HY公司平衡计分卡实施案例

第一篇：HY公司平衡计分卡实施案例

HY公司平衡计分卡实施案例

忽视战略、执行不力是中国许多短命企业的致命原因。平衡计分卡可以说是解决战略及其执行的一种绩效管理工具。本文通过湖北HY公司导入平衡计分卡项目的成功案例，介绍企业成功导人平衡计分卡的实战经验。

战术制胜的时代已经远去，战略制胜的时代正在到来。研究显示，美国约70％的企业的败因在于战略没有被有效执行。据统计，世界500强企业的平均寿命是40年，而具有20年寿命的中国企业已经剩下不多了。从中国民营企业来看，2004年的平均寿命是5年，2005年的平均寿命是3.8年，2006年下降到2.9年。中国民营企业何以如此“短命”?缺乏战略和战略执行不力是两大重要原因。战略执行不仅成为投资者研判企业价值中的最重要的非财务因素，同时也成为困扰中外企业管理者的疑难问题。由罗伯特?卡普兰教授和戴维?诺顿博士首创的平衡计分卡(简称BSC)正是一种帮助企业有效执行或校正战略的绩效管理工具。它从财务、顾客、内部流程和学习成长四个层面建立公司的战略目标，并将战略目标落实成考核指标和具体的行动计划，从而实现企业战略制定与战略执行的有效匹配。

HY公司推行平衡计分卡的背景

HY公司是一家由三家公司于2003年合并而成的国有企业，公司定位是集科、工、贸一体化的高科技公司，总部位于湖北襄樊，共有职工6000余名，旗下有10个分、子公司，营业收入为25亿元。该公司发展迅猛，其战略目标是到2017年营业收入达到100亿元。公司成立以来，遵循航空为本、多元发展的原则，在航空防护救生／空降空投／环控制冷领域取得了卓越的成绩，并拥有70多项专利和技术，最近还通过资本运作战略，涉足了矿业、原材料加工等行业。伴随公司的快速成长，管理滑坡的现象开始出现，并引起了高层的警觉。他们发现：第一，内部管理出现混乱，各种资源特别是人力资源及管理无法与外部扩张配套，导致工程项目的质量、进度控制难度加大，矛盾日益突出；第二，公司决策的意图和目标得不到有效执行。为了实现百亿目标，公司的高层领导团队时时绷紧神经，如履薄冰，而普通员工表现得比较散漫，缺乏责任心和危机意识，干劲不足。为此，经公司领导层慎重考虑，决定引入平衡计分卡。

HY公司导入BSC的步骤与要领

1、实施步骤

2007年9月，由14位副总和外部顾问团队组成BSC项目小组，着手开展BSC在HY公司的导人工作。项目小组结合公司管理现状与问题，结合长期咨询服务的经验制定了导人计划，并分三个阶段实施。

第一阶段：总部推进阶段(2007年9月至10月)

(1)公司战略明晰和公司级BSC的制定。首先，明确公司的使命、愿景和战略。项目组运用各种战略分析工具(包括SWOT分析法、波特的五力模型、价值链分析法等)对外部环境和内部资源进行了审视，梳理和制定公司的总体发展战略、业务经营战略和职能配套战略，并确定远期和近期的战略目标。该规划与公司的高层领导进行了反复沟通，达成一致意见后，在各职能部门和各分子公司层面进行了深入宣传贯彻。然后，按照战略规划，将各年度的战略重点和工作目标形成一系列的KPI指标，对应于平衡计分卡的四个维度，各项指标都有相应的责任部门和责任公司，这样就形成了公司级平衡计分卡。

(2)部门级平衡计分卡设计。由于将公司战略目标和计分卡分解到部门的目标和计分卡难度相当大，尤其是横行协同问题难以操作，在实际操作中分为五个环节：一是部门职能战略定位。操作方法是，在部门职能基础上，对准和承接公司战略和愿景，规划部门的发展，并确定远期(5年)和近期(年度)的工作任务与目标；同时要保证公司战略目标合理分解至各部门。二是战略示意图设计。操作方法是，组织各部门员工放飞思想，运用头脑风暴法和关键成功因素法进行部门职能贡献价值定位(显性与隐性)、客户定位、流程定位和学习与成长定位，确定平衡计分卡四个构面的工作目标。此步操作以客户分析为中心，确定各类客户的需求(客户构面)：如何满足客户的需求?(流程层面)需要哪些能力来执行、建立与优化流程?(学习成长层面)；同时要做到全员参与进行四个构面目标的充分讨论。三是战略地图设计。操作方法是，在战略示意图的基础上依据“20/80原则”进行行动聚焦，筛选掉非关键的、与目标实现关联度不强的部门。运用的方法是SWOT分析法和鱼骨头分析法。对于精选出的每个目标寻找前因和后果，将所有目标形成因果关系链条，并用箭头标识。不要忘记，战略地图是部门工作的备忘录，同时要与公司战略地图相对应。四是部门平衡计分卡设计。操作方法是，将战略地图四个层面中的指标作为KPI指标。再对每一项KPI指标进行考核定义确定考核的方式和维度，再确定四个构面间及各构面内部的权重，确定各指标的目标值和警戒值；同时要突出量化，特别是对公司KPI指标的承接。五是部门行动方案。操作方法是，针对每一项KPI指标的目标值都要指定责任人和行动方案，同时要做到责任到人。

