23浅谈推行战略导向全面预算(以烟草为例)

第一篇：23浅谈推行战略导向全面预算(以烟草为例)

编者按：目前行业全面预算管理体系日趋完善，成效明显。但这种管理体系的局限性也逐渐显现。本文作者认为，随着企业战略管理的日益深入、平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，战略导向全面预算将成为全面预算发展的大趋势。

浅谈推行战略导向全面预算

于湛/文

“凡事预则立，不预则废”。按照国家局的部署和安排，2006年度中国烟草辽宁进出口公司在突出抓好整顿规范工作的同时，进一步强化内部管理监督工作，坚持以全面预算管理作为内部控制的主线，按照《烟草行业企事业单位预算管理试行办法》的要求，进一步完善了企业全面预算管理体系，加强了内部控制和考核管理，目前已显现出了良好效果。然而，在全面预算管理的实施过程中，公司通常会被一些难题困扰，这也影响着预算作用的发挥。

现行全面预算体系的局限性

目前，烟草行业广泛应用的全面预算体系虽然较之于早期的预算控制在体系上更严谨、更完整，但就当今企业环境来讲，仍具有明显的局限性。现行全面预算由经营预算、财务预算和资本支出预算三部分构成，没有体现战略的重要性；现行全面预算编制依据不全面，编制依据是长期销售预测或目标利润，极易引发短期行为，不利于对企业长期竞争优势的培育和维护；现行全面预算中的成本预算缺少坚实基础，成本控制是全面预算管理的重要内容，比例日益加大的知识资源的消耗等给现行预算体系计算的科学性带来了挑战。

通过对烟草企业实施全面预算实践的观察，笔者发现企业在通过全面预算管理体系进行管理时普遍存在四个认识误区：将预算管理的作用限定在财务预测和资金、现金、各项费用的管理控制上，甚至将预算管理单纯简化为资金收支计划。

认为预算管理的目标就是对各项支出进行管理控制，企业的预算目标执行严格，难以适应变化。

将预算管理的目标作为企业的发展目标，缺乏对企业目标的全流程了解，不能建立起基于流程制度化和模板化的高效运作的团队。

预算的编制简单地依赖于企业过去发生业务所提供的历史数据，缺乏对企业现状的全面了解及前瞻性的估计。

战略导向全面预算的基本特征

如何克服现行全面预算管理中存在的问题？战略导向全面预算是一种值得关注的方

式。从战略的高度重新审视预算管理，将战略管理理论引入预算管理体系，即战略导向全面预算。它具体是指，以企业价值最大化为最终目标，运用平衡记分卡理论技术模式，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，通过采用财务、非财务信息体现和发展企业战略方针，利用科学的全面预算制定方法，构筑完善的全面预算管理体系。战略导向全面预算具有如下三个特征：

企业价值最大化是战略预算的目标。企业成败关键看企业有无正确的发展战略。为了克服利润最大化的短期性和风险防范上的缺陷，战略导向预算管理的目标将立足于企业的长远发展，正确权衡风险与收益的关系。

以平衡记分卡为依据。所谓“平衡记分卡”（balanced scorecard，又译为“综合记分卡”），简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。与现行的预算管理体系不同，战略预算管理体系将平衡记分卡作为预算指标体系制定的基础，将财务指标和非财务指标有机结合在一起，通过对财务、顾客、内部经营过程、创新与学习等不同方面的预算与考评，互相影响，实现了企业战略贯穿于长期利益和整体利益的综合目标。

使日常预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。全面预算管理与战略导向预算管理的有效结合促使企业管理者从企业实际出发，全面推行日常预算管理，这样根据企业发展战略制定的合理预算目标才不至于流于形式，企业管理者可以根据市场环境和竞争对手等外部因素的变化及时调整企业的管理手段，在预算的编制内容和方法上更加注重科学性，实现企业的长期发展目标。

战略导向全面预算体系的设计

战略导向全面预算体系应包含的内容

战略导向全面预算为了突出对战略的支撑作用，其内容应当由经营预算、战略预算和财务预算构成：经营预算包括对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运营中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用的预测，它不仅确定了为维持现有生产和客户所需的正常成本，也确定了在下一期中用于推出新产品和吸引新客户的费用；战略管理要实现绩效的突破性提高，因此，绩效目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要从各个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划，以促进具体目标的实现，最终填平缺口。战略预算就是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算；财务预算根据战略预算与经营预算有关数据编制，与传统全面预算下的财务预算内容相同。

战略导向全面预算体系的制定方法、行动方案

制定战略导向全面预算体系首先应确立企业的关键任务，通过对关键任务的追踪，确

保行动方案的实施，链接战略、预算目标与任务。基于平衡记分卡的战略预算方法为企业提供了建立成功战略的工具。企业目标、目标市场、价值定位、重要的内部流程、主要能力等其他因素，表明了财务目标和非财务目标的因果关系，为呈现企业总战略以及相关的细节提供了模型。全面预算要以战略为导向、为战略管理服务，这是企业战略管理的客观要求。同时，平衡记分卡及作业基础管理方法的完善和发展为战略导向全面预算的发展提供了可行性。具体行动方案如下：首先应提高企业管理者对战略导向全面预算的认识。当今时代是战略竞争制胜的时代，企业的战略制定影响着企业在市场竞争中的兴衰成败，战略管理作为企业管理的核心，是企业实现竞争战略、赢得和保持竞争优势的保证。

其次应根据对企业内外部环境的分析，确定战略导向全面预算管理目标。明确企业目前处于什么位置，然后提出企业不同时期的发展目标，准确制定企业发展战略；对未来进行有效管理，增强企业的核心竞争力，围绕企业战略的制定、实施、控制采取战略预算管理；决定预算重点、结合其市场地位和国家经济政策、产业政策的可能变动等，确定具体的预算目标。

第三应建立完善的企业预算管理制度。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的实施主体，包括预算的最高权力机构、编制机构、执行机构、信息反馈机构、监控机构，全面提升预算的效率和效果。发挥每一名员工的主观能动性，谨慎解决预算管理中遇到的棘手问题，根据财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，制定本企业的预算管理制度，将战略预算管理过程纳入制度化、程序化、模板化的轨道，保证预算管理的有效运行。

第四应改进现行预算管理的编制内容及方法。克服短期行为，从全方位入手，将财务、生产、质量、客户关系、业务流程、人力资源以及各项管理制度等结合起来，使企业战略处于核心地位。同时考虑不同的战略类型及相关因素分析对资本支出预算的影响，分析投资项目是否有助于企业长期收益，是否有利于企业整体收益最大化，进而加强以企业战略导向为基础的资本预算管理。

第五应加快电子预算的进程。随着互联网技术在商务领域的普及应用，预算管理也应进入电子时代，对企业局部信息进行整合，构建完整的预算体系框架，是预算编制更准确、更高效的手段。电子预算拥有战略性、合理性及效率性的基本特征。企业应通过各预算责任主体及广大员工的积极参与和控制，设置一系列的转换程序，应用相同的标准，制定具有共同语言的预算，使不具备财务知识的人也能参与编制预算。（作者单位：中国烟草辽宁进出口公司）

《中国烟草》

90年代以来,也有一些大中型企业、企业集团已经开始实行全面预算管理,但从总体上看,全面预算管理在我国企业中的应用还不普遍。即使是实施了全面预算管理的企业,其应用水平与发达国家之间也存在很大的差距,还存在很多认识与实务方面的不足,在其科学性和合理性都有待改进。基于研究和推动我国企业全面预算管理发展和完善的目的,本文以战略管理理论为研究的逻辑起点,在对全面预算管理的基本理论进行综合概括和具体分析的基础上,提出了基于战略导向的企业全面预算管理体系框架,并通过引入平衡计分卡战略管理工具,把战略管理的贯彻、战略规划程序和预算程序组成一个整体,从而有助于确保预算对战略的支持,实现战略与预算的有效对接。通过对全面预算管理体系构建的环境分析得出,我们虽然不能改变外部...

