WaveFax-建立以客户为导向的企业文化

第一篇：WaveFax-建立以客户为导向的企业文化

WaveFax，建立以客户为导向的企业文化 新文溯科技（WaveFax Technologies)，是专注于企业级电子传真系 统与传真文档管理、业务流程自动化解决方案的供应商，拥有涵盖产品、服务、解决方案三个层面的整体解决方案服务能力，致力于为企业提供专业优质的传真生命 周期管理解决方案。作为国内行业领先的软件供应商，十余年来新文溯科技持续为客户提供有竞争力的解决方案，为客户创造最大价值。

在新文溯科技，“成就客户”是根植于每个员工内心深处的核心信念，是企业发展的原动力，新文溯科技的企业文化正体现于其核心价值观“成就客户”中，通过文溯人的自我超越、团队协助、求真务实、坚韧拼搏，实现“成就客户”的使命。

为具体化落实“成就客户”的使命，新文溯从组织、流程、制度以及管理上建立有特色的企业文化体系，专注于理解客户需求、分析客户业务场景、快速解决问题根源、促进客户业绩增长。

以客户为导向的产品创新

坚持以客户为核心导向，通过不断的创新与完善，为客户提供优质专业的电子传真系统及文档解决方案，以满足客户多样化的业务发展需求。贴近客户，倾听客户的需求

具有深厚专业背景的售前技术团队，为客户快速梳理业务流程，分析业务场景，针对客户需求进行业务流程诊断，定位传真业务瓶颈。

完备的解决方案，满足业务发展所需

深度关注客户的各类传真业务瓶颈问题，专业的顾问团队根据客户所在行业的业务特性，洞察客户本质需求，为客户的业务场景构建完备的传真与文档解决方案。

提供产品生命周期的技术支持培训

根据客户的当前情况提供多元的培训机制，务实的技术支持团队致力于帮助客户快速掌握使用与管理系统的技巧与方法，了解系统应用方式以更好的管理传真与文档工作。

完善的售后服务，想客户所想，急客户所急

售后服务团队提供全方位的售后服务，定期回访客户与跟踪使用情况，了解客户需求，迅速响应客户，解决客户所需，倾听客户问题与产品建议，持续提供高质量的优化方案。

新文溯科技坚持实践着以客户需求为导向，成就客户的核心信念，平衡客户需求与自身的发展，最大限度地帮助客户实现传真与文档管理的业务价值，为其建立起差异化竞争优势，在帮助客户赢得成功的同时，新文溯科技获得了客户与合作伙伴的高度认可，WaveFax电子传真系统与文档解决方案已成为世界500强在华企业的首选传真解决方案。

第二篇：如何建立以绩效为导向的企业文化？

如何建立以绩效为导向的企业文化？

万物皆出自然，就如竞争必会带来更优秀的企业和更实用的管理那样，将竞争引入企业，同样会起到相同的作用。那么，如何建立绩效导向的企业文化，笔者认为要做好以下几方面的工作：

一、解决观念问题。绩效管理就是对员工行为和产出的管理。因而，绩效管理的原动力关键来自于企业高层，如果没有企业领导人的推动，绩效管理就难以开展到位，相关考核工作容易出现走过场、做样子的现象，从而浪费大量的时间和人力、物力，最后导致工作不了了之。

二、提供制度保障。一个完整的绩效管理考核制度应包括如下要素：考核目的、考核原则、考核对象、考核组织、考核周期、考核方法、考核流程、考核结果运用与反馈等内容。在这些绩效考核制度完善的同时，更重要的是制定出良好的工作考核机制、工作流程制度和奖惩激励机制等相关配套措施。

三、完善技术工具。对任何企业没有一套现成的绩效管理立马可用，也没有一套绩效考核方案能够“包打天下”，因而，只有立足企业实际，摸索自身规律，建立科学指标，选用有效工具，并且与本企业长期发展战略紧密相结合，绩效管理才能成为企业持续发展的“永动机”。

四、操作能力的确保。推行绩效管理，其制定方案即使再好，不懂得如何落实，则方法还是方法。因而，绩效管理除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的教育训练、沟通机制、人才培育计划连结起来。