第二阶段：分公司试点阶段(2007年11月至12月)

项目组和领导进行了深入沟通，确定汽车零部件分公司作为试点单位。该分公司是一个自主经营的利润中心，每年需要完成总部下达的经济指标，试点时期尚处于亏损状态，分公司领导也把改善经营的希望寄托于该项目上。项目组对试点作了周密的安排。借鉴总部的做法，先梳理和明确分公司的发展战略规划，然后依次设计分公司级、分公司部门级的平衡计分卡。在部门平衡计分卡的基础上，将部门的四个构面的KPI指标按照岗位职责分解到部门内的各个岗位，由岗位上的员工担任责任人。这样就形成了分公司的目标体系、KPI指标体系和责任体系，将分公司的战略落实到每个员工的工作行动中。其余的9个分子公司都按照汽车零部件公司的做法，设计好子公司内部的三个层级的平衡计分卡。

第三阶段：全公司推进阶段(2008年1月至2月)

为了防止公司战略与各分、子公司和各部门的链接出现纵向战略脱节，我们采取了以下措施。第一步，总公司高层领导和项目组把各分、子公司领导以及47个部门召集到一起，宣讲集团的发展战略重点和战略目标，并反复研讨。以此提高子公司对集团战略的理解、支持和承接。第二步，建立平衡计分卡战略实施管理架构，以达到公司战略横向和纵向的平衡与协同。第三步，每个子公司以总公司的平衡计分卡为指导方针，明确子公司的战略重点，在项目组的指导下修正各自的平衡计分卡。第四步，集团收到所有子公司提交的平衡计分卡后，再次完善集团层面的平衡计分卡，使集团战略和子公司战略真正达到协调统一。

第四阶段：跟踪辅导阶段(2008年3月至6月)

平衡计分卡需要在推行中不断改进，外部专家顾问团队对HY公司进行了跟踪辅导，对包括KPI指标及其目标值、警戒值的修订、员工的观念培训、BSC项目推行问题进行了有效解决。

2、实施要领

第一，成功实施BSC的最重要的一条是高层领导的决心、支持和推动。第二，培训与宣传贯彻。首先在项目伊始，要在全公司宣传改革的意图和平衡计分卡的相关知识，包括采用各种媒体、标语，宣传册方式营造BSC项目的氛围；其次，根据项目的推进阶段要对各个层次的员工进行沟通、演练和培训。第三，采取BSC项目考核制度。依据47个部门和9个分、子公司在BSC项目参与的积极性、责任心及成果对其进行奖惩。第四，二级部门要签署协议BSC项目协议，协议中包括目标和KPI指标的合理性和实行考核的意见等要项。第五，保证纵向的目标战略协同和横向的部门、个人协同。

HY导入BSC的配套措施

1、建立浮动薪酬的绩效激励系统

部门和个人形成的平衡计分卡指标体系，最终必须通过绩效考核体系加以实施落实，才能实现其蕴藏的价值。HY公司目前实行的是岗位薪酬，不利于激发员工积极性。而按照权责利一致的管理原则，在明确了职权和职责之后，还需要建立绩效薪酬制度，将工作绩效与员工的薪酬挂钩。经过公司内部员工调研和充分沟通，最终确定了员工的实得薪酬由岗位基本薪酬、岗位职级薪酬和绩效考核薪酬三部分构成，其中岗位基本薪酬，参照当地的基本生活标准，占比30％；岗位职级薪酬，依各年度考核调整，占比30％；绩效考核薪酬，实行月度持续考核，依据月度考核，占比40％。通过绩效激励系统的实施，有效调动员工的积极性。

2、在公司、部门和个人层面建立能力发展模型

依据公司战略目标制定各个层面的能力模型，为员工学习和成长计划提供依据，从而为财务、客户和流程层面的目标的实现提供强有力的保障。同时为公司后备人才培养和员工的招聘与引进提供依据。这是导入平衡计分卡之后需要做的重要工作。

3、建立绩效和薪酬管理的IT系统

BSC本质上是一种量化考核工具，其目标值和指标值的来源既可以是经验值也可以是行业标准，数据采集和处理比较繁琐，为了减少行政性事务和降低推行的难度，需要有效的IT系统来及时跟踪公司、部门和员工三个层面的绩效，让高层管理人员可以适时对平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。