第二篇：以全面预算管理和成本管理为主线

以全面预算管理和成本管理为主线

构建层级对标管理体系 河北新晶焦化有限责任公司

2010年，我们坚定不移地贯彻集团公司下达的各项生产经营指标，坚定信心，趋利避害，努力在逆境中开辟新境。抢抓国家扩内需、保增长的政策机遇，着力推进产业产品结构调整，积极抢占国内市场，保持了产销两旺的良好势头。前11个月共完成水泥产量2762万吨，同比提高43%；完成熟料产量2510万吨，同比提高59%；完成机械制造产量4.9万吨，同比提高14%；实现营业收入77.8亿元，同比提高40%；实现利润13.5亿元，同比提高160%。今年3月，公司被省委、省政府评为“双三十”承诺企业中惟一一家“节能减排目标考核优秀单位”。6月份，又被授予“河北工业大奖”，成为全省仅有的3家获此殊荣的企业之一。

按照本次会议的要求，现将冀东发展集团公司有关情况汇报如下：

一、对对标行动的认识和看法

本次我省启动国有工业企业对标行动非常及时，非常必要，是我省构建现代产业体系，推进产业结构调整，转变经济发展方式的重要抓手，也是引导和促进企业实施先进管理方法，克服金融危机不利影响，提升实力、活力、竞争力的战略举措。关于对标管理，我公司采取过一些行之有效的措施，取得了一定的效果。近些年公司结合行业领先企业生产经营指标和企业实际情况以对标分析为执行平台制定了全面预算对标管理体系，通过进行 “集团—大区—子公司”三级管控，加强生产经营各项指标的预算对标，公司生产规模、经济效益和管理水平都有了快速提升。本次全省国有工业企业对标行动的开展，是我们系统总结以往对标管理经验，持续改进对标管理工作的重要契机。对标的出发点是以最强竞争性的企业或行业中领先的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准和追赶目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，争取赶上和超过对手，成为强中之强。开展对标工作，有利于企业全面、客观地查找管理中存在的问题，综合分析企业与一流标准、先进企业的差距，不断改进工作，实现持续发展。

二、我公司对标管理的做法

近年来，公司坚持以对标管理为抓手，完善管理体系，改进工作机制，学习先进经验，创新管理手段，持续改进提高，取得了较好的效果。我们主要采取了以下六个方面的做法：

（一）以发展战略为指引，实施层级对标

公司高度重视对标管理工作，成立了总经理任组长的全面预算管理委员会，将内、外部对标作为制定预算指标的重要依据。在全面预算管理实施方案中对对标工作做出了具体规定，公司适应企业发展和市场竞争形势，坚持以发展战略为指引，建立了总部、大区、子公司、企业内部的四级对标体系。第一层级是总部层面，主要与国内外行业领先企业在战略、理念、机制、市场运营、人力资源和产量、质量、成本、劳动生产率、品牌推广等各方面进行全方位对标。第二层级是大区层面，主要是按照区域领先的战略目标，与区域内的竞争对手进行生产经营的全面对标，做到了产能领先、成本领先、质量领先、管理领先、价格领涨，稳定和持续提高了对区域市场的领导地位。第三层级是子公司层面，公司创建了季度及月度预算对标模式，综合公司经营状况和行业领先企业的经营状况实施专业对标。第四层级是企业内部不同生产线之间的对标。通过内、外部对标的有效开展，形成了你追我赶、争创标杆的良好氛围，激发了企业管理创新的活力。

（二）加强信息收集，进行正确定位

对标工作是企业提升管理水平的抓手与平台，涉及到企业的各项管理和业务。公司对标管理机构收集了公司各生产经营及财务指标及公司成立以来的其它资料，定期对公司所在市场区域经济走势、市场需求、竞争对手等相关信息进行调查分析。在此基础上对公司经营目标进行预测，使公司经营目标、发展目标的制定符合市场需求和企业实际，各项内控指标设定的科学、合理。公司将生产经营中的各项重要指标纳入预算进行对标，将公司实际生产经营过程中各项指标的实际完成值与公司预算目标值进行对比为经营者提供了有效的监控手段。

（三）将对标指标层层分解，落实责任主体

公司坚持“深、细、优”的原则，开展对标工作。深，就是纵向到底，将指标分解到最小单位，达到人人有指标、有责任、有考核。细，就是横向到边，把所有能分解的成本项目全部量化分解，形成可以控制的指标形态。优，就是按照本单位历史最好水平和国内同行业先进水平的指标为目标，加强攻关，力争实现新的突破。按照上述原则，公司建立了财务、人力资源、营销、物资、生产、工程、投融资的指标体系，开展了“细化指标分解、夯实预算管理”工作，建立了关键KPI指标的预警机制。通过细化分解指标，将指标分解到最小的单位，落实到具体的岗位和职工，形成了“人人肩上有指标，千斤重担大家挑”的局面，增强了职工对标挖潜的责任感。公司以7个专业例会加1个公司例会的“7+1”例会模式，改进了原有的预算对标会议模式，专业部门对各专业领域的问题进行详细剖析，找到问题的根源，提出整改方案；公司开发了二期预算软件系统，完善了三级考核体系，将原来针对公司整体的考核，改变为按各公司经营者岗位不同分别设置考核指标，同时考核指标进一步细化，分为利润、产量、销售、财务、采购、职能部门专项考核等六大类指标，根据岗位不同，确定考核指标及权重，并新增了财务、物资、销售、预算分解等专项考核内容，使公司对标覆盖了生产经营的各方面。形成了全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。

（四）合理利用对标结果，有效提高管理水平

公司通过与行业先进单位完成情况及自身历史水平的纵横比较、差异分析，将指标划分为优势指标和薄弱指标，定期逐一分析影响指标值的主、客观原因、有利因素及制约因素，采取有针对性的措施：对优势指标通过分析总结，提炼成最佳实践并加以推广的方式加以巩固，并在实践中不断改进更新，最终上升为企业管理标准，确保其领先地位；对弱项指标着重开展分析，组织攻关活动，从指标差异找到管理差距。加强指标过程控制，及时发现及时预测关键指标的发展趋势，采取措施不断提高企业经营业绩和管理水平。