第三篇：建立以客户体验为核心的企业文化（范文模版）

建立以“客户体验”为核心的企业文化

对“客户体验”的理解，长期以来，我们都等同于服务，实则不然，因为服务是我们主动提供的，而客户体验是客户的感受，没有从客户角度出发的服务都是机械的服务，只能算是我们的体验，而不是“客户体验”。我们只有处处以客户为中心，建立以“客户体验”为核心的管理理念，才能最终达到“客户体验”的最佳效果。

而作为企业，尤其是服务性企业，“客户体验”显得尤为重要。以酒店为例，它的产品是以客房、餐饮、娱乐等为主体，但更重要的是酒店方为客户提供这些特殊产品的过程，如果客户来一家酒店度假，最后的感觉就是住了一晚、吃了几餐，娱乐了一下，没有其他的任何感受，那么毫无疑问，这家酒店的管理相当失败，首先酒店作为服务性企业，在为客户提供产品的同时，没有为客户提供相应的服务，客户没有体验到优质的服务过程、便捷的服务条件、美好的住宿环境、温馨的家庭感受。其次，在现今这个谁掌握了“客户体验”真谛谁就掌握了市场的时代，连制造业都重视“客户体验”，何况服务性企业呢？

那么，作为服务业，建立以“客户体验”为核心的企业文化势在必行，有以下几点感想：

树立以客户为核心的管理理念。

即使是服务业，传统的管理理念仍然是以“产品”为核心，1 虽然考虑到了客户的体验感受，但是没有将客户体验立体化，一些酒店简单的沿袭了他人的经验，过分强调自我实现功能，忽视了客户这个核心。

企业文化的核心

作为服务性企业，其企业文化应该强调“客户体验”，将“客户体验”作为唯一追求的核心，只有将“客户体验”制度化，并以文化的形式融入日常管理，融入每一位员工的心里，客户体验才能逐渐达到预期效果。

企业要习惯于从客户的主观需求出发

服务性企业千差万别，同一个发展条件的企业经营结果却千差万别，究其根本原因就是对“客户体验”的理解和执行度。要想获得企业价值的提升，唯一的方法就是从客户的主观需求中需求企业发展的良方，这是毋庸置疑的。以现代酒店为例，星级酒店数不胜数，酒店硬件条件已不再是问题，不同的就是客户在各酒店的体验差别，而正是这种体验的差别造成了各酒店品牌的差别和效益的悬殊。

拿一个简单的回答客户礼貌用语做说明，比如某酒店客户需要某种服务或物品，酒店方不能提供，作为服务人员不能直接给予否定回答，而应该尽量帮助客户解决问题，确实不能解决也应该委婉回绝，不能有“不行”、“不可以”这样的回答，冷冰冰的回绝，只会让客户心里就会产生不舒服的感受，从而丧失正常的体验效果。作为相关服务人员，如果设身处地的站在客户角度感 2 受一下，从客户的主观需求出发，就会体会到这种体验的重要性。

设身处地的想想客户需要的是什么，从而以客户的需求来制定企业的文化核心。

很多服务性企业习惯自以为是的建立一套服务方式，对同行成功的服务形式，无论效果好坏，照单全收，似乎是照顾到了“客户体验”，实则是生搬硬套，不一定都适合自己，真正的以客户的需求制定的企业文化首先是制定者要站在客户的角度考虑问题，处处设身处地的为客户考虑，想客户之所想。

每一个企业特色不同，企业间也存在各种差别，只有在平日的对客服务管理中不断注重客户的体验，考虑客户的得失，并以此逐渐建立一套适合自身发展的“客户体验”核心的文化体系，才是更有效的。

领导者的作用：使团队中的每一个员工都成为品牌大使，为客户提供美好体验的同时，提升了企业的价值。

“客户体验”的执行者是员工，如果员工没有传递和营造“客户体验”的品质和修养，那么即使建立了最强大的企业文化也是枉然，所以“客户体验”的先决条件是员工体验，员工在企业享受到了合理的体验，才会有心思和责任心去向客户传递企业文化，所以作为企业负责人，在构建以“客户体验”为核心的企业文化的同时，也要建立员工体验体系，要以员工对待客户的方式对待员工，让员工体验到优质的工作条件，享受到美好的工作环境，有愉悦的工作心情和高昂的工作情绪。

