效果评估工作。

2、各部门职责：

（1）根据工作需要，结合本专业、本部门、本系统员工需求，制定部门年度培训计划，并组织实施相应的培训工作。

（2）指导本部门员工制定和实施职业发展培训发展规划。

（3）协助行政部建立和管理本部门和本机构员工的培训档案。

（4）负责向公司提供本专业的培训师和教材。

（5）对公司统一安排的教育培训，应按行政部要求积极配合。

3、员工个人的职责：

员工享有参加培训的权利，也有接受培训和培训他人的义务。员工除了积极参加公司和各部门组织的各项培训外，重点在提高专业知识、工作技能和综合素质方面进行自主学习，同时对自己的职业发展做出具体规划，并在直接领导和公司主管部门的指导下实施。

二、培训对象及内容

（一）高层培训。突出以企业发展战略规划和集团品牌建设、企业文化建设为重点，进一步拓宽高级管理人员的宏观视野。

（二）中干培训。突出以管理知识和专业理论知识为重点，进一步提高部门中干的管理水平和专业深度。

（三）员工培训。突出以专业技术和实际操作能力为重点，进一步提高员工的履职能力和工作绩效。

三、培训形式

1、会议：通过会议的形式传达总部文件的精神与总部工作指示

2、现场剖析：在工作中对出现的问题进行分析、讨论、制定解决办法

3、角色演练、情景摸拟：利用人员集中培训，对案例进行模拟，可在管理沟通、销售方面运用。

4、专题讨论、调查研究、作业提交：就专题进行讨论，调查研究，以报告或作业的形式上交。

5、电化教学：自编多媒体教材或外部购买多媒体教材进行培训。

6、竞赛：就公司工作内容、日常管理以及存在不足及其它热点问题进行演讲辩论，激发员工学习热情和统一认识。

7、户外训练：通过拓展、野营、体育比赛等形式锻炼员工的意志与团队协作精神。

8、外培：参加社会培训机构的学习以及对口业务机构、部门组织的学习。

9、自学。公司鼓励员工积极参加各类继续再教育，员工应当自觉提高自身综合素质。

四、培训的组织实施流程

1、由行政部组织的公司教育培训必须根据公司最高决策层每年形成的员工训练主题，拟定年度教育培训计划，编制年度教育培训费用预算，报总经准后按计划分步组织实施。

2、由部门组织的专业培训、进修，先由部门主管填写《部门培训申请书》，并由参加者填写《员工培训登记

（审批）表》，交由行政部会审，通过后交总经理或分管副总核准，获准后方可执行培训；培训完成后,参加者需 提交能证明其学习成果的资料，并由部门主管做出评估，并将其交由行政部会签，通过后将《员工培训登记（审 批）表》交由财务部报销费用，最后由行政部存档。

3、员工自行参加与所从事工作直接相关的任职资格考试(或培训、进修)，可事先填写《员工培训登记（审批）

表 》，经部门主管严格审核、批准及行政部会审后，报总经理核准。在考试(或培训、进修)结束后，由部门主管 对此培训或进行做出评估，并将其交由行政部会签，通过评估后将《员工培训登记（审批）表》交由财务部报销 费用（报名费、教材费、考务费自理），最后由行政部存档。

4、由行政部举办的针对公司各部门的各种形式的培训,由该部门填写相关申请，报分管副总或总经理批准后执行。

五、培训奖惩

1、员工应积极参加公司组织的各类培训，如有特殊原因无法参加应提前两天以书面形式报行政部，否则按按旷工处

理。

2、员工在外出培训期间，应严格自律，如未达到培训要求则全额返还公司支付的培训费用。

3、员工在外训期间，如经公司查实有迟到、旷课、早退等现象，将按公司考勤管理规定惩处。

六、培训风险管理

1、员工在参加培训时应严谨、科学的预算费用，培训费用授课费、书本费及差旅费，实际费用不能与预算费用相差

太大。超额5%以上按个人与公司8：2分担。

2、培训费用在人民币壹仟元以上，两仟元以下的，乙方必须在培训期结束后为甲方服务一年以上，两年（含两年）

以下。

3、培训费用在人民币两仟元以上的，乙方必须在培训期结束后为甲方服务两年以上。

4、如果乙方未经甲方同意擅自解除劳动合同或提前离职的，乙方须向甲方支付所有发生的培训费用。

5、乙方培训合格后所获得的有关资格证书原件交由甲方统一保管，直至乙方服务期满自愿离职方可归还其本人。

七、培训结果应用与职称管理

1、员工自学取得国家承认本科以上学历（含本科）的，公司一次性奖励3000元；

2、取得工程师技术职称的公司每月发放100元职称津贴，取得高级工程师的公司每月发放200元职称津贴。

3、其它专职工作人员取得行业或国家统一认证中级以上（含中级）职称的公司每月发入100元职称津贴。

本制度于200 年 月日正式实施。

第二篇：集团员工食堂管理制度

×××集团 员工食堂管理制度

1、目的：

为规范员工食堂管理，保证员工食堂正常、有序运转、不断提高工作餐服务质量，特制订本制度。

2、范围：

本办法仅适用于集团所有员工。

3、标准、要求及质量控制：

3.1.员工餐的餐食规格 ：每餐可做4道菜式，包括：一荤、两素、一汤；每周可做两餐面食。

3.2餐食费用标准：目前公司员工餐费标准：×元/人/天。

3.3鱼类、肉类、禽类、蔬菜、佐料类等由食堂采购员按需采购，食堂管理员负责验收食物的质和量，不符合卫生要求的食品坚决退换。食堂大米、食用油等由行政部统一定点采购，验收入库后由专人保管。3.4食堂采购人员每日都必须列好采购明细，注明采购项目、单价、数量等信息，除菜场外均需索要正规发票；食堂管理员负责登记每日采购明细。