借助平衡计分卡这一管理工具，企业不仅可以实现短期利益和长期可持续发展的平衡、内部和外部的平衡、有形资产和无形资产的平衡、结果与过程的平衡，而且可以提高战略意识和提升战略执行力，从而促进中国企业整体战略管理水平和意识的提高。

责任编辑 丛 容

第二篇：医院实施平衡计分卡案例（范文）

医院实施平衡计分卡案例

背景介绍：北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。同时拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业务总代表----创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。

实施过程：创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越。然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施：第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略。

在创越咨询顾问的引导下，与医院领导层共同讨论了医院的愿景与使命：上级、医院领导以及医院专家们到底希望10年以后变成什么样的医院？经过讨论大家一致同意医院的愿景为：成为本地区患者的首选医院与某类科中国乃至亚太区的领导医院；医院的使命：利用中西医学的最先进诊疗技术为患者提供优质的诊疗服务。为了实现愿景与使命，我们又多次讨论了必须通过什么途径才行？与其他医院相比，本医院各科的竞争能力如何？各科面对的地区患者状况如何？如何培养各科相对其他医院的竞争优势？那些科室的诊疗技术最有可能成为北方、中国乃至亚太区数一数二的科室，这些科室在本地区、全国乃至亚太区的患者数量如何？有些科室在诊疗技术上很难取得竞争优势时怎么办？能否通过为患者提供个性化的服务取胜？我们的原则是：医院必须采用差异化战略，即能以技术取胜的科室采用技术领先战略，无法以技术取胜的科室采用服务领先战略。通过收集资料分析讨论我们绘制了矩阵图，确定了从科研与技术上优先发展的重点科室：胆胰外科、胃肠外科、神经内科、心脏科具有一定的技术优势，而且市场需求量较大，应重点发展。战略采用：在服务保证的前提下，重点发展技术，走技术领先领先战略，争创全国数一的科室；

而消化内科与妇产科有一定的技术优势，应在努力提升服务的情况下，重点发展技术，走技术领先战略。

而重症科、肿瘤科、急救中心、呼吸内科、皮肤科、骨科、泌尿科、肛肠科均强化服务管理，采用服务领先战略。在确保服务领先的前提下，抓技术发展。

并且，优先发展各科室的顺序见图所示：优先发展象限①与②中的科室，其次发展象限③与④中的科室。整个医院的资源配置要按照图示的科室优先发展顺序进行，要大幅度地倾向重点科室，尽快地帮助重点科室发展成全国最优秀的科室。第二步：确定整个医院的战略主题与各科发展的战略主题。

从整个医院来看，四个层面的战略主题为：

客户层面的战略主题：

通过高水准诊疗技术与优质服务增加患者总量与重症患者比例；

为关键患者提供终生护理与诊疗服务；提升患者忠诚度（推荐其他患者）；完成政府指令计划，满足突发事件的社会需求；

与一/二级医院建立战略合作伙伴（双赢）；与企业医院建立合作伙伴（双赢）；与医保公司建立战略联盟；

财务层面的战略主题：

控制患者的医疗成本与医院的运营成本；

增加关键诊疗设备利用率、病床利用率与关键专家的效能；

增加医院总收入与诊疗收入占总收入比例；

流程层面的战略主题：

强化中西医结合的科研管理流程，创建特色科室，提升诊疗技术水平；

强化科研课题的多项目组合评估与管理流程，确保科研符合业务组合发展的战略重点；

使用循证医学方法，确保医疗安全；

优化以患者为中心的医疗服务流程，以优质服务提升患者满意度，减低患者医疗总成本；

为特殊患者提供个性化的优质服务，提升患者的忠诚度，增加推荐其他患者的比例；

强化以关键专家为核心的诊疗管理流程，提升诊疗水平，减低医疗事故与纠纷；优化药品/诊疗仪器的采购流程与药品库存管理，减低成本，满足医疗需求；学习与成长层面的战略主题：

建立培育、吸引、保留优秀人才的机制，培育、引进与保留各科学术带头人；强化战略性技能与职业化培训，提升医院的战略技能与医疗人员的职业素质；强化信息化建设，提升医院的诊疗核心竞争力；

提升医院各层次管理人员的领导力；

建立并强化跨学科的团队协作；

建立战略绩效导向的医院文化。

各科要根据自己的竞争战略制定如：采用服务领先战略的科室，如何设计、开发新服务，如何保证患者与医院接触点的每一个“真实时刻”都能让患者享受尊重与人性化的服务，让患者感到非常满意、愿意推荐别的患者来就诊是重中之重。各职能部门根据职能服务战略制定其四个层面的战略主题。职能科室的重点是如何转变职能，为业务科室提供有价值的服务，真正发挥其业务科室战略伙伴的角色是关键。

