第一篇：培训开发
1业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。包括：核心技术、组织协调、对外影响、应变能力，其本质是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值产品服务文化。
2业在本土领域同样受到国际竞争对手的挑战，但也为中国企业走向世界、参与国际竞争提供了好的契机，加速了企业的国际化。全球化和企业的国际化要求企业具有参与国际竞争的能力，员工符合国际水准要求的行为和能力，这就对hr专业人员提出了挑战：a、要求hr专业人员能够掌握国际上最先进的培训理念、技术方法，从而使企业培训开发体系迅速与国际接轨，使企业能够培养出具有国际市场竞争能力的业务人员和管理人员，从而提升企业在国际市场上的竞争优势。b、要求hr能掌握跨文化培训的理论技术方法，从而使企业能有效地培养出熟悉国际惯例和当地文化的高级跨文化管理人才和领导者，为企业走出国门走向世界提供hr方面的储备和支持。
3、人力资源培训外包：指企业或组织将本来由企业内部hr部门行使的部分或全部hr培训与开发职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式，从而使hr部门的职能和人员得以精简。外包步骤1做培训外包决定2决定将哪些培训职能外包出去（全部或部分）3起草培训项目计划书、内容要求4甄选服务供应商并寄送项目计划书5对各服务供应商项目计划书进行回复与评价6选定培训项目外包供应商7评审、谈判和签订合同8在公司内就培训外包决策进行沟通9跟踪监控培训项目质量。外包考录的因素：专业知识、时机、受训者人数、课程内容、成本、人力资源开发部门的规模、其他因素：成本、资质证明、行业背景、经验、经营理念、实施培训的方、培训内容、课程产品、培训成果、支持服务、对项目计划书的要求即外部培训机构提供的服务项目是否与组织希望对方在项目计划书中体现的内容一致。
4、a、客户模式：优：能够很好地满足组织内某些职能部门的培训需求，使得培训项目与经营部门的特定需要保持一致。缺：培训前需要很多时间来研究各业务职能部门；许多专项的培训课程是由客户开发的，因此难保证每项培训的有效性。B、学院模式：按照学院模式建立的人力资源开发部门就好象是一所大学，培训与开发部门的培训活动由一名主管和对特定技术领域具有专业知识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修订培训项目。优点：培训主管是组织中培训领域的专家；培训计划由人事专家制订，内容和进度主要依据培训教师的专业水平和空闲时间而定。缺点：可能并不非常了解组织需求，克服：管理人员要不断地对接受培训的组织内部客户进行调查，以确保所提供的服务能满足他们的需要。C、矩阵模式：矩阵模式要求培训者既向培训部门经理又向特定职能部门经理汇报工作的一种模式。优点：有助于将培训与经营需求联系起来；培训者既可以通过了解某一特定职能而获得专门知识，还可以保持自身专业知识的不断更新与完善。缺点：培训者将会被迫接受很多指令与矛盾冲突。D、企业办学模式：企业办大学，即企业自己开研究院或培训学院，在研究院或学院中，学员必须完成特定的课程。企业办学模式是一种刚刚兴起的组建人力资源开发部门的模式，它的客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司的外部客户。优：能降低成本；推广最好的培训实践经验；培训与经营战略相整合；激发受训者的主观能动性；有效地利用培训方法和技术。E、虚拟模式：组建培训与开发组织以使自己能对客户需要作出迅速反应并提供高质量的服务。优：以顾客为中心，满足顾客需要的培训方案并不断加以改进培训项目，侧重于学习和评估培训的有效性。缺：要求培训者具有专业能力而且能作为内部咨询专家而提供更完善的服务。
5、现代培训与传统培训的区别：现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展；已经不是对于单个个人的独立的培训；更注重于激发员工的学习动机；更关注人的生理与心理特点；已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。开拓了创造智力资本的途径；是一种“影响力”训练。跨地域性、信息流动、组织形式、安全（有交通危险）培训内容的滞后与及时、技术设备要求、对讲师要求、学员准备性、学员主动性现代培训师德要求：讲解或口头能力、沟通与交
流能力、问题的发现与解决能力、创新能力、计算机与多媒体应用与信息处理能力（终极最高要求（“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位”））
6、社会学习理论：是指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习。受到自我效能的影响，效能越强，付出努力越大，承受挫折或失败的能力越强，时间也越长久。观察学习，有直接经验和间接经验的学习。
7、成人学习理论：是在满足成人学习这一特定需要的理论基础上发展起来的。培训对象的员工属于成人范畴，有他们自己的特点：具有独立的、不断强化的、自我指导的个性，有丰富多样且个性化的经验，他们学习目的明确，以及时有用为取向，以解决问题为核心，学习能力不随年龄增长而明显下降。成人需要知道他们为什么学习；有进行自我指导的需求；可为学习带来更多的与工作有关的经验；带着一定的问题参加学习；受到内外部的激励而学习。
8从而进一步找出组织及成员在知识技术能力方面的差距为培训活动提供依据。意义：a、寻找组织绩效问题产生的原因，b、确认差距，c、了解员工个人需求，赢得组织成员的支持，d、建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备，e、确定培训的成本与价值。任务组织个人三个层面。
9、培训需求分析的技术方法：观察法、问卷法、咨询法、访谈法、团队讨论法、测验法、评价中心法、书面资料研究法
10、任务层面的需求分析步骤：a、通过工作分析，撰写详细的工作说明书b、确定工作中包含的具体任务：应该做的和实际在做的事c、明确工作所需的知识技能态度等任职资格d、确认能够通过hr培训与开发而得到改进的任务知识技术能力e、培训需求的排序
11、胜任力排序需求分析步骤：确定胜任力、制订胜任力标准、分解胜任力要素、制订评估计划、测试过程、实施评估，处理评估结果、记录和报告结果
12、培训材料指能够帮助学习者达成培训目标，满足培训需求的所有资料。具体包括：课程描述，课程的具体计划，学员用书、课前阅读资料，教师教学资料包（胶片、视听材料、练习册，角色扮演、行为示范、案例研究、关键事件法等背景资料、电脑软件等），小组活动的设计与说明，测试题目
