基于平衡计分卡的公立医院医疗费用管理

第一篇：基于平衡计分卡的公立医院医疗费用管理

【摘 要】加强公立医院内部管理，控制医疗费用不合理增长是深化医药卫生体制改革的重要目标和任务，三级公立医院应结合自身功能定位，运用平衡计分卡方法，从财务、患者、内部流程、学习与成长、社会责任五个维度构建医疗费用管理体系，建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制，从而实现合理控费目标，切实减轻患者就医负担、增强医改综合成效。

【关键词】公立医院；医疗费用；平衡计分卡

新医改实施后，公立医院就诊患者的次均费用涨幅有所控制，但是依然存在医疗费用不合理增长的现象。2015年11月，国家卫计委、发改委、财政部、人社部、中医药管理局联合印发《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》（以下简称《控费意见》），要求公立医院采取综合措施达到合理控制医疗费用、改善患者就医感受、增强医改综合成效的目标。

近年来，公立医院进入快速发展阶段，医疗费用上涨较快。同时，医药费用结构和增长状况也存在着不合理的因素，在部分城市公立医院中，由于就医行为不合理、诊疗行为不规范、收费行为不透明等导致了医疗服务总量和次均费用增加较快、药品及卫材收入占比较高、参保患者自付比例过高、住院患者收治标准降低等问题的出现。

一、基于平衡计分卡的公立医院医疗费用管理体系的构建――以三级公立医院为例

1.构建公立医院医疗费用管理体系的政策依据

2015年11月6日国家卫计委等五部门联合印发的《控费意见》对综合控制医疗费用的措施提出规范医务人员诊疗行为、强化医疗机构内控制度、严格控制公立医院规模、降低药品耗材虚高价格等8个方面的要求。

2015年12月10日，国家卫计委印发的《进一步改善医疗服务行动计划考核指标的通知》，对积极推进预约诊疗、合理配置医疗资源、改善患者就医感受、保障医疗安全、规范诊疗行为、构建和谐医患关系等考核指标指定了执行标准。

2015年12月21日，国家卫计委等五部门又联合印发了《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》，对公立医院从社会效益、医疗服务提供、综合管理、可持续发展四个方面进行绩效评价。

上述3个政策相互衔接，形成合力，从国家层面对医疗费用管理出台了指导性文件、并建立健全医院的绩效评价机制，制订改善医疗服务的考核指标，推进医院建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制，加强内部管理、规范医疗行为，实现合理控费目标。

2.构建公立医院医疗费用管理体系的基本思路

解决“看病贵、看病难”的问题是公立医院医疗费用管理的出发点，老百姓得到真正实惠、医院获得良性发展、员工受到有效激励是衡量医疗费用管理的标准，因此，公立医院结合自身定位，在平衡计分卡原有的财务、患者、内部流程、学习与成长4个维度的基础上，加入社会责任维度，才能构建一个完整的医疗费用管理体系。

医院提升核心竞争力、实现可持续发展需要学科与人才梯队建设（学习与成长）的支撑，通过内涵管理（内部流程）做到“服务好、质量好、医德好”，从而有效改善患者就医体验并切实减轻患者就医负担，才能实现社会效益（社会责任）和经济效益（财务）的有机统一。

3.构建公立医院医疗费用管理体系的主要原则与基本内容

（1）医疗费用管理体系的指标构建原则

①smart原则：specific具体明确不笼统、measurable指标量化可获得、attainable通过努力可达到、relevant内容相关不跑题、time bounded完成目标有时限。

