关于平衡计分卡政策的讲话

第一篇：关于平衡计分卡政策的讲话

关于平衡计分卡政策的讲话

今天，我们公司的平衡计分卡政策就正式开始执行了，前些日子跟朋友聊天，貌似不少公司都在搞平衡计分卡。平衡计分卡是什么，我还没有搞懂。我的理解是他将每个人的工作量化，然后跟员工最切身的利益--工资相结合，每完成一件工作给予一定的分数，最后根据分数的多少衡量每一个员工的工资。

这让我想起一件事，在大学时，对于那些心比天高的学生管理，学生会采取的措施就是给分。参加某项活动给多少分，没有跑早操扣多少分，而这些分体现在每个学生的综合测评里。综合测评是我见过最大的一个笑话，教导员让每个班长给班里学生打分，并且规定了一个班里优秀的人数和不及格的人数，第一学期我居然傻x一样的记录了班里每个学生的分数，然后依照这个比例打分，为此我花费了大量的时间，最后我却吃力不讨好的受了不少怨言。而在大三那年，再遇到打分的情况，我只用了一个小时，而且没有任何人投诉。很简单，把学习好的学生评为优秀这样就能够服众，把学习差的学生评为不及格因为一个连学习都顾不上的学生也不会在乎综合测评的不及格。因为学生会的职务，我除了要负责班里学生的打分，我要负责整个学院一千多学生最后评分的审核，虽然我是连看都没看的点了同意，当然，期间我要还要把一些关系不错的朋友师兄师妹的分改的高一点，我又是忙碌了半天。在评分截止之后，我发现一个严重的问题，因为忙碌，我忘了给自己打分，也就是说我那年的综合测评是零分，但是我依旧拿了那年诸如优秀学生干部，优秀团员等各项荣誉。分数，真的没看起来那么重要。后来学生会换了指导老师，他没有把审核综合测评的重任交给学生，而是亲力亲为的仔仔细细的看了好几天，当他黑着眼圈去领导那说他看完了学生测评时，领导白他一眼说，运动会马上就开了，你不去抓运动会，却看综合测评。

我用这么大篇幅讲大学这些事，就是想说明，平衡计分卡这种东西，是所有管理者的一种手段。但他或许不适合于中国，中国的职场说到底还是一张错综复杂的关系网，而平衡计分卡就想一把利剑，或许除掉那些附着在这张网上的毒瘤，但他切的是整张网。还有这张积分卡不管是否承认，让同事关系更加僵硬。我们从网络受到的教育就是，弱肉强食，永远不要把同事当做朋友这种话，而积分卡更是让同事间出现真正的竞争关系。我对同事的理解是，共同成事之人，我们本就应该是推心置腹的朋友，才会为一个共同理想去奋斗，很不幸的是，我们各怀鬼胎，又谈什么合作。国企的那种资历大于一切的方式是他的老迈的原因，但也是中庸之道，是最公平的方式，没有出身，只是一点点熬资历。公司想改变这种局面，或许就如同朱元璋取消丞相制，没有人想到日后的内阁权可倾天，但是甚至超越任何一朝的丞相，历史面前，我们还是那么渺小。天朝威武，却要引进国外的积分制来管理员工，唉。

更让我觉得好笑的是，在平衡积分卡里有项很重要的是学习与成长，用分来激励员工的成长。

学习是一种态度，他并不是靠什么外部力量去激励的。分是企业进步的保障，是每一个员工拿钱多少的保障，而对于我们员工，自己的进步比分什么的重要的太多了。

以上这些并不是在抱怨什么，适者生存，既然公司高瞻远瞩的制定了这种制度，势必是为了公司的发展，毕竟所有的管理的初衷都是为了业绩，平衡计分卡确实在很多公司收到很好的成效，也真心希望公司的业绩继续高歌猛进。这不是一句虚话，公司的成长，势必带来待遇的上涨，或许吃肉的是那些制定规则的，但我们这些执行规则的能跟着喝汤就好。所以，真心希望这份制度能让我们变得更好，让公司更好。

