以企业文化为导向的平衡计分卡战略绩效管理（大全）

第一篇：以企业文化为导向的平衡计分卡战略绩效管理（大全）

以企业文化为导向的平衡计分卡战略绩效管理

云南民族大学管理学院赵哲

摘要：平衡计分卡作为一种业绩评价体系，企业文化作为凝聚企业向心力的一种共同语言，二者均能从战略的高度来审视和推动企业业绩的提升，在企业的绩效评价以及战略管理方面发挥重要的作用，以企业文化为导向的平衡计分卡战略管理将二者结合起来，使其互相补充和推动，为企业价值的更大化服务。

关键字：平衡计分卡企业文化 战略管理绩效

平衡计分卡从诞生之日起已经发展运用将近20年，作为一种新型的战略性绩效管理工具和评价体系，平衡计分卡受到的推崇无疑是最多的；企业文化作为企业管理的一种重要的无形手段，尽管对其定义没有一个绝对的标准，大多数的学者都普遍认同的观点是每一个企业，无论大小优劣，都有自己独特的文化。这二者作为管理理论的重要方面，均引起了广泛的关注和研究浪潮，但是截至到目前，还鲜有学者从企业文化的角度出发来研究平衡计分卡在企业战略管理中的运用。

一、平衡计分卡的战略性绩效管理相关理论基础

由罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和大卫·诺顿(David Norton)在上个世纪90年代提出的“平衡计分卡”企业战略管理模型自问世以来便掀起了一场管理变革的风暴。卡普兰教授和诺顿教授通过对12家著名企业的绩效长达一年的研究，跳出传统思维下单纯从财务的角度出发来审视企业的历史业绩状况，综合考虑客户的满意度(customer’s satisfaction)、内部流程(internal process)、企业的创新和学习(organization’s innovation and learning)三个与企业长期发展息息相关的绩效维度，创造性的提出了——平衡计分卡这一新的、更为有效地绩效管理方法,这为其在日后的发展演变中成长为企业管理的工具，辅助企业规划远景及战略目标的实现提供了坚实的基础。

（一）平衡计分卡与企业绩效

平衡计分卡的提出最初是为提升企业业绩服务的，在传统的财务评价指标的基础上，通过引进客户、内部业务流程以及学习与成长这些方面的非财务指标后，从企业经营的长期与短期、内部与外部、领先指标与滞后指标、财务方面与非财务方面、定量指标与定性指标各个角度综合来衡量，是一种全方位的绩效评价体系。在对四个维度的考核情况拆分分解后，将评价的方式细分为具体的指标，构建一整套的指标体系来衡量企业的经营业绩，力争对企业绩效进行全面、系统的评价，从而找出影响企业绩效的深层原因和导致企业发展滞后的方面。

1．财务与绩效虽然从思维习惯上颠覆了传统的绩效评价体系，平衡计分卡仍然没有忽视财务指标在进行业绩评价中的重要意义，对于财务状况的评价依然占据着四分之一的主导地位。一方面，企业的生产经营活动最终体现在其所公开披露的财务报告中，财务数据是我们可以从公开的途径中获得的了解企业经营状况最直观和最详尽的信息；另一方面，对财务指标的分析和评价直接体现了高管人员对于改善企业业绩所做出的努力，正是财务目标的实现为企业终极战略目标的实现打下了坚实的基础。

2、客户与绩效客户是企业要争取的最重要的资源，企业要想建立自己的客户网络便需要了解客户的需求，将客户作为平衡计分卡绩效管理的一个重要的角度去衡量，可以促使企业在制定战略决策的过程中注重了解市场的动态，追寻顾客的需求，保证制定出来的战略符合市场的发展变化，进而给企业带来上升的业绩和价值，所以市场份额、客户满意度以及客户忠诚度等一系列与客户有关的评价指标常常被引入平衡计分卡的绩效评价体系中，企业也可以根据自身的具体情况来量身定制有利于其发展壮大的标准。