②kpi原则：抓住关键行为、突出重点环节、做到统筹兼顾。

③实用性原则：指标的来源要真实可靠、要具有可比性；

④应变性原则：要根据相关政策的要求和医疗费用的变动情况动态管理，及时调整和修改补充相关指标。

（2）医疗费用管理指标体系的主要内容

基于上述原则与参考相关文件，建议从五个维度构建医疗费用管理体系，相关指标构建具体设计如下：

首先，从社会责任维度、患者维度、内部流程维度、财务维度、学习与成长维度建立五个一级指标。其次，从不同一级指标的管理重点出发，侧重衡量下列19个二级指标，其中社会责任维度中包含了公共卫生责任、病种结构合理、分级诊疗体系、严控医院规模4个二级指标；患者维度中包含了患者满意度、患者就医负担2个二级指标；内部流程维度中包含了规范诊疗行为、医疗服务效率、医疗安全管理3个二级指标；财务维度中包含了总量控制、预算管理、优化收入结构、控制费用支出、财务风险管控、发展能力分析等6个二级指标；学习与成长维度包含了人才队伍建设、临床专科发展、科研发展、员工满意度等4个二级指标。除此之外，还分类型建议参与突发公共卫生事件医护人员人次、医学人才培养完成率、住院重症病人比例、三四级手术占比、普通门诊就诊人次占比、预约诊疗占比、患者投诉率、次均医药费用增幅、参保患者个人支出比例、医保目录外费用比例、大型设备检查阳性率、医疗收入增长率、药品收入占医疗收入比重、卫生材料收入占医疗收入比重、资产负债率、净资产增长率、在职职工人均工资收入水平、员工流失率等合计40多个三级指标。

二、公立医院医疗费用管理体系不同维度的具体目标

1.社会责任维度

首先是落实政府指令性任务，维护医院的公益性。其次要注重提升科研水平，提高救治疑难杂症和急危重症的能力。其次是落实分级诊疗制度，做到预约转诊比例逐步提高、普通门诊就诊比例逐步下降。最后要实现合理收治病人，住院重症病人比例以及三、四级手术占比等指标达到相关要求，病种结构符合三级医院的功能定位。

2.患者维度

首先，要“以病人为中心”，注重医学人文关怀，构建和谐医患关系。其次，“以质量为核心”，提升医疗服务质量、全面践行优质护理、打造专业合理的药事服务、实行无缝衔接的急诊急救服务。再次，“以优化流程为抓手”，落实有效分流患者的预约诊疗服务、方便患者获取就诊情况的信息推送服务、改善流程的住院全程服务、优化便捷的费用结算服务等。最终，“以患者满意为目标”，严格控制医保目录外费用、降低参保患者的个人支出比例、有效控制次均医药费用的增幅等，真正做到“三好一满意”。3.内部流程维度

首先，应注重保障医疗安全。通过抓好医疗核心制度的落实、做好诊疗护理技术的规范、防范医患纠纷的发生，落实患者的安全目标。其次，应注重规范诊疗行为。在临床上实施路径管理模式和按病种付费制度，保证患者从入院到出院所接受的检查、用药、治疗、手术、护理等项目规范标准不随意。再次，通过提高医疗服务效率，缩短平均住院日、提高病床使用率、探索推广日间手术等。然后，纠正过度医疗的不正常行为，例如纠正临床不合理使用抗菌药物及过度依赖静脉输液的行为，避免在诊断过程中因过度依赖仪器检查而忽略传统的物理检查，避免重复过度检验检查、建立医疗服务共享机制、推进与同级医院检验检查结果互认、简化就医环节、减轻就医负担。最后，还需杜绝违规收费，严禁分解收费、自立项目收费等损害患者利益的行为，实行医药价格公示、提供费用清单、增强收费透明度。最终实现通过内部流程的改善提升患者的就医感受的目标。

4.财务维度

首先，需要转变规模扩张的观念、严禁举债搞建设、严控床位和特需服务的规模、严控建设标准和大型医用设备的配置，将资产负债率、医疗收入增长率等指标控制在合理的范围内。其次，应理顺医疗服务价格管理体系，通过控总量调结构等方法在取消药品加成、降低药品耗材价格的同时适量提高技术劳务服务价格，进而优化医院收入结构。再次，建立健全全面预算管理和全成本管理制度、加强内控建设、降低三公经费支出以及管理费用支出等。最后，需要提升国有资产运营能力、增强可持续发展能力、通过规范化管理减少资金占用、提高使用效率、实现资产保值增值。

5.学习与成长维度

首先，推进医院文化建设、增强医院凝聚力量、创造同心同德谋发展的良好氛围。其次，应鼓励医务人员参与教学科研工作、培养高层次人才和临床骨干人才，积极推进临床重点专科发展以及人才梯度建设。再次对新聘医师和新入职护士进行规范化培训、提升医疗及护理质量。然后，在为员工创造培训和晋升机会的同时构建科学合理的薪酬分配制度、逐步提高职工工资性收入水平、提高员工的满意度，最终通过员工的学习与成长助力医院的创新和发展。