13、企业管理者通用核心能力模型：思考能力（资源管理能力、问题解决和决策能力），有效领导能力（建立信任、团队领导、关注秩序和质量），自我管理能力（灵活性、主动性、对困境的反应），社会交往能力（影响力，倾听理解和反馈，组织意识，关系的战略运用）、学徒培训：学徒培训主要是指师傅带徒弟。一般在需要手工艺的工作上使用。许多组织采取了学徒培训的方式来提高职业工人预备队伍的技能，使员工在某个具体
类型的技能行业中获得资格证书。二、讲座：讲座指的是由专家以口头讲解的形式向目标群体传递信息的过程。优点：在相对较短的时间内将事实性信息有效传递给大量的听众。缺点：沟通具有单向性，受训者之间交流思想的机会很少。三、讨论：优点：涉及培训者和受训者，以及受训者之间的双向沟通过程，为受训者提供了获得反馈、澄清疑问、交流思想的机会，克服单纯讲座带来的问题。缺点：需要有一个善于组织讨论的人，需要有充分的讨论时间，参加讨论的受训者之间需要有一个共同的讨论焦点。四、以经历为中心的学习，强调工作行为的重要性，认为工作能够引发持续性的学习和进步，并认为工作本身的挑战能刺激人们学习。以经历为中心的培训大体上有两种形式：工作的委派和挑战、工作指导。五、其他培训方法：参加函授、业余进修，开展读书活动，参观访问。
二、新兴的培训媒介：培训媒介主要指传递培训内容的方法和模式。选择培训媒介时应考虑的因素：培训目标的种类和测试项目的类型、时间因素、经费、参与人员的层次素质要求。一、电子通讯技术：电视教学、远程会议。二、视听多媒体的培训形式1.静态媒介：静止的文字和图像材料例如印刷品、幻灯片和悬挂投影仪2.动态媒介：可以动态呈现系列事件的技术和媒介，如录音带、CD、电影、录像带3.电讯媒介 ： 计算机会议。三、自定进度的计算机辅助式的培训：优势：按受训者的反应来呈现不同难度的学习材料、自定进度、需要的后勤工作很简单。类型：计算机辅助教学，智能化计算机辅助培训四、网络培训，以因特网为平台的培训，基于内部网的培训。五、虚拟现实培训：优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。===培训中新技术的采用将更加广泛、培训对象从内部员工扩展为战略合作伙伴、培训内容从单一的职业培训转向全方位培训、培训与开发部门将推动组织对知识的管理、培训与开发的地位和作用越来越显著
15、培训成果理论转化：指受训者持续而有效的将其在培训中所获得知识技能行为和态度运用于工作当中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。有同因素理论（培训环境与工作环境完全相同时）、激励推广理论（一般原则运用于多种不同的工作环境）、认知转换理论（有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆，适用于各种类型的培训内容和环境）
16、职业生涯管理：是指组织为了促进员工职业生涯的发展，所采用的一个督导与监控员工个人职业生涯规划与发展的持续的过程，通常与组织的职业生涯管理系统相适应。单阶梯模式、双阶梯模式、多阶梯模式。对员工的重要意义：通过职业开发活动，员工可以认识到自身的兴趣与爱好所在，可以发现自己的优势与不足，可以更加清楚地了解组织内部存在的职业发展机会，能够更加准确的确定自己的职业发展目标，在组织的帮助和支持之下，制定具体的职业发展行动计划，从而促成自己职业生涯发展目标的实现。从公司角度来说：有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。
17、高科技企业管理人员的管理技能：高科技企业管理任务循环：1.目标设定2.计划和解决问题3.指导下属员工的工作4.接受和提供反馈5.执行正面的控制6.肯定和认可。其核心管理技能：沟通技能即快速表达想法(口头或肢体语言)，明白地写作和有效地倾听
2、决策技能 在两个或多个可供选择的方案中快速地做出判断，选择“最佳”方案
3、谈判技能即与内、外部组织的谈判；及时、直接地解决歧义，并达成协议4.应变技能即在动态环境下成功地和敏捷地调整工作计划、方法和组织结构来达到组织目标5.文化融入技能即成为公司文化的楷模，在公司系统和文化背景下有效地工作6.问题解决技能即具有确认和分析问题的能力，可以建设性地面对问题，确定相关的选择和结果，并且进行全面的判断7.团队建设技能即为团队指引方向，做出承诺，注重结果，保证团队具备工作所需的知识技巧8.领导技能即平等地对待下属，遵守公司的规章制度，做出明智的决定9.专业知识即成为本领域内的专家，从而有效地控制计划的进行，影响结果。=高层管理人员 洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力=中层管理人员 判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力=基层管理人员 专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力
18、职业锚就是当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。创造型职业锚、管理型职业锚、技术功能型职业锚、安全/稳定型职业锚、自主／独立型职业锚
19、工作轮换指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验。作用1.能丰富培训对象的工作经历2.能识别培训对象的长处和短处3.能增进培训对象对各部门的了解，改进合作。优点
1、丰富员工的工作活动内容，减少工作中的枯燥感，提高员工的积极性。
2、扩大员工所掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境的变化，也为员工在内部的提升打下基础。不少大的公司内部提升的管理人员都要求有在几个不同部门或职位工作的经验
3、减少员工的离职率。缺点
1、员工到了一个新的职位，需要时间重新熟悉工作，因此在员工轮换到新的职位的最初一段时间，生产力水平会有所下降
2、需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能，适应不同的工作，因此所需要的培训费用较高
