以绩效改进为导向开发培训课程的3环节

第一篇：以绩效改进为导向开发培训课程的3环节

以绩效改进为导向开发培训课程的3环节

培训离不开培训课程，而以绩效改进为导向的培训课程很难找到标准的和现成的。为了解决内部培训课程开发的“瓶颈”，培训课程开发2.0模式应运而生，它采用外部方法与内部经验结合的方式，用看得见、学得着的培训课程开发方法，帮助不是专业做培训课程开发的业务专家们快速开发出促进绩效提升的好培训课程。“选题”、“结构”和“评价”是以绩效改进为导向的培训课程开发的三个重要环节。

选题：从“学什么”到“做什么”

以绩效改进为导向的培训课程开发，出发点不是学员应该“学什么”，而是要达成绩效学员应该“做什么”。西安杨森的“关键推广信息传递有效性”项目就充分地体现了这一点。

在医药行业中，关键推广信息的有效性提升与医生对产品的认可紧密相关。信息的传播包括三个环节：市场部制定、医药代表理解并记忆、医药代表传递信息给医生，医生接收后形成产品认知和认可。

“关键推广信息传递有效性”项目系统化的方案中有一项措施功不可没，就是杨森大学提供的针对关键推广信息传递过程中两大核心群体——一线市场部与一线医药代表的培训开发与培训。培训完全从两大群体与关键推广信息传递相关的工作行为出发，即绩效提升需要市场部优化关键推广信息、需要一线医药代表快速理解记忆关键推广信息，培训课程就围绕支持这些行为的知识与技能来选题。

结构：从“知识体系”到“应用逻辑”

以绩效改进为导向的培训开发从“用”的角度来梳理培训结构。

例如R公司采用培训开发2.0的模式开发数门内部培训，其中有一门是技术法规部应海外市场迅速扩张需要开发的，关于医疗器械法规常识的培训课程。各国对医疗器械监管严格且各有不同，因此,海外市场营销人员必须了解当地与销售有关的医疗器械法规常识，才能提前筹划市场活动，开展产品销售。

在培训开发项目启动前，技术法规部的专家们拟定了培训大纲，并向海外市场部门的同事征集意见。大家反馈回来的意见是“不是要让我们成医疗器械法规专家吧”“不是让我们把法规条文上的内容全背下来吧”。

田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；天下伐谋高级合伙人，通用管理学院院长）

田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高

层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。

田老师做事低调、务实、谦虚；擅长管理模型教学和实战现场互动；案例深刻、生动、解惑、解构。

田老师主要研究方向：管理模型、人力资源、管理运营、职业规划、思维训练。

主要著作论文有：《企业人才核心层战略与开放型战略》、《企业产品定位和开发的米字战略》、《考核品字模型和20种常用考核方式》、《企业管理运营的新内核模型TTSCT 》、《大学生求职与职业规划》、《绿色人力资源管理的三种力量》、《创新思维训练50例》等。

面对这些反馈，技术法规部的专家们苦恼了，用怎样的框架来组织这庞大的内容呢？随着项目的一步步递进，以“做什么”为出发点让培训结构清晰起来。学完这门培训课程后，学员（海外市场人员）要会三件事：一是迅速判断当地医疗器械市场进入的门槛及获得通行证的条件，二是根据通关的时间周期策划当地市场开拓活动，三是提前办理公司内部申请事宜。其它与学员工作无关的大篇幅的法规条文不会在培训中出现。很快，一个以应用逻辑为框架的培训课程结构重新形成了。

评价：从“满意度”到“行为与绩效”

以绩效改进为导向的培训课程开发通过行为与绩效来检验结果，而不是仅靠培训课程满意度。

例如，中国电信江苏省公司为寻找农村市场业绩提升点开展了多方调查访谈。调查发现，人员能力、体系与流程都是影响绩效的关键。于是江苏省公司开展了“天翼园丁”绩效改进项目，该项目是针对农村市场营销服务的五类核心人员（支局长、包店经理、渠道管理员、零售代理商、一线促销人员）的体系化培养。项目目标是围绕五类人员的工作内容，开发改变行为、提升绩效的培训课程与“炒店手册”“门店诊断手册”等标准化的工具模板，沉淀固化组织智慧。并通过训练营集中巡讲和演练的方式向56个县公司覆盖，帮助这五类人员提升岗位胜任能力。