3、内部业务流程与绩效内部业务流程主要指企业是否建立起合适的组织、流程、管

理机制，存在哪些优势和不足，内部业务流程的形成是企业核心竞争力的形成过程，它可能体现为高质量的产品或是先进的管理方法，在这一过程中，企业的作业成本管理、生产服务的周期以及售后服务等方面都能通过对生产运作流程的改进使企业得到进步，最终通过满足市场需求、实现顾客和股东价值来改善企业经营业绩和绩效管理。

4、创新和学习与绩效学习和创新要求企业在注重经营业绩的同时也应为员工提供一个完善的学习系统平台,鼓励员工发挥他们的创造性；同时，企业也要向同行业中的其他竞争者学习，发现自己的优势和不足。罗伯特·卡普兰更是认为它是其他层次目标的驱动力,其目标的实现能够促进其他方面目标的实现。要想在激烈的竞争环境中脱颖而出，获取更长远的而不仅仅是短视的超常业绩，就要求企业通过不断的学习创新来改进和突破，适应市场的瞬息万变。企业的学习、创新能力是其开发新产品、提高内部运营效率、获取更广泛的客户资源、开拓新的市场份额的关键。

（二）平衡计分卡与战略管理

在实践的过程中，卡普兰和诺顿很快发现了指标选取方面的问题，很多企业仅仅是将平衡计分卡作为一种拓展了的思维方式，从不同的角度来衡量并选取每个层次中的关键绩效指标，而忽略了其作为战略执行的核心价值，所以在继后的研究中他们对平衡计分卡进行了改进。在1996年1月的《哈佛商业评论》中卡普兰和诺顿再次发表文章——把平衡计分法作为战略管理体系的基石（Using the Balanced as a Strategic Management System），提出在平衡计分卡四个方面的内部是存在一定的因果联系和层层递进关系的，并提出了战略地图的概念来描述出企业的战略，列出了联系战略和平衡计分卡的四个重要流程。

第一个流程是说明远景（Translating the Vision），总经理会将他们所制定的远景先在高管层中获得通过，然后转换成能够被中下层的经理等负责实施的人员所理解和接受的形式，这样，对组织的使命和战略达成共识。其次是沟通与联系（Communicating and Linking），在第一个流程中制定出来的远景会在这里得到更进一步的定义和描述，并清楚地传到下一级，经理会在这一流程中将组织的战略进行上下沟通，确保它与各部门以及个人的目标联系起来。再次是业务规划（Business Planning），与传统的、很难将组织预算同步的业务计划不同，平衡计分卡强调并强制企业将战略性计划与预算过程进行整合，使企业能实现业务计划与财务计划的一体化。最后一个流程是反馈和学习（Feedback and Learning），组织战略成功实现的前三个流程：说明远景、沟通与联系、业务规划，都是非常关键的。然而如果没有一个可行的反馈和学习机制他们也无法获得想象中的结果，平衡计分卡赋予了企业战略学习的能力。通过四个流程的贯通，企业预定的绩效通过平衡计分卡的战略规划系统嵌入到企业成长的每一个脚印中，真正的体现了平衡计分卡思想的核心——将企业宏观的远景战略转化为微观的具体的操作层面上来。

盛春艳等通过对世界各国平衡计分卡的采用率的研究也表明，平衡计分卡由单纯的业绩评价工具发展为战略管理工具，并且与其他管理工具相结合（而不是取代其他工具，独占鳌头），企业的业绩评价可能将表现得更为有效，从而对实现组织的战略目标有更大的贡献。

一、企业文化引导战略和绩效

（一）企业文化

什么是企业文化？这一名词对于许多人来说都不陌生，目前企业界和学术界对于企业文化的定义达300多种，从不同的思维角度来剖析企业文化的内涵和外延，虽然没有形成统一公认的标准化定义，但由此文化对于企业的重要意义也可见一斑。对于企业文化的理解一般有广义和狭义两种：广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。具体到企业文化的内容则可以包罗万象，企业的经营哲学、价值观念、企业精神、道德风尚、团体意识、企业形象甚至是管理制度。