（五）将对标管理与绩效考核、经济活动分析有机结合

目前公司的经济活动分析，对各要素指标不仅要与预算比、与上年同期比、还要与标杆值对比。公司对关键绩效指标，通过目标设定、计划组织、考核评价，确保指标的可控、在控。每年初，公司总部与各大区及子公司签订《目标责任书》，确定指标目标值及责任人，指标管理部门通过制订单项考核细则，明确该指标的管理部门、执行部门、指标历史水平、运行状态、考核方式等要素，一方面通过把指标目标分解到每个月度，实现对指标月度完成情况的跟踪考核；另一方面把指标分解到各班组和岗位，形成全局一盘棋，突出重点，通过指标评价业绩，通过指标考核工作，确保公司关键绩效指标好于上一，全面实现公司主营工作的稳步提升。通过开展对标管理和经济活动分析会活动，提高了公司发现差距、分析原因、落实措施、解决问题的能力，同时对公司绩效考核、确保目标任务的完成起到了强有力的推动作用。

（六）总结提炼先进经验，促进管理持续改进

公司在内部对标中，注重归纳典型经验，深度挖掘、整理各专业管理中有特色的管理成果，把反映企业管理特点和优势的经验进行细致总结、梳理，使管理经验转化成企业的竞争优势，转换为强有力的内在动力，进一步促进和提升全局的整体管理水平。公司进行积极尝试，全方位开展最佳实践活动，通过对涉及企业生产经营、预算管理、技术创新、降本增效等各方面工作最佳做法进行总结提炼，并辅以有效的奖惩制度，取得了较好成效，仅每年通过开展最佳实践活动增效就达5000万元以上。

三、对对标行动的思考和建议

（一）几点思考

这些年，公司通过对标工作的有效开展，使我们清醒地认识到外部环境的威胁，系统地优化公司内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力，并逐渐形成不断学习、持续改进的管理文化，为公司的业绩持续攀升发挥了积极作用。只有在认识上战胜自我，客观地分析、评价自己，虚心地向竞争对手学习，最后通过不断的努力达到或超过对手的实力，才能战胜对手，在竞争中获胜。总结以往对标工作的实践，我们认为重点应抓好发现差距、分析原因、研究对策、落实责任四个关键环节，实现持续改进。

1.发现差距。对标管理就是通过与先进企业的标准进行对比，找出与先进企业的差距，汲取先进企业的经验，取人之长，补己之短，有效提升本单位的管理水平的过程。只有通过与国内外先进企业对比，才会发现差距。看到了差距，也就有了改进的方向。

2.找准原因。对标管理的关键在于找到落后的原因。在查找差距和问题背后的原因时，不能仅仅从事物外部还要从内部出发去查找。企业要从经济指标的变化追溯到生产经营指标的变化，围绕企业生产经营情况和存在的问题进行分析，用数字说话，用事实证明。另外，发动全体员工积极主动地从本部门、本岗位查找原因。找到了原因，也就能够发现思想上存在的问题，从而找到需要改进之处。找到了原因，也就找到了企业发展的潜力，从而明确企业努力的方向。

3.研究对策。在找到原因的基础上，要研究分析应对的办法和策略，将要研究的复杂问题，尽量分解为多个比较简单的问题，一个一个地分开解决。将所有问题解决后，再综合起来检验，看是否将问题彻底解决了。要开展岗位流程再造，建立全面覆盖、全员执行、全程控制的制度体系。要通过开展专项整顿和专项检查，认真查找存在的问题，找出制度方面存在的缺陷，开展制度建设课题化攻关，使企业管理更清晰、更有条理、更有效率。要以简捷、直接、有效的方式解决问题，实现企业管理的精细化、标准化、科学化和规范化，实现资源效用的最大化，完善经济运行体系，提升企业的核心竞争力。

4.落实责任。对标的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工身上的过程。为了确保对标管理取得实实在在的效果，必须建立对标考核制度，细化考核目标，将对标任务与绩效挂钩，做到奖惩分明。要将对标管理全面渗透到各项工作和任务之中，形成长效的管理机制和模式。要从对标管理的制度化、规范化、体系化入手，确保制度措施到位。要明确责任主体，将指标尽可能分解细化。要严格绩效考核，让员工明确如何开展对标工作，如何提升个人能力。同时，要坚持全面对标、全员对标、全程对标的理念，将持续改进、不断超越的要求融入各项常规管理工作中，从而提高企业的整体凝聚力和管理水平，使对标管理成为企业管理取得长效、实效、高效的工作法宝。

5.持续改进。对标管理是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。对标管理活动的运转，离不开管理循环的转动，应坚持动态比较与持续改进的原则，遵循同业对标工作PDCA循环的科学程序。提高企业经济效益要先提出目标，制订计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行采取措施的评价和改进，梳理现有的业务流程，将经实践证明有效的经验和做法提炼制订形成企业的标准、制度。突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新，完善改进企业的管理标准、技术标准与工作标准。在达到设立的目标后，应自我加压，确立新的标杆，把对标工作变成企业加快发展、“努力超越、追求卓越”的自觉行动。

（二）几点建议

1.根据我省各行业发展水平、特点和在全国所处的位置，找准不同行业对标行动的定位，合理确定各行业对标的对象，对不同行业分别制定有针对性的对标行动实施方案。

2.由于不同行业、不同类型企业的差异较大，而且同类企业在装备、规模、技术、资金、管理、人才等方面的水平、实力也参差不齐，因此建议总结具有行业共性、规律性、可借鉴性的指标、经验、做法，以供其它企业对标，保证对标收到实效。

3.合理确定省内不同行业与先进省区对应行业定性和定量的差距，以便确定追赶、跨越的具体目标。

4.组织相关企业到行业高端和强势企业考察学习；聘请先进企业对省内企业进行集中授课；组织省内同行业企业之间进行经验交流。

对标只有开始，没有结束。此次全省国有工业企业对标行动动员大会，既让我们增添了工作的信心，更使我们倍感压力和责任的重大，我们要进一步加强对标工作的组织和领导，潜心分析我们目前的现状、整体水平、找准标杆，加强交流、学习。要虚心学习借鉴标杆单位先进的管理方法和经验，不断总结对标工作的经验，优化管理流程，改进管理方式，完善工作措施，努力将我公司对标工作推上新台阶，不断开创经营和发展的优良业绩，为构建我省现代产业体系，提升工业的整体实力和发展质量做出新的更大的贡献。

第三篇：分析战略导向全面预算管理模式管理论文

全面预算管理(Comprehensive Budget Management)是企业对所有资源力争进行最合理的配置,并分析、协调、控制预算的执行,即围绕企业的战略目标,对销售收入、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策,从而有计划地、高效协调地开展企业的所有经营活动。本文以W集团公司为例,介绍全面预算管理目标模式与操作流程,以期为其他企业的全面预算管理提供参考和借鉴。

一、全面预算管理定位

1.承接企业战略与执行力的核心战略管理工具。以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁,将企业愿景和中长期战略规划具体化、数量化为经营计划和预算目标,通过目标和经营责任的全方位、逐层级分解落实,确立各级预算责任主体的努力方向和行动标杆,引导各级组织及全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。