总之，运用平衡计分卡，公立医院应从社会责任、患者、内部流程、财务、学习与成长五个维度，以社会责任维度为原则、通过学习与成长、优化内部流程、并对财务指标等进行分析，对医疗费用进行管理，最终实现让患者满意的目的。

第二篇：平衡计分卡学习心得

一、平衡计分卡基本理念

管理工具为了企业成功，企业成功在战略和执行两个方面，很多企业战略好执行不行。企业执行不好的障碍 历史和发展演变

平衡积分卡是一个框架，是一个系统的思维方法，把战略化为具体的目标。

详细介绍发展演变

不仅仅是绩效管理的工具，二是一套战略管理的体系，绩效是一个过程，使命

价值

愿景

战略

平衡计分卡帮我们把战略化为行动，把抽象的战略化为一些相对具体的目标，祈祷方向指引的作用，在量化指标和指标值，行动方案 还有失败的，是因为忽略了跟踪改进的系统。平衡计分卡把这些目标、指标、行动方案整合到了四个角度里: 四个角度 四个平衡

平衡积分卡很重要的一个逻辑：没有描述就没有衡量

没有衡量就没有管理 五个原则

平衡记分卡实际上是一个PDCA

二、战略图 用一张纸表示战略 战略有很多中表述方法

波特：在什么地方 给什么样的产品

提供什么样的服务 战略图：用来描述你的战略

1、用形象的方式把企业描述出来

2、不同的人的思维不一样，表述不一样，平衡积分卡用统一的语言描述战略

3、用一个框架把战略应该包含的部分给表现出来了，不会漏掉

4、把战略变成大家都能理解的东西

平衡积分卡描述企业是如何创造价值的，这也是战略的本质。财务：战略的有形成果

客户：客户目标体现企业的战略本质，战略的本质其实就是差异化 客户感觉到的差异化才是差异化 内部流程：如何去执行战略 学习成长：执行流程需要的 战略图模板解析

蓝海和和红海战略都是要形成差异化

战略图内部有很强的因果联系，是一个系统的思维，对创业期到转型的企业尤为重要

战略图让战略视觉化可行化：

1、能够让战略更加具体

2、讨论战略图的过程就是高层达成共识的过程，让战略消除模糊性

3、可以很方便的和员工沟通

4、在公司内部进行整合

5、战略不再是高层的专利，而是让大家都理解的东西

开发战略图：

1、尽量关注战略图的因果关系

2、不能所有的目标都关注短期

3、深入理解学习成长的意义和价值

如何开发记分卡: 如何把战略图化为具体的指标、目标值和行动方案 目标是战略目的和成功的关键因素 衡量指标看战略是否在向着期望的方向前进 目标值：我们期待的业绩水平或者说提高的幅度 积分卡最核心的要素是指标和行动方案 目标:衡量方向 衡量指标：跟进和评估目标的达成程度 目标值：阶段性的改进计划