最早的企业文化理论，源于管理界的学者对日本企业成功案例的研究。1981年，日裔美籍学者威廉·大内在其所撰写的《大Z理论——美国如何迎接日本的挑战》中提出结论：日本企业成功的关键因素是他们独特的企业文化。哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪经过6个月的时间对80家企业进行集中详尽的调查后，写成的《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书，成为论述企业文化的经典之作。在书中，他们用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

在所有这些方面中，价值观被公认是企业文化的核心，作为一种精神动力，它激励组织中的每一个人都积极去实现对自我价值和生活意义的追求，在很大程度上提高人的主观积极性，大大提升员工为企业创造价值的主观能动性，增强企业的凝聚力和竞争力，员工在彼此之间相互认同的工作方式和工作氛围里,为企业共同的价值目标而努力。

（二）企业文化与绩效以及战略管理

企业文化是企业的内动力和凝聚力，当企业内部所有的员工都在统一目标的驱动下从事自己的工作时，明确的企业文化可以使组织中的人们淡化自己的私利,减少个人利益冲突的发生率。在实际工作中,企业文化这样一种无形的凝聚力可以使员工们心往一处想,劲往一处使,为企业孕育无限创造力，创造出更高的效率和效益。

企业作为一个盈利团体，其所衍生出的所有的一切，无论是部门层级、机构设置、制度规范，还是品牌文化、产权商标，有形的、无形的、经济的、技术的，均是为了创造更多的财富而服务的。绩效目标作为对企业盈利性的具体诠释，是能被管理层或员工所认识和接受，易于理解的可操作化的目标，能在组织中形成具体的号召力。

企业文化对绩效管理具有决定性的作用，是影响员工绩效的关键性的环境因素。沟通顺畅、积极向上的企业文化有助于企业和个人实现优秀的业绩。企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于能力和绩效的企业文化将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和可持续发展（张晔，2006）。作为一种无形的指导和约束力量，企业文化影响着绩效管理体系的实施、运行，决定绩效管理的方式。

而作为一种非经济、非技术性因素，企业文化之所以能在企业中拥有如此强大的凝聚力和号召力，则在于从长远的角度来看，企业文化往往是与公司战略趋于一致，二者相互映衬引导着企业的可持续发展。美国管理学家沙因说过：“企业文化是前进的动力，企业文化是核心竞争力。”优秀的企业文化不仅对企业的经营绩效具有推进作用，在与企业战略相互匹配的价值观下，企业文化引导着战略的传递，决策的制定，上下级之间沟通的顺畅以及各部门的相互协作运行，进而促进企业和个人实现优秀的业绩。

二、以企业文化为导向的平衡计分卡战略绩效管理的意义

平衡计分卡的战略管理思想和业绩评价体系确实在很多方面实现了管理方式的飞跃，为现代的管理思维注入了新的活力与突破，但是，正如任何事物都不可能是完备和完美的一样，平衡计分卡也有其自身的局限性。卡普兰和诺顿曾特别指出，平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：首先，它并非是流程改进的方法，类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样；其次，它不适用于战略制定，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。而精心塑造并适合企业长期战略规划的企业文化正好可以在一定程度上弥补这些不足。

1、无论是企业文化还是平衡计分卡，均是为提升企业业绩服务的管理层在设计与运用平衡计分卡的过程中，首先考虑的便是如何去衡量企业的经营业绩与绩效，但是正如前面所提到的，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样，马克思说过：“观念的东西不外是移入人的头脑并在头脑中改造过的物质的东西而已。”这说明，人的认识是客观世界在人的头脑中的反映，任何认识都以客观的具体事务为其实在的内容。客观世界是认识的对象，但它只有在实践中才可能被人所充分认识，认识来源于实践并指导实践、为实践服务。企业文化这一观念的东西，是员工对自己所要遵循的准则和要求的一种认识，它不仅仅是一个标签，一句口号，而是上下一致的价值观念和共同追求的企业目标。有了这样一种强大的企业精神做支撑，员工会最大限度地发挥个人的潜力、创造优异的绩效。