2.战略实施保障工具。通过构建系统高效的全面预算管理体系,完善战略目标传导、分解机制和资源整合、配置体制,实现既定目标在企业内部各条线与层级的有效落地和贯彻实施。通过完善以价值为导向的经营业绩考评体系,发挥绩效考评的引导功能和激励约束机制,促进企业专注于价值创造,着眼于可持续发展,保障既定战略目标的达成。

3.经营过程管理工具。通过制定并追踪经营计划和预算、强化生产经营分析、实施关键业绩指标过程预警、结合 ERP 进行预算实时分类控制、完善预算执行问责机制等方法,从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程,及时进行预实偏差剖析和运行状况诊断,为经营决策提供有力支撑,提高经营管理活动的预见性和把控能力。

4.资源协同整合工具。基于全面预算管理内在的统筹协调功能,以战略导向和业务计划为出发点,通过统一的预算管理平台,实现企业内部成本费用、投资、资金、人力、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调,建立面向客户的前后台联动、上下级互动机制,将专业管理与预算管理紧密结合,实现职能衔接与流程贯通,提高有限资源的配置效率和使用效益。

二、全面预算管理目标模式

W集团全面预算管理的目标模式是:统一搭建以企业价值管理为核心,以“战略规划—预算制定—执行控制—业绩分析—绩效考评”为内容的全过程闭环数字化管理体系。

1.企业战略是全面预算管理的前提。缺乏发展战略的有效指引,预算极易陷入“数字游戏”的误区。通过全面预算实现对企业战略的具体化和数字化,树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念,充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。

2.科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。编制全面预算的过程,是一个立足当前、谋划未来的过程;是一个精细管理、科学运营的过程;是一个明晰策略、配置资源的过程,也是一个落实责任、强化执行的过程。它是全面预算管理得以推行并有效运转的基础。

3.预算执行管控是全面预算管理的关键。通过落实预算执行控制的责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节,理顺预算执行控制的操作流程,实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。

4.绩效考评是全面预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明高效的业绩考评体系,完善组织和员工绩效评价与激励制度,建立严格有效的考核执行机制,发挥业绩考评明晰导向、保障执行以及过程激励的作用。

三、全面预算管理组织机构

健全的组织保障是全面预算管理职能得以有效发挥的重要前提。经过探索和实践,W集团确立了集团、省、地市公司三级全面预算管理体制,明确了各级预算管理组织机构及其职责,完善了预算组织工作方式和运作机制,确保通过全面预算管理平台实现全集团预算资源的统筹调配。

1.“纵横结合”的预算管理组织架构。纵向设置了集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构,负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实;横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台,贯穿前后台各专业线管理职能,实现对资源的“一点牵头、统筹调配”。

2.全面预算管理机构设置及职责界定。集团全面预算管理委员会是集团公司预算管理的最高权力机构,行使预算管理决策权和监督权,成员由集团领导班子构成,总裁亲自挂帅。分支机构全面预算管理委员会负责本级机构预算管理工作,由“一把手”担任主任。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的常设办事机构,负责预算管理日常工作,组织经营计划及预算制定,统筹配置各类预算资源,跟踪预算执行状况,提交生产经营分析报告,实施经营业绩考核。办公室主任由公司CFO担任。办公室下设经营、投资、财务、人力、采购等若干预算工作组和生产经营分析工作组,由相关专业部门领导及核心预算管理工作人员组成并保持相对稳定,负责处理相关专业预算事宜,进行各板块协调运作。

3.运作机制。(1)议事规则。全面预算管理办公室主任定期召集预算管理例行办公会,分析、通报、研讨预算管理有关问题,对于重大、突发或临时性预算事项,需预算管理办公室两个及以上工作组商议的,由相关工作组提议预算办公室召集临时会议。(2)统一平台。各预算工作组在全面预算管理办公室的统一协调下,统筹配置资源,确保集团整体利益最大化。

四、全面预算管理核心环节及其特点

(一)全面预算制定

1.经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。经营计划是预算编制的先导和基础;预算是经营计划的量化体现;保障计划是经营计划的有效支撑并引导预算资源的合理配置,着力解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔接、相辅相成,必须协调好相互间的关系。

2.经营计划及预算质询机制。经营计划的可行性和预算的合理性是经营目标达成的基础和前提。为确保下属机构经营策略与公司战略及目标任务有机契合,并与预算资源有效匹配,W集团建立了自上而下的经营计划及预算质询机制。全面预算管理委员会专门组织经营计划及预算质询会,由上级领导班子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询,其他机构班子成员全程参与,共同分析内外形势,沟通经营策略,就计划任务和预算目标达成共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全面预算模式得以切实贯彻,同时领导亲自质询、机构广泛参与保障了计划预算的严肃性、公允性和透明度。

3.“两下一上”的预算编制流程。为提高全面预算编制效率,优化目标确定机制,W集团实行“两下一上”预算编制流程。即:集团通过多维度对标分析测算,提出各分公司预算目标指导区间,设置高、中、低档目标方案,匹配不同的预算资源配置方案,配套不同的绩效考核基准值及计分规则,引导分公司结合自身实际合理确定预算目标,鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益;分公司参照集团目标指导区间,结合当地经营环境、自身优劣势和经营计划策略,进行目标方案选择,提出预算目标草案上报集团审批;集团进行整体评估与平衡后,将审核通过的最终预算方案批复分公司执行。该预算编制流程较为有效地避免了总分公司在预算目标确定上的博弈与讨价还价。

4.多维度对标分析与测算。为提高预算目标确定的科学性与合理性,推行多维度对标分析机制。一是面向内部,开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比公司等多方面的综合分析和对标测算,深入分析业务目标可行性并匹配相应的资源。二是面向市场,开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析,有针对性地提出经营策略和应对预案,提高预算目标的合理性。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作,将成本定额成果应用于资源配置决策过程,提高预算的科学性和精益化水平。

(二)预算执行分析与控制

1.实行月度生产经营分析制度,建立关键业绩指标预警机制。通过月度生产经营分析会议及经营情况通报,及时进行生产经营情况跟踪分析与总结,对比预实偏差,进行关键业绩指标实时预警,深入剖析偏差成因,适时调整经营策略,采取行之有效的解决方案,有针对性地实施纠偏调整,确保实际执行不偏离预定轨道。

2.强化预算执行保障机制。一是建立过程指导机制。强化预算执行过程管控,集团对预算执行问题比较突出的分公司进行重点指导与跟踪,帮促查找原因、解决问题。二是建立动态资源调配机制。集团逐月分析各分公司预算执行进度,建立预算资源动态调配机制,强化总部控制力,确保整体目标的达成。

3.建立清晰的前后台关系与联动机制。发挥全面预算统筹协调作用,前台面向市场、面向客户,明晰营销和产品策略,明确收入保障支撑要求;后台强化资源协同与管理协同,为前台提供全方位的支撑保障。通过全面预算,建立面向市场的前后台联动机制,将集团的管理重点集中到以全面预算为依托的生产经营主线上来。