第二篇：平衡计分卡学习心得

一、平衡计分卡基本理念

管理工具为了企业成功，企业成功在战略和执行两个方面，很多企业战略好执行不行。企业执行不好的障碍 历史和发展演变

平衡积分卡是一个框架，是一个系统的思维方法，把战略化为具体的目标。

详细介绍发展演变

不仅仅是绩效管理的工具，二是一套战略管理的体系，绩效是一个过程，使命

价值

愿景

战略

平衡计分卡帮我们把战略化为行动，把抽象的战略化为一些相对具体的目标，祈祷方向指引的作用，在量化指标和指标值，行动方案 还有失败的，是因为忽略了跟踪改进的系统。平衡计分卡把这些目标、指标、行动方案整合到了四个角度里: 四个角度 四个平衡

平衡积分卡很重要的一个逻辑：没有描述就没有衡量

没有衡量就没有管理 五个原则

平衡记分卡实际上是一个PDCA

二、战略图 用一张纸表示战略 战略有很多中表述方法

波特：在什么地方 给什么样的产品

提供什么样的服务 战略图：用来描述你的战略

1、用形象的方式把企业描述出来

2、不同的人的思维不一样，表述不一样，平衡积分卡用统一的语言描述战略

3、用一个框架把战略应该包含的部分给表现出来了，不会漏掉

4、把战略变成大家都能理解的东西

平衡积分卡描述企业是如何创造价值的，这也是战略的本质。财务：战略的有形成果

客户：客户目标体现企业的战略本质，战略的本质其实就是差异化 客户感觉到的差异化才是差异化 内部流程：如何去执行战略 学习成长：执行流程需要的 战略图模板解析

蓝海和和红海战略都是要形成差异化

战略图内部有很强的因果联系，是一个系统的思维，对创业期到转型的企业尤为重要

战略图让战略视觉化可行化：

1、能够让战略更加具体

2、讨论战略图的过程就是高层达成共识的过程，让战略消除模糊性

3、可以很方便的和员工沟通

4、在公司内部进行整合

5、战略不再是高层的专利，而是让大家都理解的东西

开发战略图：

1、尽量关注战略图的因果关系

2、不能所有的目标都关注短期

3、深入理解学习成长的意义和价值

如何开发记分卡: 如何把战略图化为具体的指标、目标值和行动方案 目标是战略目的和成功的关键因素 衡量指标看战略是否在向着期望的方向前进 目标值：我们期待的业绩水平或者说提高的幅度 积分卡最核心的要素是指标和行动方案 目标:衡量方向 衡量指标：跟进和评估目标的达成程度 目标值：阶段性的改进计划