3.5不得采购、加工腐烂变质、假冒伪劣、不经检疫、有毒的食品，如有发现从严处罚并追究当事人的责任，并由其承担一切后果。

3.6禁止购进掺假、掺杂、伪造影响营养卫生及超过保质期限的食品。3.7病死、毒死或死因不明的禽、畜、兽、水产动物及其制品禁止进货。3.8购进货物，根据用量情况，坚持适量、勤购、保持新鲜。3.9行政部主管每月应不定期抽查，了解市场行情并核实进货的价格和

6.1就餐时间以行政部通知时间为准；就餐人员碗筷一律由公司提供。6.2员工就餐必须按规定时间就餐，非就餐时间不得进入餐厅，更不得提前就餐。

6.3因会议或其他事情影响正常开餐时间的行政部要提前通知食堂，做好提前或推迟就餐时间，如果公司放假（休班）要提前通知食堂，做好其他各项准备。

6.4员工就餐时不得在餐厅争执吵闹，大声喧哗。不得乱撒、乱倒饭菜，影响卫生及水道疏道。就餐时不得把菜渣、骨头、鱼刺等乱丢乱倒，应先放在桌面上，饭后放入本人的餐具并倒在指定的垃圾桶内。

6.5食堂管理员应确定每日人员就餐情况，以便炊事员按人、量及时采买。因工作需要或外出办公延误就餐时间，需事先通知食堂管理员及部门主管。

6.6提倡节约，反对浪费。就餐以节约为本，按量打饭，如不喜欢某种菜品可向炊事员提出少打或者不打，严格禁止乱倒粮食之行为。6.7爱护餐厅公物，不得随意移动餐厅设施，不得在餐厅桌椅、厨具上乱涂乱画。

6.8员工餐厅由行政管理中心进行统一管理。

7、附则：

7.1本制度由行政部制订并负责解释，自下发之日起执行！除预约，特设餐项外，不得搞特殊化，向炊事员提出个人烹调要求。

7.2各部门在本制度执行过程中发现问题可及时反馈到行政管理中心，便于公司管理制度修改和补充完善。

行政管理中心

第三篇：建业集团员工培训管理制度(RF—2010—ZD01)

建业集团培训管理制度（RF—2010—ZD01）

目 录

第一章 总则

第二章 培训原则与目标 第三章 培训工作职责 第四章 培训体系

第五章 培训的形式和种类

第六章 培训需求调查与计划制订 第七章 培训的实施与评估 第八章 培训资源与信息管理 第九章 员工权利与义务 第十章 附则

第一章 总则

第一条 目的

为使集团培训工作更加规范化、制度化，不断适应集团发展需要，造就高素质的员工队伍，为集团的可持续发展提供人力资源保障，特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于集团各分支机构全体人员。