3、工作职位的轮换是牵一发动全局的，因为变动一个员工的工作职位就意味着其他相关职位随之变动，增加了管理人员的工作量和工作难度。20、柯氏评估模型：反应即学员满意度、学习即学到的知识技能态度行为、行为即工作行为的改进、结果即工作中导致的反应，评估处于柯氏评估模型三角形的最上端，用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度（快乐单。评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？ 设计培训评估方案非常重要。通常会通过前后比较或设置控制组的方式来对培训的学习效果进行评估，行为评估更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后在工作表现上产生的变化。它实际上评估的是知识、技能和态度的迁移。行为评估的特点：学员行为的改变是有一定的条件的、很难预计何时会有变化的产生、行为的改变往往受到外部的影响，方法有学员自我评估、360度反馈。结果的评估的指标采用的是主管回到工作岗位后对人员和机器更有效地使用所导致的绩效增加。公式：绩效=实际生产力/标准生产力
21、HR（培训师）胜任力特征:1.素质要求：灵活性.鼓励性.幽默感.真实性.成熟性2.技巧：控制能力创新、评估、转换、沟通能力、创造身心安全的环境。企管通用核心能力：1.思考能力包括资源管理能力问题解决决策能力2.有效领导能力：建立信任团队领导关注质量和秩序3.自我管理能力：灵活性主动性对困境的反应4.社会交往能力：影响力组织意识关系的战略运用、倾听理解反馈p180
第二篇：网站开发培训（范文模版）
网站开发培训，多迪PHP权威培训机构高端网站开发
你知道在现在的互联网行业每天都上演着无限可能，你能想象一下网络上的网站有多少个吗？数以亿计的网站在互联网在传递着信息，所以说，网站的重要性的不言而喻的。那么网站开发培训也是备受关注的，一个网站的各项功能完善对于浏览者来说是至关重要的，客户体验高了，自然而然地网站的知名度也会相应提高。你希望学习专业的网站开发吗？多迪PHP培训就是你明智的选择！
PHP已经成为互联网热捧的网站开发技术，对比JAVA、C++等它具备的优势更明显，开源安全、便捷、速度快，效率高。同一时间，行业的发展也催生了互联网企业对人才需求的增加，目前PHP工程师薪资均值已经突破了5500元，并且是一涨再涨，据相关招聘网统计，如百度、新浪等知名企业高举月薪万元招聘PHP程序员而一将难求，可想而知，这个行业的人才需求量目前是非常大的，正因为该行业现时面临这样一个困局，也就是说现在是最适合进入的一个时期。
多迪PHP经过了九年的网站开发以及培训历程，积累了丰富的经验，从而总结出了一些列针对学员的教学系统。在学习期间遇到的生活问题，有教务班主任负责跟进解决；在课余时间有助教老师帮助解决学习问题；在实训时候有疑惑的话，有实训导师帮助学员解惑；还有就是授课讲师，在上课的时候教导学员专业理论知识。
网站开发语言多种多样，ASP、JSP、PHP等等，而PHP的火热程度是有目共睹的，你想学习一下现今最火的网站开发语言吗？一个专业的网站开发人员在互联网行业中是非常吃香的，优厚待遇和高薪酬是必不可少的。
理性定位，广州多迪PHP培训是行业老牌子了，看着现在越来越多的同行，多迪要提醒学员们，在学习之前，首先要认清自己的目标，不然会越学越累。如果来到多迪，会让学员先试听一下课程，如果觉得自己也不好下决定，那么就再谨慎一点，多听几个讲师的课程，或许就能发现自己的目标了。
一个专业的网站开发人员需要做到的工作有哪些呢？基本上来说有5点：
1.协助系统架构设计师进行系统架构设计工作；
第三篇：第八章 培训开发
第八章 培训开发
案例1 从海尔大学看海尔的员工培训
创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学。”
从海尔大学看海尔的员工培训。
海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。始建于1999年12月26日，海尔大学是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。随着时间的推移，在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击下，今天的海尔大学已经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地、海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。
走近海尔大学。
海尔大学位于海尔集团高科技工业园—海尔信息产业园西南一隅，依地而建，成不等边三角形，建筑全部采用仿明清苏州古典园林风格，占地12000平方米，总建筑面积3600平方米。有各类教室12间，其中有多媒体教室、语音室、计算机室、学术报告室等，可供500人同时学习、互动、研讨使用。依据功能海尔大学主体建筑分A、B两座，由中心位置的“勺海“相簇而拥，四周零星点布着日新轩、镂金舫、源头瀑布、曲水流觞、扇厅、致远亭等，一草一木、一亭一阁、一山一水，处处都散发出浓郁的海尔文化气息，伴随着“勺海”深邃的“海“的底蕴，构成了海尔大学有机的整体。
创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学。”在这种理念的倡导下，“创新、求是、创新“成为海尔大学的校训，就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果来到海尔大学，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。
回报社会是海尔大学培训工作的延伸，培训对象已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到国内金融、保险、电力、电信、服务、制造等各行业各领域、国家机关、金融、电信各领域及外国人士，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。
软硬件的培训环境。为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。
同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性；在外部，建立起了可随时调用的师资队伍，已与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授80余人，并且已与哈佛大学、IMD、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、中欧国际工商学院、日本神户大学、清华大学、北京大学、上海复旦大学等国内外著名院校成立案例编写关系，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，引入国内外先进的教学和管理经验的同时，又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。现已有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用的教学案例，已有20余个在国际各大院校使用。