行动方案：针对目标和指标的一些关键的战略措施

指标：过去的总结，告诉我们过去做的怎么样 行动方案：执行战略的过程，驱动未来的绩效

积分卡连接了长期的战略规划和短期的计划预算链接起来了：目标体现中长期规划，通过目标值按时间分解和行动计划

指标和行动方案体现短期计划

目标和目标值体现长期的战略规划

如何选择衡量指标：

1、战略的沟通性，能否体现战略目标意图

西北销售额和销售额增长率

2、可量化，有精度问题，本身有成本

3、可以阶段性更新的4、数据收集的难易程度

5、可分解的

6、和企业倡导的方向是吻合的 三个角度思考：

1、质量

效果是什么

2、成本

3、时间 如果目标要设置两个指标：既要有结果指标，也要有过程指标 SMART 指标的形式也是多样化的，指数 设置目标值的思路

每一个指标都有一个指标责任人，可以建议，下级提出，上级确定。建议有评估周期。开始前设定，一般是

参考预算、本身期望、历史数据、行业标杆 接下来用指标档案保持指标的一致性，给指标定义 指标数量：公司不要超过25个

部门在15个左右 项目组少于10个

过程指标主要内部和学习成长，结果指标主要前两个 选择最能传达战略目标内涵的一个指标 行动方案：

针对如何改进衡量指标的目标值、达成战略目标 行动方案可能直接支撑目标的

两种类型：职责来改进指标的，透过行动支撑战略目标的 三个形成了跟踪企业绩效的统一体

行动方案也有其实时间，要有预算，立于薄弱性和紧迫性 行动方案开发的过程： 看和战略图上目标的支持杜

开发行动方案后，要有一套跟踪的机制平衡计分卡是高度整合的： 纵向：四个流程

横向：目标、指标

目标值

行动方案

如何分解战略： 注意：

分解过程的纵向一致性： 横向协同性：

好的企业开发自己的计分卡，还开发客户 供应商的积分卡 四大类目标：

共享目标 ：公司有，部门负主责

纵向 贡献目标：公司有，部门都有

纵向

独有目标：公司没有，部门有

部门本身定位来看 跨部门协同目标：部门有，完成要看其他部门的脸色 要注意两点：从纵横两个方面来看

第二是公司的关键绩效指，是从公司平衡计分卡分流出来的部门的这个目标

分解过程中先分解外部，再分解内部

业务部门客户为度关注的是对外部客户我的作用是什么 职能部门先看自己的内部客户是谁

IBM人力资源：先把业务部门的战略重点识别出来，开发他们的一个计分卡 和业务部门探讨他们的指标和目标存在什么样的差距，利用什么样的一些课程来去帮助

利用矩阵来分解目标和指标，纵向是目标

横向是部门 共享目标直接拷贝 贡献目标提取自己的贡献点

员工记分卡:

1、上级 部门

积分卡目标和指标的分解

2、岗位职责里面看要对积分卡做怎样的补充 纵向：我对部门目标 指标的贡献

横向：一个大流程中，我要做什么，对上下游有什么影响 三个标准：

1、直观，个人指标必须支持部门的目标或指标

2、平衡，四个角度各有一到两个

3、聚焦，只需要7个左右

岗位积分卡不能作为员工绩效评估的全部，是由积分卡和个人能力发展计划两部分组成四大保障系统：

1、流程保障

组织

人员

系列制度（每月编制报告，回顾会议）

体系保障：

1、要有一套标准的报告系统，还要固化到会议系统里面 报告系统的形式：红绿灯

逐步落实分析 回顾会议:利用报告系统

开会找问题的目的是为了学习和改进,不是为了惩罚和指责 要注意不要为了好看故意绿灯 不要为了达标而降低标准

对回顾会议的决策要跟踪，在下一次回顾会议开始先看上一次的决策有没有得到落实和执行 积分卡回顾会议和运营分析会议

回顾会议讨论战略问题

运营会议讨论战术问题 季度

月度

利用因果关系对指标进行系统分析

对单个指标进行分析

组织保障：战略管理办公室

要有向总经理汇报的权利 核心职责：

1、对积分卡的管理，对战略图

积分卡

行动方案的开发和设计

2、协同，如何把目标和指标分解到业务部门和职能部门以及岗位

3、报告和回顾会议机制，就是战略管理的回顾和学习会议的安排组织

IT保障

第三篇：平衡计分卡的优缺点

陈爱红(北京社会管理职业学院社会管理系101601)

［摘要］本文主要讨论了平衡计分卡做为一种综合评价业绩系统的内容、优缺点、适用条件以及影响因素，不同的企业应根据实际情况而考虑是否采用平衡计分卡。

［关键词］平衡计分卡业绩评价

平衡计分卡（BSC）是以信息为基础,系统考虑企业业绩驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合,动态实施企业战略的战略管理系统。它由四个部分组成:财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。平衡计分卡取代利润最大化,对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量。一方面强调对财务业绩的考核，另一方面注重对非财务业绩的评价。是一套完整的业绩评价指标体系。

一、平衡计分卡的主要内容

(1)财务方面:平衡计分卡的财务绩效衡量显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括:资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。

(2)客户方面:平衡计分卡的客户衡量包括客户满意程度、客户忠诚度、客户获得、获利能力和在目标市场上所占的份额。

(3)内部业务流程方面:内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产

品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，提高未来企业的财务绩效。

(4)学习和成长方面:组织的学习和成长有三个主要来源:人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。

二、平衡记分卡的优点

1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。

2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。在日益复杂动荡的环境下,单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足,增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合,在此基础上形成一套完整的指标体系。