2、平衡计分卡和企业文化均是从战略管理的高度来审视和规划企业远景麦肯锡管理模式的思想是：企业任何管理战略，要想成功实施，就必须与企业文化相符合。在通用电气公司CEO韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他的管理理论中也认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。企业文化促进企业可持续发展最为显著且直接的表现为企业战略管理的作用，它影响着企业战略的制定、实施和控制。从战略制定的角度来看，把企业文化作为企业的共同语言，在战略的制定与控制过程中实现一种平衡，从而使平衡计分卡参与战略管理的全过程。

3、除此之外，在平衡计分卡的流程设计上，二者还有很多共通之处首先，二者均是以客户为导向的，比如，以“第二”理论名扬天下的美国艾维斯（AVIS）汽车租赁公司，他们的所制定的使命便是“做到让顾客完全满意”，提供给顾客最佳的服务，待客一如待己，还要超越顾客的期望。沃尔玛则以“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西、价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属于次要”树立全心全意为顾客服务的企业形象；其次，它们都发扬以人为本，尊重人才，注重对员工的培养，始终保留一种创新意识，时刻关注企业的技术创新、产品创新、组织创新、管理创新和战略创新，增强企业的核心竞争力。

四、结语

平衡计分卡作为战略管理工具，同时，企业文化本身便是以战略为导向的，其实质是将战略规划落实为具体的经营行为，是战略管理的基石。在我们具体的操作层面上，许多企业的战略与执行会发生严重的脱节，远景与战略几乎成了空话，有了平衡计分卡这一核心的组织框架，再注入企业文化这一“软”约束，加强对战略执行的引导和约束，二者的结合不仅将企业最重要的绩效管理上升到了战略管理的高度，更为企业的战略实施提供了一个监督保障与动力驱动机制，为实现企业价值的更大化而服务。

主要参考文献：

Lokanandha Reddy Irala.Performance Measurement Using Balanced Score Card.WP，2007；3A：5

盛春艳,熊焰韧,苏文兵.平衡计分卡实践调查:从业绩评价到战略管理工具.上海立信会计学院学报，2008；1：7

张晔.企业文化与绩效管理.当代经理人，2006；12：1

刘良灿.论企业文化与企业战略的协同管理.贵州财经学院学报，2010；9：2

曹海敏.基于战略管理视角的平衡计分卡与企业文化.经济问题，2009；2：1～2

个人信息：

姓名：赵哲（1988年—）

性别：女

地址：云南民族大学呈贡大学城雨花校区

邮箱：zhaozhe57@163.com

家庭地址：湖北省荆门市京山县

电话：***

身份：云南民族大学管理学院研究生在读

650500

第二篇：以绩效为导向的企业文化

绩效文化（Performance Culture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。

培养企业的绩效文化

应在四方面尝试和努力：

一、企业管理重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效。首先在观念上要追求绩效的高标准。绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。

二、绩效管理考察的重点必须放在机会上，而不单是放在问题上。但取得绩效并不单是追求成功的结果，还要考察过程，其中允许有错误甚至失败；但对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。

三、绩效文化体现企业的价值观，如人对岗的匹配、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职等，都必须在绩效管理的原则指导下进行，绩效管理是企业调整员工行为价值取向的有效手段。

四、绩效文化首先是提出对企业的要求，企业必须首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业大指标服务的。

绩效文化所反对的问题

面子问题

中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即有了面子，那么他大抵是会高兴的。反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。

为了照顾员工的面子问题，企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。还有，企业在实施绩效评估时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。

“中庸”之道

很多企业管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效评估时更多地采取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。曾经有研究表明，在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。

实现高绩效需要把握的三个方面

概述

管理绩效的指标主要是经济目标和内部良性运作机制（包括经营机制和管理机制）。企业管理者实现内部高绩效有三个方面：一是发现、把握核心竞争力；二是建立高绩效的工作环境（这是内部管理的最高目标）；三是提高管理者的管理水平。