硬件方面除负责员工内部培训的海尔大学之外，海尔集团还在国家级风景旅游度假区崂山仰口兴建了海尔国际培训中心，可同时容纳600余人脱产培训使用，该中心完全按照现代化的教学标准建设，并与国际知名教育管理机构合作，承办各种综合素质培训及国际学术交流，成为一座名副其实的海尔国际化人才培训基地。海尔国际培训中心主要面对海尔集团的管理干部提供脱产培训场所并可进行国际学术交流活动，与海尔大学相得益彰，为提高海尔集团全体干部员工的国际化素质提供了国际一流水平的培训场所，同时也是提高员工素质，进一步扩大企业影响，为海尔进入世界五百强提供强有力的支持。
海尔大学的培训与激励。
海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，依据海尔的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动“的创新培训形式，开展问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
海尔大学进行技能培训的重点是通过案例、到现场进行的“即时培训“模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
员工激励：“海豚式升迁”。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马“。于是海尔大学在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计，每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。海尔把培训和个人的职业发展结合起来，学习和培训越多，个人职业发展的机会就越多。在海尔，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。
“海豚式升迁”是海尔大学培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模式，“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。从员工的角度来看，如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住他这个员工的。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，同时‘海豚式升迁’又更好地激励了他们在工作中的表现。“ 海尔大学的“新人”培训。
海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，那么海尔大学是如何来培训新员工的？
首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。
“新老大学生见面会“是接下来的重要环节，学校里曾是师兄师姐的老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。
另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法—不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡"，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔大学对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。
案例2：摩托罗拉培训体系
摩托罗拉的培训，主要依托摩托罗拉大学采进行。摩托罗拉大学在美国相当有影响力。培训主要分为三个部分，一部分是专业性培训，一部分是基本技能培训，包括价值观、英文、计算机技能等，这是所有人都要参加的，如，营销人员、财务人员、通信人员等，第三部分是对客户的培训。
对经理层人员有专门的培训。经理人员分为三类，初级、个级、高级。培训也有相应的分级，各级培训在范围上并无大大差异，差异主要表现在内容的深度上。所有的经理层人员都必须参加基本培训，中层经理人员要参加初级培训班和提高培训。高级管理人员参加高级培训，目标是把高级管理人员培养成全球区域管理者。摩托罗拉的培训体系可以从以下几方面分析：
一、培训对象
1．业务部门(具有最高优先级)2．合作伙伴 3．员工
4．供应商及客户
二、培训内容
不仅提供培训课程，而且提供高效学习的解决方案。
三、培训教育方针
以员工薪水总额的7％作为培训经费。
1．为确保公司培养并留住一流的人才，公司规定每年每位员工至少接受40小时与工作有关的培训。
2．e－learning——到2001年，每位员工接受至少8小时的电子教育。
3．培训理念： Right Person十Right Training十Right Time十Right Environment＝Effective Training 4．新的远景：及时而准确的知识，即提供：及时的教育学刁方案、相关的教育学习手段，可帮助业务部门达到他们的目的。
四、培训组织结构 1．客户服务组 2．课程开发组——考虑重点是培训如何和业务贴近?方法是倾向于购买成热课程进行改编，将本公司案例放入外购的课程。
3．深程实施、教材管理组 4．项目组
五、支持摩托罗拉的四大方针
1．投资／技术转让：培养一批本地员工去管理和运作高科技企业及工厂； 2．管理本土化：高层经理必须保证8个小时的授课时间； 3．零件本土化：对供应商的培训；
4．对合资企业及合作项目提供企业文化的培训。
六、培训项目设计、实施流程
七、新颖的培训形式
1．看固培训形式：如通过三张卡通图，让公司的管理人员了解市场的变化、客户群的变化以及公司内部的机构重组的原因。
2．举办“求知少年暑假培训”项目
面向公司员工12—16岁的子女，利用暑假时间，举办7天的培训。3．e—1earning
（1）1earning resources center
（2）卫星同步教室(因此种形式容易让人疲劳上注意不超过2小时)
案例3：Cisco公司的培训
（一）形式多样的培训