行动方案：针对目标和指标的一些关键的战略措施

指标：过去的总结，告诉我们过去做的怎么样 行动方案：执行战略的过程，驱动未来的绩效

积分卡连接了长期的战略规划和短期的计划预算链接起来了：目标体现中长期规划，通过目标值按时间分解和行动计划

指标和行动方案体现短期计划

目标和目标值体现长期的战略规划

如何选择衡量指标：

1、战略的沟通性，能否体现战略目标意图

西北销售额和销售额增长率

2、可量化，有精度问题，本身有成本

3、可以阶段性更新的4、数据收集的难易程度

5、可分解的

6、和企业倡导的方向是吻合的 三个角度思考：

1、质量

效果是什么

2、成本

3、时间 如果目标要设置两个指标：既要有结果指标，也要有过程指标 SMART 指标的形式也是多样化的，指数 设置目标值的思路

每一个指标都有一个指标责任人，可以建议，下级提出，上级确定。建议有评估周期。开始前设定，一般是

参考预算、本身期望、历史数据、行业标杆 接下来用指标档案保持指标的一致性，给指标定义 指标数量：公司不要超过25个

部门在15个左右 项目组少于10个

过程指标主要内部和学习成长，结果指标主要前两个 选择最能传达战略目标内涵的一个指标 行动方案：

针对如何改进衡量指标的目标值、达成战略目标 行动方案可能直接支撑目标的

两种类型：职责来改进指标的，透过行动支撑战略目标的 三个形成了跟踪企业绩效的统一体

行动方案也有其实时间，要有预算，立于薄弱性和紧迫性 行动方案开发的过程： 看和战略图上目标的支持杜

开发行动方案后，要有一套跟踪的机制平衡计分卡是高度整合的： 纵向：四个流程

横向：目标、指标

目标值

行动方案

如何分解战略： 注意：

分解过程的纵向一致性： 横向协同性：

好的企业开发自己的计分卡，还开发客户 供应商的积分卡 四大类目标：

共享目标 ：公司有，部门负主责

纵向 贡献目标：公司有，部门都有

纵向

独有目标：公司没有，部门有

部门本身定位来看 跨部门协同目标：部门有，完成要看其他部门的脸色 要注意两点：从纵横两个方面来看

第二是公司的关键绩效指，是从公司平衡计分卡分流出来的部门的这个目标

分解过程中先分解外部，再分解内部

业务部门客户为度关注的是对外部客户我的作用是什么 职能部门先看自己的内部客户是谁

IBM人力资源：先把业务部门的战略重点识别出来，开发他们的一个计分卡 和业务部门探讨他们的指标和目标存在什么样的差距，利用什么样的一些课程来去帮助

利用矩阵来分解目标和指标，纵向是目标

横向是部门 共享目标直接拷贝 贡献目标提取自己的贡献点

员工记分卡:

1、上级 部门

积分卡目标和指标的分解

2、岗位职责里面看要对积分卡做怎样的补充 纵向：我对部门目标 指标的贡献

横向：一个大流程中，我要做什么，对上下游有什么影响 三个标准：

1、直观，个人指标必须支持部门的目标或指标

2、平衡，四个角度各有一到两个

3、聚焦，只需要7个左右

岗位积分卡不能作为员工绩效评估的全部，是由积分卡和个人能力发展计划两部分组成四大保障系统：

1、流程保障

组织

人员

系列制度（每月编制报告，回顾会议）

体系保障：

1、要有一套标准的报告系统，还要固化到会议系统里面 报告系统的形式：红绿灯

逐步落实分析 回顾会议:利用报告系统

开会找问题的目的是为了学习和改进,不是为了惩罚和指责 要注意不要为了好看故意绿灯 不要为了达标而降低标准

对回顾会议的决策要跟踪，在下一次回顾会议开始先看上一次的决策有没有得到落实和执行 积分卡回顾会议和运营分析会议

回顾会议讨论战略问题

运营会议讨论战术问题 季度

月度

利用因果关系对指标进行系统分析

对单个指标进行分析

组织保障：战略管理办公室

要有向总经理汇报的权利 核心职责：

1、对积分卡的管理，对战略图

积分卡

行动方案的开发和设计

2、协同，如何把目标和指标分解到业务部门和职能部门以及岗位

3、报告和回顾会议机制，就是战略管理的回顾和学习会议的安排组织

IT保障

第三篇：平衡计分卡的优缺点

陈爱红(北京社会管理职业学院社会管理系101601)

［摘要］本文主要讨论了平衡计分卡做为一种综合评价业绩系统的内容、优缺点、适用条件以及影响因素，不同的企业应根据实际情况而考虑是否采用平衡计分卡。

［关键词］平衡计分卡业绩评价

平衡计分卡（BSC）是以信息为基础,系统考虑企业业绩驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合,动态实施企业战略的战略管理系统。它由四个部分组成:财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。平衡计分卡取代利润最大化,对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量。一方面强调对财务业绩的考核，另一方面注重对非财务业绩的评价。是一套完整的业绩评价指标体系。

一、平衡计分卡的主要内容

(1)财务方面:平衡计分卡的财务绩效衡量显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括:资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。

(2)客户方面:平衡计分卡的客户衡量包括客户满意程度、客户忠诚度、客户获得、获利能力和在目标市场上所占的份额。

(3)内部业务流程方面:内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产

品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，提高未来企业的财务绩效。

(4)学习和成长方面:组织的学习和成长有三个主要来源:人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。

二、平衡记分卡的优点

1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。

2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。在日益复杂动荡的环境下,单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足,增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合,在此基础上形成一套完整的指标体系。