如何把握企业核心竞争力？

它包括前沿的技术标准和市场标准。市场标准指的是将产品推向市场的能力，这需要企业培养高素质的职业经理人。

如何建立高绩效工作环境？

美国劳工部从财富500强中的40家高绩效企业总结了高绩效企业的55个标准，其中首要因素是企业培训和持续的学习能力。一个员工在经过企业的培训后，会留下永久烙印。这种开发出的成熟的人力资源优势是竞争对手很难仿效和复制的，这就是人力资源开发构成企业核心竞争力的直接原因。

如何提高管理者的管理水平？

企业管理者应重视开发管理技能。培训应注重对高层管理者的培训。世界优秀的企业成功经验表明，当培训的投资达到一定的量级时就会产生从量变到质变的飞跃，企业可获得持续的竞争能力。

第三篇：平衡计分卡——战略管理工具

项目可行性研究报告的用途

平衡计分卡的根本作用在于衡量和管理组织战略的有效实施，而无论是实务界还是学术界在应用平衡计分卡时，更多的将平衡计分卡视为战略实施的绩效评价工具，忽略了其系统实施管理的作用。平衡计分卡在很大程度上更是一种行之有效的管理理念。

就战略管理来说，中国有着自己的复杂文化因素和来自企业内部的挑战，而平衡积分卡正是最适合帮助中国企业制定、沟通和成功地执行战略的管理工具。平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理和经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因指标的平衡。

简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统（学习和成长角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。这是从战略管理实施工具的角度来衡量的平衡计分卡，往往在实际应用中会得到更加惊人的效果。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：

财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

第四篇：如何建立以绩效为导向的企业文化？

如何建立以绩效为导向的企业文化？

万物皆出自然，就如竞争必会带来更优秀的企业和更实用的管理那样，将竞争引入企业，同样会起到相同的作用。那么，如何建立绩效导向的企业文化，笔者认为要做好以下几方面的工作：

一、解决观念问题。绩效管理就是对员工行为和产出的管理。因而，绩效管理的原动力关键来自于企业高层，如果没有企业领导人的推动，绩效管理就难以开展到位，相关考核工作容易出现走过场、做样子的现象，从而浪费大量的时间和人力、物力，最后导致工作不了了之。

二、提供制度保障。一个完整的绩效管理考核制度应包括如下要素：考核目的、考核原则、考核对象、考核组织、考核周期、考核方法、考核流程、考核结果运用与反馈等内容。在这些绩效考核制度完善的同时，更重要的是制定出良好的工作考核机制、工作流程制度和奖惩激励机制等相关配套措施。

三、完善技术工具。对任何企业没有一套现成的绩效管理立马可用，也没有一套绩效考核方案能够“包打天下”，因而，只有立足企业实际，摸索自身规律，建立科学指标，选用有效工具，并且与本企业长期发展战略紧密相结合，绩效管理才能成为企业持续发展的“永动机”。

四、操作能力的确保。推行绩效管理，其制定方案即使再好，不懂得如何落实，则方法还是方法。因而，绩效管理除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的教育训练、沟通机制、人才培育计划连结起来。

第五篇：如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系

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通过学习本课程，你将能够：

● 了解平衡计分卡与绩效管理的结构内容； ● 掌握平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题； ● 设计完善的平衡计分卡与绩效管理的运作体系。

如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系

一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题

平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。

设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。

1.建立完善的战略绩效管理体系

完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。

组织层面的战略绩效管理流程

一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程： 第一, 每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。第三，每年8-9月完成部门战略图开发。

第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。

第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。

员工个体层面的绩效管理

员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：

第一，定目标。设定月度或者的周期目标或全年目标。在规定时间内保证任务高质量完成。

第二，跟踪指导。查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。第三，考核。定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。

第四，薪酬激励。通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。

要点提示

员工个体层面的绩效管理步骤： ① 定目标； ② 跟踪指导； ③ 考核； ④ 薪酬激励。

2.设立组织架构推动平衡计分卡的发展

平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容：

建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会

人员结构。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员。

职责和权利。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面： 第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。