面对这样的项目要求，如果仅以培训满意度来评价成果是显然不够的。“天翼园丁”绩效改进项目的成果评价方式包括业绩提升成果、队伍建设成果与智慧沉淀成果三个方面。

以绩效改进为导向的培训开发是绩效改进中重要的干预措施，而这样的内部培训课程才是既支持企业提升业绩需要，又满足学员即学即用的学习需求的好培训。

第二篇：以绩效为导向的企业文化

绩效文化（Performance Culture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。

培养企业的绩效文化

应在四方面尝试和努力：

一、企业管理重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效。首先在观念上要追求绩效的高标准。绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。

二、绩效管理考察的重点必须放在机会上，而不单是放在问题上。但取得绩效并不单是追求成功的结果，还要考察过程，其中允许有错误甚至失败；但对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。

三、绩效文化体现企业的价值观，如人对岗的匹配、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职等，都必须在绩效管理的原则指导下进行，绩效管理是企业调整员工行为价值取向的有效手段。

四、绩效文化首先是提出对企业的要求，企业必须首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业大指标服务的。

绩效文化所反对的问题

面子问题

中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即有了面子，那么他大抵是会高兴的。反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。

为了照顾员工的面子问题，企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。还有，企业在实施绩效评估时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。

“中庸”之道

很多企业管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效评估时更多地采取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。曾经有研究表明，在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。

实现高绩效需要把握的三个方面

概述

管理绩效的指标主要是经济目标和内部良性运作机制（包括经营机制和管理机制）。企业管理者实现内部高绩效有三个方面：一是发现、把握核心竞争力；二是建立高绩效的工作环境（这是内部管理的最高目标）；三是提高管理者的管理水平。

如何把握企业核心竞争力？

它包括前沿的技术标准和市场标准。市场标准指的是将产品推向市场的能力，这需要企业培养高素质的职业经理人。

如何建立高绩效工作环境？

美国劳工部从财富500强中的40家高绩效企业总结了高绩效企业的55个标准，其中首要因素是企业培训和持续的学习能力。一个员工在经过企业的培训后，会留下永久烙印。这种开发出的成熟的人力资源优势是竞争对手很难仿效和复制的，这就是人力资源开发构成企业核心竞争力的直接原因。

如何提高管理者的管理水平？

企业管理者应重视开发管理技能。培训应注重对高层管理者的培训。世界优秀的企业成功经验表明，当培训的投资达到一定的量级时就会产生从量变到质变的飞跃，企业可获得持续的竞争能力。

第三篇：如何建立以绩效为导向的企业文化？

如何建立以绩效为导向的企业文化？

万物皆出自然，就如竞争必会带来更优秀的企业和更实用的管理那样，将竞争引入企业，同样会起到相同的作用。那么，如何建立绩效导向的企业文化，笔者认为要做好以下几方面的工作：

一、解决观念问题。绩效管理就是对员工行为和产出的管理。因而，绩效管理的原动力关键来自于企业高层，如果没有企业领导人的推动，绩效管理就难以开展到位，相关考核工作容易出现走过场、做样子的现象，从而浪费大量的时间和人力、物力，最后导致工作不了了之。

二、提供制度保障。一个完整的绩效管理考核制度应包括如下要素：考核目的、考核原则、考核对象、考核组织、考核周期、考核方法、考核流程、考核结果运用与反馈等内容。在这些绩效考核制度完善的同时，更重要的是制定出良好的工作考核机制、工作流程制度和奖惩激励机制等相关配套措施。

三、完善技术工具。对任何企业没有一套现成的绩效管理立马可用，也没有一套绩效考核方案能够“包打天下”，因而，只有立足企业实际，摸索自身规律，建立科学指标，选用有效工具，并且与本企业长期发展战略紧密相结合，绩效管理才能成为企业持续发展的“永动机”。

四、操作能力的确保。推行绩效管理，其制定方案即使再好，不懂得如何落实，则方法还是方法。因而，绩效管理除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的教育训练、沟通机制、人才培育计划连结起来。

第四篇：以就业为导向改革课程考核

以就业为导向改革课程考核

摘要：中职计算机专业课程考核的改革，必须以“就业为导向”，在充分用好“课堂”这块阵地的同时，走出教室、走出微机室、走出校园，用灵活多样的考核方式和新颖的考核手段，培养有个性特征的、有创造性的、动手能力强的实用型人才，从而实现零距离就业。

关键词：中职计算机课程考核改革

一、现行中职计算机专业课程考核改革的必要性

目前，中职计算机专业学生的考试主要仍以知识的积累、记忆为目标；考试方法简单，重在教室、微机室考试；考试形式单一，常用“笔试”、“机试”两种考试模式相结合；考核内容仍依附教材；考试只考共性的、统一的知识技能。在这个“人才饱和”大学生都就业难的时代，为什么却出现了“技工荒”？月薪三千难觅一个“数控技师”？打字速度相当快、排版水平很专业的学生却不能胜任一个机关打字员的工作！因为不会使用打印机、复印机、传真机，不会换打印机的色带，不会机关公文规定格式的排版。