第三步：描绘战略地图。

找出四个层面的战略主题后，根据平衡计分卡四个层面之间的因果关系可以绘制医院战略地图与各科、各职能部门战略地图。对于医院来说属于非盈利组织，医院为实现愿景、使命与战略目标，首先要理清自己的客户是谁，他们有什么样的需求，如何满足他们的需求是关键，因此，客户应该放在上面；其次是财务，财务收益也是医院的目标之一；再次是内部流程：医院的各个系统到底应努力到什么程度，即业务流程必须达到什么专长才能满足客户需求与实现财务目标？最后为了实现流程的专长，如何建立吸引、培育、保留优秀人才的机制？如何进行医院信息化建设？如何培育绩效、能力导向的医院文化？如何强化医院的领导力与跨科室的团队协作？即学习成长层面要达成的目标。下图为整个医院的战略地图，由于篇幅所限，各科室与职能部门的战略地图未予提供。

第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析；

要对医院的各关键业务流程进行分析、优化，流程优化的原则：①以客户（患者）为中心，一切围绕客户（患者）需求来进行；②辨别流程上哪些环节创造价值，哪些环节不创造价值？取消不创造价值的流程环节；③服务客户的内容与管理内容在流程上不能有间断点、空白点。④流程优化要考虑科室之间的协作与配合；⑤流程优化的目的是提升服务质量、减低成本与缩短客户的诊疗与等待时间，最终提升客户的满意度与忠诚度，流程考核的指标无怪孚：时间、质量、成本与数量。由于篇幅所限，具体流程优化的内容从略。

在进行业务流程优化时，同时要进行作业成本分析，既要分析各科室的成本构成，寻求减低成本的思路；又要以患者为中心确定各科室不同患者在不同医疗阶段的医疗成本，分析患者在医疗过程中不同阶段的成本构成，确定既能帮助患者减低成本又提升诊疗费用比例、同时又提升病床周转次数的诊疗方案，达到既减低各科成本，提升各科诊疗收入比例，又减低患者医疗总成本的目的。

第五步：确定医院层、科室层与岗位层平衡计分卡的KPI；

第六步：结合医院预算确定各层级的KPI值。

第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案。

第八步：确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案；第九步：确定医院平衡计分卡导向的战略管理制度；

第十步：签定绩效合同书，院长领导战略变革。（如果需要，将平衡计分卡软件化）

后期效果：经过半年的实施，医院的精神面貌发生根本改变，大家都积极主动在做事、在学习、在提升自己。据医院提供的数据显示：与上年同期的数据相比，医院的总收入增加87%，成本减低45%，平均每位患者的医疗成本减低27%，平

均每位患者的住院时间减低32%，病床使用率接近100%，病床周转次提升约37%，诊断设备的使用率提升50%，诊疗收入占总收入的比例提升27%，患者的满意度得到大幅度提升。

第三篇：平衡计分卡学习心得

一、平衡计分卡基本理念

管理工具为了企业成功，企业成功在战略和执行两个方面，很多企业战略好执行不行。企业执行不好的障碍 历史和发展演变

平衡积分卡是一个框架，是一个系统的思维方法，把战略化为具体的目标。

详细介绍发展演变

不仅仅是绩效管理的工具，二是一套战略管理的体系，绩效是一个过程，使命

价值

愿景

战略

平衡计分卡帮我们把战略化为行动，把抽象的战略化为一些相对具体的目标，祈祷方向指引的作用，在量化指标和指标值，行动方案 还有失败的，是因为忽略了跟踪改进的系统。平衡计分卡把这些目标、指标、行动方案整合到了四个角度里: 四个角度 四个平衡

平衡积分卡很重要的一个逻辑：没有描述就没有衡量

没有衡量就没有管理 五个原则

平衡记分卡实际上是一个PDCA

二、战略图 用一张纸表示战略 战略有很多中表述方法

波特：在什么地方 给什么样的产品

提供什么样的服务 战略图：用来描述你的战略

1、用形象的方式把企业描述出来

2、不同的人的思维不一样，表述不一样，平衡积分卡用统一的语言描述战略

3、用一个框架把战略应该包含的部分给表现出来了，不会漏掉

4、把战略变成大家都能理解的东西

平衡积分卡描述企业是如何创造价值的，这也是战略的本质。财务：战略的有形成果

客户：客户目标体现企业的战略本质，战略的本质其实就是差异化 客户感觉到的差异化才是差异化 内部流程：如何去执行战略 学习成长：执行流程需要的 战略图模板解析

蓝海和和红海战略都是要形成差异化

战略图内部有很强的因果联系，是一个系统的思维，对创业期到转型的企业尤为重要

战略图让战略视觉化可行化：

1、能够让战略更加具体

2、讨论战略图的过程就是高层达成共识的过程，让战略消除模糊性

3、可以很方便的和员工沟通

4、在公司内部进行整合

5、战略不再是高层的专利，而是让大家都理解的东西

开发战略图：

1、尽量关注战略图的因果关系

2、不能所有的目标都关注短期

3、深入理解学习成长的意义和价值

如何开发记分卡: 如何把战略图化为具体的指标、目标值和行动方案 目标是战略目的和成功的关键因素 衡量指标看战略是否在向着期望的方向前进 目标值：我们期待的业绩水平或者说提高的幅度 积分卡最核心的要素是指标和行动方案 目标:衡量方向 衡量指标：跟进和评估目标的达成程度 目标值：阶段性的改进计划