每一个进入Cisco的新员工在30天内首先要接受New Hire Workstation的培训。在Cisco工作的90天内，还可能参加一个亚太区的公司文化培训。Cisco的培训总体上分为管理培训、e－learning、销售培训、常用技能培训(General Skill)等等，管理培训在Cisco也分许多级。首先一名新员工最先需要知道在Cisco怎么做。“Managing@ Cisco”给员工这方面的培训，Cisco的资深副总裁会现身说法，告诉员工在Cisco如何成功。这项培训还包括告诉员工在Cisco的薪资福利情况、在Cisco可以用来帮助自己工作的Internet工具，在口Cisco的业绩管理、每个人和财务的关系，还有一点是招聘的技能。一项称做Management for Result的培训，主要告诉员工如何领导一个团队的做法。再往上一层的管理培训是针对领导层的LIA(Leadership In Action)，主要是培训管理者的管人技巧。有些课程，Cisco会请顾问公司来做，通过管理游戏来培训经理层的领导能力。在此之上，还有最高层的管理课程，主要是针对高层执行者的培训。
销售培训的课程也非常多，都涉及很专业的销售知识。常用技能(General Skill)培训包括教员工如何做演示、法律知识、面试技能等许多通常员工必须具备的能力。Cisco如果有些培训内部做不了，他们会请培训公司来做。太专业的技术知识外面也做不了，Cisco在公司内部的业务部门组织力量来做，另外Cisco还给员工一些助学金，支助员工念MBA等。
Cisco的员工培训非常开放，不像许多公司在年初做计划，然后由主管经理签字，一年内执行，Cisco认为互联网速度不可能一年计划做好后就不变，一年内Cisco公司有三次评估，根据评估结果来调整计划。
（二）将员工放在开车的位置上
Cisco认为不花钱投入到员工身上，业绩就做不出来，所以对培训的投入很大。亚太区有专门的协调员来协同中国区管理培训。Cisco关于员工培训的计划，完全由他自己末决定，员工的培训时间没有规定，Cisco认为业务和培训是一体的，甚至包括出差什么时候走，不会有人管，也不会有老板不让员工接受培训，完全由员工自己管理自己的工作和培训，Cisco认为将员工将在一个开车的位置上，让他自己做决定更重要。公司也从不将某个员工当重点培养对象，每个人是潜在的经理，这正是体现Internet世界里人人平等的原则。
（三）培训留人
Cisco对优秀员工有一些留人计划，不是等到员工离开时才留人。许多员工向往海外工作的经历，就派员工到海外做短期的培训，调到海外去工作。Cisco不希望员工接受的培训跟公司的发展方向不一致，要留住人，Cisco认为帮助员工部门成功、个人成功是最好的方法。如果团队的业绩不断上升，就能留住人。
（四）网络就是教室 Cisco的员工会接受培训，可以在网上随时提供申请，Cisco人力资源部的培训计算机管理系统会将报名情况反馈给这个员工，同时也给他的主管抄送一个反馈，这些全是计算机来完成。Cisco认为网络是非常伟大的地方，只有用这么快的方式，才能让所有人分享更多更好的知识。Cisco将总裁演讲的录像放在网络上，员工任何时侯都能知道总裁的战略思考是什么。Cisco在网络上还有一个Video教育课堂，员工可以从宽带网上接受这种多媒体教育。Cisco是一个生存的网络上的公司，有非常发达的内部网，其中有一个庞大的e－learning系统。
e－learning系统在知识的变化上设计了模块化的课程，让学员自主学习。开设虚拟实验室技术、建立网络教育学院、在世界各地建立Cisco大学等。
（五）教学形式多样化
学员大部分时间在Cisco微型网络服务器上接受互动教育。网络学院的设置同样包客多种学习风格。对于适合通过问读学习的学生，学院有通用的教材。对于那些适合形象思维的学生，亦可将重点放在广泛的图形教学和图像方面。为了促进个人技能的提高并为事业的成功莫定基础，学生们不仅要解决技术问题，而且要成功地进行网上实际操作。地方学院不但可以从区域学院得到咨询和技术支持，而且可以从Cisco的合作伙件那里得到服务和支持，并且可以从技术服务中心（TAC）和Cisco联络在线网站(CC0)得到全天侯访问Cisco的机会。这个支持计划还包括主要软件、版本维护，最新产品文本和今后替换部分的传送。
第四篇：培训与开发
浅析人力资源管理的培训
随着竞争的日趋激烈，国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺，另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关系。
当前在相关的人力资源管理培训中，主要围绕在绩效管理、薪酬设计、平衡计分卡、员工职业生涯规划、招聘技巧等等方面，大多都是一些职能性的专项培训，还有一些是与管理技能有效结合在一块的。如对角色的认知，企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能，达成企业的经营目标。角色认知误区的表现为如何各尽所能、各尽其职；对时间的管理，培训良好的个人习惯、ABC分析法、重要和紧急的四象限划分法等；对管理沟通，沟通艺术的培训、沟通对象分析、沟通的几种方式分析、与上下级沟通的技能等；对目标的管理，包括目标管理的原则、设定目标的步骤、如何建立目标体系、目标的执行等等；有关激励、加薪、晋升等等方面，包括激励是什么、激励的方式方法分析、激励的策略、动态激励、静态激励等方面；对领导魅力和艺术的培育，如权力戒律、几种领导风格、下属发展的几个阶段、领导魅力和影响力的塑造等等；对于团队的建设，如如何打造雁一般的团队、团队的角色、组织角色与团队角色、处理团队冲突的方式等等。
一、对人力资源管理不同职能的分析
对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BARS；行为观察量表法BOS；BSS考核法；目标管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。
对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)；(2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。
对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SMART等)等等。
对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能发挥最大化。