这一系列问题说明现行计算机专业课的考核机制存在一些不足：忽视了职业教育的“职业”特征，学生实际操作能力差；把学生禁锢在校园内，不利于学生职业技能的提高；没能尊重学生个体差异，不能让学生的个性得到很好的体现与张扬；不能充分突出计算机专业的特色，脱离了现实工作环境，没能与市场很好地接轨，不利于学生就业。诸多的就业“哑铃现象”和多年的教学实践，迫使我们不能不反思。中等职业教育计算机专业课程的考核机制迫切需要进行改革。

二、改革的路在何方

我们知道“就业”是职业教育的生命线，而用人单位欢迎的是不需要“再培训”就能直接上岗的员工！针对现行计算机专业考核机制中的种种不足，中职计算机专业课程考核改革的路在何方？

温家宝总理在全国职业教育工作会议上强调：“中国特色的职业教育，必须着力培养适应经济社会发展需要的高素质劳动者和技能型人才”，“必须与生产劳动和社会实践紧密结合，实行灵活多样的人才培养模式，逐步形成完备的现代职业教育体系”。全国职业教育工作会议的召开，为中职计算机专业的发展和改革指明了前进的方向：中职计算机专业改革的指导思想就是要以“就业为导向”，结合计算机专业自身的特点，充分利用考试的“不可替代”性和考试独特的“教育资源”性，以课程考核机制的改革为龙头，推动计算机专业全面、深入的改革。

在改革课程考核机制的过程中，要充分调动每一个学生的主动性、积极性、参与性，走出校园到实际工作岗位上去，让学生做考试的主人，让学生带着一种社会责任、家庭责任去完成考试任务，以考促教，以考促学，以考促用，以考促发展。作为新一代的职教工作者，我们既要培养“学以致用”型的计算机操作“蓝领”，也要注重开发这些未来“蓝领”的内在潜力。

三、课程考核改革的试行概况

（一）考核内容的改革

计算机教材本身发展的滞后性，决定了中职计算机专业课程的教学内容和考试内容不能只依附于教材，不能与社会的需求相脱离，不能与发展学生个性相违背，要突出培养学生的“动手能力”和“岗位能力”。

中职计算机专业课程管理的原则是：“基础统一、选修放开”。即对基础课程实行统一管理、统一考试。“基础统一”这块，经过多年的完善，有一套成熟的教材体系和管理机制，是学生将来学习、发展所必须的课程，提倡在较大范围内实行统一管理。“选修放开”是指对专项能力、岗位能力等课程实行“活模块”的教学方式，由学校、教师、学生三方面结合自主选择。

”活模块”是关键，笔者认为在选择“活模块”课程时，要充分注意教学内容的先进性和前瞻性，要根据当前的行业需求情况，对现行行业职位进行细分，结合课程的性质和特点、学生的个性与差异，总结归纳出每个岗位的特点、任务和职能要求，恰当设置活模块课程，或增添或删减，并且每个模块还应有相关的行业知识和技能测试的渗透。计算机专业的课时安排，可以适当减少文化课比如语文、数学、英语等课程的学时，在开设专业基础课的同时，从社会”所需”、学生”想学”的角度，调整课程安排。例如：愿意从事“速录师”工作的同学主要训练录入速度和排版技巧，学习办公自动化等相关的课程；想从事“广告设计”的同学除了添加图形图像处理、动画设计、多媒体技术等课程外，还要学习色彩搭配、平面构成、立体构成、手绘等课程；搞网站建设的还要学习微机常用外部设备、网页设计、网站开发、网络技术、综合布线技术、网络安全与维护等岗位课程。

（二）考核方法的改革

传统的“笔试”＋“机试”的考核方式，已远远不能满足现行社会的发展和行业的需求，要对考核方式进行大胆的改革创新。可以灵活地设置考场和考核方式，让考核的方式多样化、个性化，让考核真正适应学生、适应行业。

1．“岗位能力

第五篇：以绩效为导向的运营管理沙盘演练

主办单位：

课程背景

呼叫中心管理的工作中，最大权重也是最为复杂的就是对绩效的管理。如何对这一批人进行有效管理，实现岗位目标就成为管理者重要的管理课题。通过对呼叫中心特有运营环境下绩效体系建立以及KPI指标的详细分解（目的、定义、分析手段、提升策略、优化方法等），并辅以分析应用实践，使呼叫中心管理者优化完善科学、全面、平衡的绩效管理体系并掌握快速提升运营绩效的方法策略和必要的运营决策模型。呼叫中心的绩效管理中，希望借助课程中的关键工具和方法，对呼叫中心管理的效果提升有所帮助。课程收益