(三)经营业绩考核评价

1.“三结合”经营业绩考评制度。W集团考评制度的核心内容概括为“业绩指标考核与综合绩效评价相统一、考评与任期考评相结合、考评结果与奖惩机制相挂钩”的“三结合模式”。一是基于确保预算目标达成和引入横向竞争机制的考虑,建立了目标考核与绩效评价相结合的经营业绩管理模式。通过预算目标考核提高经营业绩保障能力,确保既定战略目标达成,同时,引入综合绩效评价机制,通过财务状况、市场拓展、资源利用效率等方面的指标对分公司综合绩效进行多维度评价,发挥绩效评价的评判、引导和诊断功能,促进分公司形成自我加压、相互赶超的内在竞争机制。二是基于兼顾短期目标与长远利益,引导企业可持续发展的考虑,建立了考评与任期考评相结合的考核评价模式。结合任期考核,实行部分绩效奖金延期支付,避免分公司在竞争压力下,片面追求当期利益的短期行为。三是基于“数字说话、业绩至上”的经营理念和“业绩上、薪酬上,业绩下、薪酬下”的收入分配观,建立了考评结果与奖惩机制相挂钩的激励约束模式。将经营业绩考评结果与分公司班子成员风险年薪的兑现和分公司整体人工成本的核定清算紧密挂钩,保障收入分配的业绩导向和责权利的统一。

2.强化正向引导和激励机制。采取“综合业绩考评+专项激励”的模式,完善经营业绩管理体系。围绕“创新发展”主题,突出价值导向和现金流管理,发挥专项奖励办法的正向激励作用,建立创新发展奖励、价值贡献奖励、资产经营专项奖励等激励制度,促进业绩目标实现和经营管理水平提升。

3.完善经营业绩考评执行机制。设立分季度、半、的阶段性预算目标,实行“季度考核、季度兑现”的考评激励方式,建立对分公司季度经营计划、保障计划及预算执行的问责制,有效发挥经营业绩考评对业绩目标的保障功能。

第四篇：推行全面预算管理的重要意义

推行全面预算管理的重要意义

张长胜

一、从工业发达国家企业运用全面预算管理的原因，看我国企业推行全面预算管理的必然性

在工业发达国家，企业运用全面预算管理的普及率几乎达到了百分之百的程度，全面预算管理早已成为工业发达国家企业必备的、基础性的管理制度，是广大投资者和企业家管理运营企业的一种基本的方法和手段。

为什么工业发达国家企业将全面预算管理作为其必备的、基础的企业管理制度呢？笔者认为，最重要的原因来自于以下四个方面：

一是全面预算管理从理论到方法都已十分成熟，并被实践证明确实是运营、管理现代企业的有效手段和方法。工业发达国家企业运用全面预算管理已经有一百多年的历史，这期间，全面预算管理经历了引入期和发展期。进入20世纪80年代后，伴随着信息时代的到来，全面预算管理步入了成熟期。全面预算管理的理论和方法在工业发达国家已经深入人心，成为广大企业家经营、管理现代企业的必修课和必备技能。

二是国外经济发达国家实行的市场经济制度，迫使企业必须寻求和运用与市场经济相适应的企业管理制度和方法。市场经济区别于计划经济的明显特征是：企业的生产经营活动在国家法律和政策允许的范围内由企业自主运行。全面预算管理正是在市场经济条件下，企业对预定期内的生产经营活动进行合理规划和描述，并对预算执行过程与结果进行有效控制的管理制度和方法。

三是工业发达国家企业控制权、决策权、指挥权、监督权四权分离的公司治理结构，客观上需要实行全面预算管理制度来制衡。首先，股东会通过审议、批准全面预算，可以行使股东们对公司的最终控制权，体现其对公司的所有权；其次，董事会通过制订全面预算，可以行使董事会对公司的经营决策权，体现其对公司的法人财产权；再次，经理班子通过执行全面预算，可以行使经理人对公司的经营指挥权，体现其对公司的法人代表权；最后，监事会通过对监督、检查全 1 面预算的执行情况，可以行使监事会对公司的监督权，体现其对公司的出资者监督权。

四是大集团、大公司，特别是跨地区经营、跨国度经营的公司组织模式，客观上需要采用全面预算管理制度来运营、控制和管理。19世纪末20世纪初，美国的很多公司都面临着由工厂制企业转变为公司制企业所带来的管理分散化问题。正是杜邦化学公司和通用汽车公司的决策者们成功地将国家预算管理的模式引入到了企业管理之中，才有效地解决了各分公司、子公司与公司总部之间的目标一致性问题，为大公司的跨地区、跨国度经营探索出了一条行之有效的控制方式。嗣后，预算管理方式很快风靡工业发达国家，为这些国家的企业转变成分公司、子公司遍布世界各地的巨型跨国公司奠定了坚实的基础。

目前，中国企业推行全面预算管理的四个因素都已基本具备：

首先，全面预算管理在20世纪80年随着西方管理会计的理论引入我国后，经过二十多年的不懈努力，全面预算管理的理论和方法在我国已经日臻成熟，并且在许多企业中得到应用并取得显著成果。

其次，改革开放以来，我国逐步探索和实行了社会主义市场经济体制，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体，在法律和国家政策范围内，政府不干预企业的生产经营活动。因此，企业摈弃计划经济体制下形成的以生产计划为中心的运营机制后，建立与社会主义市场经济相适应的、以全面预算为轴心的企业运营新机制就成为当务之急。

再次，随着《中华人民共和国公司法》的颁布实施和现代企业制度的建立，特别是经过企业的股份制改造，已经使中国企业逐步建立和完善了控制权、决策权、指挥权、监督权四权分离的公司治理结构。推行全面预算管理制度是将股东会、董事会、监事会、经理班子的“三会四权”落到实处的唯一选择。

最后，随着中国加入WTO和世界经济一体化的进程，越来越多的中国企业由过去的单一公司经营模式发展成以资本关系为纽带的多公司、跨地区、跨行业、甚至跨国经营的集团化公司模式。集团公司总部通过推行全面预算管理就可以将各个层级、各个单位、各个成员的具体目标与集团公司的总体目标连接起来，并使各个层级、单位和成员围绕着集团公司的总体目标而运作。因此，从工业发达国家企业运用全面预算管理的因素分析，我国企业推行全面预算管理是必然的。

二、从落实《中华人民共和国公司法》，看我国企业推行全面预算管理的迫切性

《中华人民共和国公司法》第三十八条第六项规定：有限责任公司股东会“审议批准公司的财务预算方案、决算方案”；第六十四条第四项规定：有限责任公司董事会“制订公司的财务预算方案、决算方案”；第一百零三条第六项规定：股份有限公司股东大会“审议批准公司的财务预算方案、决算方案”；第一百一十二条第四项规定：股份有限公司董事会“制订公司的财务预算方案、决算方案”。财务预算是全面预算不可分割的有机组成部分，是经营预算和投资预算的联产品，也就是说，没有经营预算和投资预算，财务预算就会成为无源之水，无本之木。因此，《中华人民共和国公司法》有关企业财务预算的规定，也就是有关企业全面预算的规定。