第二章 培训原则与目标

第三条 培训原则

（一）系统性原则：员工培训是全员性、全方位、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。

（二）主动性原则：员工培训强调员工的参与和互动，发挥员工的主动性。

（三）三个面向原则：员工培训要面向集团经营发展战略需要、面向员工实际工作需要、面向员工个人职业发展需要。

（四）多样性原则：员工培训要充分考虑培训对象的层次、类型，培训内容和形式要丰富多样。

第四条培训目标

（一）积极宣传集团战略与文化，提高员工凝聚力。

（二）提高员工整体素质水平，把因知识、能力不足或工作态度不积极而产生的人力成本浪费控制在最小限度。

（三）为集团发展需要培养合格的管理人员和专业人员。

（四）为员工个人职业生涯发展提供帮助，使员工达到实现个人价值的目标，促进集团与员工的共同发展。

第三章 培训工作职责

第五条 术语与解释

（一）集团各分支机构：含集团董办、总裁办、各职能中心、城市公司、专业公司。

（二）培训管理部门：含人力发展部及总部以外其他分支机构的管理部。第六条

董事会在培训方面的工作职责是 审批集团中长期培训规划。

第七条董事长在培训方面的工作职责是

（一）审批集团培训制度；

（二）审批集团公派进修(50000元以上)。第八条 总裁在培训方面的工作职责是

（一）审核集团培训制度；

（二）审核集团中长期培训规划；

（三）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训。第九条 执行总裁在培训方面的工作职责是

（一）审核集团中长期培训规划；

（二）审批集团培训计划及预算；

（三）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训；

（四）审核集团培训制度；

（五）审批集团培训细则；

（六）审批计划外培训及费用。

第十条 人力资源管理中心总经理在培训方面的工作职责是

（一）审核集团培训制度；

（二）审核集团培训细则；

（三）审核计划外培训及费用；

（四）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训；

（五）指导、检查、监督培训工作。

第十一条 各分支机构负责人为本单位培训工作的第一责任人，各分支机构负责人在培训方面的工作职责是

（一）审批本单位培训计划；

（二）审核本单位员工外部短期培训申请；

（三）监督本单位培训计划的执行。第十二条 人力发展部在培训方面的工作职责是

（一）制定集团培训制度、细则及流程并监督执行；

（二）编制集团总体培训需求调查分析报告；

（三）制定集团培训计划并组织实施和评估；

（四）集团培训体系的建设与维护；

（五）高级职别人员培训档案的建立与维护；

（六）审核各城市公司培训计划及预算并对执行情况进行指导、考核与监督；

（七）建设管理集团内训师师资队伍，积极组织开发和编写适用的培训课程。

第十三条 各中心设兼职培训专员负责本中心、专业序列范围内培训工作，各中心兼职培训专员在培训方面的工作职责是

（一）编制本中心培训需求调查分析报告；

（二）制定本单位培训计划、预算并组织实施与评估；

（三）本中心员工培训档案的建立与维护；

（四）协助人力发展部开展培训工作。

第十四条城市公司、专业公司管理部在培训方面的工作职责是

（一）编制本单位培训需求调查分析报告；

（二）制定本单位培训计划、预算并组织实施与评估；

（三）本单位员工培训档案的建立与维护；

（四）协助人力发展部开展培训工作。

第四章 培训体系

第十五条 集团实行培训层级体系、课程体系、组织体系相结合的矩阵式培训体系。

第十六条 培训层级体系根据培训对象进行划分

（一）依据不同层级，集团培训可以分为针对高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、专业人员和新员工的培训。

（二）新员工均应按照《建业集团员工录用及试用管理细则》和《建业集团岗位导师管理细则》的规定参加相应入职培训。课程主要分为综合培训和岗位培训两类，综合培训包括集团发展史、企业文化、企业战略、员工手册、职业生涯规划、集团项目介绍、房地产开发流程；岗位培训包括岗位环境（职责、工作流程与标准）、试用期目标与计划、专业技术知识。

（三）按照每一层级的工作性质特点、应具备的知识技能、素质、专业和工作技巧等，结合其它必须掌握的相关知识进行有深度、广度、针对性的培训。

第十七条 培训课程体系是指按照在职各层级员工工作所需不同能力，为各层级员工的不同发展阶段提供阶梯式培训课程。培训课程体系主要包括素质类培训、专业类培训、基础建设类培训和进阶类培训。

（一）素质类培训是指从意识、态度、自我管理等方面出发，为满足集团发展需要而开展的培训，包括工作态度、职业规划、时间管理、团队合作、沟通技巧、职场技能（商务礼仪、专业形象、公文写作、计算机应用）、激励授权技巧、目标管理、会议管理、团队管理、情绪管理、领导艺术、危机管理、户外拓展等内容。

（二）专业类培训是指按集团现有专业类别划分，对各专业序列人员分别开展的培训。

（三）基础建设类培训是指从集团对员工的基本要求出发而开展的基础性培训，包括企业文化、制度流程、岗位工作规范和操作指引等内容。

（四）进阶类培训指为了提高员工综合素质、能力、知识而进行的培训，包括学历教育、职业经理人进修等内容。

第十八条 培训组织体系依据培训组织者的不同划分为一级培训和二级培训。

（一）一级培训由人力发展部具体实施，主要负责高层管理人员培训、中层管理人员培训、新员工培训（综合培训）、专业类培训、素质类培训、进阶类培训。

（二）二级培训由其它培训管理部门具体实施，主要负责基层管理人员培训、专业类培训、素质类培训、基础建设类培训、新员工培训（岗位培训）。

第五章 培训的形式和种类

第十九条 培训的形式主要包括集中培训、在岗培训、自我培训。集中培训一般由集团各级培训管理部门组织，只有此形式的培训适用《建业集团内部培训讲师管理细则》、《建业集团培训纪律管理细则》等相关培训管理细则。同时集团提倡员工进行在岗培训和自我培训。

（一）集中培训是针对工作中共性的、有必要让员工理解和掌握的内容（如工作必须的技能、知识、理念等）对员工进行的集中脱产培训。根据情况采用讲师授课、小组交流、现场答问等形式。

（二）在岗培训是指在日常工作中对员工的培训，即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评估考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对职员进行的指导。在岗培训主要由管理人员或业务骨干进行授课、指导。

（三）自我培训是指由员工个人出资参加的各类业余培训。公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余培训活动。员工在接受业余培训期间，各级管理人员应在不影响工作的前提下，尽量不安排其加班或出差。

第二十条 培训种类主要有以下两种

（一）内部培训：对培训需求量大的课程，在条件允许的情况下结合集团实际由集团各级培训机构组织的培训，为了适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加集团内部举办的各种培训课程。

（二）外部培训：集团员工在外部培训机构或企业进行学习，包括集团公派或者个人自费的职称、资格考试辅导培训、专业知识和技能培训、企业经理人进修、学历进修等。（具体执行见《建业集团外部培训管理细则》）

第六章 培训需求调查与计划制订

第二十一条每年10月初，各分支机构针对本机构内人员进行培训需求调查并编制本分支机构培训需求分析报告报人力发展部备案，同时制订下培训计划及预算，报人力资源管理中心审核。

第二十二条各分支机构培训计划经人力资源管理中心审核后，汇同本单位工作计划报集团计划督查部（具体执行见《建业集团经营计划管理制度》）。

第二十三条每年10月份，人力发展部组织集团层面培训需求调查，调查对象主要针对集团管理人员，根据调查结果编制集团培训需求分析报告，拟订集团下培训计划及预算，人力资源管理中心总经理审核后报计划督查部（具体执行见《经营计划管理制度》）。