3、能够避免企业的短期行为。财务评价指标往往以过去的信息为依据,无法评价企业未来成长的潜力。非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。如对顾客满意度的投资能够增加收入,培养顾客对公司是忠诚度,吸引新的顾客,减少交易成本,从而提高公司未来的业绩。平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发,实现了公司长期战略与短期行动有效结合。

三、平衡计分卡的不足

1、平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话,那些“没有明确的组织战略;高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。

2、平衡计分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,甚至需要分解到个人。使个人、部门的目标和企业战略目标一致，并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担。

3、平衡计分卡部分指标的量化工作难以落实。如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标,要求员工每月读几本书又每月参加几次培训,但这样量化的意义何在。

4、权重分配问题。要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。

四、平衡计分卡在我国的适用条件

1、平衡计分卡适合具有明确组织战略的企业。即要想成功应用平衡计分卡，必须是以战略为导向的企业。通过战略的实施提高企业的核心竞争力。这是由平衡计分卡的本质特征所决定的。平衡计分卡是企业战略目标具体行动的转换器。如果企业还没有制定有效的战略，引入平衡计分卡的企业就要重新认识和制定企业的战略。找到一

个合适的战略是一个企业最为关键的成功因素，也是成功实施平衡计分卡的正确开始。

2、平衡计分卡适合具有充分协商和沟通体制的企业。平衡计分卡的建立是基于高层管理者制定的战略，而其运用则是平衡计分卡分解、转换、实施的过程，这就要求企业全体员工积极参与、了解战略的实施。制定企业、团队、甚至个人的平衡计分卡。因此，对于企业高层管理人员来说，必须具有充分分解和沟通战略的意愿和能力。惟有在这种协商沟通的环境中，平衡计分卡各个指标、各个层面之间的关系才能落实到实际中，平衡计分卡才能有助于实现最终的长期战略目标。

3、平衡计分卡适合具有指标创新能力和意愿的企业。平衡计分卡并不是一套固定不变的指标体系，它随应用企业的不同而不同。企业的管理阶层在制定战略的时候要切实按照本企业的情况，制定科学的战略和指标体系。而随着企业发展阶段的不同，企业应随时调整其战略和目标。使衡量指标与平衡计分卡的目标建立因果关系，需要企业高层管理人员的创新能力。而战略实施过程又是指标反馈与修正的过程，这也需要一定的创新能力来进行指标的改进。

4、平衡计分卡的执行要与激励机制相结合。平衡计分卡的执行需要企业全体员工的参与。要使每个员工清楚自己的目标方向，建立相应的激励机制并与平衡计分卡的实施结果相挂钩。这样，才能促进每个员工积极了解战略、了解自己在整个战略中的位置以及自己的目标，提高他们工作的积极性和创造性，增加他们达到目标的动力。

参考文献：

［1］ 袁一骏，《绩效管理创新研究》，现代管理科学,2002年,第4期.［2］ 王化成.刘俊勇，《企业业绩评价模式研究--兼论中国企业业绩评价模式选择》，管理世界，2004第4期.作者简介:

陈爱红（1977-），女，汉，北京社会管理职业学院社会管理系教师，助教，研究方向：财务管理。

第四篇：平衡计分卡——战略管理工具

项目可行性研究报告的用途

平衡计分卡的根本作用在于衡量和管理组织战略的有效实施，而无论是实务界还是学术界在应用平衡计分卡时，更多的将平衡计分卡视为战略实施的绩效评价工具，忽略了其系统实施管理的作用。平衡计分卡在很大程度上更是一种行之有效的管理理念。

就战略管理来说，中国有着自己的复杂文化因素和来自企业内部的挑战，而平衡积分卡正是最适合帮助中国企业制定、沟通和成功地执行战略的管理工具。平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理和经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因指标的平衡。

简单说来，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统（学习和成长角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。这是从战略管理实施工具的角度来衡量的平衡计分卡，往往在实际应用中会得到更加惊人的效果。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：

财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

第五篇：平衡计分卡的优缺点

平衡计分卡的优缺点

平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种评价系统。

【优点】

1.克服财务评估方法的短期行为。

2.使整个组织行动一致，服务于战略目标。

3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。

4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。

5.利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。

6.实现组织长远发展。

7.通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

【缺点】

1.不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。

2.并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。