《中华人民共和国公司法》是国家的法律，是在中国境内所有公司都必须遵守的法律制度和经营运作规范，也是中国企业构建公司治理结构的基本依据。显然，如果企业不实行全面预算管理制度，就不可能制订出切合企业实际的、科学的财务预算方案和决算方案。公司股东会、股东大会“审议、批准公司的财务预算方案、决算方案”就会变成一场例行公事的游戏。因此，全面预算管理不是企业该不该、想不想实行的问题，而是必须实行的一项基本制度。

三、从建立现代企业制度和完善公司治理结构，看我国企业推行全面预算管理的迫切性

建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，我国所要建立的现代企业制度，就是在社会主义市场经济条件下，根据现代企业的内在要求，按照世界通行的国际惯例和标准，来塑造适应社会主义市场经济发展要求的，能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。现代企业制度的特征被高度概括为四句话、十六个字，即“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”。这是一个非常复杂的问题。其中，仅从现代企业制度中的“制度”二字上来讲，就有六个方面的制度安排，包括企业的产权制度、企业的管理 制度、企业的契约制度、企业的人格化制度、企业的法人治理结构和企业的组织结构。其中，建立和完善公司法人治理结构是建立现代企业制度的核心内容。

公司治理或曰公司治理结构、企业法人治理结构等，是现代企业制度中最重要的架构。经济合作与发展组织（OECD）1999年制订的《公司治理原则》中给公司治理所作定义为：“公司治理是一种据以对工商业进行管理和控制的体系。公司治理明确规定公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者，并且清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。”可见，公司治理本质上是一种制度装置，是处理董事会、经理层、股东和其他利益相关者，相互关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的责权利关系，也就是公司股东会、董事会、监事会和经理人之间所特有的“三会四权”分权制衡的组织制度和运行机制。

公司治理中的“三会四权”可以从以下两个方面来理解：

一方面，它是一种产权结构，即公司内部各产权主体之间的关系。股东会是出资者所有权的主体；董事会是法人财产权的主体；而股东会派生出的监事会是出资者监督权的主体。

另一方面，它又是公司治理结构。按照这种治理结构的内在规定，股东会行使最终控制权、董事会行使经营决策权、经理人行使经营指挥权、监事会行使监督权。这四权相互独立，相互制约，有机组合，从而为实现公司经营目标发挥整体效能。

因此，“三会四权”既是公司产权结构，又是公司治理结构，两者之间的关系如下：

首先，产权结构是治理结构的基础。有了股东会的出资者所有权，才会有其最终控制权；有了董事会的法人财产权，才会有其经营决策权；有了经理人的法人代理权，才会有其经营指挥权；有了监事会的出资者监督权，才会实施其监督职能。只有在这种产权结构基础上才会有公司治理的健康运作。

其次，治理结构是产权结构的实现形式。只有股东会拥有对公司的最终控制权，才能体现其对公司拥有所有权；只有董事会拥有对公司的经营决策权，才能 体现其对公司拥有法人财产权；只有经理人拥有对公司的经营指挥权，才能体现其对公司拥有法人代理权；只有监事会拥有对公司的监督权，才能体现其对公司拥有出资者监督权。

只有在健全、规范公司治理结构的前提下，企业的“三会四权”才能得以正常发挥功能，产权结构的各项权能才算真正到位。

目前，我国企业的公司治理结构在制度装置上分三个层次：

第一个层次，是《中华人民共和国公司法》，它是国家颁布的适用于中国境内所有公司的、高度抽象的法律制度，是我国公司制企业的根本大法。

第二个层次，是各公司注册成立时由发起人和股东共同签署的《公司章程》，它属于中间层次的法规性契约，是公司经营运作的基本规范。

第三个层次，是企业的具体规章制度，它是以《公司法》和《公司章程》为依据，结合本企业的具体情况和市场的具体环境、具体规定，落实股东会、董事会、经营者，尤其是企业内部各部门乃至每个员工的责权利关系，明晰其权限范围和责任区域的制度性文件。

全面预算管理正是这样一种可以将各方利益相关者的责权利进行细化、具体化、度量化的第三层次的制度装置。全面预算管理以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行责权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到每一个员工的责权利管理体系。通过实施全面预算管理，可以健全和完善企业的法人治理结构。

首先，股东会通过审议、批准全面预算，可以行使其对公司的最终控制权，体现其对公司的所有权；

其次，董事会通过制订全面预算，可以行使其对公司的经营决策权，体现其对公司的法人财产权；

再次，经理人通过编制、执行全面预算，可以行使其对公司的经营指挥权，体现其对公司的法人代理权；

最后，监事会通过监督、检查全面预算的执行情况，可以行使其对公司的监督权，体现其对公司的出资者监督权。总之，通过实施全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；可以真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响；可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性，提高公司治理的有效性，从而健全和完善公司的法人治理结构，建立现代企业制度。

四、从我国企业的管理现状，看推行全面预算管理的迫切性

改革开放30多年来，我国的经济改革和企业改革取得了世人瞩目的成就，企业的现代制度正在逐步建立和日趋完善。

但是，毋庸讳言，我国企业的综合实力和整体素质与西方国家相比，还有很大差距。由于政治、经济、环境、观念等各种因素的交织影响，很多企业的法人治理结构很不完善，相当一部分企业的股东会、董事会、监事会有名无实。很多企业实行的仍然是人治，即董事长或总经理一人说了算。公司股东会、董事会、监事会、经营班子以及公司员工的责权利关系急需规范和落实。

2000年，南京大学会计学系在中国会计学会、中国总会计师协会的支持和指导下，在全国范围内对有关企业进行了一次《关于中国企业预算管理现状的调查报告》问卷调查。调查主要针对企业对预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织情况、预算编制的种类及方法、预算控制情况和预算调整情况五个方面问题，共发出问卷234份，收回77份，回收率为32.9%。本次调查的结论，可以为我们研究中国企业预算管理现状与未来发展趋势提供线索和有益的参考。其中，有一项关于“预算指标最终决定权”的调查结果非常令人深思。制订公司预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司预算方案是股东会的职权，这是《中华人民共和国公司法》有关条文明确规定的。这种规范在中国企业的全面预算管理实务中是否得到贯彻了呢？从调查表中发现：由总经理做出最终决定的企业比重最大，为43.3％；由董事会最终决定的企业数量次之，为30％；由专门的预算机构做出最终决定的为16.7％；由企业财务部门作出决定的为10％。唯独应该说了算的股东会却不见了踪影。这个调查表基本上反映了我国企业在推行全面预算管理上的实际状况，这种现状与我国企业不甚健全的公司治理结构有着密切关系。

因此，为了进一步提高企业经营者的决策水平、管理水平，约束总经理的个 人行为，建立规范、协调的企业管理制度体系，确保企业在法制的轨道上健康运行，在企业建立和推行规范化的全面预算管理制度十分迫切。

通过全面预算管理的组织体系，可以落实公司的治理结构；

通过全面预算管理的指标体系，可以明确公司的生产经营活动目标； 通过编制全面预算和层层分解，可以把经营目标细化、落实；

通过全面预算管理的监控体系，可以把公司的整个经营过程监控起来； 通过全面预算管理的报告体系，可以掌控企业管理所需要的相关信息； 通过全面预算管理的考评体系，可以真正把责权利直接对接起来。