第二，设定公司中层以上干部、季度、月度的绩效目标。第三，处理中层以上干部的绩效考核的申诉。

第四，组织或者是委托战略管理部门、人力资源部门进行绩效数据的稽查。

合理分配战略管理部门和人力资源管理部门的职能

战略地图开发和绩效管理是战略管理部门的职能，员工个体绩效由人力资源部门管理。平衡计分卡的发展应当由战略部门参与甚至是主导，而不仅仅是人力资源部门的任务，多数时候，也需要两部门高度协同和配合。

战略管理渗透到每个员工的日常工作中

战略管理不仅仅是企业高层的事情，也是员工每天的必修课。各个部门经理要在整个公司平衡计分卡的大的体系构建之下，有效地运用管理方法和工具，主动把自身部门职能和公司战略嫁接起来，完成目标，可以从两方面入手：

第一，部门的管理者要学会给下属定目标。

第二，展开绩效面谈，对下属员工的绩效进行动态指导和反馈，同时提报下属员工的考核结果和薪酬的建议。3.规范数据处理传递的流程

公司的每个部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。

考核生产车间主任需要搜集关键岗位的认知资格达标率，指标的数据是人力资源部门提供的。考核人力资源部门或其中某个岗位需要用劳动生产率这个指标，指标中的主营业务收入需要财务部门提供。所以人力资源部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。

图2 规范数据处理传递的流程

如图2所示，数据收集涉及数据处理、数据提供、数据需求三个部门，分为六个流程： 第一，数据处理部门（计划管理部门或者是人力资源部门）根据《指标解释表》填写《指标数据信息核对表》，供计划管理部门或者数据处理部门做内控用。《指标解释表》有五个基本信息：指标的名称、数据、数据频度、数据提供部门和数据需求部门。

第二，数据处理部门根据《指标数据信息核对表》发放、要求数据提供部门填写《指标数据收集表》。

第三，数据提供部门根据要求填写《指标数据收集表》。

第四，数据处理部门再进行数据审核，主要通过抽检的方式进行审核。

第五，数据处理部门根据《指标数据信息收集表》填写、发放《指标数据提供表》。第六，数据需求部门最后进行绩效考核流程。

平衡计分卡和绩效管理体系的实施，需要一些主客观的支持条件，其中信息化的支持是平衡计分卡实施的重要的先决条件。

4.指标以及计划的追踪

平衡计分卡绩效管理系统中，有四种常规的绩效指导和反馈方法。日常绩效指导和反馈

针对不同类别的员工下属，上级要采取不同的绩效指导和反馈方法：

第一，对刚刚具备基本认知背景的员工，采取“红外线扫描”方式，把做事的步骤，分成逐步的方式，对业绩进行动态指导。

第二，对在岗位有多年认知经验，且绩效表现卓越的员工采取“绩效指导”的方式，设定目标，要求结果。

第三，对岗位经验丰富，某些关键事情和环节容易出错的员工，采取“介入”的指导方式，做关键节点的控制。

战略绩效管理质询会议

战略绩效管理质询会议包括两方面的任务，一是进行会议体系的规划，二是进行绩效会议的内容安排。

绩效会议体系。绩效会议体系分为三层：

第一层级，公司级的战略和绩效追踪会议。发约人是公司的最高领导总经理或副总经理，受约人是部门的负责人，组织者是计划管理部门或人力资源部门，以季度或月度为周期。

第二层级，部门级的会议体系。发约人是部门负责人，受约人是各级主管或者是员工，组织者是部长，至少以月度为周期。

第三层级，为主管级的或者单组级会议。发约人是主管或者班组长，受约人是部门内部的员工，组织者是主管或者是班组长，以周为周期。

绩效会议的内容安排。集团型企业的战略绩效管理会议召开分为四个操作步骤。如图2所示：

图3 战略绩效质询会召开一般程序

第一步，经济运行分析报告，由战略管理部门进行公司经济运行分析的通报。第二步，战略绩效述职报告，部分的部门负责人或者是分子公司的负责人进行季度的绩效述职。述职报告要做成表格的形式，主要记载信息指标的名称，目标值，实际值，差异原因分析与改进措施。述职的内容是目标完成情况。为了节约战略绩效管理会议的时间，述职报告采取抽检述职的方式。