第二十四条集团整体培训经费按上销售额的2‰计提，人力资源管理中心在此范围内审核各分支机构预算，具体由各分支机构财务管理部门依据《集团预算管理制度》执行。

第二十五条各分支机构必须按预算保证员工培训经费，不得将培训经费挪作他用。财务部门对培训主管部门在培训经费额度内合理使用要积极给予支持，保证正常支出。

（一）下列费用在培训经费中列支：组织内部培训而产生的培训场地、物料、餐费，培训师费用，员工经批准后参加外部培训产生的培训费、资料费、考试费；集团公派学历教育，合同规定由集团承担的费用。

（二）下列费用不得在培训经费中列支：非培训目的的考察费用和会议费用。

第七章 培训的实施与评估

第二十六条培训的具体实施

（一）培训实施前：培训前两周，培训主办单位须填写《培训报告表》（见附件1）报培训管理部门（无此项报告者，培训管理部门有权拒绝进行培训积分及报销内训师费用）。内部培训须在开课前1周由培训主办单位落实培训内容、培训师、培训时间、场地、参加人员名单及培训物料等工作，并至少提前3天下发培训通知。

（二）培训实施中：内部培训须由培训主办单位组织参训人员填写《培训签到表》，过程中还应及时听取老师与参训人员的意见，检查培训过程，以发现问题，按既定目标的要求改进培训各方面的工作。外部培训此项省略。

（三）培训实施后：培训主办单位应组织参训人员在内部培训后填写《培训效果评估表》（见附件2），并在培训后10个工作日内将此次培训的《培训实施总结表》（见附件3）送交培训管理部门归档积分。参加外部培训的人员须在培训后10个工作日内将培训资料、证书送交培训管理部门，并在15个工作日内将培训内容制作成课件并进行内部授课。内部授课由培训管理部门确定参加培训人员范围，授课时间不低于1个小时。（具体执行见《建业集团外部培训管理细则》）

第二十七条培训评估

培训结束时，由受训人员填写《培训效果评估表》为培训一级评估；培训结束后10个工作日内，由培训主办单位提供《培训实施总结表》及训后考试考核结果，此为培训二级评估。

人力资源管理部门不定期对受训人员直接上级进行访谈，了解受训人员的行为及绩效改进情况，衡量员工在工作岗位上对培训知识的运用程度及产生的效果，结合绩效考核工作进一步开展后续培训，此为培训的第三、四级评估，并以此作为完善培训的措施和制定下一培训计划的参考依据。

第二十八条 培训档案管理

培训管理部门建立培训工作档案和员工培训档案，存档签到表、培训效果评估、培训总结等资料并详细记录员工培训积分情况。

人力发展部将定期检查各分支机构的培训档案管理工作。

第二十九条 计划外培训

计划外培训是指不在当培训计划内，但在实际工作中又存在培训需求的培训项目。计划外培训可由个人或部门提出申请，报人力资源管理中心审核，执行总裁审批后进行，否则不予支付相应费用。

第八章 培训资源与信息管理

第三十条各级培训管理部门有义务向员工提供相关培训课程信息。第三十一条参加外部培训的员工在培训结束后10个工作日内向培训管理部门提交课程课件、光盘、书籍等有关的资料并有义务对集团其他员工进行传递培训。

第三十二条内部培训结束后10个工作日内，培训主办单位应将培训课件、光盘、书籍等相关资料提交培训管理部门。

第三十三条 人力发展部负责建立集团培训资源库，包括课程资源及培训师资源，并在集团范围内公布，各分支机构可向人力发展部借阅各种课件、光盘、书籍等培训资料，也可请求人力发展部协助聘请外部培训师或调配内部培训师（具体执行见《建业集团内部培训讲师管理细则》）。

第九章 员工权利与义务

第三十四条员工培训的权利

（一）员工有权利根据工作需要和个人职业生涯规划参加集团内部举办的各类培训。

（二）经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的相应待遇。

（三）员工有权利向培训管理部门提出改进培训效果的建议。第三十五条 员工培训的义务

（一）培训期间受训员工应认真学习，努力达到培训目标。

（二）培训期间应遵守培训纪律。（具体执行见《建业集团培训纪律管理细则》）

（三）员工有义务将培训成果运用于日常工作中，并产生效果。

第十章 附则 第三十六条本制度与下列工作细则配套使用：

（一）《建业集团岗位导师管理细则》；

（二）《建业集团员工录用及试用管理细则》；

（三）《建业集团培训纪律管理细则》；

（四）《建业集团培训积分管理细则》；

（五）《建业集团内部培训讲师管理细则》。

第三十七条 本制度由人力资源管理中心人力发展部进行起草与修订，由各职能中心负责人、执行总裁及总裁进行审核，董事长批准后发布执行。

第三十八条本制度自发布之日起生效，原有相关制度、办法同时废止，相关事项以本制度为准。

第三十九条本制度解释权属于人力资源管理中心。附件：

附件1: 《培训报告表》 附件2: 《培训效果评估表》 附件3: 《培训实施总结表》

注：相关附件详见资料库--企业知识库--公共知识库--人力知识库--《建业集团培训管理制度》附件。

第四篇：集团有限公司固定资产投资管理制度

A集团有限公司

固定资产投资管理制度

二〇一三年八月

目录 第一章 总 则............................................................................3 第二章 投资管理组织机构与职责.........................................3 第三章 投资计划.....................................................................5 第四章 投资立项.....................................................................6 第五章 投资论证.....................................................................7 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 投资决策.....................................................................8 投资实施.....................................................................9 投资监控...................................................................11 投资后评价...............................................................12 附 则..........................................................................14