本课程将针对呼叫中心职业特征以及工作实景，围绕综合评价的各项指标，为呼叫中心量身设计培训内容，并通过沙盘实战训练，使学员能够提升如下效果；  呼叫中心绩效指标体系建设；  提高基层管理团队的管理有效性；  降低团队人员的流失率；

 呼叫中心现场调控与人员绩效指标管理方法，跟踪和应用方法；  呼叫中心对过程中的辅导与激励方法进行分享； 授课模式

 培训+沙盘实战演练（专题讨论、角色扮演、案例分析、行动预案、辅导点评、头脑风暴）培训对象

呼叫中心运营负责人、运营主管、班组长、现场管理及质检岗位 课程特色：

1、本次培训旨在增加学习人员的实际操作能力，以沙盘实战方式进行授课，把工作中遇到的实际问题在培训现场以沙盘的形式中进行实战操练，沙盘课程将针对绩效管理中存在的问题组织专题讨论和角色扮演，模拟分工，群策群力去讨论和解决绩效管理中存在的实际问题，老师将给与辅导点评。

2、理念与工具并行的应用保障，老师在授课过程中会大量运用管理工具和实际案例来帮助学员查找和解决绩效管理中的实际问题。三天课程中，将有两天培训，两个半天时间让学员对常见棘手案例分角色沙盘排兵布阵，在不同案例中，学员将担任不同的运营角色，另有两个晚上将对学员能力进行测评。这不仅仅是培训更是一场管理创新和实战模拟，更是众多灵动思维的集结，让受训人员从不

同角度看待运营，并掌握管理绩效的改善思路和策略！

3、在本次培训中，学员直接参与实战操练和亲身体验，让学员把操演成果能够真正学会，并回去进行落地推动。课程大纲：

前言：呼叫中心运营战略与绩效 呼叫中心战略、面临挑战与未来方向 绩效导向的呼叫中心管理特性 绩效管理的重要性与管理陷阱 第一章：呼叫中心绩效管理概述  呼叫中心绩效的定义

 运营挑战下的呼叫中心关键绩效  绩效管理的五大避雷行动  绩效管理的开循环与闭循环 第二章：呼叫中心绩效体系的制定  绩效的有效目标设定

 绩效考核体系的设计的九大原则  绩效指标的设计方法和计算原则  各岗位能力测量

讨论：如何设定针对各个部门的绩效考核指标？

各关键岗位绩效订定  排班管理绩效订定  现场管理绩效订定  质检管理绩效订定  班组绩效订定  班长绩效  组员绩效

 应答宝典质量绩效订定

工具：使用平衡计分卡追求绩效平衡 第三章：高效运营体系KPI分析破译 重识KPI：KPI指标的分类

讨论：有效的绩效管理应关注哪几个方面？

影响指标结果的分析模型 指标关键因素分析  服务效率指标  服务质量指标  运营支撑指标  客户与员工类指标

指标分析能力培养的工具箱 工具：绩效关键点分析ABCD工具箱 第四章：呼叫中心绩效管理的追踪与过程管理

 呼叫中心管理流程认知  业务流程  服务流程  管理流程

讨论：一些关键绩效指标的分析及改进措施举例

关键流程改善绩效的六步骤 1.新员工管理流程 2.培训流程 3.一线员工培训流程 4.基层管理者培训流程 5.质检流程 6.辅导流程 1)现场管理流程 2)服务流程 3)流程看绩效的追踪与改善措施 工具：绩效提升措施工具箱

第五章：呼叫中心高效现场运营与绩效保障

讨论：什么是有效的绩效管理模型  各关键岗位的绩效能力模型  一线客服能力模型  一线营销能力模型  班组长能力模型  现场管理能力模型  质检能力模型  培训辅导人员能力模型  业务预测与排班  人员保障体系  现场突发应急情况处理

工具：绩效提升计划制作与实施工具箱

第六章：绩效成果管理与团队激励

讨论：如何看待目前行业中所谓的“精细化管理”和“高效运营”

 绩效反馈预评估  绩效成果的推进  建立针对性的激励体系  团队建设与氛围营造能

力的培养

 呼叫中心实用团队激励  团队激励五步骤

1)建立团队核心信念 2)利用影响者的力量 3)赋予责任 4)给予期望 5)提高团队参与

 呼叫中心新老员工高压高效

工作的黄金方法

工具：心态与技能辅导工具箱 第七章：以绩效为导向的案例分析与应用