第三步，战略绩效的质询环节，包括定量指标KPI指标和定性指标计划类的指标。第四步，对一些任务类的指标采取合议评分的形式形成会议纪要。重点是做平衡计分卡绩效和目标的追踪，分析差异的原因，并不旨在解决问题。

平衡计分卡的报告系统

各级主管可以通过平衡计分卡的报告系统，对下属单位的绩效进行动态的指导和反馈。平衡计分卡报告系统，包括四个要素单元：

第一，公司战略地图报告。集团公司的总裁通过战略地图的报告系统监控每一个战略目标的完成情况，红灯表示低于该项战略目标的预先设定目标，即低于目标值。黄灯指的是完成的目标值。绿灯指实现的挑战值。白灯表示没有搜集到的数据。平衡计分卡战略地图报告一般是通过信息化系统来实现的。

第二，平衡计分卡报告。对每一个战略行动计划做进度的追踪，也可以做红绿灯的管理，仪表盘的管理，同样通过信息化系统实现。

第三，围绕战略主题和目标的特别说明。对于整个指标实际值和目标值的对比做一个附加的数据说明。

第四，战略KPI指标，即“定量指标追踪”。可以实现数据的同比分析和环比分析。

绩效面谈

绩效面谈是上级和下属员工进行日常绩效管理的重要手段，通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，只有找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，才能够确保整个绩效目标的实现。

5.防止数据造假

实施绩效评价体系，如果出现数据造假会严重影响考核的最终效果，失去考核的真实价值。控制指标数据的造假有三种常规手段：

数据搜集源的调整

尽量避免数据搜集源出自同一部门，防止数据造假，确保考核的公正性。

建立稽查制度

对数据进行稽查，比如，检查原始文件，数据稽查的原则是不能由一个部门来做，而是通过多个部门交叉稽查化解数据稽查过程当中的造假风险。

造假成本的设定

不能依据三公原则建立薪资架构表，要设计薪资保密制度，保护员工工资隐私。造假成本的设定，不能一蹴而就，需要通过时间不断地引导员工意识的形成。

要点提示 防止数据造假的方式： ① 数据搜集源的调整； ② 建立稽查制度； ③ 造假成本的设定。

6.考核结果与薪酬回报对接

个人绩效分数是指每个员工考核指标的得分乘以权重，最后加权平均所得出的分数。个人综合绩效分数等于个人绩效分数乘以70%，再加上部门的绩效分数乘以30%。同理组织层面的绩效评价也可以采取这种方式。计算出分数，确认绩效等级后，跟薪酬奖金进行挂钩。挂钩的方法包括层差法、正态分布法、计算公式法。

层差法

把绩效等级假设分为A、B、C、D四个等级，按百分制计算，根据分值来确定绩效等级。

正态分布

正态分布是指把部门绩效的结果和优秀员工人数的比率进行结合。理论原理是：一个当期业绩优秀部门的优秀员工人数比率，超过最差部门员工的人数比率。正态分布法规定内部员工的平均得分不能够超过部门经理的当期绩效得分。公司也可根据实际情况对此种方法进行相应调整、组合运用。

计算公式法

算出部门的平均分值，计算每一个部门所占平均值的百分比，按百分比与工资挂钩。部门内部的奖金分布可以同样操作。按百分比与工资挂钩有利于薪资总额的控制。

7.绩效申诉的处理方法

绩效申诉的处理涉及到两个核心问题，申诉处理的流程和原则：

申诉处理的流程

坚持间接上级申诉原则，被考核人认为直属上级评价不公平时，可以越级向直属上级进行申诉。平衡计分卡和绩效制度规定直属上级在五个工作日之内，即使不处理也务必要回应。

申诉的原则

第一，坚持书面申诉，不接受口头申诉，必须填写绩效申诉表格、表单。

第二，确保管理的权威性。原则上要维护管理者的管理权威性。如果下属员工能很随意越级向间接上级进行申诉，直接上级的权威受到损害，最后将没有办法管理部门事务。

8.建立战略绩效管理保障制度

为确保战略绩效管理的正常运作，需要建立组织纪律保障。针对否定指标和在考核中破坏平衡计分卡和绩效管理制度的人员，要设立严格的处理制度和方法，决不能姑息纵容。

【案例】

某企业战略绩效管理保障制度的具体条款

有以下任一情况，并经平衡计分卡与绩效管理委员会进行责任认定，将取消重大责任领导干部绩效考核资格，绩效考核结果按0分计算，同时给予其他相关领导干部不低于10分的绩效扣分：