第一章 总 则

第一条 为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）的投资活动，促进集团资源的整体优化配臵，依据《公司法》等国家相关法律法规、《公司章程》以及集团公司其他相关规定，特制订本制度。

第二条 本制度所指投资主体是指集团公司及各二级成员单位。

第三条 本制度所指投资是指投资主体以货币资金、实物、无形资产等对固定资产的投资。

第四条 本制度所指投资管理是指集团公司对投资主体的投前、投中及投后的全过程管理，具体包括投资计划、投资立项及决策、投资实施及监控、投资后评价。

第二章 投资管理组织机构与职责

第五条 集团投资的管理机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、基建部以及各二级成员单位。

第六条 集团公司董事会是集团投资管理的最高决策机构，其核心职责包括：

（一）审批集团固定资产投资计划及调整方案；

（二）审批权限范围内的投资项目；

（三）审批项目执行简报及项目总结报告，审批项目后评价报告；

（四）对集团投资管理其他重大事项进行决策。第七条 集团公司战略与投资委员会是投资决策的参谋机构，其核心职责包括：

（一）审议集团固定资产投资计划及调整方案，并提出建议；

（二）审议权限范围内的投资项目；

（三）审议项目执行简报及项目总结报告，审议项目后评价报告；

（四）对集团投资管理其他重大事项进行审议并提出建议。

第八条 总经理办公会研究讨论、审核战略投资部提交的投资项目、投资计划以及总结报告,研究通过后提交董事会审批。

第九条 战略投资部是固定资产投资管理的具体执行机构，其核心职责包括：

（一）组织编制集团固定资产投资计划和调整方案；

（二）负责集团公司固定资产投资项目可行性研究、组织论证；审核各二级成员单位固定资产投资项目；

（三）负责集团公司固定资产投资项目的后评价，审核各二级成员单位的固定资产投资项目后评价报告。

第十条 集团公司基建部是固定资产投资建设的管理部门，主要负责固定资产投资施工的监控，编制固定资产项目执行简报及建设的总结报告。

第十一条 二级成员单位的核心职责主要包括：

（一）组织编制本单位固定资产投资计划和调整方案；

（二）负责本单位权限范围内固定资产投资项目的论证；

（三）负责本单位权限范围内固定资产投资项目的实施；

（四）负责编制本单位固定资产投资项目的后评价报告；

（五）积极配合集团公司投资管理部门的其他相关工作。

第三章 投资计划

第十二条 各二级成员单位根据集团整体战略与自身发展战略的要求，编写固定资产投资计划，集团公司按照必需原则审核审批各成员单位的投资计划。

第十三条 战略投资部根据集团战略的整体要求，以及各二级成员单位的投资计划，结合内外部环境的变化，汇总编写集团固定资产投资计划，报集团公司董事会最终决定。初经董事会通过后，最终须报省国资委审核批准，未列入投资计划的，当年原则上不予以立项。

第十四条 集团公司对于各类投资项目实施项目预算管理。各类投资项目应纳入集团预算管理体系。

第十五条 二级成员单位固定资产投资计划的制订程序如下：

（一）二级成员单位相关部门编制本单位的固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，本单位相关决策会议审核通过后上报集团公司战略投资部；

（二）战略投资部针对二级成员单位的固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算，给出修改意见；

（三）战略投资部对修改后的二级成员单位的固定资产投资计划草案进行汇总，形成集团整体投资计划报集团公司相关会议审批后下发。

第十六条 集团固定资产投资计划的制订程序如下：

（一）集团公司战略投资部汇总各二级成员单位通过审核后的固定资产投资计划；

（二）战略投资部根据集团整体战略的要求，组织编写集团固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算；

（三）将固定资产投资计划草案及相应的项目费用预算提交至总经理办公会、战略与投资委员会审议，战略投资部结合审议意见进行修改；

（四）修改完成后将集团固定资产投资计划及相应的项目费用预算上报至集团公司董事会进行审批，审批完成后正式发布集团固定资产投资计划。

第四章 投资立项

第十七条 投资主体应以项目建议书作为主要依据提出投资项目立项申请，所提出的投资项目在原则上必须符合集团整体战略的要求。第十八条 对集团公司决策权限范围内的投资项目，战略投资部应制订相应的项目筛选标准，结合项目建议书对项目进行预评估，没有通过预评估的投资项目即可终止。

第十九条 对通过预选的投资项目，战略投资部应开展必要的初步调研和考察工作，提交项目调查报告，在20个工作日内对投资项目形成立项意见，对认为有投资价值，或有必要进一步论证评估的，进行项目立项，反之认定为不予立项。

第二十条 战略投资部应制订各类固定资产投资立项标准。严禁集团公司及二级成员单位各类投资项目之间相互挤占资金的情况，规范项目管理。

第五章 投资论证

第二十一条 通过立项的投资项目均应进行投资论证，由集团公司战略投资部牵头组织权限范围内的固定资产投资项目论证。

第二十二条 对于集团重大投资项目或者专业性较强，风险较高的投资项目，可聘请有一定资质的中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证。