行动方案：针对目标和指标的一些关键的战略措施

指标：过去的总结，告诉我们过去做的怎么样 行动方案：执行战略的过程，驱动未来的绩效

积分卡连接了长期的战略规划和短期的计划预算链接起来了：目标体现中长期规划，通过目标值按时间分解和行动计划

指标和行动方案体现短期计划

目标和目标值体现长期的战略规划

如何选择衡量指标：

1、战略的沟通性，能否体现战略目标意图

西北销售额和销售额增长率

2、可量化，有精度问题，本身有成本

3、可以阶段性更新的4、数据收集的难易程度

5、可分解的

6、和企业倡导的方向是吻合的 三个角度思考：

1、质量

效果是什么

2、成本

3、时间 如果目标要设置两个指标：既要有结果指标，也要有过程指标 SMART 指标的形式也是多样化的，指数 设置目标值的思路

每一个指标都有一个指标责任人，可以建议，下级提出，上级确定。建议有评估周期。开始前设定，一般是

参考预算、本身期望、历史数据、行业标杆 接下来用指标档案保持指标的一致性，给指标定义 指标数量：公司不要超过25个

部门在15个左右 项目组少于10个

过程指标主要内部和学习成长，结果指标主要前两个 选择最能传达战略目标内涵的一个指标 行动方案：

针对如何改进衡量指标的目标值、达成战略目标 行动方案可能直接支撑目标的

两种类型：职责来改进指标的，透过行动支撑战略目标的 三个形成了跟踪企业绩效的统一体

行动方案也有其实时间，要有预算，立于薄弱性和紧迫性 行动方案开发的过程： 看和战略图上目标的支持杜

开发行动方案后，要有一套跟踪的机制平衡计分卡是高度整合的： 纵向：四个流程

横向：目标、指标

目标值

行动方案

如何分解战略： 注意：

分解过程的纵向一致性： 横向协同性：

好的企业开发自己的计分卡，还开发客户 供应商的积分卡 四大类目标：

共享目标 ：公司有，部门负主责

纵向 贡献目标：公司有，部门都有

纵向

独有目标：公司没有，部门有

部门本身定位来看 跨部门协同目标：部门有，完成要看其他部门的脸色 要注意两点：从纵横两个方面来看

第二是公司的关键绩效指，是从公司平衡计分卡分流出来的部门的这个目标

分解过程中先分解外部，再分解内部

业务部门客户为度关注的是对外部客户我的作用是什么 职能部门先看自己的内部客户是谁

IBM人力资源：先把业务部门的战略重点识别出来，开发他们的一个计分卡 和业务部门探讨他们的指标和目标存在什么样的差距，利用什么样的一些课程来去帮助

利用矩阵来分解目标和指标，纵向是目标

横向是部门 共享目标直接拷贝 贡献目标提取自己的贡献点

员工记分卡:

1、上级 部门

积分卡目标和指标的分解

2、岗位职责里面看要对积分卡做怎样的补充 纵向：我对部门目标 指标的贡献

横向：一个大流程中，我要做什么，对上下游有什么影响 三个标准：

1、直观，个人指标必须支持部门的目标或指标

2、平衡，四个角度各有一到两个

3、聚焦，只需要7个左右

岗位积分卡不能作为员工绩效评估的全部，是由积分卡和个人能力发展计划两部分组成四大保障系统：

1、流程保障

组织

人员

系列制度（每月编制报告，回顾会议）

体系保障：

1、要有一套标准的报告系统，还要固化到会议系统里面 报告系统的形式：红绿灯

逐步落实分析 回顾会议:利用报告系统

开会找问题的目的是为了学习和改进,不是为了惩罚和指责 要注意不要为了好看故意绿灯 不要为了达标而降低标准

对回顾会议的决策要跟踪，在下一次回顾会议开始先看上一次的决策有没有得到落实和执行 积分卡回顾会议和运营分析会议

回顾会议讨论战略问题

运营会议讨论战术问题 季度

月度

利用因果关系对指标进行系统分析

对单个指标进行分析

组织保障：战略管理办公室

要有向总经理汇报的权利 核心职责：

1、对积分卡的管理，对战略图

积分卡

行动方案的开发和设计

2、协同，如何把目标和指标分解到业务部门和职能部门以及岗位

3、报告和回顾会议机制，就是战略管理的回顾和学习会议的安排组织

IT保障

第四篇：基于平衡计分卡的战略实施框架研究

基于平衡计分卡的战略实施框架研究

作者:张悦玫、栾庆伟 来源:《中国软科学》 日期:2003-03-20 点击:12

摘要：战略不能实现，并非都是战略本身的问题，多数情况下，是战略实施得不好。本文论述了现存战略实施的主要障碍，介绍了平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)的战略地图方法——将战略目标在BSC的四个方面展开，利用因果关系假设找出驱动因素。由此，BSC超越了企业评价体系的范畴，成为战略实施的一个系统框架。并且，在BSC与战略关系分析的基础上，对实施方法进行了客观的评价。

关键词：BSC，战略地图，战略实施

企业战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握。由于战略本身的长远性，组织中的员工对它的理解可能会有很大不同，在实施过程中产生与之不一致的行为，形成达到战略目标的障碍。1999年6月的财富杂志上一篇题为《Why CEOs Fail》的文章，说明了CEO失败的最重要的因素，作者概括道，“多数情况下，估计为 70％，问题并不在于战略本身不好，而是因为战略实施得不好”。但是，长期以来，学者们对如何制定战略论述较多，对战略实施的研究却相对欠缺。而且，关于战略实施的研究多集中在具体职能战略上，如，品牌战略、形象战略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施，则缺乏有效的系统分析方法。

1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)。它作为一种先进的绩效评价方法，通过四方面测评企业业绩，为四个基本问题提供了答案，即：从财务角度，怎样满足股东?从顾客角度，顾客如何看待企业?从内部过程角度，企业必须擅长什么?从学习和成长角度，企业能否继续创造价值?而且，若要获得组织最终目标——财务上的成功，必须使顾客满意，使顾客满意只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能通过学习和提高员工个人能力。BSC在跟踪财务成果的同时，能够监控未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。研究发现，BSC为战略的实施提供了合理的模式，有效地克服了战略实施的障碍，超越了最初的为“未来的组织”而设计的全方位的“平衡的”绩效评价体系，发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。

一、战略实施障碍分析

企业为完成使命制定了完美的战略。但在实践中，战略目标往往难以达成。财富杂志上一项对于管理顾问的调查显示，90％以上有效阐明的战略得不到成功实现。这一现象产生的原因就在于战略实施过程中存在着种种障碍。

(一)战略沟通不足，共识缺乏

第一个障碍是企业无法使员工都能理解并参照执行企业战略，难以使战略成为其工作的最高指导原则。在如何把高深的想法和计划转变为现实的问题上存在着分歧，结果可能使行动不统一，或各部门各行其是。不同的经营单位对战略的具体含义缺乏共识时，就会根据各自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作计划，这显得分散而形不成整体。而且，许多研究表明，随着组织层级的降低，企业目标被了解得更少，根据 Renaissance与CFO杂志的合作调查，不到10％的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策相关信息有较深入了解，但他们又很难与整个企业的盈利能力等财务目标联系在一起。企业战略本身的高度复杂性，使得管理者难以用过去日常管理活动语言，将战略分解成各部门以及单个员工相关的工作任务。将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，才能追踪战略是否被正确执行，而这只有在员工们对企业战略形成广泛共识的基础上才可能实现。

(二)部门及个人目标同战略联系少

组织由大量的组织单元和专业部门所组成，很多单位都有自己的经营范围，经常也有自己的战略。在传统财务指标驱使下，营销部门考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率，业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一性。部门工作局限在传统的管理控制体制下只满足财政预算的要求，个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。但是顾客从不会对企业各个部门和员工表现做出评价，而是把企业作为一个整体，看其能否更好地满足自己的需要。单个战略必须被联接和整合，组织的绩效才能大于各部分之和。企业的作用就是定义期望创造的整合和保证合作真实发生。实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧，这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。实际上，高级经理人员的工资补贴大多同企业财务目标联系在一起，只有很少一部分高级经理的补贴和奖金同长远的战略目标联系在一起。在基层，这种情况就更为明显，企业难以在组织内的每一位员工身上贯彻战略就不足为奇了。

(三)短期决策与战略相关性差

大多数企业短期预算的制定没有充分考虑是否符合长期战略，结果导致随机拨款和资本分配与战略要点脱节，造成企业预算及业务目标与战略相关性较差甚至无关。许多计划很少顾及到长期战略重点，各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源，进行“资源大战”，竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。而短期局部优化不一定就是全局长期优化，往往造成资源浪费，有碍于长期战略目标的实现。随着战略资源由狭窄到宽泛、有形到无形、物本向人本的转变，预算与衡量更加困难，结果是无形资产价值得不到充分的估计和认可。传统的战略评估和衡量系统是以财务指标为核心的，没有反映企业核心能力的提高，为持续发展和创新提供了误导信号，不能使短期决策适应当前战略要求，管理过程通常不能支持战略作业。如，大量削减研发预算可以增加短期利润和股东价值，这种做法却使企业在技术开发、核心能力上丧失优势，透支未来。