建立了以“客户体验”为核心的企业文化，就能在竞争激烈的现代市场环境中取得先发优势，从而实现客户和自我价值的双重提升。

俱乐部：艾侠

第四篇：以绩效为导向的企业文化

绩效文化（Performance Culture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。

培养企业的绩效文化

应在四方面尝试和努力：

一、企业管理重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效。首先在观念上要追求绩效的高标准。绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。

二、绩效管理考察的重点必须放在机会上，而不单是放在问题上。但取得绩效并不单是追求成功的结果，还要考察过程，其中允许有错误甚至失败；但对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。

三、绩效文化体现企业的价值观，如人对岗的匹配、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职等，都必须在绩效管理的原则指导下进行，绩效管理是企业调整员工行为价值取向的有效手段。

四、绩效文化首先是提出对企业的要求，企业必须首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业大指标服务的。

绩效文化所反对的问题

面子问题

中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即有了面子，那么他大抵是会高兴的。反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。

为了照顾员工的面子问题，企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。还有，企业在实施绩效评估时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。

“中庸”之道

很多企业管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效评估时更多地采取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。曾经有研究表明，在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。

实现高绩效需要把握的三个方面

概述

管理绩效的指标主要是经济目标和内部良性运作机制（包括经营机制和管理机制）。企业管理者实现内部高绩效有三个方面：一是发现、把握核心竞争力；二是建立高绩效的工作环境（这是内部管理的最高目标）；三是提高管理者的管理水平。

如何把握企业核心竞争力？

它包括前沿的技术标准和市场标准。市场标准指的是将产品推向市场的能力，这需要企业培养高素质的职业经理人。

如何建立高绩效工作环境？

美国劳工部从财富500强中的40家高绩效企业总结了高绩效企业的55个标准，其中首要因素是企业培训和持续的学习能力。一个员工在经过企业的培训后，会留下永久烙印。这种开发出的成熟的人力资源优势是竞争对手很难仿效和复制的，这就是人力资源开发构成企业核心竞争力的直接原因。

如何提高管理者的管理水平？

企业管理者应重视开发管理技能。培训应注重对高层管理者的培训。世界优秀的企业成功经验表明，当培训的投资达到一定的量级时就会产生从量变到质变的飞跃，企业可获得持续的竞争能力。

第五篇：建立以顾客为导向的服务体系

建立以顾客为导向的服务体系

今天众多商场在商品基本相同、环境大体相似、价格不相上下的竞争中，唯有服务水平的竞争是无止境的。要在激烈的市场中立足并壮大，必须改正国有商业企业服务意识淡薄的弊病，建立以顾客为中心，全心全意为顾客服务的自我约束、自我发展机制。但什么是优质服务？顾客需要什么样的服务呢？

优质的服务是靠全体员工传递给顾客的，首先要将“顾客第一，永远第一”的思想牢牢扎根于每个员工的心中，服务才会扎扎实实地贯彻落实；只有人的品质得到提升，才会有服务品质和产品品质的提升。优质的服务必须首先从人开始，从转变员工的思想开始。引导员工进行换位思考，反复教育员工不断更新观念，不以老经验自居，在思想上、工作上有所创新，坚持从小事做起，从身边做起，增强服务意识，使企业理念和服务观念深入每个员工之心，逐渐建立起统一的、适应现代市场的企业文化。其次要改善购物环境和服务设施，为顾客提供舒适方便的购物环境。

再就是要为顾客办理《公众责任险》，对在商城购物过程中发生意外伤害的顾客进行保险理赔。

想要做好服务最关键的就是售后服务了。这是我们服务顾客的一个难点。我们应该将让难点变亮点，在企业中形成投诉预防机制、内部承诺机制、外部公开机制、授权机制、首问责任制、应急处理机制、外部仲裁机制、投诉分析机制、投诉考核机制。为处理投诉流程，要加强各部门间的协同能力。考核机制要形成统一口径。最好编印（客户投诉标准答复手册）、（典型投诉案列汇编）等。能有效的促进前台接待和首问员工的售后处理行为规范。在处理VIP顾客的投投诉时，要在限定时间内解决问题，提高顾客（VIP）的满意度。再说就是会员卡的办理，可以将会员卡下发到每个柜组，这样既可以提高办卡的量，也可以节省顾客的时间，不让顾客来回的跑，从而才可以真正体现出真正的以顾客为本的服务。