第二十三条 投资项目论证必须在充分调查、分析、研究的基础上进行，力求全面、直接、准确及可靠。对跨行业投资、异地投资、充分竞争性领域的投资，不仅要详细论证经济上的可行性，更要充分分析竞争环境、竞争对手、竞争优势，提出风险防范措施。

第二十四条 投资项目论证应编制相应的可行性研究报告、项目初步设计报告以及相关的安评、环评、能评等，编制完毕后，应提交至决策机构辅助决策。参与论证的调研工作组对负责调研、论证的投资项目的真实性和所出具的报告的适当性，负尽职责任。

第六章 投资决策

第二十五条 投资决策按集团公司主导项目、成员单位主导项目以及项目金额的大小进行分类分级管理，审批主体根据投资原则、项目本身的情况和未来发展前景等因素，对投资项目进行评价，对于投资项目调研不充分、资料不完整、信息不全面等问题应责成相关人员做出解释并补充相关的资料和信息。

第二十六条 对由集团主导的投资项目，集团公司采取分级管理形式：

（一）万元以上的投资项目，由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批；

（二）万元以下的投资项目，由战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至集团公司董事会进行审批。第二十七条 对由二级成员单位主导的投资项目，集团公司依据二级成员单位规模大小、行业性质授予一定投资决策权：

（一）客运 万元以上的投资项目，物流 万以上的投资项目，旅游 万以上的投资项目，港航 万以上的投资项目以及其他公司 万以上的投资项目，由集团公司战略投资部组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告，战略投资部审核通过后提交至战略与投资委员会进行审议，战略与投资委员会提出审议意见并和报告一并提交至集团公司董事会进行审批；

（二）客运万元之间的投资项目，旅游万元之间的投资项目以及其他公司 万以下的投资项目，由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行审核，战略投资部审核通过后提交至集团公司董事会审批；

（三）客运 万元以下的投资项目，物流 万元以下的投资项目，旅游 万以下的投资项目，港航 万以下的投资项目由本单位组织调研工作组进行项目论证，编制相应的报告并提交至战略投资部进行前臵备案，备案之后在单位内部进行审核审批。

第七章 投资实施

第二十八条 固定资产投资项目的实施实行分级管理，对于 万元以上的投资项目，由集团公司负责编制投资项目整体工作计划并组织实施，对于 万元以下的投资项目，由集团公司二级成员单位自行编制投资项目整体工作计划并组织实施。

第二十九条 集团固定资产投资项目实行建管一体化，按照项目的专业属性确定建成后的管理隶属关系，项目实施主体依据管理隶属关系确定项目具体建设单位，保持建设和运营的主体一致，从而实现专业化的建设和运营。

第三十条 对投资项目应慎重选择项目负责人，项目负责人应品德优秀，并具有相关的工作经验和能力，要保证项目负责人的相对稳定，不得随意更换。

第三十一条 凡出现下列情况之一，集团公司董事会有权撤换项目负责人：

（一）致使投资项目造成或有可能造成重大经济损失；

（二）因管理失误、监督审核失误、投资操作失误，导致集团资产严重流失；

（三）不如实反映项目情况、弄虚作假；

（四）利用职权贪污、挪用公款；

（五）与外方勾结，造成我方投资损失。

第三十二条 在投资项目实施前，必须制订项目整体工作计划。整体工作计划包括里程碑事项、里程碑目标、里程碑事项推进的时间进度及任务和措施，整体工作计划在项目实施前必须完成。

第三十三条 投资项目负责人应严格按照整体工作计划开展具体的实施工作。在实施过程中若遇到需要调整整体工作计划的情况，需按项目分级报集团或本单位相应的决策机构审批，决策机构根据实际情况进行适当调整。

第八章 投资监控

第三十四条 投资项目实施过程中，集团基建部应当做好全过程监控工作，确保投资项目顺利实施完成。

第三十五条 投资项目监控主要以项目执行简报及总结报告为依据。月度、半项目负责人需要编制月度、半执行简报，项目负责人需要编制总结报告。

第三十六条 项目执行简报及总结报告主要内容，应当包含里程碑目标实现情况、项目目前进展情况、项目费用和预算的执行情况、目前存在的风险问题及原因、下阶段计划等内容。

第三十七条 固定资产投资项目执行的监控程序：

（一）项目负责人根据投资项目实施推进的情况，按规范、按时编制月度、半执行简报及总结报告。编制完成后，上报集团基建部进行审核；

（二）集团基建部审核通过后将简报/报告提交至总经理办公会，由总经理办公会对简报/报告进行审议并提出项目推进指导意见，将指导意见及简报/报告一并提交至集团公司董事会审批；

（三）董事会对简报/报告做出评估分析，给出项目推进的审批意见，并以此指导项目向前推进。在审议过程中如有需要，可召开相关讨论会议，就投资项目推进过程中的问题进行讨论；

（四）基建部和项目负责人根据集团公司董事会的审批意见开展后续的项目的实施和推进工作。

第三十八条 集团公司董事会有权根据项目进展情况对项目进行定期、不定期的监督，项目负责人不得以任何方式、借口拒绝或逃避监督。

第三十九条 项目投资的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，项目负责人应以书面形式提供变更理由，投资变更的审批流程和投资决策的审批流程一致。