(四)反馈及学习和战略关联性弱

目前，大多数管理体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈，大部分反馈仅限于财务状况，只注重于经营状况和预算执行情况，如实际每月或每季度的开支同预算的比较等。企业很少花时间来研究战略执行情况，不能形成充分信息反馈，这增加了组织战略检验、调整和持续发展的难度。在战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中，许多能形成更好战略的想法不能被广泛有效地搜集和利用。倘若企业在战略实施过程中无法建立有效的监测及反馈学习循环，就如同船只按既定航线朝向目标行驶，却无法在遭遇暗礁或暴风雨前修正其航道。企业找到关键成功因素上的战略衡量，才能及时检验最初的战略假设和判断是否必须修正。在快速变动的竞争环境下，企业与环境互动的战略执行与反馈的学习能力，是奠定其竞争优势的重要基础。

二、BSC战略地图——战略实施的工具

(一)战略地图的作用

实施战略的关键，是让组织中的人了解它。在明确战略目标的情况下，制定出最直接相关于目标实现所需的具体行动方案，并依据该战略行动方案的优先顺序作为资源分配的基础，才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括组织如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出；让员工明了其工作和组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。

(二)内容和做法

战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的战略目标陈述和核心价值定位，即，为什么企业得以存在。在这些信息下发展战略远景，即，企业将变成怎样，以形成企业总体目标的清晰描述。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，也包括财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面。此模板就像财务报表提供了一个普遍接受的、描述财务状况的结构一样，它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言。四个不同方面的因果关系链，将预期产出和产生这些结果的驱动因素相联系，构成了战略地图的框架。典型的战略地图是从增长股东价值的财务目标出发。

1．企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高 前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包含两部分：通过减少直接或间接费用改善企业成本结构和通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产。两个战略的平衡保证了成本和资产减少不危及通过顾客给企业带来的成长机会。

2．顾客方面并不是像顾客满意那样泛泛的目标，而是集中在企业战略上更加具体的行为 任何商业战略的核心都是顾客价值计划。它定义了在吸引、保留和加深顾客关系上与竞争者的不同。顾客价值提高计划从三个典型的不同方面选择：经营优势、顾客亲密关系、产品领先。企业在保持其他两者基本优势的情况下，选择成为三个领域之一的优胜者。追求经营优势的企业需要在竞争性定价、产品质量和选择、完成定单速度、及时送货等方面取胜；对于顾客亲密关系，则必须加强和顾客关系的质量，如充分的和额外的服务；追求产品领先战略的企业必须集中精力于产品和服务的功能、特性等等。

3．企业有了顾客和财务方面的清晰定义，就可以确定为达到不同的顾客价值计划和达到财务目标的内部过程方面的具体办法 它有四个关键行为过程：第一，通过开发新产品和服务深入新的市场和顾客群；第二，通过加深现存顾客关系提高顾客价值；第三，通过提高成本、质量、周期时间、资产利用、能力管理等取得经营优势；第四，通过和外部利益相关群体建立有效联系树立良好公司形象。完整的内部过程战略应该包括全部四个过程的提高。

4．任何战略地图的基础都是学习和成长方面，它定义了员工核心竞争力、技术和支持战略的企业文化的目标 组织必须决定如何弥补现有人员、技术系统和文化的能力与实现突破性战略目标所要求能力间的差距，以满足关键内部过程和顾客价值计划的需要。

以上的论述可以简化为上图1。具体企业可以由此而选择相关项目建立整体战略地图，不同业务单位和部门也就能够发展自己的次级地图各自操作，实施战略。

三、基于BSC的战略实施框架评价

(一)BSC和战略的关系

实际上，我们研究发现，BSC和战略有着密切的关系，如图2所示。

1．BSC把战略置于中心地位 BSC将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价指标把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现该局部目标的必要行动方案，并与补偿系统相联系。员工对于能够影响其福利的事情最为关注，当员工确信结果系统代表其实际绩效，就会被激励而促进目标成功。战略就会成为使所有员工都为之努力的焦点。

2．BSC使战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的目标联系起来 BSC要求部门和个人制订自己的计分卡，在此过程中，必然要求组织更多的交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价标准，从而使部门及个人目标服从战略目标。