五、从推行全面预算管理的重要意义，看推行全面预算管理的迫切性

推行全面预算管理对于企业建立和完善现代企业制度，完善企业产权制度，提高企业管理水平，增强企业市场竞争力都有着十分重要的意义。

（一）实施全面预算管理，是企业产权制度变革的必然趋势，也是完善公司治理结构的必然要求。

在传统的计划经济体制下，我国的企业只有单一的投资者——国家，企业相当于国家这个大公司的一座工厂，企业维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家无偿拨付。国家还通过统购、统销、统价，从政策上让一些工厂赚钱，让一些工厂亏损，最后由国家这个大公司来汇总盈亏。所以，当时企业实现的利润全部上缴国家，亏损则由国家给予全额补偿。因此，所有者（国家）对企业所关注的是能否完成国家下达的产品生产任务；作为企业的经营管理者，其关注点也是千方百计地完成国家下达的产品生产任务。

我国实行市场经济体制后，随着改革的不断深入，企业逐步做到了产权清晰、权责明确。2003年，国务院批准成立了国务院国有资产监督管理委员会，根据国务院的授权代表国家依法履行出资人职责，代表国家向部分大型企业派出监事会，依法对所出资企业的国有资产进行监督管理。国务院国有资产监督管理委员会的监管范围是中央所属企业（不含金融类企业）的国有资产。可以说，我国目前大多数企业做到了产权清晰。而且实现了所有权与经营权的分离。

随着企业产权的清晰和企业产权结构的多元化趋势，出资者、经营者及员工之间的关系有了更加复杂地变化。如何明确和规范出资者、经营者、员工三者之 间的责权利关系，如何保护出资者、经营者、员工的合法权益，如何限制和约束经营者的越权行为，如何保证公司股东会、董事会、监事会、经理班子各自发挥各自的职能作用，如何确保公司远景规划、经营目标、计划的实现等都是不可回避的重大问题。解决的办法除了完善公司法人治理结构外，更重要的是利用全面预算这一强有力的管理手段，从而实现出资者对经营者的有效制约，经营者对公司经营活动、对公司员工的有效计划、控制和管理。因此，实行全面预算管理，是出资者、决策者和经营者管理运行现代企业的必然选择。

（二）实施全面预算管理，是我国企业管理的一次重大革命，将使我国企业管理进入一个新的历史阶段，提升到一个新的高度。

在工业发达国家，特别是美国的企业管理历史上曾经发生过两次重大革命①。第一次是发生在19世纪末20世纪初，以“泰罗制”的产生为标志。“泰罗制”在工业发达国家的历史上第一次将企业管理从蒙昧带入科学。泰罗及其追随者们将劳动过程的标准化与奖惩制度有机结合起来，成功解决了工厂经营效率问题。第二次是在第一次的基础上于20世纪40年代前后发生的，它以杜邦模式和通用模式的形成为标志。杜邦公司三位堂兄弟、斯隆以及哈佛十神童为此做出了重要贡献，成功解决了集团公司的整合问题，为美国企业建成分、子公司遍布世界各地的巨型跨国公司奠定了基础。

在我国，过去五十多年的发展过程中曾涌现出大批成本管理的典型，特别是邯郸钢铁公司推行的“模拟市场核算，实行成本否决”管理方法，在国务院和国家经贸委的推动下风靡全国。这表明我国企业管理已经基本完成了第一次革命，目前正徘徊在第二次革命的边缘。历史是一面镜子，参照美国企业管理的历史，第二次企业管理革命的核心内容就是在我国企业中实行全面预算管理，为我国企业家驾驭巨型公司提供方法和手段。全面预算管理的实施，将有效地消除集团公司内部组织机构松散的状况，实现各层级、各单位、各成员的有机整合，与国际大公司的管理惯例接轨，进一步提高企业的经营管理效率，提升经营管理者把握未来的能力，使企业管理实现从粗放型向集约型的转变，提高我国企业的国际竞争能力。本书节选自张长胜著作：《企业全面预算管理》，北京大学出版社出版。

①于增彪等：《我国集团公司预算管理运行体系的新模式》，《会计研究》2001年第8期

第五篇：以市场为导向全面提升大学生就业竞争力

以市场为导向全面提升大学生就业竞争力

学校教育，育人为本。学校始终坚持办学育人，以市场为导向全面提升大学生就业竞争力，致力于为河南经济社会发展培养有用之才。学校长期以来高度重视大学生就业工作，坚持“以就业为导向”将毕业生就业情况作为衡量人才培养质量和指导专业建设的重要指标。近年来学校坚持“四个提升”整体发展目标，提升办学理念、创新工作机制，在人才培养、就业创业教育、就业市场开发等方面取得了显著成效。

一、注重人才培养质量，提高毕业生就业综合实力

1、专业建设。

学校以经济管理学科为支撑，发挥工商管理教育为优势，逐步形成多学科交叉渗透、综合性强、适应面广的学科专业体系。

学校现已形成了以经管类专业为主，文、工、法等协调发展的专业体系，构建了会计类、营销类、旅游管理类、工商管理类、计算机信息类5个专业群。其中会计电算化专业被确定为河南省高职高专教育示范专业，物流管理、市场营销、酒店管理3个专业被确定为省级特色专业；计算机网络技术专业被确定为河南省高职高专教育教学改革试点专业。学校现有1个国家级教学基地，3个省级示范实训基地。学校围绕高技能人才培养，加强高水平仿真模拟实训中心建设，按照岗位要求营造仿真模拟职业环境，通过“教、学、做”一体化的学习和训练，让学生在实训过程中，熟悉岗位业务流程，体验职业氛围，加速角色转化，提高就业竞争力。目前，学校拥有140多个校外固定实训基地。

我校毕业生以专业强、业务精、素质高受到用人单位好评，在大商新玛特、丹尼斯集团、双汇集团等省内知名企业中，许多毕业生已成为企业中坚力量。

2、素质教育

学校坚持以职业素质为核心全面推进素质教育，致力于培养高素质技能型创新人才。学校制订了《学生全面素质教育工程实施方案》，科学制定高规格、高标准的高素质技能型创新人才培养计划。加强对学生职业能力的培养，积极推行毕业证+职业资格证的“双证书”制度，突出对学生实践能力、应用能力和创新能力的培养，鼓励学生参加各种职业技能竞赛并取得了优异成绩。学校坚持以丰富多彩的活动为载体，推进大学生素质教育，组织开展“科技文化艺术节”社会

实践活动、科技文化进厂下乡活动和校园文化展示月活动，连续八年获得河南省大中专学生志愿者暑期“三下乡”社会实践活动先进单位。在河南省大学生职业规划设计大赛决赛中，闫思宇同学以优异成绩荣获一等奖，并获得河南省十佳职业规划之星荣誉称号。梁利平同学在联想中国高校08奥运护跑手公开选拔活动中脱颖而出，成为北京奥运会火炬护跑手。