第四十条 经批准的投资项目实行审计制度。投资项目审计由集团公司审计监察部组织实施，对发现的违纪违规问题做出依法纠正处理。

第九章 投资后评价

第四十一条 投资项目建成营运后需进行投资后评价。投资后评价的内容包括：项目背景，项目整体实施效果的综合评估，项目各类工程指标、技术指标、经济指标、效益指标以及经验教训等。第四十二条 投资后评价主要由战略投资部及各二级成员单位完成，也可委托独立的咨询机构或专家完成。

第四十三条 集团公司固定资产投资项目后评价的程序如下：

（一）战略投资部组织开展编写投资项目后评价报告；

（二）战略投资部将投资项目后评价报告提交至总经理办公会进行审议，总经理办公会提出审议建议并和投资项目后评价报告一并提交至集团公司董事会进行审批；

（三）集团公司董事会审批之后，投资项目后评价报告中的建议，将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。

第四十四条 二级成员单位固定资产投资项目投资后评价的程序如下：

（一）二级成员单位组织编写投资项目后评价报告；

（二）二级成员单位——万元以上的投资项目，将投资项目后评价报告提交至战略投资部进行审核，再提交至总经理办公会进行审批；

（三）场站、客运、物流核心主业板块——万元以下的投资项目，由集团公司战略投资部进行前臵备案，然后在二级成员单位内部进行审核审批；

（四）其他板块——万元以下的投资项目，将投资项目后评价报告在内部进行审核审批后，提交至集团公司战略投资部进行备案；

（五）审批后的投资项目后评价报告中的建议，将作为今后投资立项、论证、实施、监控、后评价等重要参考和依据。

第十章 附 则

第四十五条 集团各二级成员单位须以本制度为指导，制订与本单位定位匹配的相关制度、办法、细则。

第四十六条 本制度由战略投资部制订，并对相关内容的拥有解释权。

第四十七条 本制度未尽事宜，由战略投资部补充完善。第四十八条 本制度经董事会审批后，自发布之日起生效实施。

附件：固定资产投资管理制度相关核心管控流程 1.集团固定资产投资管理流程

流程编号： 流程名称：集团固定资产投资管理流程主责部门：战略投资部 版本号：V1.0申报单位/战略投资部开始战略投资部相关职能部门总经理办公会战略与投资委员会董事会上级主管部门输出文档01编写本单位固定资产投资计划0201否02集团固定资产投资计划草案编制集团固定资产投资计划03审议是04审议是05审议是06审批投资计划制定阶段07发布集团固定资产投资计划07集团固定资产投资计划08立项申请材料否08初步项目建议书/可行性报告等0902项目立项审查参与协助立项审查09立项意见10项目论证否10项目可行性研究报告、初步设计报告、安评、环评、能评报告11审议是03项目立项审批阶段12投资额是否超过 万元否1404审议15审批14董事会决议和会议记录是13审议是15正式行为批复16项目实施阶段交由集团基建部或相关单位实施是基建部做好过程监控，监审部做好审计项目后评价阶段17组织项目后评价结 束17项目后评价报告