3．BSC使战略运作达成一致 人们即使已对战略达成共识，但如何使战略实际运作还有很多争论。多数情况下，组织成功的能力早已存在于组织之中，员工具备了执行战略需要的技术和知识，但是缺少对组织目标的理解和相应的集中、一致。成功运用BSC的组织往往使用相同的设备、相同的产品和服务、由相同的人员创造了突破性业绩。建立BSC的过程会使不一致的领域显现出来，澄清战略目标，确认重要的驱动因素，从而就如何成功达成一致。

4．BSC将组织力量集中在战略目标上 种种改革方案的出现，诱人的结果都在争取管理者的时间、精力和资源的支持。经理们发现，很难把这些不同的新举措组织在一起，实现战略目标。利用 BSC制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。

5．BSC成为短期成果和长远发展的桥梁 在过去，企业的发展部门负责制定战略，战略专家们制定出五年或十年计划，再由总会计师制定一年的经营预算方案来批准生产、销售、交付现存产品和服务的费用，并测评短期绩效。而现在，BSC组成的交叉功能团队在两者之间架起了一座桥梁，把财务预算和战略目标联系起来并行发展。BSC预算着重于开发新的能力、接近新的顾客和市场、对现存过程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力从短期次优化下保护长期目标不受短期财务绩效的压力，合理分配资源，从不断短期成果中促进长远成果的取得。

6．BSC使战略不断发展 BSC根据最近的业绩评价战略，通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励雇员就如何实施蓝图和战略提出建议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略，靠随时学习所得，用以修改和发展战略。

(二)评价

通过两者关系的分析可见，BSC对于战略的管理是个循环的过程，可以不断地用于实施战略的管理实践，用来检验战略的有效性和实施情况，形成经营管理运作的动态闭环，用其实施战略是可行而有效的。在实行计分卡的企业，经营战略已经存在，并且已经被接受。但在把战略变为具体行动时，需要对战略进行澄清和修改。BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行办法进行对话的机会，这种讨论通常可以把具体的管理程序上升为战略高度的具体行动。BSC的定义包含了企业战略实施的最重要的四方面内容，它将战略实施简化为一种选择性行为过程，使战略实施的操作性增强。BSC的战略地图结构将这些行为进行整合完善，成为企业战略完整连贯的具体实现方法，为战略实施提供了一个实用的操作框架，使克服战略实施障碍成为可能。

战略显示了从企业现在到其向往目标的运动，因为企业从来没有经历过将来的目标，这条路就充满了一系列相关假设。BSC的战略地图将这些因果关系分类，有条理地、整体地、系统地审视战略，促使组织中的每个成员能够交流并清楚理解这些假设，将战略转化成为具体部门和个人的可操作目标，并不断检验假设，提示差距，采取早期正确行动，按战略意图进行调整，形成真正的战略反馈，从而作为管理系统的基础帮助组织高效快速成长。

但是，如果这种因果关系虚弱或被错误定义，只能以失败告终。真正成功因素的复杂性，往往增加了因果关系确定的困难。由此，对于因果关系的必然性的检验，就显得尤为重要，需要在实践中不断完善。而且，四个方面的计分卡也过于刻板，不一定能代表企业实际经营活动中的所有方面，如企业社会效益方面的战略实施越来越重要，也应加入某些企业的战略实施分析中。

四、结论

e时代的来临，世界经济融为一体。企业在竞争环境中快速学习和将学习转化为行动成果的能力，已成为企业存亡成败的关键。因此，以战略为企业的核心，以战略的执行、学习、反馈为日常活动的新形态组织，将取代以延续成长为目标的传统企业。企业若没有适宜的战略或不能有效地实施战略，将在竞争中失去发展空间，难以维持生存。有着明确的战略目标并能加以有效实施的企业，才能适应迅速变化的环境，在关键时刻能抓住机会，保持企业长期的竞争优势，并能促使企业改进决策方法，优化组织结构，增强整个组织的凝聚力和向心力。

BSC提供了一种好的形式，将战略转化成简单易用的战略地图的逻辑结构，创造了战略实施的共同语言。从财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面将战略目标用战略地图展开，企业战略依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与绩效目标中，成为组织所有单元和员工的共同的、可以理解的参考点。辅以配套的激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，能够促进组织和战略对齐，整合局部战略，提高企业整体绩效水平。尽管BSC实施战略还存在一些缺陷，但是随着研究的深入将不断得到改善。BSC在我国企业实践中将会大有作为，必将使许多企业能够迅速转型为以战略为核心的高绩效组织。

作者：大连理工大学管理学院 张悦玫 栾庆伟 来源：《中国软科学》2003年第2期

第五篇：平衡计分卡的优缺点

平衡计分卡的优缺点

平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种评价系统。

【优点】

1.克服财务评估方法的短期行为。

2.使整个组织行动一致，服务于战略目标。

3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。

4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。

5.利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。

6.实现组织长远发展。

7.通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

【缺点】

1.不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。

2.并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。