建立以市场为导向的销售体系

在市场经济的今天，对企业来说以市场为导向的方针越来越重要。来到金佰川后，更加深切体会到了这点。

现在的市场对我们鞋品的性能、质量、品质的要求越来越高。这也就是市场给我们企业了一个发展的指导方向。不光要满足客户的需求，整个企业内部也要相互配合，齐心合力把工作做好。把销售做好是我们的首要任务，但如果没有内部强大后盾的支持，我们的工作就如同无源之水、无本之木。导购是我们的先锋队，内部体系是大部队。所以我们必须用市场指导我们内部工作，做好内外理，才能使销售渠

道保持畅通。团队精神和精心组织也显得特别重要。效益的获得是靠客户的支持。要长期赢得客户，质量、服务都是非常重要的因素。做好内外配合工作，才能抓住市场，使企业获得更多效益。维护好自己的老客户，并且为其提供细心周到的后期服务，以次来获取这个老客户源源不断的后续消费。

再就是要对市场进行全方位、多层次的调查研究,按照市场情况,针对不同的收入阶层、年龄层次、职业、性别、家庭结构等设计不同销售方案和促销内容，而且要有前瞻性。

从顾客的消费心态来说，在购物时总是喜欢直接到厂家拿货，认为这样才最正宗，价钱也最公道，一但有中间商介入，便觉得中间又有加价，价格不够优惠，或者货不够可靠。为了迎合消费者这个心理，在货品陈列上要动一下脑筋：

1.要突出厂家直销味道。

2.卖场要有特色和氛围

3.卖场中服务是关键

4.借力增加客源

5.走出店门主动销售

最重要的还是服务：第一次成交是靠产品的魅力，第二次成交则是靠服务的魅力。信用是销售的最大本钱，人格是销售最大的资产，导购们可以运用各种策略和手段，但绝不可以欺骗客户。做销售也是和种庄稼一样，平时基本上也是在做基础工作，和客户之间的根基做好了，那么销售也就是水到渠成的事。

建立以员工为导向的管理体系

以人为本”的管理，已成为现代人类管理文明的基本标志。从相对静态的角度看，现代人本管理是一种典型的系统管理“。它是人、财、物、时间、信息等各要素，按其严格的结构组合而成的管理系统。而人这个要素则在其中居于核心地位、起着主导作用。现代企业管理是以人为中心的管理，人是组织中最宝贵的资源和最重要的要素。组织活动的进行、组织目标的实现等，无一不是由人所决定的。所以我们要建立职责岗位化、发展业绩化、管理制度化、利益共同化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值协同化等“栓心留人”机制。企业才能更好的发展。

要想做好以员工为导向的管理，要从以下几个工程做起：

1、领导者自律工程：企业领导人的德才学识，关系到企业的成败。

那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献精神和对公司的狂热，会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导能与员工同甘共苦，也会激起员工的热情。

2、利益驱动工程：人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。我国目前在企业内部，仍存在着平均主义倾向；在企业外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题作出显著贡献的人，加大奖励力度。

3、精神风貌工程：这不仅是指通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等，还包括更为广泛、丰富的内涵，如振奋人的精神，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等。

4、员工培育工程：全面提高员工素质，不断培育员工成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。目前在企业中职工整体素质较差，这种状况，远远不能适应现代化、知识化、智能化社会的要求。这一问题必须引起每一企业的高度重视。

5、企业形象工程：企业形象是社会对企业的整体评价，可以从不同角度进行分析。一种分析方法是，产品形象＋人员（包括领导者与员工）形象＋服务和信誉＝企业整体形象。员工形象是企业形象最主要的因素。做品牌就要先做人，没有优秀的员工，造不出优质的产品。同时，现代市场竞争，也越来越重视信誉。

6、凝聚力工程：凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。影响企业凝聚力的主要因素有：（1）目标的共识；（2）明确的责任；（3）领导者的影响力和威望；（4）严明的纪律；（5）员工的参与度；（6）对人的责任与尊重；（7）利益共同体的形成状况；（8）企业绩效的增长；（9）员工的理想、追求与思想境界；（10）和谐的人际关系；（11）工作本身的吸引力；（12）员工实现自身价值的环境。

7、创造力工程：激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；

四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。

胡明举

2008.10.07