对于薪酬的设计，目标是符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；提供薪酬决策的管理工具。对于企业在设计营销人员的薪酬时，主要考虑的标准主要有：一是工作评价。工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效怎样；工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀人员；如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加人才成本。对于参考同行业水准，是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异，而且又不易获得可靠的资料。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综合考虑，如能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目标。当然，确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准，特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。在具体的薪酬设计过程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、奖金、法定的福利与保险、总经理特别奖。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。
对于员工培训与发展，主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理；员工关系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟通、员工入职与离职的访谈等
二、系统思考人力资源管理
一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不仅取决于人力资源管理部门及其工作成效，更多的取决于企业各部门及部门经理在人力资源管理方面的意识和作为，非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工作，不仅仅是人力资源部门的工作，在一个不断发展的企业中，人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定与推行，职能部门作为“人力资源”的最终用户，越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能，从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。在具体人力资源的管理工作过程中，应系统思考，站在企业的整体角度去考虑，如在薪酬管理过程中，由于员工不仅要横向比较，还要纵向比较，因此，在设计薪酬过从中：一是要考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。二是对于不同的企业，应结合自身实际和行业性质，采取不同的薪酬制度，如对于营销人员，针对工业客户的企业与针对最终用户的企业在营销模式上存在不同，因而应采取不同的薪酬制度；一些知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展；反之，如果一个企业处
于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性，动态调整，在奖金发放的时机、量等的方面都要灵活可动态调整。如当前大多数企业采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标70—75%的水平时，发放奖金能产生适当的推动力；等到100%完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。四是要建立合理考核指标，个性化的薪酬设计。在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。同时要具有个性化，对于不同的岗位采取不同的薪酬制度，如对于销售经理、总监一般采取年薪制办法；对于销售管理人员，一般采取混合工资制；对于内勤及新手，一般采用固定工资制，另外分配相应额外的奖金。
总之，对于人力资源管理，应在人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去思考，从整体考虑，不能分开，如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的；员工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的；岗位的设计与职责的界定又与工作的效率和绩效有关。同时要对不同的职能进行延伸，如在对员工关系的管理方面，要实施离职管理；对于员工的开发，要从长远去培育，学习教育后提升工作效率，同时又进一步培训和学习，突破自我，获取更大的成功，建立学习型的组织和个人，从在校期间就开始培育，在技巧、技能、企业文化、理念等等方面；对于激励，应该关注细节，关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求，把握员工的心理，满足并引导其合理需求，塑造鹰一般的员工。
第五篇：人力资源培训与开发复习题
山东理工大学成人高等教育人力资源培训与开发复习题
一、单选题
1、以下关于培训效率评估的说法不正确的是()。A、要向高层管理人员汇报 B、有利于提高培训效率 C、自省以前工作中的不足 D、获得领导支持的有效方式
2、（）的编码形式可以分为语音听觉编码和视觉编码，其中以语音听觉编码为主。A、感觉记忆 B、短记忆 C、理性记忆 D、长时记忆
3、（）具有促进企业全体员工不断学习的作用，是一种适应能力和变革能力很强的组织。A、智能型组织 B、知识型组织 C、学习型组织 D、纪律型组织
4、要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度和保证制度的()。A、稳定性和连贯性 B、稳定性与现实性 C、周期性和变化性 D、创新性和变革性
5、员工咨询是促进员工健康的方法，典型的员工咨询包括很多，其中不包括（）。A、问题确认 B、培训 C、教育 D、咨询
6、人员分析的信息来源不包括（）。A、培训 B、辅导 C、访谈 D、测验
7、现代培训活动的首要环节是（）。
A、确定培训目标 B、确定培训范围 C、设计培训计划 D、分析培训需求
8、培训应根据员工的生理、心理以及一定工作经验等特点，在教学方法上应注重（）。A、层次教学 B、实践教学 C、实用教学 D、速度教学
9、人力资源培训与开发体系不包括（）。