1)因履职不当造成公司发生一般及以上安全事故、一般及以上环保事故，或在事故应急处理中严重失误；

2)因履职不当造成公司发生严重社会影响事件，或在危机事件处理中严重失误； 3)因领导干部本人职业或非职业行为，造成公司重大经济损失或恶劣影响； 4)发生重大党风廉政事件；

5)经稽查或申诉查实，在绩效考核过程中打击报复或包庇他人，严重扰乱绩效管理秩序；

6)经稽查或申诉查实，领导干部或其直接管理的下属在考核指标数据中弄虚作假，情节严重的给予责任人行政处分；

7)BSC绩效管理委员会合议认为需要严厉处罚的其它重大职业过失或渎职行为。

影响企业绩效管理成败的往往不是工具和方法的问题，恰恰是员工和管理者自身的错误价值观导致企业损失惨重，只有用完备的保障制度加以约束，才能确保绩效管理的有效运行。

二、平衡计分卡与绩效管理的七大挑战

企业绩效评价是企业管理的核心内容，平衡计分卡和绩效评价体系的提出为实现企业价值最大化提供了方法。在实际的操作中，平衡计分卡与绩效管理的实行面临多种挑战。

1.企业文化和人员认识的挑战

依靠平衡计分卡管理企业不仅仅是一个管理体系的导入，更重要的是企业文化的变革，需要各级员工，尤其是中层以上的干部转变原有管理思想。企业最高领导应大力倡导企业文化，做到身先士卒的引导，号召中层积极参与，非人力资源部门踊跃加入到平衡计分卡的整个设计过程当中。2.战略管理体系的挑战

战略管理体系的挑战主要存在于一些中小型的民营企业。这类企业多采用隐式的自发战略管理方式。管理者对于企业的管理没有预见性，做事毫无计划性，容易变化。整个平衡计分卡管理的推动，首先要从企业最高领导的计划管理开始，只有具备战略远见和眼光，建立战略管理和计划管理的意识，才能从容应对各种突发状况。

3.全面预算管理的挑战

管理体系是牵一发而动全身的整体系统，当企业的预算管理体系薄弱的时候，可能会导致整个绩效管理无法实施。平衡计分卡的实施也不能局限于人力资源部门，要建立全面预算管理的体系，高效地使用企业资源，有效地监控和考核，提升战略管理能力，降低管理经营风险。

4.流程化管理的挑战

战略地图的开发、部门绩效指标的设计都与流程有关系。在战略地图的开发过程中，流程会形成各个部门和岗位的职责，企业要把内部流程跟客户的价值主张和财务指标进行对接。企业的管理流程出现差错可能会导致绩效管理的失败，最终造成给平衡计分卡推动的失败。

5.组织架构与岗位分析的挑战

很多企业尤其是国有企业常常出现部门虚设，职位混杂的现象和问题。组织架构与岗位分析包括岗位职责的不清晰，导致机构冗杂，职务无意义，管理复杂化，也是平衡计分卡与绩效管理的七大挑战所带来的一种挑战。

6.信息化管理的挑战

如果企业员工数量庞大，手工进行数据的传递，将会是不可想象的数据处理量，会给企业带来繁重的工作负担，影响工作效率，所以平衡计分卡与绩效管理的最后实施需要信息化管理进行支持。

7.薪酬管理体系支持的挑战

完善的平衡计分卡绩效考核评价体系，必须有相应的薪酬激励体系作保障，薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。

企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，做到与平衡计分卡体系相应的对接，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。