3、能够避免企业的短期行为。财务评价指标往往以过去的信息为依据,无法评价企业未来成长的潜力。非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。如对顾客满意度的投资能够增加收入,培养顾客对公司是忠诚度,吸引新的顾客,减少交易成本,从而提高公司未来的业绩。平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发,实现了公司长期战略与短期行动有效结合。

三、平衡计分卡的不足

1、平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话,那些“没有明确的组织战略;高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。

2、平衡计分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,甚至需要分解到个人。使个人、部门的目标和企业战略目标一致，并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担。

3、平衡计分卡部分指标的量化工作难以落实。如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标,要求员工每月读几本书又每月参加几次培训,但这样量化的意义何在。

4、权重分配问题。要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。

四、平衡计分卡在我国的适用条件

1、平衡计分卡适合具有明确组织战略的企业。即要想成功应用平衡计分卡，必须是以战略为导向的企业。通过战略的实施提高企业的核心竞争力。这是由平衡计分卡的本质特征所决定的。平衡计分卡是企业战略目标具体行动的转换器。如果企业还没有制定有效的战略，引入平衡计分卡的企业就要重新认识和制定企业的战略。找到一

个合适的战略是一个企业最为关键的成功因素，也是成功实施平衡计分卡的正确开始。

2、平衡计分卡适合具有充分协商和沟通体制的企业。平衡计分卡的建立是基于高层管理者制定的战略，而其运用则是平衡计分卡分解、转换、实施的过程，这就要求企业全体员工积极参与、了解战略的实施。制定企业、团队、甚至个人的平衡计分卡。因此，对于企业高层管理人员来说，必须具有充分分解和沟通战略的意愿和能力。惟有在这种协商沟通的环境中，平衡计分卡各个指标、各个层面之间的关系才能落实到实际中，平衡计分卡才能有助于实现最终的长期战略目标。

3、平衡计分卡适合具有指标创新能力和意愿的企业。平衡计分卡并不是一套固定不变的指标体系，它随应用企业的不同而不同。企业的管理阶层在制定战略的时候要切实按照本企业的情况，制定科学的战略和指标体系。而随着企业发展阶段的不同，企业应随时调整其战略和目标。使衡量指标与平衡计分卡的目标建立因果关系，需要企业高层管理人员的创新能力。而战略实施过程又是指标反馈与修正的过程，这也需要一定的创新能力来进行指标的改进。

4、平衡计分卡的执行要与激励机制相结合。平衡计分卡的执行需要企业全体员工的参与。要使每个员工清楚自己的目标方向，建立相应的激励机制并与平衡计分卡的实施结果相挂钩。这样，才能促进每个员工积极了解战略、了解自己在整个战略中的位置以及自己的目标，提高他们工作的积极性和创造性，增加他们达到目标的动力。

参考文献：

［1］ 袁一骏，《绩效管理创新研究》，现代管理科学,2002年,第4期.［2］ 王化成.刘俊勇，《企业业绩评价模式研究--兼论中国企业业绩评价模式选择》，管理世界，2004第4期.作者简介:

陈爱红（1977-），女，汉，北京社会管理职业学院社会管理系教师，助教，研究方向：财务管理。

第四篇：平衡计分卡——战略管理工具

项目可行性研究报告的用途

平衡计分卡的根本作用在于衡量和管理组织战略的有效实施，而无论是实务界还是学术界在应用平衡计分卡时，更多的将平衡计分卡视为战略实施的绩效评价工具，忽略了其系统实施管理的作用。平衡计分卡在很大程度上更是一种行之有效的管理理念。

就战略管理来说，中国有着自己的复杂文化因素和来自企业内部的挑战，而平衡积分卡正是最适合帮助中国企业制定、沟通和成功地执行战略的管理工具。平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理和经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因指标的平衡。

简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统（学习和成长角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。这是从战略管理实施工具的角度来衡量的平衡计分卡，往往在实际应用中会得到更加惊人的效果。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：

财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

第五篇：平衡计分卡的优缺点

平衡计分卡的优缺点

平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种评价系统。

【优点】

1.克服财务评估方法的短期行为。

2.使整个组织行动一致，服务于战略目标。

3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。

4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。

5.利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。

6.实现组织长远发展。

7.通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

【缺点】

1.不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。

2.并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。