第五篇：某大型投资集团投资管理制度（范文）

中国管理资源网：.海量管理资料免费下载

投资集团投资管理制度

一、总则

第一条 按照建立现代企业制度的要求，为保证股东利益，促进企业投资决策的科学化和民主化，根据《公司章程》制定本制度。

第二条 投资管理旨在通过规范企业的投资行为，建立有效的投资风险约束机

制，强化对投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最佳化。

第三条 投资管理是指公司（）对本部及所属全资、控股、参股企业的投资行为

从立项、论证、实施到回收投资整个过程实施的管理。

第四条 投资管理遵循保护所有权，放开经营权的基本方针，并坚持管理和服务

相结合的原则，最大限度地促进企业投资行为健康发展。

第五条 建立和完善投资项目的产权代表责任制度，是投资管理的主要形式，论

证、审议、监控是投资管理的主要内容。

第六条 111设投资决策委员会，投资决策委员会是111的非常设机构，其组成人员由公司董事会聘任，投资决策委员会在董事会授权范围内有权最终决定或否决公司投资。

第七条 设投资管理部，投资管理部是111实施投资管理的职能部门，其主要职

责是：参与制定111中长期产业发展规划和投资计划；负责111本部投资项目的策划、论证、实施与监管；负责所属企业投资项目的审查、登记和监控。

二、投资

第八条 投资是指企业通过运用企业自有资产收益、企业自有资金、银行借贷以

及其他渠道融资而取得经营资产、投入新项目或扩大经营规模，谋求经济效益的经营行为。投资的方式包括：

（1）直接或间接投资

（2）资金或实物投资；

（3）资源性投资及无形资产投资。

第九条 111及所属企业应制定本企业产业发展中长期规划和投资计划，所中国管理资源网：.海量管理资料免费下载

属企业的投资计划要经法定程序集体讨论、科学决策，并报111投

资管理部登记备案。

第十条 投资应坚持以市场为导向，以效益为中心，以高新技术和集约化经营为

手段，以企业品牌为标志，逐步形成主业突出、行业特点鲜明、多元化

发展的产业体系。

第十一条 投资必须经过可行性论证，内容包括国家产业政策分析、行业发展状

况分析、市场分析、效益分析、技术与管理分析、法律分析、风险分

析及其它方面的分析。公司本部投资可行性论证主要由111投资管理

部负责，下属公司投资可行性论证主要由项目投资单位组织进行。可

行性论证力求全面、真实、准确及可靠。

第十二条 投资必须符合国家、地区产业政策，以及111中长期发展规划。

第十三条 111所属企业，对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模

不得超过其净资产的50%。同时，为防止企业资产过度分散、管理链

条过长，应严格控制下属公司的对外投资。

第十四条 111逐步建立和完善投资信息网络系统，向所属企业定期提供国家政

策动向、市场动态、项目合作等信息资料。有条件的所属企业应建立

自己的投资信息网络系统。

三、审批

第十五条 111的投资管理实行审批制和备案制相结合的方式。实行审批制的投

资项目包括：

1.投资计划以外的的项目；

2.全资子公司投资额度在200万元（含200万元）以上的项目；

3.全资子公司的所有境外投资项目（包括办事机构）；

4.111本部直接投资的项目。

其它投资项目一律实行备案制。

第十六条 投资项目审批采取部门初审、111投资决策委员会或公司董事会审

定、总裁签署意见后执行。

第十七条 投资审批原则：

1、符合国家、地区产业政策以及111的长期发展规划

2、经济效益.良好；

3、资金、技术、人才、原材料有保证；

4、法律手续完善；

5、上报资料齐全、真实、可靠；

6、与企业投资能力相适应。

第十八条 按本规定必须上报审批的项目，由投资单位在未签订任何具有法律效

力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报111

投资管理部：

1、项目投资申请报告或建议书；

2、投资企业对投资项目的投资决定或决议；

3、项目可行性研究报告；

4、有关合同、（协议）草案；

5、资金来源及投资企业的资产负债情况；

6、有关合作单位的资信情况；

7、政府的有关许可文件；

8、项目执行人的资格及能力等。

申请报告中属股份有限公司和有限责任公司的，由111派出的代表签

字并盖章；其它企业由法定代表人签字盖章。

第十九条 按照投资项目下管一级的原则，111只受理所属一级全资子公司的投

资申报，其它企业的投资项目按照隶属关系，分级管理。

第二十条 111投资管理部在收到项目报批的全部资料后，应组织有关部门对该

项目进行初审，并提出初审意见。对初审予以否决的项目，在征求公

司主管领导同意后，由投资管理部将初审意见书面返回申报单位。申

报单位对初审意见有异议的，可申请复查一次。

第二十一条 经初审认为基本可行的项目，在征求主管领导意见后，由投资管理

部会商有关部门提出召集投资决策委员会成员召开投资审议会的建议。

第二十二条 投资审议会的内容是：查询项目基本情况，比较选择不同的投资方

案；对项目的疑点、隐患提出质询；评价项目执行人的资格及能

力等；提出项目最终决策、建议等。

第二十三条 总裁根据投资审议会对项目所作出的决议，签署审批意见。

第二十四条 投资管理部根据总裁的审批意见，下达书面批复文件。一般情况下，在收到投资单位的上报申请后，应在十五个工作日以内完成项目的审查与批复。

第二十五条 凡属于备案的项目，由投资单位在项目实施后十五天内向111提交

备案材料，包括可行性分析报告、合同、章程等。

四、监控

第二十六条 企业投资实行投资、经营、和监管相结合的原则。投资单位对投资

项目应实行专人专项监管，做到责权利相对称，确保项目按计划

顺利实施。

第二十七条 投资单位在项目正式立项并确定项目执行人后，应再确定一名项目

监督人，并由项目执行人、监督人与企业主管领导签定项目责任

合同书，项目执行人负直接责任，监督人负连带责任。

第二十八条 项目监督人可由企业董事会、监事会成员，经营班子成员或投资管

理部的人员担任。项目监督人的主要职责是：对项目全过程实行

跟踪监管；督促项目执行人加强项目运作管理和资金财务管理；

及时发现和汇报项目实施过程中出现的问题，并提出解决的办法

和建议。

第二十九条 项目执行人应定期将项目进展情况向企业领导或管理部门作出书

面汇报。并接受财务收支等方面的审计。

第三十条 111投资管理部对所属企业的重大投资项目投资进行跟踪检查，帮助

解决各种实际问题，协调各方面的关系。

五、责任

第三十一条 111派出的产权代表应按照111的审批意见，对投资项目决策表态，不得个人自行表态。对投资项目存在问题故意隐瞒不报的，一经

发现，111将追究该产权代表的行政责任，造成重大损失的，要追

究法律责任。

第三十二条 对投资项目因管理不善或用人不当致使企业资产流失、企业严重亏

损或造成其它严重后果的，要追究有关领导人责任；对投资项目

因决策失误或审查、把关不严，造成经济损失的，也应追究相应的责任。

第三十三条 对投资项目的主管领导、执行人、监督人或其它工作人员违反本规

定、玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊造成严重损失的要追究责任

人的行政及法律责任。111每年至少进行一次投资项目的审计监察

工作。

第三十四条 111把所属企业贯彻执行本办法的情况作为对企业负责人及产权

代表考核内容之一。

六、其它

第三十五条 本制度适用于111本部及全资子公司，其它企业可参照执行。第三十六条 本制度由111投资管理部负责解释。

第三十七条 本制度由公司董事会审议通过、董事长签署后生效，自下发之日起

执行。