A、员工辅导 B、职业开发 C、组织开发 D、事业提升
10、任务层面需求分析的信息来源不包括（）。
A、工作说明书 B、绩效标准 C、分类卡片 D、实地调研
11、企业培训的产出不能纯粹以传统的经济核算方式来进行，因为它包括潜在的和发展的因素，另外还有()。
A、战略的因素 B、社会的因素 C、企业竞争力的因素 D、企业员工队伍素质的因素
12、计算培训项目的投资回报率涉及三个方面的分析，分别是：将数据转化为货币价值、计算培训项目成本和（）。
A、计算投资回报率 B、计算投资成本 C、计算投资风险 D、计算投资周期
13、()旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。
A、全面任务分析模型 B、循环评估模型 C、绩效差距分析模型 D、阶段评估模型
14、（）是培训管理的首要制度。
A、培训奖惩制度 B、培训激励制度 C、培训服务制度 D、培训考核制度
15、对培训对象的培训需求进行分类，要求各类培训对象的培训需求有()。A、类似性 B、差异性 C、多样性 D、特殊性
二、多选题
1、人力资源培训与开发范式有（）种。
A、绩效范式 B、培训范式 C、开发范式 D、学习范式
2、现代企业中的培训与开发工作有()等特性。
A、培训的持续性 B、培训的互动性 C、培训的超前性 D、培训效果的后延性 E、培训的经常性
3、下列关于培训的叙述，不正确的是()。
A、培训通过提高员工的知识技能等，最终为了企业的经济效益 B、培训要从组织战略出发，避免为培训而培训 C、培训也是激励的一种手段
D、由于培训的产出回报难以计算，所以对培训的投入产出衡量不是重点 E、培训主要是管理层的事情，因此培训需求是由上级提出来的
4、英国培训专家贝尔特认为HRD人员主要承担（）重要角色。
A、培训者 B、设计者 C、顾问 D、创新
5、为了更好地进行企业培训工作，我们要学会培训资源的充分利用，即()。
A、严格控制培训费用 B、让被培训者变成培训者 C、严格进行培训效果评估 D、培训时间的开发和利用 E、培训空间的充分利用
6、人力资源培训的作用有（）。
A、提升员工的志气 B、降低员工流动率
C、是建立优秀企业文化的有力标杆 D、是提升其综合素质的重要手段
7、测试题目是用于检验学员受训后知识、技能以及绩效状况的一系列问题或评价方法。加涅将学习成果分为（）。
A、言语知识 B、智力技能 C、运动技能 D、认知策略
8、培训与开发项目评估的数据收集常见的方法有（）。
A、问卷调查 B、访谈 C、关键事件评估 D、测验
9、进行培训需求分析时需评估员工的实际绩效，评估依据有（）。A、员工同事的评价 B、员工主管的书面评价 C、员工的技能测试成绩 D、员工绩效考核的记录
三、判断题
（）
1、自我认识能力是自我教育、自我成长的动力。
（）
2、Mager认为，一个完整的培训目标一般包括业绩表现、环境条件、评价指标。（）
3、人力资源培训是进行人力资源开发的重要手段，人力资源开发是不断提高人员素质、改进工作质量和效率的主要方式。
（）
4、新员工只要随着时间的推移，就会逐渐适应环境而胜任工作，不需要培训。（）
5、培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。（）
6、培训具有周期短、见效快、成本低等特点，是回报率极高的投资，是最有效的生产性投入。
（）
7、内隐记忆很容易受外界干扰因素的影响而发生遗忘，外显记忆则不会。（）
8、企业对关键岗位的技术人员和管理人员应优先予以培训。
（）
9、企业发展战略对培训与开发需求分析的主要作用在于它明确指出了企业希望员工拥有什么样的专长与技能，从而为企业确定培训开发战略指出了方向。
（）
10、管理人员的职责是激发员工的工作干劲，以此来完成自己的工作任务。（）
11、实践性是职业指导的最突出特点之一。
（）
12、工作轮换法不足之处在于激励“通才化”，适合于职能管理人员的培训，不适用于一般直线管理人员。
（）
13、职业信息是职业指导的基础，职业指导者获得的信息越广泛，信息的质量越低。
（）
14、培训规划总是需要得到高层管理者的批准，而高层管理者除了关心规划是否完善可行外，更关注培训的成本效益分析。
（）
15、在培训方案的设计中，培训对象不仅是培训的接受者，同时也是一种可利用的学习资源。
四、简答题
1、简述任务分析的步骤及工具。
2、简述职业生涯阶段的各种理论基本内容。
3、简述模仿学习理论的学习过程。
4、简述内隐记忆与外显记忆的区别。
5、简述人力资源开发的未来趋势。
6、简述职业生涯各阶段的主要任务及其管理。
7、简述桑戴克提出的三条学习规律。
8、简述典型的员工咨询包括的活动内容。
9、简述人生发展阶段两种理论基本内容。
五、论述题
1、论述人力资源培训方式中J-Learning、C-Learning、E-Learning内涵及其包含的培训技术内容。
2、论述人力资源培训开发与组织核心竞争力的关系。
3、论述罗杰·比尔特的人力资源管理专业人员的五角色理论，并结合实际谈谈你对五个角色的看法。
参考答案
一、单选题
1、C
2、B
3、C
4、A
5、B
6、A
7、D
8、B
9、D
10、D
11、B
12、A
13、B
14、C
15、A
二、多选题
1、AD
2、CDE
3、DE
4、ABCD
5、BDE
6、ABCD
7、ABCD
8、ABCD
9、CD
三、判断题
1、√
2、√
3、√
4、×
5、×
6、√
7、×
8、√
9、√
10、×
11、√
12、×
13、×
14、√
15、√
四、简答题
1、答：步骤：（1）选择待分析的工作岗位；（2）罗列工作岗位各项任务的基本清单；（3）确保清单的可靠性和有效性，确定培训需求；（4）明确培训的任务所需要的知识、技术与能力和其他要素；（5）需求优先程度的排序。
2、答：（1）罗宾斯职业生涯阶段。主张大多数成年人，不论从事什么类型的工作，都可以分为五个阶段：探索期、建立期、职业中期、职业后期、衰退期。（2）金丝伯格职业成熟理论。从童年到青少年阶段的职业心理发展过程中，可以将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。（3）现代职业发展模式。更多地满足了个人职业发展的需要，可分为易变性职业生涯模型和多元职业生涯模型