3、就业指导

近年来，学校坚持以就业为导向，积极探索把就业工作重心由“开拓市场，广求信息”向“加强指导，强化能力”转变，以提升大学生“就业力、创业力”为核心，将素质拓展训练、职场能力培养、职业规划教育、创业教育和实践等纳入就业指导教育体系，打造“全方位、全过程、全覆盖”的就业教育。逐步建立贯穿大学人才培养全过程的就业教育体系，形成了“大一重职业规划、大二重能力提升、大三重就业指导”的指导思想，将职业规划教育、创新创业教育、求职技能教育、素质拓展教育融入到人才培养的过程中，成为人才培养的重要组成部分，全方位提升大学生综合素质，提升就业竞争力。

二、开展就业创业培训，提升大学生就业能力

1、素质拓展

为了全面培养新生综合素质，加快角色转变，学校专门开展了体验式的素质拓展教育，引入专业教育机构采用室外体验式教学的模式对大学生的综合素质进行培训，通过布课—体验—反思—分享—总结—提升—应用七个环节，提高他们良好的身体适应能力、动手能力、身心控制能力，受挫力、沟通能力，自我的再认识、自我激励和自我超越的能力，重在培养大学生积极的自我挑战能力和良好的团队协作能力，增强大学生团队意识、挑战意识、自控意识，提高综合素质。

2、职业规划

学校从2007年开始就业将就业指导课列为必修课，纳入正式的教学计划进行管理，共计44个学时，并成立大学生职业发展教育教研室对该课程进行专门监管建设。系统化开展大学生职业生涯规划教育，结合学校实际不断改革教学内容和教学模式，自2008年开始先后开展了三次教学教改研讨，不断修订了理论及实训教学大纲，编订课件、讲义等材料指导教学工作。

学校重视职业规划教育实践活动，组织“职场人物访谈”、“优秀校友讲座”、“职业规划设计大赛”等系列活动，形成“科学规划职业目标，合理安排大学生活，充实度过大学时光”良好校园氛围，促使学生学会自我教育、自我管理，实现自我提升。

3、创新创业教育

以加强学生创业意识和创业精神培养为目的，学校通过举办各种形式的创业培训和实践活动，提升学生创业能力，营造浓郁创业氛围，鼓励并支持大学生自主创业。

一是开设创业课程。学校早在2007年就开设了《创业管理》选修课，近年来共有3000多名学生选修，学校将创业课程列入人才培养方案放在重要位置。二是开展创业培训。为提升大学生创业能力，学校引进KAB、SYB创业教育课程，近年来举办KAB、SYB创业培训班11期，400多名学生参加培训。学生创业社团被授予团中央“大学生KAB创业俱乐部”，学校被授予“共青团中央KAB创业教育基地”、“河南省大学生创业教育示范校”。三是进行创业实践。为促进大学生创业实践、积累创业经验、提高创业能力。学校专门设立大学生创业实训基地——大学生创业超市。学生自主经营、自我管理，盈利部分设立“大学生创业基金”实现良性发展。在实战中培养创业意识、创业素质、创业精神，提高经商能力。经过近三年的运营，取得了显著成效，创业实训基地实现年营业额600万元。《中国教育报》专门对我校创业实训基地进行报道，非常星期

六、8+1典当行、异域传媒、大河映像、鼎轩电脑服务等30多个创业项目运营良好。

4、职场培训

学校以提升毕业生就业技能和职业素养为目标，着重开展就业指导和培训活动，并开展就业咨询服务，帮助毕业生提升职场技能解决就业困惑。

积极开展职业培训，提升就业竞争力。学校与郑州起点引爆心理咨询有限公司、郑州壹贰叁教育咨询公司等业内专业培训公司合作，对我校毕业生、特别是针对未就业学生开展职前培训，努力提升其职业技能。帮助毕业生改善沟通、提升人际，树立积极进取的就业心态，掌握职业形象设计技巧，科学规划职业路径，实现自我激励与潜能开发，提高职场技能顺利就业。

科学开展咨询服务，重视学生个体需求，通过政策指导、团队辅导、职业咨询等服务，帮助学生解决困惑顺利就业。2009年开始，学校专门设立了就业咨

询室，由职业发展部组织师资进行咨询服务。通过科学测评、生涯规划游戏等工具，辅导大学生进行自我探索、自我分析，解决在就业中的困惑和问题，调整求职心态，帮助学生进行自我发展、合理定位，促进学生的职业发展。

三、加强就业平台建设，拓宽毕业生就业渠道

1、搭建就业双选平台

学校不断创新就业双选形式，搭建就业双选平台。举办大型招聘会、专业专场招聘会、行业专场招聘会和企业单独推介会等灵活多样的就业双选活动；依托学校网络化“毕业生就业平台”1万多家企业资源，开展网上双选活动，积极参加社会组织的各类“网络双选会”；从2006年到2011年，我校举行大型、专业、行业就业双选会20次，参会单位累计3472家，提供就业岗位42000多个。

2、就业信息化平台

构建多维度信息发布网络，健全就业信息联动机制。构建并完善直接面向学生的多维度信息发布网络，建立“平面+网络”的信息发布模式。一方面通过就业信息公告栏、电子信息屏幕等传统平面媒介发布；另一方面重视通过就业信息网、电子邮件、短信平台等网络平台快捷、即时的发布信息。保证就业信息从不同角度、不同层面传递到学生手中。此外，作为有效补充，学校还充分发挥党支部和学生组织的作用，调动专业教师、校友、学生党员、学生干部的作用，提供并传递就业信息。信息服务及时，双选服务到位，为毕业生顺利就业提供了良好的服务保障。

四、跟踪毕业生就业状况，做好就业保障服务

1、困难学生帮扶

学校今年实施“就业爱心行动”，针对就业特殊群体，学校为困难学生提供“职前培训+求职补贴+信息服务”的帮扶行动，做到“学生就业一个都不能少”。

家庭困难的毕业生可以申请一次性就业求职补贴，帮助学生求职；免费提供一次职前培训课程，提高求职技能；根据学生就业意愿，有针对性提供岗位信息；开展就业团体咨询辅导，释放求职压力调适情绪；落实责任制，实行系院领导“包干”推荐学生就业。

2、就业跟踪调查

学校积极开展毕业生就业意向、就业需求、就业市场的调研工作，科学分析

目前毕业生和就业市场的基本状况、发展趋势，有预见性的开展就业工作。

一是毕业生调研。了解毕业生就业状况，倾听毕业生的意见建议，提供就业手续办理等服务，建立与毕业生的友好关系。良好的校友关系是毕业生就业的重要资源。二是就业市场调研。通过走访、约谈用人单位，了解企业的需求和市场动态，主动邀请企业领导对学校的专业设置、课程安排等人才培养工作提意见做指导，为学校专业教学改革、人才培养方案改进提供依据。

就业是民生之本，创业是民富之源，以创业的倍增效应促进就业，是推动经济发展，促进社会和谐的重要途径。学校着力在提高学生创新能力、推动学生创业实践等方面下功夫使长劲，让大学生从书本中走出来，在实战岗位上得到锻炼，真正实现用创业带动就业，在“商”字上做足功夫，走出一条我校“学生就业”的新途径。