3、答：（1）关注：只有意识到示范者的优良绩效后人们才愿意通过观察去学习。关注受示范者和学习者个性的影响。学习者必须知道他们应该关注哪些技能和行为，必须清楚界定可靠的示范者。学习者必须具备一定的身体素质去观察示范。同时，只有学习者通过观察示范者学会了某种技能或行为，他才可能更加关注示范者行为。（2）保持记忆：学习者必须牢记他们所观察到的行为或技能。学习者将学到的行为和技能按一定的结构进行编码记忆，才能在需要的时候回忆起来。保持的信息通过练习（复述机制）与已有的知识经验发生联结，保持在长时记忆系统中，以备需要时提取使用。（3）行为复制：尝试采用或在线所观察到的行为，看它们是否会受到与示范者一样的强化。重复这些行为或技能的能力取决于学习者能在多大程度上回忆起这些技能或行为。（4）激励过程：被强化的行为（激励过程）会在将来被再次重复。强化分为三类：外部强化（直接对观察者的外部强化）、替代强化（对示范者的强化）、自我强化（通过激励观察者的内在动机进行强化），其中后两种强化更为重要。
4、答：两者之间的区别表现在：（1）学习加工深度对两种记忆的影响不同。内隐和外显记忆都需要一定程度的意义加工。但意义加工的深度对外显记忆的效果影响非常显著，对内隐记忆影响较小。（2）刺激呈现方式的改变对两种记忆的影响不同。学习阶段用听觉方式呈现材料，测验阶段用视觉方式呈现材料可通过减弱启动效应，使内隐记忆成绩显著降低，而对外显记忆没有影响。（3）两种记忆保持的时间不同。外显记忆量会随着学习与测验间的时间间隔的延长而逐渐减少，内隐记忆能够保持较长时间。（4）记忆负荷量对两种记忆的影响不同。外显记忆随着记忆项目的数量增多，记忆量逐渐下降；内隐记忆的成绩并不受学习与记忆项目的数量影响。（5）干扰因素对两种记忆的影响不同。外显记忆很容易受外界干扰因素的印象而发生遗忘，但是内隐记忆很少受外界干扰因素的影响。
5、答：（1）培训与开发部门将成为企业各业务部门的合作伙伴；（2）培训多元化；（3）广泛应用培训的新技术；（4）培训对象从内部员工扩展到战略伙伴；（5）培训内容从单一的职业培训转向全方位培训；（6）培训与开发部门将推动组织的知识管理；（7）培训与开发的作用日益显著。
6、答：（1）开创阶段的任务：商谈有效的心理契约、处理社会化的压力、减少从局外人到局内人过渡的困难。自我管理：职业探索，确立职业目标及策略，继续学习，自我展示，注重关系。组织管理：做好招聘、选拔和配置工作，组织上岗培训，考察评定新雇员，达成可行性的心理契约。（2）进步阶段的任务是探索职业生涯路径与职业锚、找到职业导师、解决双职工伴侣关系、协调工作与个人生活之间的矛盾。（3）维持阶段的任务是维持绩效和成为导师。（4）退出阶段的任务是努力获得人生的意义和价值。
7、答：（1）联系律：指学习需要重复，个体建立的刺激与反应间的联结可因使用而加强，可因不用而削弱或消失。（2）效果律：刺激与反应间的联结因获得满意的效果而被强化，以后出现同样情境时容易引起该反应，相反，如其反应带来痛苦的效果，以后出现同样的情境时就不会做出该反应，其中奖励比惩罚更有效。（3）准备律：当一个传导单位准备好传导时，且传导不受任何干扰，就会引起满意等积极情绪体验，如果当一个传导单位准备好传导时，而又不能传导就会引起烦恼等消极情绪体验，或未准备好传导时，强行传导也会引起消极情绪体验。
8、答：（1）问题确认：运用筛选工具或培训，让员工自查存在的个人问题。（2）教育：包括提供关于员工个人问题的相关信息，采用员工手册、录像带或讲座等形式来增强员工的健康意识，处理方法。（3）咨询：主管或者专业心理咨询人员的诊断和干预。（4）推荐介绍：为员工提供援助的资源。（5）干预：为解决问题而进行的实际干预行动。（6）跟踪随访：监督员工执行干预方案，获得员工改进信息。
9、答：（1）艾里克森的心理社会展阶段理论。艾里克森认为，人的自我意识发展持续一生，他把自我意识的形成和发展过程划分为八个阶段，这八个阶段的顺序是由遗传决定的，但是每一阶段能否顺利度过却是由环境决定的。（2）施恩的成人发展阶段理论。理论认为人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段：成长、幻想、探索阶段；进入工作世界；基础培训；早期职业的正式成员资格；职业中期；职业中期危险阶段；职业后期；衰退和离职阶段；离开组织或职业--退休。
五、论述题
1、答：J-Learning技术又称在职培训，包括（1）工作指导培训：是培训者对员工在工作场所进行的一系列指导过程。（2）工作轮换：根据工作要求安排新员工在不同岗位工作，丰富新员工的工作经验。（3）教练式：主管对员工的指导主要是技术培训，关注员工的绩效，纠正存在问题。（4）导师制：导师对员工的指导不仅包括知识技能，还有品行，态度和职业发展的指导。
C-Learning技术又称课堂培训，包括（1）讲座；（2）讨论会；（3）视听教学（静态媒体——分发资料、书籍等、动态媒体——电影、录像等）；（4）体验技术（案例学习、商业游戏、角色扮演、行为模拟、头脑风暴）。
E-Learning技术是基于电子技术的培训，包括网络教学、MOOC等。
2、答：组织核心竞争力是企业在资源、技术、人力资源、治理结构、生产经营、新产品研发、售后服务、文化等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特的优势，是绝大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
人力资本是企业赢得核心竞争力的最主要来源。企业要想获得竞争优势，必须将人力资源培训与开发视为一种更广泛意义上使人力资本增值的途径。员工培训对人力资源投资最重要的投资之一，企业对员工培训的最终目的是要提高员工的工作能力，进而提升其工作业绩，为企业创造更多价值。对培训与开发投资的重视对于企业在日益激烈的国际竞争中的生存尤其重要。
3、答：（1）“培训者”角色：最为直接和现实的职能就在于培训，既包括课堂教学、培训执行情况监督和其他直接影响学习过程的所有活动，还包括为受训者提供学习内容、条件、信息、进行反馈和提供其他帮助。（2）“设计者”角色：集中于计划、维持和实施培训计划。必须精通各种学习理论，能够及时准确地把握培训需求，并完成能满足培训需求的计划目标和各种课程设计。（3）“顾问”角色：集中于分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径；发现管理者存在的问题，对可能并且适合的培训方法提出建议；与“培训者”和“设计者”合作，共同设计培训计划；在培训目标和政策方面，给培训管理者提出建议，确保培训的结果得以评估和应用。（4）“创新者”角色：帮助高层管理者应对环境变化，提出应对之策；做好知识管理工作，帮助开发员工的新思想、新方式，促进组织知识的创新。（5）“管理者”角色：对培训和开发活动进行计划、组织、控制和改进，保证培训目标的实现，实现培训费用的最佳分配，培训效果的最大化。
结合实际工作谈对五角色的认识。
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